sábado, 30 de junio de 2012

¿EMPLEO?


Aquí están las empresas que ofrecen empleo

Comerciales, ingenieros, informáticos, arquitectos, abogados, trabajadores sociales, psicólogos, traductores e intérpretes son algunos de los profesionales que demandan más de diez empresas que buscan personas con iniciativa y dispuestas a trabajar por su futuro.

Confianza en uno mismo y tolerancia al fracaso. Estos son los requisitos para ser comercial independiente con el apoyo de One&Only, una compañía creada a iniciativa de Guillermo Moreno. Este emprendedor tiene una experiencia de 18 años en el ámbito de los consumibles de oficina. Un día pensó que dar soporte a los profesionales que contaban con una cartera de clientes y que de manera autónoma se dedicaban a la venta de estos artículos y tecnología podría contribuir a la creación de empleo. “Los comerciales sólo tienen que preocuparse por vender, nosotros les ofrecemos el soporte”, explica Moreno. Los partners crean sus propias empresas auspiciados por One&Only que se ocupa de proveerles de todos los servicios de gestión de clientes, márketing, proveedores, logística, administración de finanzas, recobro, etcétera. La compañía tiene un objetivo global de 65 partners que obtendrían una facturación media de 370.000 euros cada uno.
Esta es una de las oportunidades de empleo que ofrece el mercado, uno de los paraísos laborales que, poco a poco, comienzan a despuntar. Otras empresas también están buscando profesionales:
SARquavitae. Especialista en la atención a personas dependientes. Ofrece centros asistenciales de día, viviendas con servicios, teleasistencia, etcétera. SARquavitae tiene prevista la incorporación de 400 personas hasta final de año. Demanda diplomados o universitarios en enfermería (DUE), auxiliares de geriatría, médicos para centros asistenciales y de urgencias domiciliarias, terapeutas ocupacionales y cocineros. Explican que encontrar candidatos cualificados en determinadas zonas como Galicia, Baleares, Cádiz y Badajoz es complicado.
Seprotec. La empresa de traducción e interpretación tiene una facturación de 16 millones de euros y una plantilla que supera los 250 empleados. Sepotrec demanda sobre todo traductores e intérpretes titulados y, para algunas posiciones, requiere experiencia específica, por ejemplo en traducción de textos de márketing o automoción y jurídicos en diferentes lenguas de partida. También necesita profesionales para el puesto de coordinador de proyectos de traducción. Además de la licenciatura en traducción e interpretación, uno de los requisitos para optar a este puesto es el dominio del paquete Office y que sea un persona organizada.
Altran. Experta en ingeniería y consultoría tecnológica, Altran busca ingenieros en distintas especialidades, experiencia y sector. Recién titulados, profesionales senior y expertos en tecnologías son los principales perfiles que demanda para trabajar en España y en otros países en los que opera la firma como Brasil, China, Alemania, Reino Unido, Portugal o Francia.
SAP. La multinacional de software abre un centro de servicios en Portugal, en el que invertirá 17 millones de euros y creará este año 100 puestos de trabajo cualificados. SAP busca licenciados en ingeniería de sistemas informáticos, informática de gestión, economía y gestión con nivel alto de inglés. En la selección se valora la experiencia y las prácticas internacionales. Los puestos son: associate consultant, consultant y senior consultant. Ofrecen contrato, salario anual y beneficios sociales.
Entelgy. Expertos en consultoría, tecnología y outsourcing. Entelgy, firma 100% española, prevé la creación de hasta 80 nuevos empleos este año. Demanda técnicos, ingenieros y project managers en tecnología, consultoría y servicios IT para trabajar en España, Brasil, Chile y Colombia y, en función del puesto y condiciones del proyecto y servicio, ofrece contrato indefinido o por obra y servicios.
Transcom. Transcom es el proveedor global de servicios externalizados contratará 250 empleados para su centro de San Fernando de Henares (Madrid). Estas incorporaciones forman parte de la estrategia de incremento de la plantilla en España en 4.000 personas.
Caralingroup. Caralingroup es una plataforma multiservicio para empresas –suminitra desde azafatas a técnicos informáticos y de telecomunicaciones– busca comerciales para Madrid y Burgos.
Liferay. Liferay es un suministrador mundial de plataformas web corporativas de código abierto. Ofrece contrato de trabajo a desarrolladores informáticos de alta cualificación técnica (ingenieros informáticos, de telecomunicaciones o equivalente), imprescindible inglés. Prevé la incorporación de hasta 15 personas para el centro de I+D que la multinacional tiene en Madrid. Sin embargo, apuntan que no se trata de un número cerrado.
ONG. El programa Talento Solidario de la Fundación Botín ha seleccionado 13 proyectos de los 523 que se han presentado en España. Los profesionales interesados en trabajar en el Tercer Sector pueden enviar sus solicitudes hasta el 9 de julio. Entre los perfiles demandados se encuentran directores de proyectos, gerentes, directores comerciales, arquitectos, ingenieros informáticos, responsables de márketing, consultores, abogados, psicólogos y trabajadores sociales.
Trabajo temporal. Adecco tiene abiertas dos convocatorias de empleo cualificado:
* 50 auxiliares de vuelo para trabajar en Las Palmas de Gran Canaria. Imprescindible título de tripulante de cabina y un año de experiencia en líneas aéreas y nivel alto de inglés.
* 20 fisioterapeutas y 30 enfermeras para cubrir puestos vacantes en residencias y hospitales públicos y privados en Francia. Se requiere formación universitaria en Fisioterapia o Enfermería y alto nivel de francés.

Yo trabajo en una ‘start up’
Ticketbis y Adtriboo son dos ‘start up’ que en muy poco tiempo han logrado posicionarse en el mercado y, tras sucesivas ampliaciones de capital, están incrementando su plantilla. Éstos son los perfiles que demandan:

Ticketbis. La plataforma intermediaria de compra y venta de entradas entre particulares tiene abierto el proceso de selección para la oficina de Madrid de un licenciado en Ciencias Económicas con estudios comerciales y ADE, bilingüe en inglés para ventas a empresas en Reino Unido. También ofrece un par de becas remuneradas para economistas y personas bilingües alemán inglés español. Próximamente prevé la incorporación de profesionales para atender a sus clientes en Polonia, Rusia, Japón y China. En lo que va de año Ticketbis ha facturado 2 millones de euros, un 275% más que el mismo periodo en 2011.
Adtriboo. La firma de ‘crowdsourcing’ creativo de habla hispana acaba de ampliar su capital en 1 millón de euros. Busca un programador senior ‘Ruby on rails’, para el que requiere 4 años de experiencia; y un director de desarrollo internacional. Inglés nativo y buen manejo del lenguaje comercial. Para ambos ofrece contrato indefinido.

viernes, 29 de junio de 2012

SI TUS EMPLEADOS PUDIERAN ESCOGER, ¿TE ELIGIRÍAN COMO JEFA?




Conviértete en el mejor jefe

Si tus empleados pudieran escoger, ¿te eligirían como su jefe? Esta es una pregunta que muchos líderes deberían hacerse, al menos una vez durante su vida laboral. A muchos de ellos, sin embargo, ni siquiera se les pasará por la cabeza esta cuestión. Y es que hay jefes y jefes.

Los mejores líderes son aquellos que consiguen mantener en equilibrio la seguridad en si mismos y la humildad. Robert I. Sutton en su libro Buen jefe, mal jefe (Editorial Conecta), considera que “los jefes que no logran ese punto intermedio son incompetentes, peligrosos de seguir y resultan absolutamente desagradables”.
Para responsabilizarse de un equipo es imprescindible tener capacidad de decisión y confiar en las determinaciones que se toman. Pero también es necesario que exista la duda, que se permita cuestionar sus acciones. Decía John Wooden, considerado uno de los mejores entrenadores de baloncesto de la historia, que “un buen jefe tiene que escuchar a quiénes están bajo su supervisión. Escúchelos de verdad. No actúe como si estuviera escuchando mientras le entra por un oído y le sale por el otro. Fingir que se escucha es peor que no hacerlo”.
Cuando un líder no atiende a su equipo se convierte en un jefe narcisista, alguien que “convierte sus roles laborales y, muy especialmente, sus roles directivos, en una supuesta forma de ser algo o alguien”, define Iñaki Piñuel, autor del libro Liderazgo Zero (editorial Lid). Este tipo de líder es incapaz de lograr el ambiente de trabajo necesario para que sus colaboradores puedan expresar sus opiniones sin miedo a represalias. Este clima que se crea alrededor de un mal responsable puede dar lugar a que sus empleados eviten admitir sus fallos y se repitan errores.
Cualidades del buen jefe
En cambio, fomentar un entorno de trabajo distendido también significa que el jefe debe admitir sus flaquezas ante sí mismo y ante los demás. Éste también es un síntoma de seguridad en uno mismo. Esa misma seguridad puede acabar animando a los demás a hacer cosas que le molestan, convirtiéndose en una buena manera de aprendizaje. Por tanto, una de las primeras habilidades que debe tener un jefe es la de crear un buen ambiente para que sus empleados se sientan seguros para decir lo que piensan, sin miedo a cometer errores, y aprender de las situaciones más difíciles.
Otra de las cualidades de un buen líder es la capacidad para perdonar y recordar. Cuando un empleado comete un fallo o naufraga en una tarea, su responsable puede actuar de tres maneras distintas: puede culpar, humillar y quizá expulsar a ese empleado; puede perdonar y olvidar, que sería una actitud paternalista que no produce beneficios; o puede perdonar y recordar, es decir, utilizar los reveses como una oportunidad para aprender sin llegar a señalar con el dedo al responsable del error.
Los buenos jefes despiertan la creatividad colectiva. Animan a sus colaboradores a comentar las ideas más disparatadas, ponerlas a prueba, fracasar sin exponerlos al ridículo, a un castigo o al ostracismo y equivocarse sin consecuencias. Sólo de esta manera es posible la innovación.
Todas estas acciones se resumen, según el libro de Sutton en diez mandamientos que todo jefe que quiera convertirse en un buen líder debería seguir:
1) Mantén opiniones firmes y convicciones volubles.
2) No trates a los demás como idiotas.
3) Escucha con atención a tus subordinados; no te limites a fingir que escuchas lo que están diciendo.
4) Haz muchas preguntas interesantes.
5) Pide ayuda a los demás y acepta agradecido su apoyo.
6) No dudes en decir: “No lo sé”.
7) Perdona a tus empleados cuando fracasen, recuerda las lecciones y enséñalas a todo el mundo.
8) Discute como si tuvieras razón y escucha como si estuvieras equivocado.
9) No guardes rencor después de perder una discusión.
10) Reconoce tus flaquezas y expresa gratitud a tu equipo.


jueves, 28 de junio de 2012

¿VIVIR ES TRABAJAR?


