lunes, 29 de diciembre de 2014

¿QUÉ PASARÁ CUANDO TRABAJAR NO SEA IR AL TRABAJO?


anapixel


Qué pasará cuando trabajar no sea 'ir al trabajo'

Cuando apenas el 15% de los profesionales de una compañía vaya a trabajar físicamente a la sede de ésta se dará una relación muy distinta entre empleado y empleador. Surgirán nuevas fórmulas de trabajo, otras maneras de valorar el rendimiento y la eficacia, ajenas al presentismo; y una gestión de personas o modelos de retribución adaptados a una realidad nunca vista en las organizaciones.

Imagina que trabajas por la mañana en una compañía, dedicado a proyectos muy específicos, y por la tarde en otra diferente, que incluso puede ser competidora de la anterior. Tus jefes de la mañana y de la tarde lo saben y lo aceptan.
Piensa por un momento que vives en una nueva realidad laboral y que formas parte del 90% de los profesionales de tu empresa que jamás pisará la sede de la compañía en la que «trabajan». Ahora deja de imaginar, porque pronto verás nuevas fórmulas de retribución, modelos inéditos de valoración y compensación de la efectividad y el rendimiento de plantillas dispersas que ya no saben lo que es el presentismo.
Ir al trabajo ya no supondrá acudir a la oficina y esto supone mucho más que teletrabajo: se trata de una nueva relación entre empleado y empleador que implica oportunidades pero que también plantea nuevos conflictos legales y profesionales.
Habrá que contar con nuevos modelos e indicadores para medir el rendimiento
Paco Muro, presidente de Otto Walter en España, cree que «veremos otros tipos de relaciones laborales, más orientadas a la prestación de servicios que al contrato tradicional por horas. No se tendrá una ubicación física ni cargo dentro de la empresa. Se irá, se hará el trabajo o la prestación de servicios contratados, y se seguirá en función de las necesidades mutuas y la satisfacción generada. De igual modo, el trabajador podrá trabajar con más de un cliente, esto es, con más de una empresa o proyecto a la vez».
Muro considera que para un buen profesional, este escenario presenta enormes ventajas, ya que no dependerá de estructuras férreas de sueldo, lugar de trabajo, o posición en un organigrama: «Cada uno tendrá lo que sea capaz de valer, trabajará desde donde proceda según cada caso, y logrará la posición que se gane, además de no depender de un solo jefe, de una sola empresa o de un solo proyecto».
Pero esto también implica inconvenientes. Muro cita una cierta volatilidad en el puesto, más incertidumbre a corto y medio plazo, y buscar trabajo permanentemente; captando nuevos proyectos para cuando se acaben los actuales. Añade que «hoy ya no existe el contrato indefinido como tal, tan sólo hay dos: el temporal sin más, y el temporal con indemnización según antigüedad. La nueva tendencia llega más lejos: el poder ya no lo tendrá la empresa, sino las dos partes, que no dejarán de ser dos empresas contratándose mutuamente, ya que el profesional dejará de ser un trabajador para convertirse en un suministrador de servicios cualificados».
Dónde estén físicamente los empleados es ya una simple anécdota
David Díaz, socio de laboral de Baker & McKenzie, también cree que el trabajo como lo conocemos hoy desaparecerá, y esto implica un rediseño del concepto de empleado. Se refiere a trabajadores con mayor autonomía y al hecho de que dónde estén físicamente será una simple anécdota. «Trabajar ya no es una tarea uniforme y continuada, y habrá que tener en cuenta la actividad por proyectos y en tareas muy concretas. Profesionales que están trabajando proyecto tras proyecto. Esto nos lleva a la especialización, que no tiene por qué ser contraria a la multitarea».
Díaz añade que «se difuminan las fronteras entre los que son empleados y los que no lo son –freelance, consultores– y desde fuera de la compañía resulta complicado distinguir quién lo es y quién no, en un entorno de horarios más flexibles, retribución por tareas y proyectos, y profesionales especializados que tienen su propia marca personal». Consecuencias jurídicas Por supuesto, esta difuminación de fronteras puede tener consecuencias jurídicas: Díaz se refiere al reto de contar con nuevos modelos e indicadores para medir el rendimiento y la productividad.
Pilar Jericó, presidenta ejecutiva de Be-Up, cree que la gran revolución de la tecnología son los nuevos modelos de trabajo, que implican asimismo la aparición de nuevas profesiones: «Para esto debe haber una definición clara de objetivos y un liderazgo basado en la confianza y no en el presentismo. Además, el trabajador debe asumir nuevas responsabilidades y el profesional ha de ser mucho más autónomo».
Trabajar ya no es una tarea continuada. La actividad se hará por proyectos
La frontera difusa entre el trabajo y la vida personal lleva inevitablemente a la dificultad para comprobar cuándo se realiza efectivamente el trabajo. Y en el plano del control y los derechos a la intimidad y a la privacidad se plantean cuestiones como la forma de conseguir el equilibrio perfecto para controlar y medir a los trabajadores.
Paz de la Iglesia, socia de laboral de DLA Piper, también cree que será creciente la tendencia a tener trabajadores que no prestan servicios en la forma tradicional, aunque este modelo no vale para todos los sectores, y es especialmente complicado en aquellos que requieren estrictos niveles de supervisión.
Asimismo, Paco Muro observa ciertas implicaciones en el campo de la ética: «Desde el punto de vista de la empresa, ésta tendrá que atender los convenios de confidencialidad y quién tiene acceso a la información. Y si se tiene en cuenta la perspectiva del profesional, éste tiene que tener en cuenta su marca para cualquier actividad que ponga en duda su discreción en el manejo de los datos».
Julio Moreno, senior partner de Korn Ferry, también pronostica que aparecerán nuevas figuras jurídicas que protegerán el uso de la información (relación de secretos, información privilegiada) y nuevas normas y tipos de convenios: «La gestión de recursos humanos tenderá a individualizarse, y habrá más colectivos de profesionales sujetos a excepciones y que no se regirán por convenios o por contratos habituales. Veremos más contratos muy flexibles que den cabida a relaciones laborales que no sean estrictamente mercantiles. Habrá más complejidad y casuística para gestionar la discontinuidad».
El compromiso resulta difícil de gestionar porque la dedicación plena no será posible
Moreno opina que el compromiso con la organización será difícil de gestionar, porque la dedicación plena no va a ser posible muchas veces: «El liderazgo será cada vez más importante para que los profesionales sientan un vínculo con la organización. Es una nueva realidad que requiere un nuevo tipo de liderazgo».
Paco Muro sostiene que «el sentido de pertenencia será más complicado, y según el beneficio mutuo que se obtenga, las relaciones personales adecuadas y la aportación de valor equilibrada de unos con los otros, todo fluirá perfectamente o se romperá. Esto supone la necesidad de liderazgo en estado puro, ya que hay que ganarse al equipo sin tener verdadero poder sobre él».
Añade que las empresas tendrán que trabajar la motivación y la comunicación interna de otra manera: «Captar y retener a los mejores será más difícil, aunque acceder a ellos más fácil. En suma, un entorno más libre, con más autonomía por parte del trabajador y de las empresas, y una relación laboral basada en que ambos se necesitan y se complementan».
El socio de laboral de Baker & McKenzie se refiere asimismo a una retribución vinculada al rendimiento y a la productividad. Habrá que adaptarla a esta realidad cambiante.
Muro aclara que la remuneración tendrá mucho que ver con los resultados, con cláusulas que penalicen el trabajo no conforme, y premien la excelencia y los resultados por encima de lo esperado: «Lejos de parecer algo nuevo, se trata de regresar a viejas fórmulas que han funcionado muy bien durante siglos. La tripulación de un pesquero cobra según la pesca conseguida, los agentes comerciales siempre han cobrado en función de sus ventas, y ninguno de ellos tiene relación laboral con las empresas que les contratan. Esta es la relación profesional más sólida y que más ha sobrevivido a lo largo de los siglos, y estaba incluso antes de que aparecieran los contratos fijos como concepto laboral». Escenario discontinuo En vez de difuminación, Julio Moreno, senior partner de Korn Ferry, prefiere hablar de un escenario discontinuo: «El futuro del trabajo es la discontinuidad. Trabajo por proyectos con duración limitada, combinar varios proyectos... Se trata de una discontinuidad en la presencia en el lugar de trabajo, y es una tendencia que se va acrecentando. Del trabajo para toda la vida se pasa a tener de siete a nueve posiciones durante una misma carrera profesional, y después a trabajar en siete o nueve países distintos, y a tener unas quince posiciones durante una vida laboral».
En este nuevo escenario se plantea cómo reconocer a las personas por su trabajo cuando la presencia (el presentismo) ya no es el elemento clave. Moreno cree que pagar por los resultados será una constante; pero a los expertos les permitirá fijar el objetivo de su salario.
Moreno sugiere la importancia del nivel de especialización y también de la marca personal, y añade que serán los expertos quienes determinen por qué cantidad y cuándo están dispuestos a trabajar. «El elemento de la experiencia y el conocimiento, más la marca personal resultan clave. Las organizaciones buscan personas que trabajen por proyectos, y la negociación salarial tenderá a hacerse cada vez más individualizada. Gran parte de lo que gane cada persona será lo que se conoce como pago por éxito, y esto implica establecer los objetivos al comienzo de la relación laboral de una forma muy precisa». Así será tu nueva vida laboral La deslocalización y virtualización del trabajo hacen que ya no sea necesario que las relaciones laborales sean cara a cara. Esta es una de las conclusiones del estudio Trabajar en 2033 de PwC, que asegura que el trabajo se puede hacer desde cualquier lugar de una forma más eficiente. Otros factores definen el nuevo escenario del empleo en el futuro:
* La tecnología ofrece mayor flexibilidad al mercado laboral. Permitirá localizar el trabajo donde sea necesario y encontrar el talento allí donde esté.
* Las nuevas generaciones demandarán (ya lo están haciendo) un mayor equilibrio entre la vida personal y la laboral; valorarán la flexibilidad y la autonomía; mostrarán un creciente interés por la movilidad geográfica, al menos en algún momento de su carrera; estarán dispuestas a cambiar con más frecuencia de carrera profesional, sector o empresa.
* En respuesta a estas demandas se extenderá el teletrabajo, los contratos a tiempo parcial que permitan la conciliación o las jornadas adaptadas al ciclo productivo de cada empleado, con un predominio del cumplimiento de hitos y objetivos.
* Predominarán las modalidades de trabajo de mayor flexibilidad, como el trabajo mixto, tanto en la oficina como a distancia con horario flexible; el trabajo en la oficina en horario flexible o el trabajo a distancia con horario flexible.
* Se espera que los profesionales cambien más a menudo de carrera y de empleador. Incluso algunos trabajarán para varias compañías desarrollando proyectos específicos.
* El trabajo pasará de ser una actividad que se desarrolla de una forma constante y uniforme a una labor centrada en proyectos con vocación claramente temporal. Nos encontraremos con un perfil de trabajador más proclive a controlar de forma activa su carrera laboral y a asumir la responsabilidad de su desarrollo profesional.

martes, 16 de diciembre de 2014

MÁS QUE "COSAS", GESTIONAMOS PERSONAS CON EMOCIONES QUE HACEN "COSAS"

El lugar y papel de la empatía

Las peripecias de tres niños que encuentran una cartera repleta de billetes muestran cómo la afinidad es el canal idóneo para la consecución de objetivos.

