Más allá de la remuneración económica, hay una
parte emocional clave para el desarrollo de las personas y el éxito de las
organizaciones
Las personas recibimos dos tipos de
salarios: el económico y el emocional. Como sabemos, el primero consiste en un
pago económico por nuestro trabajo y se ingresa en nuestra cuenta corriente. El
segundo puede consistir, por ejemplo, en una simple señal de reconocimiento por
una labor (un apretón de manos, un email de agradecimiento…).
Este salario emocional está formado por una serie de intangibles que no se
miden fácilmente, pero que al final determinan el funcionamiento de las
organizaciones. Estos son, fundamentalmente, la confianza en la empresa y el
proyecto, el liderazgo motivador y su integridad. Esta es la base del compromiso
e implicación de las personas y su aportación de valor. Es, por tanto, algo que
ni se compra ni se vende y que pertenece a la persona.
La misión básica del liderazgo consiste, pues, en gestionar la confianza,
la implicación y el compromiso con el proyecto, liberando y poniendo en juego
las capacidades de las personas, satisfaciendo sus necesidades de desarrollo y
autorrealización y alineándolas a los objetivos de la organización.
¿Qué medidas concretas podemos llevar a cabo para el diseño eficaz de un
salario emocional capaz de desarrollar y retener eficazmente el talento? Retener
a las personas consiste mucho más en imaginación y sensibilidad que en dinero y
en técnicas de retención.
Para ello proponemos una docena de recomendaciones:
Impulsa la conducta que construye talento: haz del talento
prioridad estratégica, revisando regularmente el rendimiento de los directivos a
cada nivel.
Alinea el talento con los objetivos y estrategia de la
organización. Establece estándares altos cuya ejecución se pueda
verificar con claridad y sirva de impulso al desarrollo personal.
Identifica a los mejores y haz un seguimiento de su
carrera. Lo fundamental es la actitud, el espíritu y la convicción en
la necesidad de hacer un seguimiento sistemático.
Desarrolla una estrategia de retención. No hay que olvidar
que la máxima volatilidad se da hacia los 35 años y que paradójicamente las
mejores compañías en reclutamiento y desarrollo tienen mayor riesgo de perder
buenos profesionales.
Trae a los mejores. No olvides que el talento llama al
talento.
Pon a los mejores en los puestos clave. Analiza también si
debes apartar a las personas que tienen un bajo rendimiento: su coste es enorme
y desmotiva e invita a marchar a los de alto rendimiento.
Pon a la persona en el puesto antes de que lo espere,
colocando el listón alto y alcanzable a sus capacidades. Que lo vea como un
desafío. Las metas a lograr y resistencias a vencer serán las medidas de sus
capacidades.
Da responsabilidades sobre resultados y/o sobre personas
antes de los 30 años. Si es posible, envíalos a proyectos fuera del país.
Establece y practica un sistema eficaz de feedback y seguimiento
formal y, sobre todo, informal. Es importante preocuparse mucho por la
persona y escuchar sus expectativas. Habla frecuentemente y juega limpio con
ellos.
Crea el mayor número posible de puestos con cifras que midan
resultados. Es muy importante que las personas sepan qué se espera de
ellas para alinear roles con objetivos y resultados.
El dinero no lo es todo, aunque importa. Es condición
necesaria, no suficiente. En cualquier caso, la compensación alta de los mejores
facilita la retención y es una importante barrera de salida. Pero la barrera de
retención más importante está formada por el horizonte de carrera, el sentido de
pertenencia y el compromiso emocional.
Recuerda que suelen ser los mejores los que se van. No
olvides que volatilidad y el nivel de rendimiento guardan
correlación.
Fuente: Artículo "El salario emocional en la
práctica" de José Medina, para Executive Excellence