Sólo 1,7 horas de jornada laboral

Quienes tienen un trabajo dedican a él unos 224 días al año y unas 1760 horas. Naturalmente vivimos y consumimos 365 días y 8760 horas cada año. Es decir que, de las horas del año, trabajamos 1760 y no lo hacemos 7000. Cada hora trabajada dota de recursos, mayores o menores, para vivir esa hora y otras 4 más. En promedio trabajamos 4,8 horas cada día del año (1760/365) . ¿Es mucho o poco? Depende. A nivel individual parece aceptable, incluso cómodo. En cualquier caso es lo que permitía nuestra situación económica hasta hace no mucho.
La reducción de horas de trabajo ha sido desde hace unos 150 años un objetivo de negociación permanente de los sindicatos. Al principio, en la explosión de la revolución industrial, con una lógica humanizadora. Eran los tiempos en que se trabajaban 60 horas semanales (10 horas diarias , 6 días por semana), más recientemente con una lógica de repartir el trabajo y facilitar la conciliación del trabajo con la vida familiar ( la famosa Ley Aubry , en Francia, implantó la semana de 35 horas sobre estas bases ). Sobre 1920 se trabajaban 48 horas en los paises occidentales. Sólo sería en 1936, en Francia, y en 1938, en USA (cuando se implantó la Fair Labor Standards Act) , cuando la semana de 40 horas se afianzó.
Pero ¿dónde estamos hoy en España? ¿Podríamos seguir, de una manera realista, pensando disminuir las horas de trabajo? Hace sólo un par de semanas los sindicatos convocaron una manifestación porque a cierto colectivo se les pedía trabajar 37,5 horas. ¿Qué lógica puede sostener este tipo de protestas? Necesitamos ampliar nuestros puntos de vista para poder plantearnos soluciones realistas. Quizás un análisis “inusual” de las cifras pueda ayudar.
Es inexorable elevar esas 1,7 horas de promedio nacional. La manera obvia de hacerlo es creando nuevos empleos, no haciendo que la gente que tiene trabajo haya de trabajar muchas más horas semanales –como ocurre en algunos colectivos-
La media que hallamos antes de las 4,8 corresponde lógicamente a las 17.433.200 personas empleadas (según la EPA de marzo de este año). Al tomar en cuenta a toda la población activa – es decir 23.072.800 personas- , esa media baja a 3,6 horas por persona (los 5.639.500 desempleados reducen claramente la media).
Pero lo sorprendente es en cuanto se queda la media diaria de tiempo de trabajo cuando incluimos en el cálculo a la totalidad de la población española, los 47 millones de habitantes: 1,78 horas, tiempo que, para ser precisos, hemos de disminuir en un 4,6 % (nuestro absentismo que, incluso medido con indulgencia, dobla el de U.S.A y es récord del mundo occidental). Lo que nos queda es 1,7 horas por día y persona. Tan magra media podría alcanzar la inanición absoluta si descontásemos los empleos públicos más o menos ficticios (...y sé muy bien que muchos no lo son), pero fijar un criterio para ello no está a mi alcance.
Con esas 1,7 horas vivimos, como colectivo, bastante bien (aunque soy consciente de las mentiras que todo promedio entraña): tenemos (en Madrid) uno de los mejores metros del mundo, una sanidad de película, pensiones, becas, etc. etc. Aunque todo esto esté en fase menguante seguimos teniendo innumerables facilidades y ventajas. ¿Durante cuanto tiempo más creemos que podremos disfrutar de todo esto, pagar nuestras gigantescas deudas y trabajar de promedio menos de 2 horas por día y persona?
Nuestra productividad es también muy escuálida, como nuestra competitividad, que bajó en 2011 del puesto 35 al 39 según el informe del IMD de Ginebra
Si esas 1,7 horas, sólo 1,7 horas, fuesen de una altísima productividad, quizás podríamos ignorar la imperiosa necesidad de vivir, como país, de una manera más humilde. Pero no es así. Nuestra productividad es también muy escuálida, como nuestra competitividad, que bajó en 2011 del puesto 35 al 39 según el informe del IMD de Ginebra.
Es inexorable elevar esas 1,7 horas de promedio nacional. La manera obvia de hacerlo es creando nuevos empleos, no haciendo que la gente que tiene trabajo haya de trabajar muchas más horas semanales –como ocurre en algunos colectivos-.Complementariamente hemos de reinventarnos como país para que cada hora trabajada aporte mucho más valor (la productividad); sólo lo conseguiremos con más I+D, mejor educación y mejores directivos

martes, 26 de junio de 2012

¿CÓMO DECIR ADIOS?


Cómo debería despedir un jefe


Decirle a alguien que está despedido no es tarea fácil y, sin embargo, es una fase por la que cualquier jefe va a pasar a lo largo de su vida laboral. Expresiones como ‘estás despedido’; ‘recoge tus cosas’ o ‘mañana no vuelvas’ no son las más adecuadas para comunicarle a un empleado su cese profesional en la empresa. Aunque no hay fórmulas mágicas para llevar a cabo esta labor, sí existen recetas que ayudan a humanizar el despido y salvaguardar la marca de la organización.

Existen muchos casos en los que un líder se ve obligado a prescindir de un colaborador: cuando la compañía no requiere de tantos empleados, cuando esa persona no ha alcanzado el nivel que exige la empresa, porque ha cometido un error, etcétera. Pero también existen ocasiones en las que el despido no es responsabilidad del empleado, sino una consecuencia de una mala situación que empuja a la organización a llevar a cabo una restructuración de plantilla. En cualquier caso, el jefe debería tener en cuenta una serie de pasos a la hora de anunciar un despido.
José Ramón Jiménez de Garnica y Blanca Jiménez Anabitarte explican en su libro El factor humano (Editorial Almuzara) la hoja de ruta que todo responsable debe respetar cuando tiene que enfrentarse con el despido de un empleado. “La misión de un buen jefe cuando se ve obligado a cesar a alguien debe ser, en primer lugar, decirle con sinceridad los motivos que han llevado a su despido”. Sin embargo, en muchas ocasiones éstos se escudan en que la decisión ha venido de arriba o prefieren llevar a cabo este proceso tan deprisa que provoca situaciones esperpénticas que pasan por anunciar el cese a través del correo electrónico, por teléfono o simplemente cancelando las claves de acceso a la Intranet.
Pilar Jericó, socia directora de Be Up, considera que la forma de acabar la relación laboral marca la calidad de liderazgo “no sólo por la persona que se despide, sino por el resto del equipo que se queda”. Manejar de la mejor manera esta situación para que no afecte al clima laboral es también responsabilidad del jefe. Por eso mismo, Jiménez de Garnica y Jiménez Anabitarte aconsejan que sea el que ha tomado la decisión del despido quien se lo comunique al empleado, y lo haga de la manera más respetuosa posible y con cierto afecto. Además, “el jefe y la organización deben ayudar a la persona a encontrar un nuevo trabajo y a orientar su vida profesional correctamente”. Es por eso que cada vez son más las empresas que cuentan con un área de outplacement, cuya misión es ayudar a quienes dejan la compañía a encontrar otro trabajo. De la misma manera muchas organizaciones cuentan ya con un área de antiguos empleados o alumni que gestiona las relaciones de la empresa con todos aquellos que un día trabajaron allí”.

El anuncio
En el momento del anuncio del cese, el responsable debe mostrarse firme pero no duro y llevar la conversación a su terreno. El jefe tiene que aportar datos, no opiniones, ser cercano pero no de forma exagerada, y no disculparse por la decisión que ha tomado. Este comunicado debe hacerse en una reunión privada entre el jefe directo y el empleado y, en ocasiones, puede encontrarse también algún representante del departamento de recursos humanos. Los expertos coinciden en que sólo en determinadas circunstancias se debe contar con un agente externo para anunciar la noticia.