Trash ofrece múltiples lecturas para nuestra gestión profesional, ya que se mezclan las reacciones humanas dentro de un grupo –en este caso en el trío de los chicos de las favelas de Río de Janeiro– con el desarrollo de un proyecto específico que abordan los jóvenes cariocas: descifrar el misterioso mensaje cifrado que hay dentro de una billetera con dinero, una tarjeta de identificación y un mapa.
Y creo que lo más eficaz será resaltar por un lado el papel que la empatía juega en la cohesión grupal de los tres jóvenes –Raphael, Gordo y Rat–; y, por otra parte, cómo es además una habilidad muy útil para afrontar con éxito un proyecto como el que tendrán que gestionar. Necesidad de la empatía A menudo utilizamos de manera incorrecta esté fenómeno psicológico que resulta clave tanto para nuestras relaciones humanas dentro y fuera de la empresa cuanto para diversas funciones organizacionales. Recordemos que su origen deriva del griego empátheia (emocionarse) y Howard Gardner –psicólogo, investigador y profesor de la Universidad de Harvard– la bautiza, nada menos, de «inteligencia interpersonal» ya que se refiere a la habilidad de una persona para comprender el universo emocional de otra.
Y como tal, según vemos en la película, es una de las cinco competencias básicas que tenemos que poseer para desarrollar una correcta inteligencia emocional, por que más que «cosas» gestionamos personas con emociones que hacen «cosas», y nosotros mismos somos un universo emocional que necesita también de una correcta dirección.
Más que 'cosas', gestionamos personas con emociones que hacen 'cosas'
La empatía presupone pues un «otro» y se dirige a ese «otro»: en ese sentido es siempre proyectiva y supera –como vemos en Raphael, Gordo y Rat– los límites del yo. Y no nos cansemos de recordar que la unidad básica de trabajo en la organización no es el sujeto, sino el grupo primario de trabajo. En cierta manera, no «trabajo» sino que «trabajamos», como se ve perfectamente en la camaradería de los tres jóvenes en sus peripecias por Río de Janeiro. Como poseen el «síndrome de los Tres Mosqueteros», retroalimentado por un constante ponerse en el «lugar del otro», su fortaleza es inexpugnable. De esta forma, cuanto mayor sea el nivel de empatía en nuestro grupo de trabajo, mayor será su cohesión y mejor su clima grupal.
Pero podemos trascender en nuestro análisis el mero grupo de trabajo para extenderlo a las relaciones de ese grupo con otro grupo, o mismamente, de un departamento hacia otro. La comunicación y relación interdepartamental –tan llena de dificultades y barreras– también dependerá del grado de «empatía-ambiente» o «Índice Empático» que haya sido capaz de desarrollar una organización en concreto.
Y ello depende en gran medida tanto de la noción de cliente interno que se tenga como del liderazgo inspirador e integrador que moldee o no nuestra empresa y del grado de influencia e intervención nuestro. Cómo mejorar nuestra afinidad A menudo me encuentro con clientes que objetan inicialmente que la empatía es un don y por tanto ineducable. Trash muestra muy bien que no es así y que, como habilidad que es, puede ser aprendida y perfeccionada. Si nos fijamos detenidamente en cómo se comportan nuestros tres protagonistas (consciente e inconscientemente), detectaremos tres grandes claves para elevar nuestro umbral de empatía. Así notamos que:
1. Escuchan más que aconsejan. No es casual que cada uno de ellos en sus «reuniones de equipo» prefiera escuchar que hablar o aconsejar. El «otro» de la empatía no necesita tanto consejo cuanto comprensión. Y sólo puedo comprender si dejo que vierta su información interior.
2. Evitan juzgar. Sorprende cómo a pesar de su juventud –tan dada al juicio inmediato y rígido– nuestros tres protagonistas suspenden su capacidad de juzgar (por ejemplo con la figura del policía), evitando así barreras y bloqueos que nos impiden la comprensión de la otra parte. Recordemos que comprender no es «aprobar».
3. Evitan relativizar los problemas ajenos. Es muy humano y bien intencionado intentar quitar hierro y rebajar la gravedad del problema o circunstancia del otro. Pero a menudo, esa minimización nos aleja de una genuina comprensión y distancia inconscientemente a la otra parte que cesará en su flujo verbal y no verbal de información interior. Para ello volvamos al punto primero: practiquemos más la escucha activa, hablemos menos, y veremos como el acto de comprensión surge con mayor facilidad.
Hace muchos años Freud aludía a la empatía como la capacidad para entender lo que es «esencialmente extraño» a nuestro yo en otras personas. A lo mejor acabamos descubriendo a base de ese «sentir-con» empático que esas «extrañezas» de los demás, nos son muy cercanas y que al entenderles estoy, en el fondo, comprendiéndome a mí mismo. No es mal hallazgo.

martes, 9 de diciembre de 2014

¿ACOMODARSE?

Si te acomodas serás el primer despedido

¿Controlas tu trabajo de tal manera que carece de alicientes y desafíos? Estás al borde de la rutina, la apatía y el acomodamiento, tres situaciones que, si no cambias, pueden hacer mella en tu carrera profesional, en tu desempeño y, al final, te pueden costar el puesto.


Las alarmas se disparan en el momento en que tu trabajo se convierte en algo rutinario y carente de desafíos: significa que te has acomodado. Controlar una actividad laboral lleva al apoltronamiento en el puesto y, lo que es peor, cuanto más cómodo te sientes más descuidas la iniciativa, el entusiasmo y todas esas cualidades que hace años te valieron un contrato laboral, el mismo que ahora pende de un hilo a menos que no cambies.
José Ignacio Jiménez, socio director general de Talengo, señala que «los perfiles que realizan un trabajo más interno o de back office y, por tanto, menos expuestos al cliente, son los más proclives a bajar la guardia. La exposición al cliente supone una mayor presión y unos objetivos, además de una actividad más variada en el día a día, que hace que el acomodo sea menos obvio». Pero, a veces, como explica Andrés Fontenla, director general de Fontevalue Consulting, «el individuo puede tener una mayor propensión a acomodarse o bien se debe a que atraviese una fase vital que le desconecte del trabajo».
Sea como fuere, conviene recordar que nadie es imprescindible y que hay que estar alerta, sobre todo si crees que la empresa en la que llevas algún tiempo es la que más te interesa, ya sea por motivos profesionales o personales. Sin embargo, Julio Moreno, socio de Korn Ferry, hace una precisión importante: «Una persona tiene todo el derecho a permanecer en el mismo puesto durante años y a no promocionar. Cosa distinta es si esta decisión supone un bajo rendimiento en la posición que ocupa, o que no esté alineado con los objetivos empresariales, es decir, que dificulte la innovación o aquellos cambios que le pueden sacar de su zona de confort».
Moreno señala que estos acomodados suelen proliferar más en los perfiles técnicos «que tienen un componente de experto elevado y ciclos de carrera mucho más largos que otros. Son menos habituales en áreas de gestión que normalmente ocupan personas que poseen una motivación competitiva y más emprendedora». Los detonantes Para detectar si padeces de acomodamiento, el socio de Korn Ferry propone plantear una pregunta muy simple: «¿Qué he aprendido en mi puesto? Si día tras día la respuesta es nada, quizá ha llegado el momento de pensar en otras cosas. Otro de los detonantes es el tiempo de permanencia en el puesto. Cuando se supera el estándar, ahora fijado en unos tres o cuatro años –muy por debajo de los siete de hace una década–, el individuo debe pensar si realmente existe algún elemento para permanecer en su zona de confort».
Cuando el arranque de un nuevo proyecto ya no te ilusiona o el ejercicio de tus responsabilidades tampoco implica un reto, son otras de las señales que identifica Fontenla. Para este experto en executive search «la cura es lanzarse a la búsqueda de nuevas oportunidades en el ámbito de la propia parcela o en nuevos territorios de la empresa». Caer en la apatía es lo más perjudicial para tu carrera profesional y, lo que es peor, puede ser detectado como bajo desempeño, motivo de despido cuando menos te lo esperes.
No obstante, Fontenla matiza que el problema no siempre es achacable al profesional: «Se han de encender las alarmas internas si el origen de la pasividad es por cuestiones de raíz más profunda, por ejemplo, por una relación deteriorada con jefes o compañeros, porque se ha desgastado la confianza con la empresa, o simplemente el modelo de negocio no convence. En estos casos es sintomático cuando el individuo no está dispuesto a ajustar sus horarios ante los imprevistos importantes que surgen en el trabajo, sino que supedita todo a su propio plan».
Jiménez anima al profesional que acude al trabajo sin alicientes, que levante la mano para solucionar su problema: «Debe hablar con su responsable directo o con recursos humanos y solicitar más proyectos, un cambio de departamento, formación o un destino internacional si procede». Advierte de que si «el acomodo se traduce en síndrome de brazos caídos y además se combina con realizar otras actividades paralelas al trabajo por el que uno está empleado, puede ser causa de despido procedente». El socio director general de Talengo indica que «en España la ley es muy protectora con estos temas. En Estados Unidos una situación de ese tipo es fulminante de despido procedente».
Pero también es conveniente hacer examen de conciencia porque, según Fontenla, «la falta de compromiso puede evidenciar la incapacidad de enfrentarnos a nuestras limitaciones. Se inventan excusas, se culpa al jefe o a la propia empresa. También se adopta un actitud defensiva contra las opiniones de los demas, cuando no nos conviene. Nos cerramos en nosotros mismos, en vez de afrontar las propias limitaciones y poner en marcha un plan de superación». La superación Ponerse retos, lanzar iniciativas dentro de tu área de actividad y ser muy proactivo puede ser la solución al acomodamiento laboral. Fontenla lo denomina «enfoque de mejora continua». Planteamiento con el que coincide Moreno: «Un profesional que quiere seguir en su puesto, tiene un alto rendimiento y consigue sus objetivos de calidad siempre va a ser considerado una pieza clave para el funcionamiento de la organización».
Y, si no lo deseas, tampoco hace falta que cambies de empresa para crecer. El socio de Korn Ferry recuerda que «existen compañías que rotan de posición al 20% de su plantilla para que desarrolle otros conocimientos y capacidades». Asumir este cambio de buen grado es el principio para salir de la zona de confort, ser más empleable y, por tanto, si se produjeran despidos, estar más preparado para asumir otro rumbo profesional.

