Librarse del 'talento estrella' puede ser rentable
La compañía que despide a directivos o empleados valiosos que se han convertido en un motor creativo pero que generan escándalo o van contra sus principios y valores no sólo no se resiente ni pone en riesgo su marca. Casi siempre sale reforzada y gana credibilidad.
Poco después de que el diseñador John Galliano fuera despedido como director creativo de Christian Dior, tras unas desafortunadas (y muy difundidas) declaraciones antisemitas, el presidente de la cadena de grandes almacenes de lujo Saks Fifth Avenue, Ronald Frasch, aseguraba en The New York Times que la firma de moda había ganado credibilidad al resolver el asunto directamente. Frasch hacía referencia al dilema con el que se encuentran algunas organizaciones en las que el talento motor se convierte en un problema, al verse envuelto en un escándalo o por actuar contra los valores y principios de la empresa.
También Warner Bros. decidió despedir al actor Charlie Sheen, protagonista de una serie de éxito en la cadena CBS y que había obtenido más de dos millones de seguidores en la red social Twitter en sólo una semana. El motivo: ser un mal ejemplo en su vida privada.
No hay nada más peligroso para la empresa que un liderazgo carente de ética o valores, aunque ese profesional tenga grandes capacidades y motivos
Parece claro que hay profesionales que no tienen un perfil equilibrado y que pueden hacer daño a la organización y a la marca con determinados comportamientos. Por rutilantes que sean, los intereses compartidos han de estar por encima de la brillantez. Estas estrellas tienen mucha fuerza para cambiar la cultura de la organización, pero muchas se instalan en sus propios intereses, y la maquinaria corporativa chirría.
José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia, explica que "los casos de John Galliano o Charlie Sheen son un ejemplo de lo que llamaríamos inteligencia, liderazgo o talento fallido". Medina recuerda que el talento o liderazgo eficaz se basa en las capacidades y la experiencia; en los motivos e intereses; y en la ética y los valores. Añade que "no hay nada más peligroso para la empresa que un liderazgo carente de ética o valores (predador destructivo), aunque ese profesional tenga grandes capacidades y motivos. La organización tiene que expulsar a estos pseudolíderes, no sólo por cuestión de imagen sino por su propia supervivencia futura. Apartándolos dejará claro además el mensaje de que está haciendo lo correcto".
Andrés Pérez Ortega, consultor en posicionamiento personal, coincide en que "si la marca de la compañía está bien pensada y tiene unos valores claros, la desaparición del profesional estrella no tiene por qué ser perjudicial. Nos enganchamos a la marca de una compañía por sus valores y lo que esta representa. Si una persona traiciona los valores que encarna esa marca, nos provoca rechazo. Por muy bueno que sea John Galliano, hay más diseñadores. Un profesional puede ser sustituido, pero no la imagen que está representando". Medina asegura que "el perfil del predador destructivo es el de un individuo para el que sus fines justifican cualquier medio. No sirven al puesto, sino que se sirven del puesto para sus propios fines y valores personales, suponiendo que los tengan. Si la empresa tarda en despedirlos, termina siendo un rehén de estos profesionales, y en ocasiones se les echa demasiado tarde, cuando su liderazgo predador destructivo o unidimensional se ha extendido como un cáncer con metástasis por la organización".
Si la empresa tarda en despedir a los 'predadores destructivos', termina siendo un rehén de estos profesionales, y en ocasiones se les echa demasiado tarde, cuando su liderazgo unidimensional se ha extendido como un cáncer con metástasis por la organización
Líder abrasivoUna variante de este liderazgo sin valores puede ser también el abrasivo, que consiste en lograr resultados –sobre todo a corto plazo, y también a medio y largo plazo–, a costa de esquilmar recursos técnicos, económicos y humanos, obsesionado con el cortoplacismo. No es infrecuente ver que grandes capacidades de liderazgo y talento se utilizan con fines malvados.
Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, piensa sin embargo que en este tipo de movimientos contra los profesionales estrella "hay muy poco de acción sincera". McEncroe aclara que en estos casos la empresa está siendo criticada por unos comportamientos determinados, busca a la persona más visible, la echa y con esto sale del crisis... "Se trata de una crisis de management basada en una acción muy visible que hace ver que la empresa hace algo, cuando en realidad no toma ninguna acción para atacar las causas del problema. Quizá sea una acción inteligente hasta cierto punto, ya que consigue desviar las críticas para que caigan sobre una persona en vez de la empresa, y esto funciona porque está en línea con nuestra naturaleza humana de buscar al culpable y de simplificar la realidad. Esto es más fácil que realizar el trabajo duro de pensar hasta encontrar la verdad, las causas profundas del problema y embarcarse en los cambios que llevarían a que el conflicto o el escándalo no suceda otra vez".
McEncroe concluye que "la pregunta que se debe plantear es si el mal viene de una persona o si se trata de algo sistémico y, por tanto, ese comportamiento tenía lugar porque la cultura organizacional de la empresa transmitía que esta era la manera de comportarse si se quiere prosperar en la compañía".