El jefe debe empatizar con el empleado y no regirse por el calendario a la hora de comunicar el despido. Sin embargo, no son pocos los que aconsejan evitar los viernes por la tarde para abordar esta situación: el trabajador no tendrá tiempo para discutir la decisión y sí dos días para rumiar el anuncio y sus consecuencias.
Una vez pasado el trámite, el responsable debería hacer análisis y reflexionar sobre los hechos que le han llevado a tomar esta decisión para evitar que se repita en un futuro.

lunes, 25 de junio de 2012

DECIR LA VERDAD NO EQUIVALE A DECIRLO TODO


¿Tengo que ser sincero en mi currículo?

Antes se pilla a un mentiroso que a un cojo. Si se atiende a la sabiduría popular, es conveniente no mentir en la vida laboral porque las opciones a un puesto de trabajo se pueden esfumar. Pero decir la verdad no equivale a contarlo todo, si se cree que no se es lo suficientemente bueno para el empleo que se está buscando.

Todo lo que pongas en tu currículo debe ser verdad. Ahora bien, en ningún sitio está escrito que tengas que ponerlo absolutamente todo. Julie Gray, autora del libro Conseguir trabajo con el currículum adecuado (Ediciones Pirámide), explica que “hay cosas que si prefieres no incluir en tu vida laboral estás en tu derecho a no hacerlo. Esto no es mentir: es ser selectivo con la información para presentarte a ti mismo de la mejor manera posible”. No hay que confesar por qué dejaste tu trabajo o por qué has estado dos años sin empleo, tampoco se trata de inventar aficiones acordes con el empleo al que se opta. Mentir en el currículo puede implicar más problemas que oportunidades, pero existen distintos trucos para explicar esos aspectos que no gustan tanto.
“Mentir en tu currículo para conseguir un trabajo se considera una falta grave en la mayoría de las empresas, y puede conducir al despido inmediato, salga a la luz el primer día o cuando lleves años en tu nuevo puesto”, dice Gray. Y a la vista están las frecuentes mentiras de ciertos cargos sobre su formación: el director general de Yahoo! dimitió por falsificar su historial académico o Karl-Theodor zu Guttenberg presentó su renuncia como ministro de Defensa alemán por el escándalo de plagio de su tesis doctoral hace unos años.
A pequeña escala, relata la autora, contar que tu nivel de inglés es alto, que has pasado seis meses de mochilero en Vietnam o inflar una experiencia internacional puede tener el efecto contrario al que buscas. El director de recursos humanos habla inglés perfectamente, conoce el sudeste asiático o se pone en contacto con la empresa en la que trabajaste en el extranjero.
La clave se encuentra, entonces, en la omisión. No hay que ponerlo todo, algunos aspectos se pueden camuflar. Éstos son los diez consejos de Gray:
1.Pule las partes difíciles, no mientas sobre ellas.
2.Todo problema tiene una historia, escríbela de forma positiva.
3.Perfecciona tu trayectoria con la versión sincera.
4.Lo único que necesita un currículo ajustado a la realidad.
5.Céntrate en lo positivo.
6.Habla de las cosas para ser entendido, pero mantén la discreción.
7.Tus explicaciones tienen que ser naturales para que el currículo resulte sincero.
8.La versión sincera se puede adoptar en cualquier sección de la trayectoria profesional.
9.Aun cuando omitas algo, escribe la historia y arguméntala.
10.La preparación del currículo te servirá para preparar las entrevistas.

Cuidado con los desfases laborales
En el currículo pueden aparecer periodos de inactividad. Es algo normal. La autora ofrece dos consejos para desviar la atención. Por un lado, se puede mencionar sólo los años de trabajo, es decir, no se incluyen los meses; y por otro, se puede cambiar el formato del currículo: los conocimientos antecedan a la historia laboral y las fechas.

Otra recomendación para explicar esos desfases es centrarse en su aspecto positivo, como es explicar lo que hiciste durante ese periodo y cómo puede resultar beneficioso. No sólo estuviste en el paro, sino formándote para ampliar tu bagaje, por ejemplo.
El currículo tampoco es el lugar idóneo para tratar el motivo por el que dejaste anteriores trabajos. Eso es una cuestión que se habla, en todo caso, en la entrevista. Así que obvia este asunto en el relato de tu experiencia laboral. Tampoco es un documento para criticar a tus anteriores jefes, compañeros o lugares de trabajo. Sobre esta cuestión, la diplomacia es la clave.

domingo, 24 de junio de 2012

¿EL TRABAJO JUNTO A TU CASA?


20 destinos para emprender

El coste de la puesta en marcha de una empresa en el Viejo Continente oscila entre los cero euros de Reino Unido, Francia e Irlanda y los 25.000 y los 35.000 euros que supone constituir una sociedad limitada en Alemania y Austria, respectivamente. No obstante, existen otras modalidades en cada país europeo que pueden ser un aliciente para implantar tu negocio en el extranjero.

Veinticuatro horas y una libra, que no es necesario que desembolses en el momento de la constitución. Esto es todo lo que necesitas para abrir una empresa en Reino Unido. Los trámites se realizan online y no se requiere la intervención de un notario. Por eso muchas empresas abren vía Londres: agilizan las gestiones y se ahorran el desembolso inicial de constitución: 3.005,06 euros en el caso de España, una cantidad que dista de los 25.000 euros que se requieren para crear una Sociedad Limitada en Alemania.
Si crees que tu negocio tiene mercado fuera de España, analiza tus posibilidades a fondo y no descuides el conocimiento del idioma. Europa es el destino más próximo, y para que la burocracia no te pille por sopresa, éstos son los trámites burocráticos básicos en los veinte países con más potencial:

Alemania
Existen cuatro tipo de formas societarias: sociedad de responsabilidad limitada (GMBH), corporación por acciones-sociedad anónima (AG), partnerships (sociedad civil) y propietario único. El capital social de una GMBH es de 25.000 euros, 50.000 euros en el caso de una AG. En la limitada, pensada para empresas privadas, el número mínimo de socios es uno. En una AG debe haber al menos un accionista y su alta está sujeta a la regulación de las sociedades cotizadas.

Si optas por la sociedad civil, disponible como sociedad general (OHG) o limitada (KG), los extranjeros prefieren la última: se necesita un mínimo de dos socios, uno puede ser una GMBH. Los propietarios únicos sólo tienen que inscribirse en el registro mercantil y en la oficina de comercio local, poseen responsabilidad ilimitada para todos los pasivos y deudas y los beneficios están sujetos al impuesto alemán sobre la renta a tasas individuales.

Austria
La sociedad de responsabilidad limitada (GMBH) es una entidad legal y los socios no son responsables de las deudas de la empresa, a excepción de pagar sus aportes de capital. El capital social mínimo es de 35.000 euros y, al menos el 50%, desembolsado en efectivo. Son imprescindibles un socio y un administrador, que no tiene que ser ciudadano o residente en Austria. Pueden ser necesarios la auditoría y los requisitos de divulgación y un business center. Para la anónima (AG), el capital social mínimo es de 70.000 euros y se requieren, al menos, dos accionistas.


Bélgica
Existe la sociedad de responsabilidad limitada (SPRL / BVBA) y la Anónima (SA/NV). Las empresas extranjeras podrán operar a través de una filial o con una sucursal (constituida de acuerdo con la legislación del país de la casa matriz). En la limitada, el capital social es a partir de 18.600 euros, al menos 6.200 deben ser desembolsado. En la anónima, el capital social mínimo es 61.500 euros suscrito y desembolsado (la sucursal no requiere un tope); debe constituirse a través de un notario, sus estatutos se publican en el Diario Oficial Belga y el idioma de los documentos debe ser en francés o neerlandés. Es necesario un anteproyecto financiero de dos años.


Dinamarca
Puedes optar entre la sociedad anónima (Aktieselskab, A/S) y la limitada (Anpartsselskab, APS). El capital mínimo de la primera es de 67.000 euros, son necesarios tres administradores ciudadanos de la Unión Europea, la empresa debe emplear al menos un gerente de la UE, se requiere que las cuentas sean auditadas y conviene contar con un business center. El capital mínimo de una APS es de 10.000 euros.


España
La sociedad anónima y la limitada son las más populares. En la primera se requiere un capital mínimo de 60.101,21 euros, el 25% debe ser desembolsado. El número mínimo de accionistas es uno y es necesaria una auditoría anual, al margen del tamaño de la empresa. Para la limitada el capital social es de 3.005 euros, que debe ser desembolsado en su totalidad. El número de socios es uno y la auditoría anual puede no ser necesaria.


Finlandia
El capital social mínimo para la sociedad anónima (osakeyhtiö Oyj) es de 80.000 euros, 2.500 euros en la limitada (osakeyhtiö Oy). La primera requiere un mínimo de tres administradores de la junta y un presidente ejecutivo, es habitual ser incluido en la Bolsa de Valores de Helsinki y las cuentas deben ser auditadas. En la limitada este último es un requisito legal si la empresa tiene una facturación de más de 200.000 euros, un balance de más de 100.000 euros o tres o más empleados. Ambas modalidades tienen una tasa única del 26% en el impuesto de sociedades.


Francia
En los tres modelos, sociedad anónima (SA), limitada (SARL) y para acciones simplificadas (SAS) los accionistas son responsables hasta el límite de su aportación de capital. En la SA el capital social mínimo es de 37.000 euros (la mitad tiene que ser desembolsado), debe tener al menos siete accionistas y la compañía tiene que ser auditada conforme a la ley. Los altos directivos son tratados como empleados a efectos fiscales y de Seguridad Social. En la SARL el capital mínimo es de un euro y los altos directivos tienen impuestos y normas de seguridad más onerosos. La SAS es un vehículo para conseguir una joint venture entre una empresa local y un socio extranjero. El capital mínimo es de 37.000 euros, debe contar, al menos, con dos accionistas y un presidente y no es necesario un consejo de administración.