martes, 2 de diciembre de 2014

¡¡¡LAS PERSONAS NO SON OBJETOS!!!

Este es el futuro en la gestión de personas

Los responsables de los proyectos ganadores de los 'XII Premios E&E a la Innovación en Recursos Humanos' analizan las tendencias de futuro que pueden marcar el ritmo de los cambios en la gestión de personas en los próximos años.

Si ninguna empresa puede ser mejor que las personas que la integran, la labor de los departamentos de recursos humanos se antoja esencial para facilitar el éxito o el fracaso de una organización. Caminar al ritmo de los nuevos tiempos y adaptar la plantilla a las nuevas exigencias del mercado resulta fundamental, y una obligación entre los profesionales en la gestión de personas. Identificar las tendencias que surgen es el primer paso. He aquí cinco de los retos de futuro: 1. Innovación A pesar de lo manida de esta palabra, está claro que el porvenir pasa por ella y las áreas de recursos humanos que «tan tímidas han sido en este enfoque», según Eva Cantero, directora de recursos humanos de Grupo Alimentario Citrus, también tienen que implicarse para ser más operativas. «Para que un proyecto tenga éxito, hay que tener una idea, desarrollarla de forma atractiva y práctica y, lo más importante, envolverla en el mejor papel de regalo para que sea comprada. El márketing es una herramienta imprescindible y necesaria para los profesionales en la gestión de personas», explica Cantero.
Manuela Dragomir, directora general del área de recursos humanos de ING Bank España, cree que es imprescindible «responder a las necesidades de nuestros profesionales y tratar de hacer cosas diferentes con respecto a otras compañías. Necesitamos crear ventajas competitivas para asegurar que somos coherentes cuando decimos que las personas son el activo más importante de una empresa».
De ahí que la responsable del departamento de gestión de personas de la entidad financiera defienda abordar los requerimientos individuales de cada colaborador de la organización: «No podemos ignorar las diferencias generacionales si queremos hacer felices a nuestros empleados. Tenemos que empezar a ofrecer servicios personalizados en base a sus necesidades».
Innovar y crear suelen ir juntas de la mano. Así también lo concibe Cantero, quien cree firmemente en los «prescriptores internos». La directora de recursos humanos de Grupo Alimentario Citrus nos invita a ser creativos en nuestros proyectos sin liderarlos de manera aislada. «Hay que contar con las personas. Debemos generar espacios creativos para invitar a la gente a colaborar con nuestros proyectos. Es sorprendente lo que las personas pueden llegar a proponer y a colaborar en nuestro campo si cuentas con ellas».
Tampoco debemos olvidar el peso específico que han adquirido las nuevas tecnologías y formas de comunicación dentro de la empresa. En este sentido, también es necesaria la innovación. Así lo considera Antonio Fernández Dobaño, director de recursos humanos de Stef Iberia, quien reconoce que las redes sociales no sólo han influido en la forma en la que tenemos de relacionarnos, sino también en la manera de trabajar. «Ya no trabajamos con los mismos medios y, probablemente, tampoco pensamos con los parámetros de antes. La afirmación 'renovarse o morir' se ha convertido en una realidad que nos acompaña y debemos aprender a gestionar el ruido de Internet: Whatsapp, email, foros profesionales, etcétera».