La compañía que despide a directivos o empleados valiosos que se han convertido en un motor creativo pero que generan escándalo o van contra sus principios y valores no sólo no se resiente ni pone en riesgo su marca. Casi siempre sale reforzada y gana credibilidad.
Poco después de que el diseñador John Galliano fuera despedido como director creativo de Christian Dior, tras unas desafortunadas (y muy difundidas) declaraciones antisemitas, el presidente de la cadena de grandes almacenes de lujo Saks Fifth Avenue, Ronald Frasch, aseguraba en The New York Times que la firma de moda había ganado credibilidad al resolver el asunto directamente. Frasch hacía referencia al dilema con el que se encuentran algunas organizaciones en las que el talento motor se convierte en un problema, al verse envuelto en un escándalo o por actuar contra los valores y principios de la empresa.
También Warner Bros. decidió despedir al actor Charlie Sheen, protagonista de una serie de éxito en la cadena CBS y que había obtenido más de dos millones de seguidores en la red social Twitter en sólo una semana. El motivo: ser un mal ejemplo en su vida privada.
No hay nada más peligroso para la empresa que un liderazgo carente de ética o valores, aunque ese profesional tenga grandes capacidades y motivos
Parece claro que hay profesionales que no tienen un perfil equilibrado y que pueden hacer daño a la organización y a la marca con determinados comportamientos. Por rutilantes que sean, los intereses compartidos han de estar por encima de la brillantez. Estas estrellas tienen mucha fuerza para cambiar la cultura de la organización, pero muchas se instalan en sus propios intereses, y la maquinaria corporativa chirría.
José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia, explica que "los casos de John Galliano o Charlie Sheen son un ejemplo de lo que llamaríamos inteligencia, liderazgo o talento fallido". Medina recuerda que el talento o liderazgo eficaz se basa en las capacidades y la experiencia; en los motivos e intereses; y en la ética y los valores. Añade que "no hay nada más peligroso para la empresa que un liderazgo carente de ética o valores (predador destructivo), aunque ese profesional tenga grandes capacidades y motivos. La organización tiene que expulsar a estos pseudolíderes, no sólo por cuestión de imagen sino por su propia supervivencia futura. Apartándolos dejará claro además el mensaje de que está haciendo lo correcto".
Andrés Pérez Ortega, consultor en posicionamiento personal, coincide en que "si la marca de la compañía está bien pensada y tiene unos valores claros, la desaparición del profesional estrella no tiene por qué ser perjudicial. Nos enganchamos a la marca de una compañía por sus valores y lo que esta representa. Si una persona traiciona los valores que encarna esa marca, nos provoca rechazo. Por muy bueno que sea John Galliano, hay más diseñadores. Un profesional puede ser sustituido, pero no la imagen que está representando". Medina asegura que "el perfil del predador destructivo es el de un individuo para el que sus fines justifican cualquier medio. No sirven al puesto, sino que se sirven del puesto para sus propios fines y valores personales, suponiendo que los tengan. Si la empresa tarda en despedirlos, termina siendo un rehén de estos profesionales, y en ocasiones se les echa demasiado tarde, cuando su liderazgo predador destructivo o unidimensional se ha extendido como un cáncer con metástasis por la organización".
Si la empresa tarda en despedir a los 'predadores destructivos', termina siendo un rehén de estos profesionales, y en ocasiones se les echa demasiado tarde, cuando su liderazgo unidimensional se ha extendido como un cáncer con metástasis por la organización
Líder abrasivoUna variante de este liderazgo sin valores puede ser también el abrasivo, que consiste en lograr resultados –sobre todo a corto plazo, y también a medio y largo plazo–, a costa de esquilmar recursos técnicos, económicos y humanos, obsesionado con el cortoplacismo. No es infrecuente ver que grandes capacidades de liderazgo y talento se utilizan con fines malvados.
Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, piensa sin embargo que en este tipo de movimientos contra los profesionales estrella "hay muy poco de acción sincera". McEncroe aclara que en estos casos la empresa está siendo criticada por unos comportamientos determinados, busca a la persona más visible, la echa y con esto sale del crisis... "Se trata de una crisis de management basada en una acción muy visible que hace ver que la empresa hace algo, cuando en realidad no toma ninguna acción para atacar las causas del problema. Quizá sea una acción inteligente hasta cierto punto, ya que consigue desviar las críticas para que caigan sobre una persona en vez de la empresa, y esto funciona porque está en línea con nuestra naturaleza humana de buscar al culpable y de simplificar la realidad. Esto es más fácil que realizar el trabajo duro de pensar hasta encontrar la verdad, las causas profundas del problema y embarcarse en los cambios que llevarían a que el conflicto o el escándalo no suceda otra vez".
McEncroe concluye que "la pregunta que se debe plantear es si el mal viene de una persona o si se trata de algo sistémico y, por tanto, ese comportamiento tenía lugar porque la cultura organizacional de la empresa transmitía que esta era la manera de comportarse si se quiere prosperar en la compañía".
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