Grecia
Existen cuatro modalidades: sociedad de responsabilidad limitada (EPE), partnership (sociedad civil), anónima (AE) y sucursal. El capital social de EPE es de 4.500 euros, debe ser desembolsado al inicio (al menos la mitad en efectivo), el número mínimo de socios es dos y tiene un requisito legal de información financiera. Para la AE el capital mínimo es de 60.000 euros y requiere un consejo de administración y de auditores. La sociedad civil debe contar al menos con dos socios, no requiere capital mínimo (pero por lo general 1.000 euros) y tiene un nivel bajo de intervención reguladora.


Irlanda
La sociedad de responsabilidad limitada (Ltd) es la más popular para los inversores extranjeros: sin capital social mínimo, requiere dos administradores y un secretario de la sociedad. Un director debe ser residente en el Espacio Único Europeo y las cuentas auditadas tienen que ser divulgadas anualmente. En la sociedad anónima (PLC) el capital mínimo es de 38.092 euros, el 25% desembolsado y son necesarios al menos siete accionistas.


Italia
En la sociedad de responsabilidad limitada (SRL) el capital mínimo es de 10.000 euros, sin restricciones a los socios extranjeros. Las cuentas tienen que ser auditadas y presentadas cada año. Requiere un administrador pero conviene tener por lo menos dos socios, de lo contrario la empresa se considerará Societá Uninominale y la responsabilidad será ilimitada. Este modelo habitual en pymes, las medianas y grandes empresas optan por la sociedad anónima (SPA) cuyo capital social es de 120.000 euros, el número de administradores únicos es uno y sin restricción a los accionistas extranjeros.


Países Bajos
El formato más popular para las empresas de fuera es la Sucursal: la casa matriz extranjera es responsable de todos los pasivos de la sucursal holandesa, está obligada a inscribirse en la Cámara de Comercio, se requiere al menos un administrador y no tiene requisitos formales de contabilidad. En la sociedad anónima (NV) el capital social mínimo es de 45.000 euros, al menos el 20% desembolsado y no existe ningún requisito de nacionalidad para los accionistas. En la limitada (BV) el capital social mínimo es de 18.000 euros.


Luxemburgo
Es algo más burocrático que el resto de los Estados de la UE, pero está considerado un paraíso fiscal: tiene un marco de incentivos a la inversión y se ofrecen becas para fomentar la inversión en industrias de manufactura y alta tecnología. El capital social mínimo para una sociedad anónima es de 30.000 euros, 12.400 euros para la limitada. Si lo que quieres es crear una empresa de bajos impuestos existen dos opciones: hólding company y soparfi. Debes tener en cuenta que ninguna es una persona jurídica por derecho propio. Son anónimas o limitadas y las normas que las rigen son muy estrictas.


Noruega
La sociedad de responsabilidad limitada (AS) es la que prefieren las pymes. El capital social es de 12.200 euros, íntegramente desembolsado, y es necesario por los menos un socio y un consejo de administración. Si el accionista/administrador no es ciudadano de la UE, el 50% de los miembros del consejo deben ser residentes en Noruega. En la sociedad anónima (ASA), el capital social mínimo es de 122.000 euros y debe ser desembolsado en su totalidad. Otra opción es establecer una sucursal, en cuyo caso la empresa debe estar registrada en su país de origen.


Polonia
El modelo de propietario único es el más sencillo y menos regulado: el empresario tiene una responsabilidad ilimitada para todos los pasivos y deudas y los beneficios están sujetos al impuesto sobre la renta de Polonia a tasas individuales. El capital mínimo para constituir una sociedad limitada es de 1.269 euros, desembolsados en su totalidad; 127.000 euros en el caso de las anónimas, que deben desembolsar al menos el 25%. También puedes optar por la sociedad civil.


Portugal
Para la empresa pública (SA), el capital mínimo es de 50.000 euros y debe contar al menos con cinco accionistas; en las sociedades de responsabilidad limitada el capital mínimo es de 5.000 euros y el número de administradores requeridos son dos.


Reino Unido
La sociedad de responsabilidad limitada (Ltd) es la más popular para los extranjeros: se necesita un socio, ningún capital y un mínimo de un administrador y un secretario de la sociedad. En la sociedad anónima (PLC) el capital social mínimo es 57.245 euros, el 25% desembolsado y los estados financieros deben ser auditados si el volumen de negocio es superior a 1 millón de libras. Se requieren dos administradores y un secretario de la sociedad. Otras modalidades son: sucursal y una limited liability partnership. Esta última es la más utilizada para empresas conjuntas.


Rumanía
El capital social mínimo para una sociedad de responsabilidad limitada es de 60 euros, siempre que no tenga más de 50 socios. Para la anónima se exigen tres censores para supervisar la rendición de cuentas y el capital social mínimo es de 25.000 euros, el 30% tiene que ser desembolsado.


Suecia
La sucursal sueca de una empresa extranjera se grava sobre sus beneficios como si se tratara de una sociedad de responsabilidad limitada sueca, pero las pérdidas pueden ser deducidas de impuestos en la jurisdicción de la casa matriz extranjera. El capital social mínimo para constuir una empresa limitada es de 5.360 euros y la responsabilidad del propietario se limita a los activos de la empresa. La sociedad anónima requiere un capital de 53.580 euros.


Suiza
Ofrece a los extranjeros la sociedad limitada y la anónima. Para la primera el capital social es de 20.000 francos suizos (14.540 euros). En el caso de la sociedad anónima es de 100.000 francos suizos (72.700 euros) y el 50% del capital debe ser desembolsado.


Turquía
El capital social mínimo para la sociedad de responsabilidad limitada (SL) es de 2.530 euros, 25.300 euros para la sociedad anónima. En ambos casos el 25% debe ser desembolsado.

Información elaborada a partir de los datos facilitados por Sociedad-europea empresa del grupo ASLE-aasle.com

viernes, 22 de junio de 2012

LA CRISIS NOS TRAE NUEVAS OPORTUNIDADES


Medidas que cortan las alas al emprendimiento

Las situaciones de crisis nos condicionan a la hora de tomar decisiones racionales, lo cual provoca que olvidemos principios lógicos y contribuyamos paradójicamente a intensificar el efecto negativo que tratábamos de evitar. Me temo que algunas de las últimas medidas adoptadas por organismos públicos encargados de fomentar el ecosistema emprendedor en España pueden generar ese efecto boomerang.
Hemos disfrutado de una década de auge del emprendimiento, donde conjuntamente el sector privado y el público trabajaban para hacerlo despegar. En este proceso, la Administración ha incentivado a través del sistema educativo la formación de recursos técnicos, sobre todo programadores, y la creación de espacios útiles y accesibles para la instalación de nuevas empresas. Por su parte, el sector privado ha contribuido con capital para el desarrollo y crecimiento de start up, tejido una red de mentores experimentados o aportado formación avanzada en nichos específicos.
En la medida en que algunos de estos emprendedores han comenzado a tener éxito, ellos mismos se han convertido en inversores. Esto, sumado a la reinversión que realizan los inversores que han tenido más éxito, generan un círculo positivo que se retroalimenta y crece hasta hacer innecesaria la aportación del estado.
Hasta aquí todo bien, el círculo positivo estaba empezando a cobrar volumen y velocidad. Pero en este tipo de ecosistemas, sobre todo en la fase incipiente, la financiación que aporta el sector público es vital para generar la masa crítica suficiente para que luego el círculo virtuoso del crecimiento pueda sostenerse por sí solo, como lo hacen otros ecosistemas ya famosos como el conocido Silicon Valley. Dicho de otro modo, el Estado aporta el combustible necesario para que el avión despegue. Pero, ¿qué sucede si le quitamos potencia cuando apenas ha levantado las ruedas de la pista? Sí, es el peor momento.
Durante estos años, a pesar de las mejoras pendientes, el sistema de financiación pública de start up e I+D se había ido autocorrigiendo hasta configurar un modelo fluido y eficaz. Y una de las medidas más acertadas y beneficiosas para ello había sido desde 2010 la eliminación de la solicitud de garantías a las pequeñas empresas, tanto para los Préstamos a la Investigación y Desarrollo (PIDs) del Centro para el Desarrollo de la Tecnología Industrial (CDTI) como para el Programa Plan Avanza del Ministerio de Industria. En la práctica esto supuso que miles de pequeñas empresas, creadas para el desarrollo y explotación de nuevas tecnologías punteras, pudieran acceder a préstamos blandos de capital público sin necesidad de presentar avales bancarios, algo absolutamente imposible de conseguir para una startup con poco historial.
Un buen impulso, aunque desgraciadamente el proceso comenzara sin prever las contramedidas necesarias para evitar abusos, lo cual ha supuesto (o en realidad va a suponer dentro de muy poco) que varias de esas empresas no retornen los préstamos recibidos. Pero este problema podía resolverse de manera muy sencilla. Entretanto, el modelo funcionaba, y año tras año comenzaron a lanzarse en España miles de pequeñas empresas tecnológicas españolas que compiten de igual a igual con startup tecnológicas de todo el mundo.
Pero llegó la crisis, y con el imperativo de reducir el déficit, tanto el Ministerio de Industria como el CDTI, dependiente del Ministerio de Economía, se vieron abocados a revisar la exención de garantías. Aunque el enfoque no podía ser más divergente. Mientras que Industria ha escuchado las sugerencias del colectivo de afectados, estudiado alternativas y tomando medidas racionales para realizar una transición ordenada, el Ministerio de Economía ha optado por la vía expeditiva: eliminar por completo todas las exenciones de garantías de los créditos destinados a las pymes desde el CDTI.
Pero no solo esto, también redujo el importe prestable e impuso un liquidation preference absurdo en la iniciativa Neotec I, especialmente diseñada para la creación de startup tecnológicas, y eliminó de un plumazo la iniciativa Neotec II, para la consolidación de las que habían recibido el Neotec I. Esto supone en la práctica cortar de lleno la inyección de combustible a las startup tecnológicas españolas en un momento clave donde es todavía muy difícil conseguir capital privado y a sabiendas de que son incapaces de conseguir avales en bancos y/o sociedades de garantías recíprocas para acceder a los PID.
Pero el efecto ha sido más perverso, pues además de hacer oídos sordos a las alternativas propuestas para evitar penalizar a todo un colectivo por los errores de definición y un control erróneo anteriores, se ha obviado un principio básico: el capital riesgo privado necesita de la financiación pública para invertir en proyectos tecnológicos, e incluso, en más de una ocasión, es un requisito exigido a los emprendedores haber accedido al equivalente en capital público. Esto supone en la práctica dejar morir a las startup de base científica y tecnológica por inanición (y sobretodo inacción).
Nos encontramos al final de la pista, y las sensaciones en cabina no son nada positivas. De pronto empresas que generaban empleo de altísima calidad, marcaban la senda de un desarrollo macroeconómico muy positivo para España a largo plazo, o nos situaban en un contexto internacional en expansión, dejan de tener fuerza.
¿Existía otra alternativa? Somos muchos los que creemos que sí. No se trata de repetir algunos de los errores del pasado, sino de aplicar algunos modelos económicos financieros que son conocidos por los expertos en ecosistemas emprendedores, con normas que generen crecimiento de forma sostenible tanto para la Administración como para el sector privado, donde se puede omitir la solicitud de garantías a cambio de cinco exigencias: Cobrar siempre un interés, de entre un 6% y un 8%; reducir los plazos de otorgamiento a cinco años con dos de carencia; limitar los créditos a cifras máximas de 500.000 euros; eliminar los tramos subvencionados que no deben ser retornados por los emprendedores, y exigir que el préstamo concedido no supere en más de cuatro veces los fondos propios de la sociedad.
Es un momento crítico para nuestro país, y aún quedan muchas decisiones por tomar. Pero lo que no debemos olvidar es que de nada habrán servido todos los esfuerzos del pasado ni las inversiones realizadas con el dinero de todos, si carecemos de la constancia para continuar sosteniendo el ecosistema cuando aún no está suficientemente maduro para andar por sí solo. Al final, lo único que conseguiremos es frustrar a los emprendedores y forzarlos a emigrar a ecosistemas más maduros, como ya está comenzando a suceder.