XII premios E&E a la Innovación en Recursos Humanos

- Premio E&E Mejor Consejero Delegado por su apoyo a la gestión de personas: Rosa García, presidenta de Siemens
- Premios: Acciona, Aegon, PwC y Terra Fecundis ETT.
- Accésits: Grupo Logista, ING Direct, Prosegur, Stef Iberia y Grupo Alimentario Citrus.
Ana López Oliva, directora general de Terra Fecundis ETT, coincide al apostar por el intercambio de ideas y valores a través de estas vías, «tanto entre empleados como entre empresa y entidades públicas y privadas».
Hay que entender la tecnología como un gran aliado, dice Antonio Nogal, director de recursos humanos de Prosegur, «porque de esta manera se podrá sacar partido de los datos que disponemos y tomar decisiones a partir de ellos». El análisis de esta información será importante para impulsar el negocio. Manuela Dragomir cree que hay que aprender a organizar una compañía y que «debemos ser capaces de predecir las estructuras y habilidades necesarias teniendo en cuenta diferentes escenarios. 2. Comunicación más directa Carlos Ortiz-Cañavate, socio de PwC, recuerda que «los consejeros delegados se quejan de que los gobiernos no están haciendo lo suficiente para abordar el problema de la carencia de capacidades, pero quizás el problema reside en la falta de entendimiento».
Alfonso de San Cristóbal, director de recursos humanos de Aegon España, también opina que una buena comunicación interna es esencial para el mejor funcionamiento de la empresa. En este sentido, asegura que «en el futuro la compañía que tenga un mandato y precise profesionales de primer nivel, deberá ofrecer una propuesta de valor construida en base a un estilo de relación totalmente diferente: rápida y ligera, fresca y directa, más original y transgresora para destacar y enganchar».
Para conseguirlo, De San Cristóbal propone un cuidado exquisito de su comunicación y equilibrar la pérdida de calor por el mayor contacto online: «Aunque el formato vídeo se impone, la realidad es mucho más rica y ofrece múltiples canales con diferentes formatos. Si ya hay una estampa frecuente es la del profesional en una reunión con su smartphone en la mano mientras la intranet, el email y otras pantallas luchan por captar su atención con determinados mensajes».
Nogal contempla un futuro en el que «las empresas valorarán cada vez más la capacidad de sus empleados para colaborar entre equipos y ser innovadores. Y, por supuesto, aumentar la participación de los colaboradores será esencial».
La mejor comunicación también debe darse entre el equipo y su responsable. El liderazgo, cuenta Joaquín Mato, responsable de formación y reclutamiento de Grupo Logista, «es un bien escaso y difícilmente desarrollable y replicable. Hay que indentificarlo y darle el protagonismo necesario. La capacidad que ese liderazgo tenga en la gestión positiva de las emociones en el entorno laboral y su alineamiento con la estrategia va a ser un elemento absolutamente crítico».
Fomentar un nuevo liderazgo basado en una comunicación más cercana y directa es una de las tendencias que marcarán la labor de recursos humanos en el corto plazo, según apunta la directora general de este área en ING Bank España. Para Dragomir «este nuevo concepto nos permitirá construir una relación de confianza con nuestros profesionales. De esta manera, ellos pueden compartir una visión común del negocio, estar realmente comprometidos con los objetivos de la empresa y ser, junto con nuestros clientes, embajadores de la marca». En el fondo, y como señala Ortiz-Cañavate, «se trata de que los CEO y la función de recursos humanos reenfoquen el acuerdo con los empleados y se aseguren de que todo, desde la cultura hasta la recompensa, refuerce dicho propósito». 3. Identificar el talento Una empresa será la mejor sólo si está integrada por los mejores profesionales. Esta relación directa parece sencilla de entender. Lo que no es tan fácil es identificar y atraer el talento a las filas de una organización. Es una labor en la que deben implicarse los expertos de la gestión de personas, y un objetivo que también se han marcado los responsables de estas áreas.
En este sentido, Mato considera esencial la generación y el desarrollo del talento organizativo, «entendido como el entorno que crea valor al profesional y le motiva a aportar, interactuando con otros y reforzando el compromiso con la organización y sus metas. En definitiva, difícilmente el talento individual puede aflorar y crear valor de manera diferenciada si no existe el caldo de cultivo y el escenario que fomente a que esto ocurra. Por tanto, las compañías deben visualizar y adoptar modelos culturales que apoyen esta meta».
Alfonso Callejo, director general de recursos corporativos de Acciona, asegura que la gestión de los mejores será siempre una ventaja competitiva y por eso, «hay que poner el foco en ese punto».
Se trata, en el fondo, de diseñar una nueva forma en la gestión de personas. Así lo cree Manuela Dragomir, quien advierte de que «el futuro deberá enfocarse en la ventaja de la diversidad y buscar perfiles diversos, procedentes de diferentes países, para crear un ambiente estimulante que fomente la innovación y un pensamiento creativo y original. La contratación de profesionales debe poner el foco en las habilidades del equipo más allá de las destrezas individuales, asegurándose de que cada miembro complementa al otro».
De esta diversidad también habla Antonio Fernández Dobaño, quien defiende la idea de que los diferentes roles sociales que han ido incorporándose en las empresas «son los que obligan a las organizaciones a desarrollar acciones encaminadas a conseguir la igualdad de oportunidades, de trato y de condiciones, independientemente del género y del tipo de talento».
Alfonso Callejo considera que uno de los grandes cambios del futuro es precisamente la revolución en la manera de gestionar el talento, y afirma que en el nuevo escenario «cambia el trabajo de recursos humanos, y los directores de recursos humanos se convierten en business manager y dejan de ser simples técnicos de selección. Tienen que entender el negocio, cambiar la organización y mover equipos, y deben asegurarse de que el talento esté donde debe estar». Buscar el talento dónde sea es importante para Antonio Nogal, porque cree que en el corto plazo «será necesario pensar en campañas de selección globales y atraer el valor internacional». 4. Flexibilidad El director de recursos humanos de Prosegur cree que en el futuro cobrará más importancia «la gestión de la función de recursos humanos según unas expectativas vitales y profesionales diferentes. Se tiende a crear organizaciones más flexibles».
Esta flexibilidad que defiende la mayoría de expertos en la materia no se limita al teletrabajo, también concierne al rol que los profesionales puedan asumir dentro de la compañía. En este sentido, López Oliva considera esencial para potenciar el talento y la motivación de la plantilla «la rotación en las funciones y los puestos de trabajo dentro de la misma categoría o en cargos de mayor responsabilidad a largo plazo».
La conciliación también debe ser una prioridad para los responsables de recursos humanos de las empresas. Sólo invirtiendo en el equilibrio entre la dedicación al trabajo y al espacio personal se podrán conseguir organizaciones en las que sus profesionales quieran trabajar y sean más productivos.
El director de recursos humanos de Stef Iberia cree que ya no vale el vivir para trabajar. «Las personas desean desempeñar su responsabilidad a la vez que disfrutar de una vida personal. Muchas empresas han entendido que este equilibrio es beneficioso también para el conjunto de la organización y por ello proporciona espacios encaminados al ocio, sistemas flexibles de jornada, acciones concretas de respeto a la conciliación (no planificar reuniones a partir de una determinada hora, no mandar ni recibir correos electrónicos en fin de semana, etcétera). En definitiva, tomar medidas que ayuden a conseguir este propósito». 5. Una nueva visión Alfonso de San Cristóbal se imagina la visita de un brillante director de recursos humanos del futuro que tuviera a bien hacer un viaje en el tiempo para compartir con él cómo es la realidad a la que se enfrenta en lo relativo a la gestión de personas.
En su sueño, el director de recursos humanos de Aegon España ve a un tipo con un aspecto más cercano al de un speaker de tedtalks o a un profesional de una agencia de márketing online que a alguien con el típico look de hombre encorbatado y de traje gris formal al que estamos acostumbrados. Sabe que éste no es el mensaje más importante que trae, pero también reconoce que tiene su punto. La conversación, continúa De San Cristóbal, es muy directa y breve, algo que, sin embargo, no le resta un ápice de cordialidad y cercanía.
La conversación le ayuda a entender que los responsables en la gestión de personas de cuán distinta es la propuesta de valor del profesional de éxito en el futuro, y de que debe pisar el acelerador dentro del modelo que ya se está imponiendo si quiere llegar al punto en el que se encuentra ese profesional llegado del mañana.
De ahí que De San Cristóbal llegue a la conclusión de que «dentro de unos años, prácticamente nadie trabajará de manera estática. Ni siquiera el teletrabajo será el modelo. En el futuro será posible compatibilizar diferentes proyectos que, probablemente se den en distintas empresas, diferentes entornos y en países diversos con actividades de participación estable en comunidades de innovación, foros de expertos, mentoring o enseñanza. Este nuevo esquema impondrá la flexibilidad absoluta, un escenario en el que el profesional será quien maneja sus tiempos, navega entre diferentes franjas horarias, se guía por su apetito para distribuir la dedicación a tareas y la medida del desempeño que tiene que ligarse a entregables y objetivos cumplidos».
Las organizaciones necesitarán estructuras ágiles para prestar un mejor servicio al cliente. Por ello, Manuela Dragomir cree que la eficacia de la empresa debe ser clave. Es en este punto donde la labor de recursos humanos puede marcar la diferencia, dando soporte a los managers para crear estructuras eficientes asegurándose de que las personas idóneas están en los puestos adecuados».
Antonio Fernández Dobaño opina que el equipo de recursos humanos tiene como misión «impulsar los cambios acorde con la estrategia de la empresa y dotar a estas transformaciones de sentido práctico. Deben ir de la mano del negocio para ayudar a cada profesional a comprender qué se espera de él o de ella y por qué y, de este modo, favorecer entornos de compromiso, contribución e innovación».
Esta área, que en el pasado se ha visto de lejos por parte de las plantillas de las grandes empresas que vivían ajenas a las tareas y responsabilidades de los expertos en gestión de personas, deberá estar cada día más cerca del corazón de la empresa, del negocio.
Antonio Nogal sospecha que así será, que los responsables de estas áreas «conocerán y conocen el funcionamiento de sus compañías, entienden en profundidad sus claves y, sobre todo, los objetivos que persiguen de cara al futuro. De esta forma, los esfuerzos irán encaminados a realizar acciones que aporten valor para la consecución de los retos de las organizaciones en el corto y en el medio plazo».
Eva Cantero concluye que «debemos dar prioridad máxima a nuestra cultura corporativa, a nuestra filosofía como compañía y a nuestros valores. En las empresas cometemos el error de confiar la definición de nuestra cultura organizativa, en ocasiones, a externos y sólo cuando nace de dentro, sólo cuando es definida por líderes con la mente despejada es cuando realmente fluye y hace fluir el talento. Los responsables de recursos humanos tienen que ser los primeros impulsores de esto y dar pleno apoyo a los líderes».

viernes, 28 de noviembre de 2014

"COACHING·,, ¿la nueva burbuja?

‘Coaching’, ¿la nueva burbuja?

Desde su aterrizaje en España en los años 2000, cientos de personas trabajan como 'coach'. Los expertos recomiendan formarse en universidades o escuelas de negocio

Aterrizó en España en los 2000, no existe un grado universitario para estudiarlo y ha sido recientemente aprobado por la Real Academia Española. Definido como persona que asesora a otra para impulsar su desarrollo profesional y personal, el coach es una nueva profesión con cientos de ejercientes. Los expertos mantienen que es imposible saber el número total. Algunos se asocian a los colectivos internacionales y otros van por libre. ¿Es el coaching la nueva burbuja?
“Aparecen escuelas como setas y es importante que la formación esté avalada por universidades, escuelas de negocio o asociaciones internacionales de prestigio”, apunta Mayte Gómez, subdirectora del Instituto Coraops, con el que la Universidad Complutense de Madrid acaba de lanzar la primera Cátedra Extraordinaria de Coaching y Management.
En España no existe un número oficial de las personas que se dedican al coaching, una disciplina surgida en los años 70 en Estados Unidos con la publicación del libro El juego interior del tenis (1974) de Timothy Gallwey. El autor y capitán del equipo de tenis en la Universidad de Harvard explicaba que los tenistas no aprenden con consejos, sino mirándose a sí mismos en el espejo y comparándose con los mejores. Exponía que existen dos tipos de partidos: el exterior (que se juega sobre el campo y todo el mundo ve) y el interior (que consiste en vencer las propias limitaciones mentales). Gallwey defendía que el gran jugador primero vence el partido en su mente. En los años 80 el británico John Whitemore le tomó el relevo e introdujo en Europa el coaching ejecutivo y personal.

En los útimos 12 años esta disciplina ha proliferado a escala global y la International Coach Federation (ICF) ha pasado de 3.000 socios en 35 países a 25.000 en 113
¿Qué hace un coach? “A diferencia de un psicólogo que te da consejos, el coach te hace preguntas para que tú solo llegues a las respuestas. Hace de guía”, explica Joaquim Valls, director del Máster en Desarrollo Directivo, Inteligencia Emocional y Coaching de EAE Business School. El antecedente del coaching más antiguo es Sócrates en el 470 antes de Cristo con el método mayeútico que consistía en hacer preguntas al interlocutor hasta que éste llegaba a sus respuestas, profundizando en lo esencial, expone Valls.
En los útimos 12 años esta disciplina ha proliferado a escala global y la International Coach Federation (ICF), la mayor organización de coaching del mundo, ha pasado de 3.000 socios en 35 países a 25.000 en 113 -en España hay más de 700 asociados en activo-. Otro dato de interés es que entre el 25% y el 40% de las 500 empresas más potentes de Estados Unidos según la revista Fortune emplea el coaching ejecutivo , indica un estudio de la consultora internacional Hay Group.

El perfil medio del coach en España ronda los 41 años, tiene unos 14 clientes (coachees) al año y cobra 250 euros por sesión
En España existen múltiples centros y escuelas que forman en coaching, pero según los expertos consultados, es importante que estén certificados por organizaciones internacionales reconocidas como ICF o EMCC (European Mentoring & Coaching Council) o su filial española AECOP. Si el programa se imparte en colaboración con universidades o escuelas de negocios también es señal de calidad formativa.
"Una persona que hace un curso de dos semanas y se autodenomina coach no tiene ninguna validez", destacan desde ICF. Esta institución solo acredita los programas de las escuelas que cumplen con unos mínimos de calidad y requisitos. Además, para que los coaches puedan conseguir una certificación exigen un mínimo de 100 horas de experiencia en procesos de coaching acreditadas por 8 clientes y superar un examen. Una vez superado, obtienen el primer rango de certificación.
En EAE Business School el aprendizaje se basa en el llamado coaching ontológico: entrenar el ser. “Hay muchas personas que tienen tus habilidades, pero tu manera de ser multiplica la obtención de resultados. Nuestro método se basa en reeducar la personalidad para alcanzar el carácter de una persona de éxito”, explica Joaquim Valls. De todo lo que una persona hace a lo largo del día, solo el 10% es consciente. Los coach entrenan el 90% restante; a través de preguntas van entrando en la parte inconsciente. “Te das una bofetada, descubres las razones subyacentes de lo que haces y de lo que quieres hacer”. Este máster está orientado tanto a directivos que quieren entrenar a sus equipos para que funcionen mejor como a quienes se quieren dedicar al coaching profesional.
El perfil medio del coach en España ronda los 41 años, tiene unos 14 clientes (coachees) al año y cobra 250 euros por sesión -con una duración de una hora y media-, según la encuesta EMCE, elaborada en 2012 por miembros de AECOP.
“La mayoría de nuestros alumnos están colegiados en su actividad profesional. Es gente que cuenta con experiencia y que quiere dar un paso más en su carrera incorporando el coach”, señala Herminia Gomà, directora del Máster en Coaching Ejecutivo y Personal que imparte la Universitat de Barcelona en colaboración con el Institut Gomà. En los procesos de coaching se trabaja del presente al futuro, el pasado no se toca. “Es un proceso de cambio en el que el coach acompaña al cliente en el logro del objetivo que quiere alcanzar. Trabajamos con la parte sana, con el talento y las competencias, no con la parte disfuncional. Si el cliente quiere resolver algo del pasado, debe hacerlo con un psicólogo y con psicoterapia”. El coach ayuda a su cliente a mirar la realidad desde otro paradigma. Gomà alude a la metáfora del helicóptero. “El que pilota el cambio es el cliente, el coach le acompaña y le ayuda a que se levante y adquiera una visión panorámica que le permitirá ir en línea recta a dónde quiera llegar”.
La mayoría de profesionales no está de acuerdo con la definición de coach de la RAE. “No es un asesor ni un experto, es alguien que se pone al lado de su cliente y le da otros referentes de observación”, asegura Jordi López, director del Máster en Coaching Ejecutivo y Personal de la Universitat Pompeu Fabra. Esta disciplina bebe de diferentes ramas como la psicología, la filosofía o la neurociencia (trabaja temas de atención, memoria, inteligencia creativa o motivación). En opinión de López, el hecho de que grandes empresas del sector energético o financiero estén formando a sus ejecutivos con procesos de coaching no es una moda. “Las técnicas tradicionales de venta se han agotado y ya no son efectivas. Ayudamos a que el equipo detecte sus fortalezas y debilidades. El coaching no es una fórmula magistral, sino una medicina planteada a medida del equipo”.
Para Macarena Vallejo, subdirectora del Máster en Coaching Personal y Grupal de la Universidad de Málaga, el éxito de esta metodología es su idoneidad para los rápidos procesos de cambio que experimenta el mercado. “Se necesitan herramientas emocionales para reaccionar a tiempo. Gracias a la inteligencia emocional se aprende a regular y gestionar los equipos o a establecer planes de acción. Estas habilidades mejoran los resultados”.
Tenemos más potencial del que ponemos en marcha y necesitamos un guía que nos ayude a descubrir las áreas que tenemos por explotar, defiende Jesús Mari Iturrioz, director académico del Máster en Coaching Ejecutivo de Deusto Business School

sábado, 22 de noviembre de 2014

¿HAY UNA EMPRENDEDORA DENTRO DE TI?

¿Hay un emprendedor dentro de ti? Descúbrelo

Los expertos sostienen que un buen empresario no siempre nace con las aptitudes para ser un líder nato, sino que cualquiera puede aprenderlo


Un 29% de los que decidieron emprender durante 2013 en España lo hizo por necesidad. Ni impulsados por el deseo de dejar una huella en el campo de la innovación ni porque posean un gen empresarial. Su razón para poner en marcha un negocio fue la situación económica del país y su empeño en encontrar una salida. Ese porcentaje sitúa a los españoles siete puntos por encima de la media de la Unión Europa, según el informe Global Entrepreneurship Monitor (GEM) de 2013, el principal barómetro internacional sobre el emprendimiento.
A priori, se podría pensar que un emprendedor desprovisto de atrevimiento e imaginación jamás podría sobrevivir en el competitivo universo de los negocios, pero los expertos sostienen que un buen empresario no siempre nace con las aptitudes para ser un líder nato, sino que cualquiera puede aprenderlo. La motivación es el factor clave.
Así lo defiende el economista y autor de El libro negro del emprendedor, Fernando Trías. “La dicotomía de nacer o no emprendedor contiene un error en el enfoque. No se trata de ser un empresario nato, sino de determinación y capacidad de trabajo”. Trías publicó en 2007 esta guía después de un exhaustivo trabajo de campo con cerca de 50 emprendedores españoles que fracasaron. La clave para que una idea sea rentable es que detrás de ella haya ilusión, defiende. “El camino es arduo y muchas veces hay que pelear con la administración o con los bancos para conseguir financiación. Se debe tener tesón”.

La dicotomía de nacer o no emprendedor contiene un error en el enfoque. No se trata de ser un empresario nato, sino de determinación y capacidad de trabajo
Una de las conclusiones de su análisis es que en la mayoría de casos lo que hace que un negocio no salga adelante es la falta de entendimiento entre los socios. La comunicación es esencial, ser honesto desde el minuto uno y dejar claras cuestiones como el tiempo que dedicará cada uno o qué cantidad de dinero aportará cada socio. En cuanto a las aptitudes, Trías sí defiende que todo emprendedor debe tener tolerancia a la incertidumbre. “Hay gente que prefiere la seguridad, la rutina o que sea otro quien acarree con su nómina. Cuando esas personas montan un negocio lo pasan muy mal. El emprendedor debe tener el deseo de actuar en un entorno incierto”.
El profesor de IESE Business School Juan Roure considera que emprender no es un proceso que esté vinculado a las características innatas de la persona. “El autoconocimiento es muy importante, ser consciente de en qué eres bueno y en qué áreas necesitas apoyo. Todo se puede aprender”. Lo más difícil de entrenar es la sensibilidad para detectar oportunidades de negocio, una habilidad en la que el entorno juega un papel esencial. “Moverse en un ambiente de trabajo que esté en permanente cambio, por ejemplo el sector tecnológico, ayuda mucho a identificar nuevas ventanas de negocio.
Hay que ser rápido”. El emprendedor de éxito suele ser generalmente una persona de mediana edad, de entre 35 y 50 años; al joven le cuesta más detectar los huecos porque no conoce el mercado. “Para conseguir que una idea cale es importante adquirir experiencia en el campo que nos interese o nos apasione, hacer contactos y estudiar cómo han funcionado en otros países proyectos similares”. Roure aconseja probar la idea de forma paralela al empleo, sin dejar el puesto de trabajo.
Los españoles que montaron una empresa en 2013 no por necesidad económica sino tras identificar una oportunidad de negocio fueron el 33% del total de emprendedores, una cifra por debajo de la media europea que se sitúa en el 47%. En datos generales, la tasa de actividad emprendedora en España en 2013 (ratio que mide las iniciativas lanzadas al mercado sobre la población de 18 a 64 años) fue del 5,2%, tres puntos menos que la media de los países que basan su crecimiento en la innovación, según el informe GEM.

Entre los rasgos genéticos comunes destacan la necesidad de tener el control de la situación y la tendencia a asumir riesgos
Leticia Prada, de 32 años, coach especializada en inteligencia emocional y neurociencias, montó en diciembre del pasado año La Escuela de Emprendedores (LEDE) en A Coruña. Entre otros servicios de asesoramiento ofrece sesiones de coaching, que sirven al emprendedor para reafirmarse y estar seguro de que quiere ser empresario. “Algunos lo ven como una alternativa al desempleo y lo utilizan como una salida en la que realmente no creen. Para evitar que a medio o largo plazo se desinflen, en los procesos de coaching averiguamos cuál es realmente su objetivo, porque todos tenemos algo que nos apasiona”, explica Prada.
Lo esencial es que haya un para qué claro, una idea destinada a cubrir una necesidad. Se trata de sesiones individuales en las que se detectan posibles déficits del emprendedor para trabajar la raíz del problema y aplicar una solución. Los tres valores esenciales para salir adelante son el compromiso -para evitar hundirse ante cualquier contratiempo- , la capacidad de adaptación -modificar la idea de negocio si no cuaja en el mercado- y la responsabilidad suficiente para exigirse a sí mismo un ritmo adecuado de trabajo. “Cada persona puede tener una serie de frenos que le impiden comprometerse. La situación familiar o el entorno pueden ser algunos de ellos. Al igual que modificamos comportamientos en terapia con un psicólogo, estos muros se pueden derribar con un proceso de coaching”.
Más allá de la opinión de los expertos, están los estudios científicos, y algunos de ellos sí consideran que los emprendedores presentan cualidades en común. El estudio Individual and Enviromental Determinants of Enterpreneurship, publicado en 2005 por el International Entrepreneurship and Management Journal (EE UU), señala que a la hora de emprender influyen tanto factores genéticos como socioculturales. En lo referente a la genética, destaca cuatro signos comunes: la necesidad de tener el control de la situación; el deseo de mejorar los resultados y sentirse responsable de ello; la tendencia a asumir riesgos, y el liderazgo.
Sobre esta última cualidad, el profesor de la Escuela Internacional de Dirección Empresarial (ESEM) José Manuel Martín considera que en todo equipo sale un líder natural. “Un emprendedor no se debe echar atrás porque no le nazca liderar. El buen director sabe delegar e identificar a las personas más adecuadas para cada función dentro de la empresa”.
Para los indecisos, el Ministerio de Industria lanzó en 2003 la herramienta Autodiagnóstico del Emprendedor, un cuestionario con 25 preguntas cerradas sobre aspectos como la motivación, la iniciativa, la energía personal, el perfil psicológico, la capacidad de relación y de análisis, la innovación, creatividad y propensión al riesgo. El objetivo es que el futuro dueño de un negocio se someta a un test para saber si realmente ha llegado el momento de despegar.

sábado, 15 de noviembre de 2014

REEMPRENDER LA ACTIVIDAD

Re-emprender’, la alternativa a arrancar un negocio de cero

Son muchas las pequeñas firmas que desaparecen cuando el propietario se jubila, se traslada de ciudad o simplemente tira la toalla. Iniciativas como Reempresa ayudan a encontrar personas que cojan el testigo.
Todos merecemos una segunda oportunidad, incluidas las empresas. Ya sea porque el propietario se jubila, por problemas de salud, porque se traslada de ciudad, encuentra otro trabajo o simplemente tira la toalla. Son muchas las pequeñas firmas perfectamente viables que, al no encontrar a alguien a quien ceder el testigo, acaban echando el cierre.