jueves, 21 de junio de 2012


Consejos para convertir tu carrera en tu mejor negocio

Para alcanzar el éxito profesional que cada uno de nosotros anhela se necesita adoptar el mismo tipo de estrategias que las empresas. Por eso, hay que dejar de esperar que la dirección paternalista de la compañía en la que trabajamos nos diga por dónde debemos ir. Es el momento de pensar y actuar como si estuvieras al frente de un nuevo negocio: tu carrera.

“Tú naciste siendo empresario”. Así comienza el libro de Reid Hoffman y Ben Casnocha, El mejor negocio eres tú, una obra que defiende que podemos impulsar nuestra carrera profesional en un entorno tan competitivo e incierto como el actual si la administramos como si fuera una empresa palpitante y en crecimiento. No importa el perfil que tengamos, ni el puesto que desempeñemos, lo importante hoy en día es considerarse empresario; es decir, dueño del mejor negocio del mundo: tú mismo.
No es un libro que hable de formación, currículo o procesos de selección, es una obra que trata de empresas y en concreto de cómo funcionan las nuevas firmas en Silicon Valley y de cómo aplicar esas estrategias en la promoción de nuestra carrera manteniendo siempre el control sobre el futuro.
Para Hoffman, cofundador y presidente ejecutivo de LinkedIn y fundador de PayPal, y Casnocha, empresario y colaborador de Newsweek y CNN, “ser empresario y, sobre todo, emprendedor, no significa poner en marcha un negocio. Es una forma de ver el mundo, descubriendo oportunidades donde otros ven problemas y asumiendo riesgos cuando muchos permanecen quietos, buscando solo seguridad”. Para ellos el espíritu empresarial es un concepto para la vida y no necesariamente solo para los negocios.

Puntos en los que trabajar
-Desarrolla tus ventajas competitivas en el mercado combinando las tres piezas del rompecabezas: tus activos, tus aspiraciones y las realidades del mercado.

- Utiliza la planificación. Elabora un esquema basado en tus fortalezas, pero no tengas miedo de modificarlo y adaptarlo teniendo en cuenta las lecciones que te de la experiencia. La flexibilidad y la rapidez para cambiar son herramientas vitales.
- Construye relaciones reales y duraderas. Cuídalas y teje con ellas una red de contactos profesionales.
- Encuentra y crea oportunidades para ti explorando otras comunidades, otros sectores. No te quedes quieto. La curiosidad, la humildad y las ganas de aprender deben ser tus mejores consejeras.
- Valora con precisión las oportunidades que se te presentan. Corre riesgos inteligentes y si algo sale mal, no te hundas. Lámete las heridas y continúa adelante.

miércoles, 20 de junio de 2012

¿APROVECHAS TU OPORTUNIDAD?


Descubre si tienes el gen que te convierte en emprendedor

Capacidad de adaptación, iniciativa y habilidad para atraer recursos son sólo algunas de las claves que convierten a una persona en todo un emprendedor. Sigue este test para descubrir cuál es tu ADN de nuevo empresario.

Si Henry Ford, Bill Gates o Steve Jobs hubieran dejado sus inventos en manos de la suerte quizá no habrían pasado a la historia como grandes emprendedores. Muchos avances han sido obra de genios que llevan en su ADN el gen de emprendedor. Un don que debe reforzarse con trabajo, constancia y esfuerzo. Descubre si tú también tienes madera de emprendedor:
¿Cuáles son las habilidades que debe tener un posible emprendedor? La mayoría de expertos coinciden en la innovación, la capacidad para trabajar en equipo y la motivación como principales aptitudes. Pero no son las únicas. Fernando Alfaro, director del área de Ciencia y Tecnología del Centro de Iniciativas Emprendedoras de la Universidad Autónoma de Madrid, considera que un emprendedor “debe ser una persona capaz de convencer a otros de la idoneidad de su proyecto; tiene que saber atraer recursos, tanto materiales como financieros; contar con capacidad para trabajar bajo presión y saber adaptar su idea a las necesidades de sus clientes”.
¿De qué manera se enfrenta un emprendedor a un nuevo proyecto? Según Antonio Fontanini, director de programas en la Escuela de Organización Industrial (EOI), “con una mente abierta, sin prejuicios o esquemas preconcebidos, con todos los sentidos alerta. Debe crecer con el proyecto y aprender con él”.
¿Qué es imprescindible para empezar? Mathieu Carenzo, director ejecutivo del Centro de Emprendedores del IESE, es tajante al afirmar que descubrir una oportunidad de negocio, es decir, una idea de mercado es lo indispensable. David Alva, presidente de la Confederación Española de Jóvenes Empresarios (CEAJE), añade la necesidad de contar con un buen equipo porque “el capital humano es la base del proyecto”. El respaldo financiero, obviamente, también es importante.
¿De qué manera debes enfrentarte a un nuevo proyecto? Daniel Soriano, director del Centro Internacional de Gestión Emprendedora de IE Business, considera que un proyecto siempre es un reto. Por eso, “la mejor manera de encararlo es centrarse en la visión y en la estrategia de lo que se quiere hacer, es decir, tener creatividad, y adquirir una actitud centrada en la ejecución y resolución de los problemas.
¿Qué actitud debe tener ante los cambios? Jordi Vinaixa, director académico de Esade Entrepreneurship Institute, asegura que siempre hay que ver los cambios como algo positivo, ya que generan oportunidades. Son el caldo de cultivo ideal para los emprendedores. Los cambios en el entorno impactan directamente en el usuario y en el cliente haciendo que las relaciones entre los agentes del mercado cambien. Hay que estar atento a las necesidades que surjan.
¿Y ante los fracasos? Como nada sale perfecto a la primera, un emprendedor debe entender los errores como parte del proceso. Además, “si quieres que el proyecto tenga un valor añadido será necesario alejarse de las inercias del mercado y atreverse a hacer cosas nuevas. Los fracasos deberían ser vistos como lo que son: una experiencia de la que se aprende”, afirma Soriano .
A qué le debe dar mayor importancia:a la idea o a la manera de ponerla en práctica. Todos los expertos coinciden en que la implementación del proyecto es lo más importante.
¿Qué es lo que debería motivar a un emprendedor? Alfaro cree que “lo que debería mover a un nuevo empresario es encontrar una necesidad por cubrir en la que pueda proyectar sus capacidades y con la que se identifique al cien por cien. Ésto posibilita una mayor garantía de éxito”.
¿De qué debe huir? Del exceso de optimismo y de la improvisación. De creer, como indica José Manuel Casado, presidente de 2Consulting, que con una idea y con dinero es suficiente. De emprender sólo por hacerse rico, como critica Fontanini. Alva también advierte del miedo al fracaso y del vértigo de la posibilidad de morir de éxito.
¿Cómo debería iniciar su aventura empresarial? Acudir a profesionales y expertos con un plan de negocio viable y convincente; calcular un retorno de la inversión razonable a largo plazo; establecer hitos claros para la puesta en marcha del proyecto y su ejecución; estar cerca de tu potencial cliente y adaptar la solución con la experiencia de uso del mismo.

lunes, 18 de junio de 2012

¡¡¡LA CLAVE ES LA ACTITUD PERSONAL!!!