Expocom El anterior propietario de Expocom, una pequeña empresa dedicada a la radio comunicación y seguridad electrónica, quería jubilarse. En 2013 empezó a buscar candidatos a los que traspasar su negocio a través de Reempresa. Finalmente dio con Eduard Oltra, ingeniero técnico de telecomunicaciones. En febrero de este año se firmó la compraventa del negocio, con dos condiciones: que se mantuvieran los 14 puestos de trabajo y que el dueño, que había dedicado a Expocom sus últimos 34 años, acompañara a Oltra durante un mínimo de un año, para ayudarle en su nueva etapa.
En algunos casos, es un familiar, un empleado o un socio quien se queda con el negocio. Pero no siempre es así. En este contexto, a finales de 2011 la patronal catalana Cecot puso en marcha, en colaboración con la Fundación CP’AC, el Centro Reempresa de Cataluña. Ante la buena acogida de la iniciativa, Cecot empezó a colaborar en 2013 con la Dirección General de la PYME (dependiente del Ministerio de Industria), lo que ha permitido abrir puntos de atención de Reempresa en otras regiones como Murcia, Cádiz, País Vasco o Galicia.
Reempresa es una iniciativa sin ánimo de lucro, gratuita tanto para el cedente como para el re-emprendedor. Se financia, en exclusiva, con fondos públicos.
Desde su puesta en marcha, el programa de Reempresa ha ayudado a dar continuidad a 262 compañías, lo que supone el mantenimiento de algo más de mil puestos de trabajo y una inversión inducida de 12 millones de euros. Sin el soporte del programa, probablemente, muchas habrían desaparecido. El 're-emprendedor'... "La crisis ha provocado que muchos empresarios y personas con experiencia en gestión se encuentren ahora mismo desocupados. Para este tipo de perfiles, montar una nueva start up no siempre es una opción, pero quizá sí lo sea tomar el relevo de una firma ya existente", comenta Antoni Abad, presidente de Cecot. El re-emprendimiento es una fórmula válida para empresas de pequeño tamaño, incluso unipersonales, y start up. "Quien compra una firma –ya sea a través de Reempresa o de una asesoría– hereda sus clientes, sus proveedores y su marca y la fortalece con nuevas ideas", comenta Abad.

Grupo Interofer En un traspaso, el grupo Interofer no busca ocupar el puesto del anterior comerciante. Este grupo se hace con negocios –en la actualidad es propietario de cinco; una tintorería, 2 lavanderías, un horno pastelería y una carnicería– y “profesionaliza su gestión”, explica Enric González, uno de sus propietarios. “Nosotros nos encargamos de seleccionar al personal para cada tienda. No los consideramos empleados al uso, sino compañeros que pueden enriquecer el negocio con su conocimiento y su ‘feedback’. Nuestra función es negociar mejores precios para ellos, por ejemplo, de suministro eléctrico, además de encargarnos de la contabilidad o el márketing. Contar con varios comercios nos permite obtener sinergias”, agrega su socio Javier Rebollo.
El súper online Tudespensa.com es un ejemplo de ello. La start up se constituyó en el Registro Mercantil en el año 2005 y daba servicio fundamentalmente a la zona de Levante. Ya en 2012, el empresario manchego Juan Domingo Ortega (ex-Forlasa) adquirió la compañía, con la ambición de reimpulsarla por toda la geografía española.
Grupo Interofer es otro caso. Dirigido por Enric González y Javier Rebollo, son propietarios de cinco negocios locales del sector alimentación y servicios de tintorería –algunos de ellos, adquiridos a través de Reempresa–, a los que ofrecen servicios comunes y sinergias en campos como el márketing, la contabilidad y la relación con proveedores. "La profesionalización en la gestión de estas pequeñas empresas puede ayudarlas a ser mucho más rentables", señalan González y Rebollo. ... Y el que se va Desde el punto de vista del que se va, desprenderse de un negocio, sobre todo cuando él lo creó, es siempre difícil. "Después de tantos años, el cedente siente una profunda relación emocional con la empresa, y de hecho suele ser el primer interesado en que vaya bien tras el traspaso. Por eso muchas veces proponemos una fórmula de transición, en la que el antiguo encargado acompaña al nuevo durante unos meses", afirma Abad.
Es lo que ha ocurrido, por ejemplo, en Expocom, una firma de Barcelona que realiza proyectos de ingeniería de radiofrecuencia y seguridad. El acuerdo de compraventa se firmó el pasado febrero, e incluía dos condiciones: que el cedente, que se iba a jubilar, acompañara al nuevo propietario, Eduard Oltra, durante un periodo mínimo de un año, y que se conservaran los 14 puestos de trabajo de la compañía. "Desde un primer momento nos entendimos. Él aporta su experiencia de 34 años y yo las ganas de seguir adelante. Hacemos un buen tándem", considera Oltra. "La presencia del antiguo dueño aporta tranquilidad a los clientes", agrega este re-emprendedor.
Mozzakimozza, por su parte, es una pequeña distribuidora de quesos y embutidos italianos. Su fundadora, de 31 años, decidió cambiar por completo de vida, pero únicamente estaba dispuesta a traspasar el negocio a personas dispuestas a continuar su legado. "Al ser una empresa pequeña, la figura del propietario pesaba mucho. Por eso, establecimos un periodo de acompañamiento de 4 meses, que agradecen mucho clientes y proveedores, y estamos seguros de que en el futuro seguiremos colaborando", sostiene Juan Bofill, que junto a su esposa Ana Llàcer hoy regentan la compañía.
Cecot estima que, en diez años, 650.000 pymes y micropymes cambiarán de manos en España, lo que equivale a 1,4 millones de puestos de trabajo. Recientemente, la patronal ha firmado una alianza con CaixaBank, por la cual la entidad ha impulsado una línea de crédito de 175 millones y prevé formar a 3.000 de sus comerciales para que actúen como prescriptores de Reempresa. El objetivo es, en un año, ayudar a 3.500 personas y contribuir a mantener 7.000 puestos de trabajo. Otra forma de autoempleo Re-emprender consiste en adquirir un negocio en funcionamiento, de forma que el nuevo propietario pueda continuar con la actividad utilizando todos los recursos de la empresa: empleados, instalaciones, clientes, proveedores, marca, etcétera. Esta fórmula, especialmente válida para microempresas, comercios y autónomos, tiene un impacto inmediato en la economía, pues favorece tanto la transmisión de modelos empresariales de éxito como el mantenimiento de los puestos de trabajo.
Para el programa Reempresa, iniciado en Cataluña en 2011 y ahora extendido a otras regiones, el objetivo es acabar con los carteles de 'se traspasa'. "La realidad es que muchos no encuentran a un nuevo dueño a tiempo", dicen. Más historias exitosas de traspasos * Mozzakimozza es una distribuidora de quesos y embutidos Italianos. La cedente, de 31 años, decidió poner a la venta su empresa para cambiar de vida. Joan Bofill y Ana Llàcer se encargan ahora del negocio, con la ayuda, durante meses, de su predecesora.
* En 2011 Marc Ardanuy, de 25 años, se hizo a través de Reempresa con un quiosco en Lleida por 10.000 euros, cuyo dueño iba a jubilarse. Hoy, Ardanuy ofrece a los vecinos, además de prensa o otros artículos, servicios como la organización de escapadas de fin de semana.
* En 2012 Juan Domingo Ortega Ortega compró Tudespensa.com, un supermercado online fundado en 2005 por los hermanos Gutiérrez y sus socios Víctor Domínguez e Ignacio Rivas. Ortega y su socio Adolfo Gil han modernizado la logística y extendido el servicio de la 'start up' a toda la Península

domingo, 9 de noviembre de 2014

¿EL 80% DE LAS OFERTAS DE TRABAJO ESTÁN OCULTAS?

Cómo encontrar trabajo si las ofertas de empleo son invisibles

Te dirán que uses estrategias diferentes, que te distingas al buscar trabajo. Pero si el 80% de las ofertas están ocultas y dependen de tus contactos, ¿qué métodos funcionan realmente en esa búsqueda?

Si ocho de cada diez ofertas de empleo son invisibles –no se publican y además resultan difíciles de identificar por los cauces tradicionales– te queda el recurso al networking o a las referencias que puedan hacer sobre ti conocidos o amigos. Un reciente estudio de Lee Hecht Harrison revela que apenas un 20% de las ofertas está disponible.
Si esto es así, cabe preguntarse cómo es posible aconsejar a los candidatos para que adopten estrategias diferentes en la búsqueda de empleo, y que se distingan del resto. ¿Cómo influye el hecho de que pese tanto el porcentaje de ofertas ocultas?; ¿qué estrategias de búsqueda son necesarias para superar este obstáculo? Y también conviene plantearse hasta qué punto las recomendaciones y el networking son herramientas eficientes para encontrar a los candidatos adecuados.
Nekane Rodríguez, directora general de Lee Hech Harrison, asegura que «quien busca empleo debe conseguir una entrevista y causar la mejor impresión». El énfasis no puede estar por tanto en el currículo. Jorge Cagigas, socio de Epicteles, coincide en que «las organizaciones solían contratar por aptitudes en los procesos tradicionales, pero las empresas y los candidatos terminan separándose por las actitudes. El CV tradicional está basado en la experiencia y en la capacitación técnica, pero no dice a qué se ha enfrentado la persona y cómo es en realidad».
Cagigas cree que hoy muchas de las candidaturas se encauzan por vías diferentes, y éstas se fundamentan en la segmentación del mercado. No se hacen publicaciones masivas, porque además en estos momentos la gente dispara a todo lo que se mueve». Añade que los canales tradicionales no responden a las necesidades de las organizaciones, pero lo que no puede ser es que las referencias sean la única herramienta en un proceso de selección.
Nekane Rodríguez añade que «las ofertas no son visibles, pero existen, y la red de contactos es la mejor manera de obtenerlas. Cuando hablamos de red de contactos no nos referimos a simples enchufes, sino a personas que conoces y que se mueven por enriquecimiento mutuo». Para Cagigas, más que las ofertas estén ocultas es que son visibles por otros canales y por vías no tradicionales.
La directora general de Lee Hech Harrison opina que hace falta entender que todo es red de contactos; hay que tener muy claro qué es lo que quieres que recuerden de ti. Y sobre todo, que esa red no es para pedir empleo sino consejo: «No se trata de ser hijo de... Cualquier persona te puede ayudar a llegar donde quieres».
Nekane Rodríguez explica que «a veces damos por supuesto que el otro conoce perfectamente qué es lo que sabemos hacer. Muchas veces no nos molestamos en generar ese tipo de contacto y no trabajamos bien el mensaje que queremos que tengan de nosotros. Por eso resulta necesario construir redes de confianza que son sostenibles en el tiempo». Estrategias de acción Juan Diaz-Andreu, director asociado de Talengo, se refiere a algunas estrategias y opciones tácticas para acceder a las ofertas ocultas. Una de ellas es conocerse uno mismo antes de lanzarse a la búsqueda de oportunidades de trabajo.
También se refiere a tener muy claro cuál es nuestra marca personal y aquello que nos hará feliz en nuestro desarrollo profesional.
Diaz-Andreu coincide con Cagigas en la necesidad de conocer los sectores en los que se quiere trabajar (no donde ya se ha trabajado). Quién es quién y cuál es la situación de las compañías que operan en un sector determinado.
El director asociado de Talengo sugiere que «una vez que hayamos definido nuestra hoja de ruta, hay que hacer una labor de investigación previa para saber la metodología de reclutamiento de las empresas, y conocer la segmentación de los cazatalentos que hacen búsquedas en las que podamos estar interesados».
Una vez estudiado el terreno, Diaz-Andreu recomienda hacerse visible a través de técnicas como el networking efectivo; en conferencias del sector, participando en redes sociales de forma proactiva, o elaborando de un blog profesional. El experto cree que «la clave del proceso está en la efectividad de las acciones que realicemos de forma que el retorno sobre el tiempo y esfuerzo invertido sea altamente positivo».
Otras acciones recomendadas son recurrir a las recomendaciones de conocidos; ofrecer ayuda a los cazatalentos o reclutadores, proponiendo candidatos valiosos para las búsquedas que realizan; o mantener un contacto "no demasiado intrusivo ni intenso" con ellos, enviándoles información útil; conseguir formar parte de la base de datos de los headhunters , sea a través de un contacto personal o "a puerta fría", para lo que hay que tener un CV interesante con capacidades valiosas (no necesariamente "únicas"), con un track record profesional y académico excelente, idiomas y que demuestre que tenemos buenas habilidades personales.

martes, 4 de noviembre de 2014

¿TE VAN A DESPEDIR?

Te van a despedir y lo sabes, ¿cómo actuar?


Ya no tienen en cuenta tus opiniones, se olvidan de convocarte a las reuniones y tu jefe te ignora cuando hablas. Hay ciertas señales inequívocas que te indican que ése dejará de ser tu lugar de trabajo en breve. Habla con el líder del equipo e intenta gestionar bien tu salida.

Llevas en el punto de mira de tu jefe mucho tiempo, pero hace días que se comporta contigo de una manera extraña. Más de lo habitual. Has observado movimientos de personas dentro de la organización. Tus compañeros murmuran y cuchichean a tus espaldas cada vez que te acercas a la máquina de vending a por un café. No quieres ponerte paranoico, pero temes que tus mayores miedos se hagan realidad. "¿Podría ser verdad? ¿Me despedirán en estos días?", piensas. Y te vienes abajo.
Esta sensación que te embarga genera un sentimiento poco menos que desagradable. Es importante, aconseja Marta Blasco, profesora del máster en Dirección de Recursos Humanos del Centro de Estudios Financieros (CEF) y de la Udima, que no te envenenes con pensamientos negativos porque lo único seguro que te pase es que te invada el miedo, "y ahí estás perdido porque te bloquearás y no verás ningún camino para seguir avanzando. Por tanto, lo primero que tienes que hacer es aprender a gestionar el miedo, retomar el control de la situación y empezar a definir qué acciones paliativas tienes que llevar a cabo para anticiparte y estar listo para lo que viene". Alianzas Si la decisión ya está tomada, y es firme, poco puedes hacer para cambiarla. Lo que sí puedes intentar, señala Juan Bueno, managing partner de R&H Talento y Personas, es "proteger tus intereses estableciendo determinadas alianzas con personas que te ayuden a conseguir algún beneficio extra en la negociación de salida. Aunque esto no es sencillo. Cuando hueles a despedido muchos de tus "amigos" te dan la espalda e incluso se postulan para ocupar tu puesto".
Confiar tus sospechas a tus compañeros puede provocar el efecto contagio y dejarte aislado
Aun así, no debes perder los papeles. Tienes que mantener la misma relación de siempre con ellos y no intentar confirmar tus sospechas con ninguno, por mucha confianza que hayas entablado. "Hacerlo puede crear mal ambiente en el equipo que va a repercutir de forma negativa en la productividad del departamento, lo que te convertiría en un empleado tóxico y constituiría otra razón para ser despedido", aconseja Genoveva Vera, psicóloga coach ejecutiva y experta en liderazgo. Si compartes tus sospechas con algún compañero, lo más probable es que se produzca un "miedo al contagio" y se alejen de ti.
Vera advierte de que es muy factible que pueda producirse una situación como esta, "lo que, además, repercutiría de forma grave sobre tu salud física y mental y podría desembocar en un estado depresivo con trastornos de ansiedad, dificultades para dormir, dolores de cabeza, trastornos gastrointestinales, etcétera". Para evitar males mayores, lo más maduro es hablar con el jefe. La charla En una buena relación líder-colaborador, el dramatismo sale por la ventana. Las situaciones inciertas, los rumores y los malos entendidos no deberían producirse porque, como apunta Blasco, "seguramente el jefe se reuniría periódicamente con sus empleados para darles feedback". Sin embargo, en muchas compañías la brecha entre responsable y trabajador es insalvable, y es entonces cuando el profesional que teme ser despedido debe armarse de valor y entrar en el despacho de quien decidirá su futuro.
Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, cree que es completamente necesario hablar con el jefe para buscar una aclaración a lo que está pasando y preguntar qué es lo que le ha llevado a tomar esa decisión. "Los porqués son vitales para corregir el tiro en futuras ocasiones", apostilla Bueno.
Hablar con tu responsable puede exonerarte de cualquier llamada de atención en el caso de que te pillen buscando trabajo desde tu puesto. Algo, por otro lado, completamente lícito, sobre todo si tus sospechas se hacen realidad. "No hay nada malo en buscar otro trabajo. Sirve para mantenerse al día, saber qué necesidades tiene el mercado y cultivar el talento personal", defiende Ventosa.
Genoveva Vera aconseja, sin embargo, hacer esta búsqueda con cierta discreción, "porque si realmente estamos en el centro de la diana de nuestro responsable, esto sólo precipitará el despido". Lo que por otro lado, y desgraciadamente, tampoco nos suena a algo nuevo. En muchas empresas, cuenta Vera, "se valora más la lealtad y la fidelidad del colaborador que sus competencias, sus logros y los méritos. De ahí que a veces nos encontremos con equipos empobrecidos, dependientes de un jefe controlador y autocrático. Plantillas en las que estás anulado o en las que inhiben tu creatividad". Por eso, en ciertas ocasiones, temer que te van a echar no es tan malo como puede parecer en un primer momento.
Superado el miedo al 'qué será de mí', toca ponerse las pilas y encontrar un puesto que de verdad te haga brillar. En estos tiempos esto no es tarea fácil, pero tampoco es imposible. El 'ABC' de una salida con estilo * Aumenta el talento. Existe una tendencia cultural en nuestro país a etiquetar un despido como algo negativo y considerar los contratos temporales como algo precario. Un despido es, en realidad, una oportunidad para muchos profesionales para aprender y desaprender actitudes, conocimientos y habilidades que contribuirán a aumentar tu talento. Así que cambia tu percepción de la situación y no lo veas como el fin del mundo. * Busca cómo dejar tu marca. El cómo te vas de un trabajo dice mucho sobre ti. No pienses eso tan patrio de 'para lo que me queda dentro...' y sigue dando lo mejor de ti. Éste es el momento en el que tienes que dejar huella. * Comunica. Si tu despido es sólo un rumor, contrasta la información. Puedes ir a la fuente y asegurarte de si es cierto o no, y dejar clara tu posición. Si el rumor es cierto también te servirá para organizar mejor tu salida.

domingo, 26 de octubre de 2014

¡¡¡SOSIÉGATE!!!

Encuentra el equilibrio entre ‘pensar en grande’ y el día a día

Ser visionario y ambicioso son cualidades positivas, pero un emprendedor no debe perder de vista que a una meta sólo se llega paso a paso. Centrarse en cumplir hitos, uno a uno, es la táctica más eficaz.

'Piensa en grande', 'crea una plataforma', 'sé un disruptor, no un simple seguidor de las tendencias que otros formaron'... Esta y otras muchas frases similares se escuchan con frecuencia en ámbitos cercanos a las start up, como hackatones (maratones de desarrollo), consultoras de internacionalización (en especial las de Silicon Valley), aceleradoras y muchos de los programas de emprendimiento de las escuelas de negocio. Soñar ayuda a visualizar el futuro y a fortalecer el compromiso del emprendedor pero, ¿es suficiente con ser un visionario?