Sobrevive y destaca en el trabajo

El día a día en la oficina es complicado y dadas las actuales circunstancias de ajustes de plantilla y de reorganización de estrategia empresarial los profesionales se sienten más desorientados y desbordados. Pero capear la incertidumbre e incluso salir fortalecido de ella es posible. La clave es la actitud personal.

Siempre se ha dicho que el ambiente de trabajo es fundamental para dar lo mejor de uno mismo personal y profesionalmente. Pero en estos momentos, el clima laboral está enrarecido y las tensiones de todo tipo van en aumento. Resultados empresariales negativos, reorganizaciones, despidos y unos empleados (los que se quedan) que deben hacer frente a mayor volumen de tareas, no es el mejor entorno para trabajar. A pesar de ello, Chris Baréz-Brown, consultor y autor de Brilla, sobrevive y desataca en el trabajo (Conecta), considera que es posible capear esta situación y además salir fortalecido. ¿Cómo? Con una actitud positiva, mirando a los problemas de frente y elaborando un plan para solucionarlos de uno en uno.
El primer paso es ser realista y asumir que la situación es la que es. Baréz-Brown insiste en “que quejándote no vas a adelantar nada, por tanto, ante una situación que no te gusta es esencial admitir cuanto antes sólo tienes tres opciones: evitarla, someterte o adaptarte a ella”. Evitarlo parece fácil, pero a veces es todo un arte. No se trata de escabullirse, sino de optar por la decisión consciente de no hacer algo. Para eso es recomendable argumentar el motivo por el que no se quiere hacer una tarea concreta y concentrase en trabajar a fondo en otra cuestión.
En el segundo caso, es decir, someterse a una propuesta que nos disgusta, el autor afirma “que se requiere auténtica cordura para saber cuándo es mejor plegarse a la situación, aunque aceptar algo que te provoca rechazo requerirá ciertos cambios en tu forma de actuar y de pensar”.
La más complicada de estas situaciones es amoldarse a una orden o a una forma de trabajar que no se comparte. En estos casos, el autor explica que “no significa que cambies de actitud, sino que modifiques la situación para lograr una interacción más positiva”. Es una estrategia de defensa que te permitirá capear esa circunstancia adversa, pero a la que no te puedes abandonar sin más. Siempre hay que seguir mirando hacia adelante y buscando nuevos caminos.

Aléjate de los vampiros
Hay gente que sabe convertir una situación agradable y prometedora en un infierno. Son los llamados vampiros emocionales: colegas de trabajo que saben buscar peros a todo, que fomentan los cuchicheos, los corrillos, que ven el lado negativo de cualquier situación y, lo más peligroso, que su insistencia es tal que acaban por contagiar su visión y actitud negativa a otros.

Si además le sumamos un ambiente poco alentador como el actual, estos personajes pueden ser muy peligrosos. Baréz-Brown, nos alerta especialmente contra ellos. Afirma que, por propia experiencia, recomienda evitarlos y alejarse de ellos sin miramientos: “he intentado animarlos y ayudarlos a convertirse en transmisores de energía, pero no lo he conseguido, por eso es mejor evitarlos”. Pero atención, si eres jefe y detectas estos profesionales en tu equipo, échalos. Estas manzanas podridas pueden contagiar a las demás.

Todo es energía
Si quieres puedes. Es una frase muy manida, pero al final es cierto: la actitud con la que afrontas un problema es esencial para encontrar una solución. El autor propone imaginar tu carrera profesional como un circuito eléctrico. “Cuando asumas una tarea o un proyecto, canalizas energía hacia ese circuito; un circuito con resistencia y en el que la energía se disipa al circular. Cuanto mayor y más complejo es el circuito, mayor resistencia presenta.”

Así pues, ¿cómo utilizar tu energía limitada con máximo aprovechamiento? Sé lúcido en cuanto a en qué la utilizas y en cuanto a la resistencia que la limita. “En primer lugar, aplica tu fuerza exclusivamente a cosas en las que creas. Es mucho más difícil generar energía cuando en el fondo no se cree en las cosas. Si te ilusionas y emocionas con algo, tu potencial será mayor, así como tu amplitud y tu repercusión”.
Por tanto, si planificas con detalle en qué y cómo actuar, poco a poco, irás viendo los resultados positivos que te proporcionan y esto, además, aumentará tu ilusión y confianza en ti mismo. ¿Te atreves?

sábado, 16 de junio de 2012

LA PROFESIÓN SE INTERNACIONALIZA


Nuevos horizontes para los financiero

Trabajar para un banco en España ya no es ni una meta ni una garantía para los estudiantes de finanzas. Estos profesionales en busca de una primera oportunidad se forman concienzudamente para ganarse un hueco en plazas como Londres, Nueva York y Suiza.

Hay vida laboral más allá de nuestras fronteras. Y tratándose del sector financiero, las oportunidades hablan inglés, suizo, chino y hasta ruso. En un mundo globalizado quedarse parado es renunciar al desarrollo de carrera. Salir a buscar un hueco fuera de nuestras fronteras ya no es una opción más. Se trata de una obligación si el objetivo es triunfar en el mundo de las finanzas, pues el sector en España se encuentra en un punto de no retorno. Y esto lo tienen claro aquellos que se están formando para convertirse en los financieros del futuro.
Buscar un hueco en el sector no sólo depende de saber qué demanda el mercado, qué áreas de negocio ofrecen más oportunidades y demostrar que la formación encaja con lo que se exige. Ahora también hay que tener en cuenta en qué países hay más posibilidades para desarrollarse profesionalmente. Belén de Fontcuberta, directora adjunta del Career Management Center de IE Business School, asegura que “las principales plazas receptoras de directivos para el sector financiero son Suiza, Luxemburgo, China, Rusia y Brasil”. Aunque los destinos más atractivos siguen siendo Londres, Nueva York, Suiza y Singapur. Sin embargo, “se han abierto nuevos horizontes en países como Chile, México, Colombia, además de China y Brasil, que ofrecen mayor cobertura de negocio, nuevas oportunidades de inversión y posiblemente mejores alternativas de desarrollo profesional”, añade Fontcuberta.
La crisis está obligando al sector a reinventarse y las ocasiones laborales ya no se concentran en la banca. Por eso, hay países en los que existen más posibilidades de crecer profesionalmente en esta área al contar con divisiones más especializadas y posibilidades en banca de inversión y mercados. Un ejemplo es Reino Unido, donde el llamado shadow banking está mucho más desarrollado que en España y requiere profesionales muy cualificados. Ignacio de la Torre, director de los máster en finanzas que imparte IE, también considera atractivas plazas como Dubai, Fráncfort y Hong Kong. Esta última ofrece un mercado estructurado y de fácil acceso, gran nivel de transparencia y un sistema financiero y bancario eficiente y sofisticado. Además Hong Kong, por su proximidad geográfica, sus lazos culturales y lingüistícos, podría servir como puerta de inversión en China.
Jorge Soley, profesor de dirección financiera de IESE, opina que en el mercado alemán y en el suizo hay posibilidades de cara al futuro. No obstante, Soley también considera que en España aún existen alternativas laborales. “El sector asegurador necesita gente formada y muy especializada, pues es un área que ha conseguido bastantes beneficios y se tiene que poner al día en cuanto a regulación (Solvencia II), y renovar plantilla”. Sin embargo, aunque todavía queden huecos laborales en nuestro país, “los profesionales de finanzas tendrán futuro en España siempre que tengan miras internacionales”, advierte Emilio Jiménez, director del área de Empresa de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Europea de Madrid.
Chile, México, Colombia, China y Brasil son nuevos destinos para estos profesionales

Formación cualificada
Pese a la delicada situación que padece el sistema financiero, sigue habiendo demanda de estudiantes interesados en las finanzas. Éstos “buscan conocimientos técnicos, desarrollo de competencias que les ayuden a ser un buen profesional y un gran componente internacional”, asegura Jiménez. Carmen Aranda, subdirectora del máster en Banca y Regulación Financiera de la Universidad de Navarra, considera que se le está dando especial relevancia a la formación cuantitativa y a la de regulación.

El sector huye ahora de los contenidos generales, para centrarse en perfiles muy específicos que controlen idiomas, que cuenten con un perfil más técnico y de desarrollo de negocio y que dispongan de una visión más internacional. Fontcuberta recuerda que ahora se requieren perfiles con actitud positiva, motivación y capacidad de trabajo. Además, piden personas con flexibilidad, habilidad para las relaciones interpersonales y capacidad de adaptación al cambio. La disponibilidad geográfica ya se da por hecho.
Carlos de Miguel, manager de banca, seguros y tax & legal de Page Personnel, distingue entre el perfil que se exige para los profesionales junior frente a los senior. “En el caso de los jóvenes, se busca un perfil con sólida base de estudios, buenos expedientes, formación adicional e idiomas. Además de experiencia internacional. En el caso de los senior se pide experiencia concreta, un bagaje, pues el nivel de exigencia en este campo ahora es más alto y se necesita un valor seguro”.
En una banca sin fronteras, los profesionales del sector tampoco deberían ponerse límites geográficos.

Programas especializados

1. Centro de Estudios Financieros (CEF). Máster profesional en banca y asesoría financiera.

2. Centro de Estudios Garrigues. Máster universitario en banca y finanzas.
3. Colegio Universitario de Estudios Financieros (Cunef). Máster en instituciones y mercados financieros.
4. Deusto Business School. Máster en ‘European & International Business Management’.
5. Esade Business School. ‘Executive’ máster en finanzas.
6. Escuela Europea de Negocios. Máster en bolsa y mercados financieros.
7. Eserp The school of Business and Social Sciences. MBA especialidad en finanzas.
8. Fundación de Estudios Financieros (FEF). Máster en finanzas internacionales.
9. IEB. Máster en ‘corporate finance’ y banca de inversión.
10. IE Business School. Máster especializado en auditoria financiera y riesgos

miércoles, 13 de junio de 2012

LA INDEPENDENCIA PASA POR UN EQUILIBRIO ENTRE INGRESOS Y GASTOS. ...


¿Cuánto tiempo sobrevives después de un despido?


La libertad financiera es el número de años que una persona puede vivir con su ritmo actual sin tener ingresos. La independencia económica se puede conseguir, por difícil que parezca, con sencillos consejos y sin ser el fundador de Google o Facebook.

Luis Pita, autor del libro Ten peor coche que tu vecino (Editorial LID), tiene una libertad financiera de diez años. Es decir, si dejase de trabajar podría seguir viviendo con su actual ritmo de vida durante la próxima década. Pita explica que esa independencia le permite dedicarse a los proyectos que le interesan, a su familia y a emprender. También le permite vivir sin agobios y sin pensar qué hará o cómo subsistirá si se queda sin empleo en un corto periodo de tiempo.
El autor ha seguido una serie de pasos para conseguir tal libertad financiera. No exento de esfuerzos, Pita lleva a la práctica el concepto de preahorro. También aconseja ahorrar en las subidas de sueldo, generar ingresos pasivos y, sobre todo, tener peor coche que el vecino. O lo que es lo mismo, no derrochar en artículos innecesarios que harán que llegar a fin de mes sea una odisea. “La vida está llena de gente diciéndote que tienes que comprar tal producto para ser feliz, o conducir un coche como el del vecino para sentir que has alcanzado el éxito”, expone Pita.
En primer lugar, hay que calcular la libertad financiera con la que se cuenta. Se trata de dividir la suma total de dinero disponible (cuentas bancarias, depósitos, subsidio de paro en el caso de que se cobre… ) entre los gastos mensuales. El segundo punto es conocer qué grado de independencia económica se busca conseguir. Hay que calcular cuántos años de tranquilidad se quiere y establecer la fecha límite para lograrlo.
Una vez hechas las cuentas, he aquí una serie de recomendaciones (que pueden resultar obvias, aunque no viene mal recordar) para lograr vivir sin yugos económicos, y dedicarse a lo que uno más desea.

Preahorrar
El preahorro consiste en pedir al banco que todos los primeros de mes separe parte del sueldo y que esa cantidad la dirija a una cuenta de ahorro sin que la persona que da la orden medie en la operación. Nada más sencillo: “Como el dinero no llega a tus bolsillos, no te lo puedes gastar”.

Según el autor, este método es más eficaz que el ahorro porque “requiere un esfuerzo enorme de voluntad para resistir la tentación de gastar el dinero que tenemos en el bolsillo”. Con el preahorro se evita la tentación de gastar.

Invertir
En este punto, Pita hace dos recomendaciones. Una, invertir sólo en lo que se conoce. Dos, si no se sabe invertir, hay que contratar a un experto.
Respecto al segundo punto, no se trata de escoger al primer asesor que uno encuentre, sino de comparar y conocer antes de elegir. El autor también recomienda pedir rendimiento de sus operaciones y de otras personas a las que asesoraron.


Austeridad
Si se quiere ser libre económicamente, hay que ser austero. No se puede derrochar. En este sentido, es innecesario comprar un vehículo último modelo, una casa con piscina o ropa excesivamente cara. ¿Qué significa tener un coche peor que el de tu vecino? “Vivir por debajo de la posibilidades, no dejarse arrastrar por lo que hacen los demás, y gastar el dinero en lo que te hace feliz”.


Ahorrar en las subidas de sueldo
Guarda ese dinero extra. No te lo gastes. Vive con la parte del salario normal, y la cantidad extra ahórrala. “Cuando ganas el doble, gastas el doble”. Según la premisa de Pita, se rompe esa espiral del gasto.


Cero deudas
Concepto complicado, pero Pita aconseja el método cascada para reducir el nivel de deuda. “Empieza por la más pequeña. Una vez que la liquides, utiliza el dinero que antes pagabas por esa deuda para liquidar la siguiente”.


Ingresos pasivos
Estos ingresos son los que recibes sin necesidad de trabajar constantemente. ¿Cómo potenciarlos? Hay cuatro fuentes: alquileres, dividendos y renta, venta automatizada de productos y royaltys

lunes, 11 de junio de 2012

SI SU COLABORADOR DEDICA MÁS TIEMPO A ATENDER SUS REDES SOCIALES QUE SUS OBLIGACIONES LABORALES, TIENE SÍNTOMAS DE DESMOTIVACIÓN.....


¡Alarma! Empleado desmotivado

Si su colaborador dedica más tiempo a atender sus redes sociales que a sus obligaciones laborales, pasa buena parte de su jornada en la máquina del café y cuando permanece delante de su ordenador está ausente, tiene todos los síntomas para padecer desmotivación. No espere de él que haga su trabajo a tiempo, ni que tenga iniciativa. Tiene un problema que, si no se da prisa en atajar, amenaza con intoxicar al resto de la plantilla.

La falta de motivación circula como el peor de los virus en la empresa. A poco que se descuide una semana es suficiente para que los profesionales menos animados contagien su falta de interés por el trabajo al resto. Ángeles de la Flor, socia fundadora de la consultora Aflora, sabe que identificar a estos empleados no es muy complicado, basta con observar sus actitudes. En su opinión cualquiera de estas cinco son el mejor indicio:

- Dice a todo que sí, no plantea dudas ni inquietudes.
- No se motiva ante los nuevos proyectos, los lleva a cabo sin más.
- Su productividad baja levemente, casi sin notarse.
- Crea un ambiente negativo a su alrededor.
- Siempre está presente, pero ausente emocionalmente.

Quizá es una estrella en potencia que está satisfecho de hacer lo mínimo. Si le pide un informe para las cuatro de la tarde, no lo entregará ni un minuto antes. ¿Cómo lograr que vaya un poco más allá?
Si alguno de sus empleados sigue este patrón, lo más recomendable es que ponga en marcha su ingenio. Afinar las evaluaciones de desempeño puede ser una solución, pero a veces, no es suficiente y la solución del problema requiere cierta dosis de disciplina que, llegado el momento, es la salida más higiénica para evitar males mayores.
Porque no se trata únicamente de detener el peligro de contaminación, con un individuo desmotivado el talento se le escapa entre los dedos: quizá es una estrella en potencia que está satisfecho de hacer lo mínimo. Si le pide un informe para las cuatro de la tarde, no lo entregará ni un minuto antes. ¿Cómo lograr que vaya un poco más allá?

Las recetas
De la Flor asegura que liderar desde la flexibilidad puede ser una de las recetas para despertar de nuevo el interés. “El manager debe adaptarse a la situación. No atender sólo peticiones sino tratar de dejar un espacio. Hacer que sus empleados se encuentren los suficientemente cómodos para hacer propuestas, que sepan que está dispuesto a escucharles”.

Otra de las opciones para inyectar entusiasmo es a partir de pequeñas recompensas… inmediatas. La condición humana reacciona ante estos estímulos de manera sorprendente. Estas actuaciones pueden tener un impacto superior en el rendimiento de un profesional que cualquier recompensa o bonificación entregados mucho tiempo después. Si el informe se ha terminado antes de tiempo eso merece un recompensa… los estudios demuestran que esta retroalimentación inmediata es todo lo que necesita un empleado para hacer del buen trabajo un hábito.
Y, ¿qué me dice de la palmada en la espalda? Este gesto puede servir para que su empleado salga del letargo y reaccione. Pero, ¡cuidado! Eso no significa la renuncia a aumentos de sueldo, revisiones de desempeño y ascensos. Todo forma parte de una estrategia: de nada valen las buenas palabras sin un reflejo económico y profesional, esta es la esencia del trabajo bien hecho.
Sin embargo, no todo depende de una buena recompensa a tiempo. De la Flor opina que es necesaria cierta coherencia en el liderazgo. “Para que el empleado dé lo mejor de sí, se le forma. Pero, en momentos de incertidumbre, esa es la primera partida que sufre recortes. Si queremos personas excelentes ese desarrollo tiene que cumplirse y no hace falta un gasto excesivo”.
En cualquier caso, si su esfuerzo por motivar al empleado no da sus frutos, lo mejor es que renuncie y pase página. Tampoco se trata de pretender que los profesionales vengan motivados de casa. En el equilibrio está la virtud y todos deben poner algo de su parte para que el entusiasmo y la iniciativa fluya, tanto los profesionales como el empresario. Si una de las dos partes falla, el sistema no funciona.

domingo, 10 de junio de 2012

¿CUIDAS TUS COMPETENCIAS?