Cabify Cabify se fundó en 2011 como una ‘app’ de coches con conductor, alternativa a los clásicos radioteléfonos de taxis. Rápidamente se introdujo en el mercado latinoamericano y ha diversificado también su producto, convertido ahora en una plataforma multicanal, con servicios de todas las gamas y precios (el servicio ‘Lite’ es más barato que un taxi) y con soluciones específicas para empresas.
El objetivo a largo plazo debe estar tensionado con el día a día. Se empieza con acciones pequeñas, paso a paso, hito a hito. Es la buena ejecución de esa meta la que saca adelante una start up. La visión evolutiva En cualquier caso, la visión a largo plazo puede evolucionar con el tiempo. El fallecido cofundador de Apple, Steve Jobs, era un soñador con mayúsculas pero incluso él no podría haberse imaginado, a mediados de la década de 1970, que una empresa de ordenadores acabaría convirtiéndose en una firma con foco en el software –AppStore–, relegando el hardware –ordenadores, tabletas o smartphones, por ahora– a simples herramientas desde las que acceder a esos servicios.
Del mismo modo, es impensable que Larry Page y Sergey Brin imaginaran siquiera que Google se convertiría en un gigante que ha digitalizado libros y obras de arte, que compite con Microsoft en el área de la ofimática en la nube y que experimenta con coches autónomos, lentillas para diabéticos y globos que proporcionan conectividad a regiones remotas.

UptodownUptodown es un portal de descargas fundado en Málaga en 2003 y presente en Rusia, China, Corea, Japón, Indonesia y en el mundo árabe, además de en toda Europa y América Latina. En la actualidad, tiene un catálogo de 35.000 ‘apps’ (todas ellas verificadas), más del 80% del negocio es internacional y su tráfico se duplica cada tres meses. Hace pocas semanas, superó la cota de un millón de usuarios al día.
Google nació siendo un buscador online –no el pionero– que tuvo un gran éxito. A partir de ahí, los inversores forzaron la contratación de un ejecutivo con experiencia –Eric Schmidt, ex director general de Novell–, y se creó el sistema publicitario AdWords, que reinventó la publicidad online. Sólo a partir de entonces se vislumbró la idea de crear una plataforma horizontal de servicios online. Gigantes 'made in Spain' Eso no quiere decir que pensar en grande sea una utopía, ni siquiera en España, donde hay algunos ejemplos de quienes lo han conseguido. Privalia, fundada en 2006, puede considerarse un caso de éxito en el sector del comercio electrónico en España. Este portal de moda online cuenta con más de 15 millones de usuarios en Europa y Latinoamérica, 7 millones de descargas en dispositivos móviles y un ebitda positivo de casi 17 millones de euros en 2013. Conscientes de que éste es un negocio de escala, Privalia inició su internacionalización desde etapas muy tempranas.
CartoDB es otro ejemplo. Esta firma de mapas dinámicos se ha hecho un hueco en el negocio tecnológico internacional, con clientes de la talla de la ONU, la NASA, Twitter, Deloitte o The Wall Street Journal.
"En el medio y largo plazo debes tener objetivos ambiciosos. Nosotros lo hacemos: vamos a cambiar la forma en la que el mundo consume aplicaciones, aunque antes tengamos que transformar la industria y la política de grandes compañías como Apple", promete Luis Hernández, cofundador del portal de descarga de aplicaciones Uptodown. La visión es, para Hernández, una guía: "Ante situaciones y decisiones difíciles, debes acudir a ésta y a partir de ahí construir tu empresa".
"La clave está en encontrar el equilibrio entre una estrategia clara, la atención al detalle en su ejecución y la flexibilidad para adaptarse rápido a los cambios", agrega Juan de Antonio, fundador y consejero delegado de Cabify. "Lo fundamental es que el emprendedor sepa transmitir esa ilusión y energía,y sea capaz de atraer talento a la empresa", concluye.

sábado, 18 de octubre de 2014

¿DUERMES LA SIESTA?

Dormir la siesta te hace mejor profesional

Descansar bien, soñar despierto y dedicar unos minutos cada día a meditar o simplemente a desconectar ayuda a manejar el estrés, asentar los aprendizajes de la jornada y rendir más. El cerebro es un músculo; su correcto cuidado te puede ayudar a prosperar en lo profesional.

El gigante americano de capital riesgo KKR dijo recientemente estar interesado en invertir en España "porque la gente ya no se echa la siesta". Una noticia sin duda positiva, pero basada en un argumento equivocado, pues la neurociencia moderna afirma que descansar bien, incluso durante el día, es fundamental para un buen rendimiento.
Los estudios sobre la neuroplasticidad (la capacidad del cerebro de adaptarse) han evolucionado mucho en los últimos años, y hoy se sabe, por ejemplo, que el número de neuronas y su actividad se puede incrementar, a cualquier edad, mediante ciertos ejercicios y estímulos, y por supuesto mediante una vida saludable y una buena calidad del sueño. "Mientras dormimos, nuestro cerebro procesa la información que hemos vivido durante el día y elimina los tóxicos. Es un proceso de limpieza y organización", sostiene Marta Romo, fundadora de Neuroclick, un centro de entrenamiento cerebral para niños y adultos, socia directora de Be-up y autora del libro Entrena tu cerebro (Editorial Alienta, 2014).
Así como el cuidado de la alimentación y el ejercicio físico están ahora muy en boga, se espera que en los próximos años el brain fitness se convierta en algo extendido entre la sociedad. En EEUU, el gimnasio cerebral Lumosity tiene ya 60 millones de usuarios registrados, la mayoría baby boomers, aunque el colectivo que más crece es el de mediana edad: profesionales que buscan mejorar sus capacidades cognitivas, como la memoria, la atención, la agilidad mental, la gestión de las emociones o la capacidad de tomar decisiones. "Si el cerebro es un músculo, ¿por qué no se va a poder entrenar?", se pregunta la neurociencia. Coeficiente intelectual Se puede, y de hecho entrenarlo puede tener efectos muy positivos en tu trayectoria profesional. El español Álvaro Fernández Ibáñez dirige SharpBrains, una empresa estadounidense que investiga cómo mejorar la salud, la educación y la formación a través de la ciencia del cerebro y la innovación, y es coautor de Cómo invertir en su cerebro, publicado en castellano el pasado febrero. "No hay que esperar a tener un problema médico para cuidar tu cerebro. Cuanto más lo ejercites, más rendirás en el trabajo, mejorarás tu estado de ánimo y ayudarás a prevenir enfermedades", explica Fernández Ibáñez.
"A través de determinados ejercicios, puedes mejorar incluso tu coeficiente intelectual", revela este experto, aunque, en su opinión, "esto no es un factor determinante para prosperar en lo profesional. A partir de un coeficiente medio, es más determinante trabajar sobre aspectos concretos como la inteligencia emocional (cómo gestionar las emociones) o la inteligencia ejecutiva (cómo integrar la lógica en la toma de decisiones)".
Una de las prácticas más recomendadas es la meditación, entendida como un tiempo que te tomas para no pensar en nada, simplemente concentrarte en tu respiración. "Entender cómo regular el estrés es clave, y la meditación es una solución muy efectiva", asegura Fernández Ibáñez. Marta Romo va un paso más allá y extiende el concepto de 'desconectar' a la cabezadita de después de comer o al soñar despierto, como un ejercicio para relajarse y para potenciar tu creatividad. La salud es lo primero Ahora bien, ¿es esto compatible con el ritmo frenético de la sociedad actual? ¿Cómo encontrar el momento para cocinar comida saludable, hacer ejercicio físico, dormir más de 6 horas y media diarias, meditar, soñar despiertos y hacer ejercicios de brain fitness? "Se trata de priorizar. Tenemos que tener claros nuestros valores y poner límites a la multitarea", propone Romo.
"Conciliar el sueño cuando estás sometido a mucho estrés puede ser difícil. Y si no duermes bien, no rindes. Por eso, lo primero es aprender a regular esas emociones. Sólo así podrás mejorar tu desarrollo personal y profesional, que están íntimamente relacionados", insiste Fernández Ibáñez. Hábitos para una vida laboral más próspera * El ejercicio aeróbico mejora funciones cerebrales como la planificación, la inhibición y los cambios de tareas. Para que resulte eficaz, el ejercicio no debe ser agotador, pero sí elevar tu ritmo cardiaco y aumentar la frecuencia respiratoria.
* La dieta mediterráneo, con alto consumo de verduras, frutas y cereales, consumo moderado de pescado y alcohol, y bajo consumo de productos lácteos y carne ayuda a reducir los riesgos del deterioro cognitivo y Alzheimer.
* Hacer ejercicios mentales diversos que supongan un desafío novedoso también ayuda. Existen 'gimnasios cerebrales' online como Unobrain donde puedes entrenar la memoria, la atención o la capacidad ejecutiva. Por otra parte, las profesiones más creativas y dinámicas reducen el riesgo a padecer enfermedades como el Alzheimer.
* La interacción social contribuye a aumentar la reserva cerebral y a reducir los niveles de estrés.
* El manejo activo del estrés se puede lograr a través de hábitos de vida como el ejercicio o el humor y de técnicas que desarrollen nuestra capacidad de adaptación, como la meditación.
* La única actividad de ocio que ha sido asociada con una disminución de la función cognitiva es ver la televisión. Las actividades pasivas, rutinarias, no desafían al cerebro.
Información basada en el libro 'Cómo invertir en su cerebro' Start up de brain fitness, la última moda en EEUU Lumosity: el referente Con sede en San Francisco, Lumosity es la start up más grande y el referente internacional del negocio de brain fitness. Se trata de un gimnasio cerebral online, con un modelo de negocio freemium. Opera desde el año 2007 y suma ya más de 60 millones de usuarios registrados. Factura unos 50 millones de dólares anuales, tiene unos 90 empleados y, a lo largo de varias rondas de financiación, ha recibido unos 70 millones de dólares de inversores como Menlo Ventures. Lumosity.com está disponible en castellano y, además de la web, tiene una app para dispositivos iOS (pronto lanzará la de Android).
Unobrain: versión española Unobrain es el primer gimnasio cerebral online español. Fundado en 2012 por Javier Sánchez y José Ignacio Bescós, cuenta con más de 150.000 usuarios en España y Latinoamérica y, al igual que Lumosity, tiene un modelo freemium: los servicios básicos son gratuitos pero para acceder a más cantidad de juegos y estadísticas, existe una cuota de 3 euros al mes. En total, Unobrain ha elaborado 40 ejercicios, todos ellos con la colaboración de neurocientíficos. "Tres sesiones por semana, de unos 10 ó 15 minutos cada una, durante 3 meses, te permite ver mejoras en todas las áreas cognitivas", asegura Sánchez.