¿Tienes ya las competencias adecuadas

  • La mayoría de los trabajos actuales dejarán de existir en breve. Lo que las universidades enseñan tiende a quedar obsoleto si se atiende a las exigencias de un mercado laboral cambiante que exige nuevas capacidades profesionales. ¿Crees que ya las has adquirido?

Las escuelas de negocios estadounidenses han comenzado a detectar una transformación en las preferencias de los empleadores que acuden a ellas en busca de nuevos candidatos. Financial Times explicaba recientemente que las cosas han cambiado: hasta hace poco eran las compañías del sector financiero y de consultoría las que reclutaban mayoritariamente a los MBA, pero en los últimos meses han sido dos empresas rivales del sector de los videojuegos –Electronic Arts y Zynga– las que se disputan con diferencia el talento de los profesionales en las principales escuelas de posgrado norteamericanas.
Esto habla de las nuevas necesidades de las compañías y de un escenario laboral cambiante al que los candidatos tendrán que adaptarse. Deberán formarse de un modo distinto, adquiriendo competencias diferenciales para acceder a otros perfiles, porque muchas de las profesiones que tendrán futuro y serán predominantes aún no existen.
Cristina Vilanova, managing director de Catenon, considera necesario que las nuevas competencias se generen tanto en posiciones directivas como especialistas. “Actualmente se precisa que todos los niveles de las organizaciones entiendan que hay un nuevo entorno para las compañías, más global, más internacional, multicultural, y muy cambiante”.
Josep Ollonarte, director de Randstad Professionals en Barcelona, detecta nuevas habilidades y competencias que tienen que ver con el liderazgo y el dinamismo, sobre todo en la parte comercial. Susana Sosa, directora del servicio de Adecco Professionals, coincide en la necesidad de orientarse al cliente, sobre todo en empresas de servicios. Sosa añade otras competencias menos individualistas y más genéricas que se muestran cada vez más necesarias, como el trabajo en equipo y la orientación a resultados. Hay que destacar que una tendencia cada vez más extendida es la búsqueda de candidatos con una capacitación financiera y aptitudes administrativas, con independencia del área de formación o especialización. Y hoy existe una mayor demanda que oferta en este área.
Además, las compañías tienden a seleccionar candidatos con capacidades para alcanzar acuerdos en las negociaciones y mejorar las condiciones coste-beneficio.
Ollonarte añade el empowerment: la necesidad de reacción inmediata ante una situación cambiante como la que vivimos. El experto señala que “no hay tiempo para planes de formación exhaustivos” y destaca la capacidad de decisión como una virtud necesaria en los candidatos: “Deben de ser altamente resolutivos y es preciso que haya un retorno inmediato de la inversión cuando se contrate a un profesional”.
Noelia de Lucas, directora comercial de Hays España, recuerda que “el mercado laboral quiere especialización ahora mismo. Exige experiencia en cuestiones concretas”. Y recomienda a quienes terminan su carrera universitaria que se pongan a trabajar y que traten de acumular experiencia. Pero también destaca la polivalencia de aquellos que están interesados en seguir formándose, “porque muchos de los trabajos actuales dejarán de existir dentro de unos años, y es muy fácil quedarse fuera del mercado”.
Krista Walochik, presidenta consejera delegada de Norman Broadbent, recuerda que “las empresas buscan más competitividad en mercados más estrechos” y destaca la necesidad de que los candidatos piensen de forma global, más allá del país o de la región. Walochik considera determinante “la capacidad de autoliderazgo y autodirección en cualquier nivel de la organización. El liderazgo personal –de dentro a fuera– es un valor profesional, y se suma a esto el espíritu imprendedor, que es el de aquellos que miran a su alrededor y, si no encuentran las condiciones adecuadas, las crean. Estos son los ganadores del mañana. Tomar las riendas será una de las habilidades ideales para el futuro”.
En general, los expertos hacen una radiografía de las nuevas competencias que serán exigidas a los profesionales del futuro –en muchos casos del presente– en el escenario laboral que surge:
La capacidad de innovación es fundamental. Está clara la demanda de perfiles orientados hacia la I+D en sectores como el farmacéutico y el industrial, pero en términos generales se buscan profesionales que hayan demostrado creatividad en la manera de obtener sus resultados y que sean muy adaptables a las nuevas situaciones. Es necesario hacer cosas nuevas, inventar productos o servicios, aprender de otros sectores, buscar canales diferentes, importar ideas de éxito probado o crearlas. Esto requiere un perfil específico con características personales difíciles de medir. Se buscan profesionales con habilidades en diferentes campos y que puedan desempeñar trabajos en diversos puestos, abarcando más fases dentro del proceso de producción.
La adaptación es una cualidad esencial que permite una mejor integración y relación de los equipos de trabajo, clientes y proveedores. Se requiere gente que pueda tomar decisiones en entornos cambiantes. Que las nuevas estrategias no tarden en calar en estas personas. También se exige flexibilidad, porque lo que vale es la reacción inmediata.
Valor de la iniciativa en el desarrollo de proyectos creativos. Se aprecia asimismo la asunción de las responsabilidades que esos proyectos implican, siempre rodeándose de un halo de positividad y optimismo.
Capacidad de trabajo, teniendo en cuenta que hoy, para obtener el mismo resultado, se requiere mayor esfuerzo.
Más que dominar idiomas. Lo que se valorará en los profesionales del futuro será su capacidad para moverse con el mismo impacto en una cultura ajena. Ser eficaces en diferentes culturas. Y una alta capacidad relacional a todos los niveles. Una apertura de miras y cultural, que incluye una faceta internacional relevante.

jueves, 7 de junio de 2012

¿ERES TÚ TU PROPIO JEFE O DELEGAS EN OTRO?


Jefes tóxicos, ¿cuál es el suyo?

Cuando se trata de meterse con el jefe no sobran las palabras ni los motivos. Pero si tiene que convivir con el suyo a su pesar, identificarle a tiempo le puede poner en antecedentes y, llegado el caso, librarle de una bronca inoportuna.

Los buenos son capaces de arrastrar multitudes pero los malos pueden llevar a una empresa al abismo. Odiados, adorados, denostados, pocas veces reconocidos y conocidos en escasas ocasiones, los jefes forman parte de una tribu aparte en la que cabe de todo. De carne y hueso pueden ser héroes o villanos, pero a fin de cuentas, humanos sin más, con virtudes y defectos.
Conocerles no es sinónimo de amarles pero sí que puede ayudarle a identificarles a tiempo y evitar que sus reacciones le pillen por sorpresa. Aquí tiene una lista de los siete más habituales. No se descuide, están al acecho y estar siempre alerta es fundamental para sobrevivir en la tribu de la oficina… y más en estos momentos.
El trepa. Siempre quiere conseguir resultados visibles a corto plazo, por la vía que sea posible, el camino más corto. Si es necesario no respetar, mentir, desacreditar o aprovecharse de otras personas para conseguirlo lo hará. El trepa tiene poca empatía con sus compañeros y no establecer vínculos afectivos le permite seguir con su actividad. Su meta es llegar a lo más alto, caiga quien caiga.
El atacado. Estresado, inseguro y muy exigente. Capaz de acabar con los nervios del empleado más paciente. Su comportamiento obsesivo por el trabajo puede ser contagioso y, si no tiene cuidado, puede caer en sus redes y convertirse, sin remedio, en uno de los suyos.
El apoltronado. Temor, cobardía, falta de interés o simplemente confort. Estos profesionales se sienten por todo esto mucho más vulnerables. No corren riesgos, por eso, viven una situación más dolorosa que si afrontaran su temor. Estos jefes se descubren cuando admiten sus miedos, dejan ver su lado humano y se ganan la confianza de sus colaboradores.
El influyente. Tiene la seguridad muy anclada y parece invencible. No tiene ningún interés en agradar y si comete un error encontrará la excusa perfecta para salir inmune. Por este motivo es difícil de abordar y resulta complicado de conquistarle cuando se trata de ganar su confianza.
El jeta. Ha tenido una carrera meteórica gracias a su palabrería, ocupa el sillón de mando pero no está preparado para gestionar personas ni para conseguir objetivos de negocio. Es un estupendo conversador, fabuloso en las relaciones públicas, el rey de los encuentros con el cliente. El compañero que todos querrían tener, pero un líder nefasto.
El rescatador. Proactivo, asume el riesgo de dirigir empresas al límite para tratar de lograr lo imposible. Quiere sacar la empresa adelante y nada ni nadie se lo impedirá. Lo suyo es reflotar lo imposible e intentará hacerlo al menor coste posible consiguiendo una alta rentabilidad.
El escaqueado. Experto en escurrir el bulto, no es que se escaquee de sus responsabilidades, simplemente reparte 'marrones' por doquier pero, cuando se trata de colgarse medallas se convierte en héroe. Pillarle con las manos en la masa es el principio para aniquilarle. Siempre tiene mucho trabajo, está muy ocupado y la mejor excusa para eludir sus funciones.