miércoles, 30 de marzo de 2011

ESCENARIOS PARA EL CRECIMIENTO PROFESIONAL


Barcelona se mantiene entre las cinco mejores ciudades de Europa para hacer negocios

Barcelona es la quinta ciudad preferida para hacer negocios después de Londres, París, Fráncfort y Bruselas Barcelona se mantiene entre las cinco mejores ciudades de Europa para hacer negocios, la sexta en proyectos de inversión extranjera y la cuarta en perspectivas empresariales de exportaciones.Según informa Lavanguardia.es, ésta es la conclusión a la que han llegado la Cámara de Comercio de Barcelona y el Ayuntamiento de la ciudad condal tras analizar el informe anual del Observatorio de Barcelona donde se recogen los resultados de 28 indicadores relativos a seis ámbitos: negocios, conocimiento, turismo, sostenibilidad y calidad de vida, precios y costes, y mercado de trabajo y formación.El informe sitúa a la capital catalana como la quinta ciudad preferida para hacer negocios, detrás de Londres, París, Fráncfort y Bruselas, por este orden. Además, Barcelona también ocupa el cuarto lugar en cuanto a perspectivas empresariales de exportaciones para el 2011 y el segundo puesto en organización de reuniones internacionales, aunque este dato corresponde al año 2009.Industria y turismo, factores claves para el 2011La Cámara de Comercio ha elaborado también un análisis del clima empresarial del Área Metropolitana de Barcelona en 2010 y las perspectivas para el 2011, en el que destaca la importancia de la industria y el turismo, en concreto del sector hotelero.La industria y la hostelería, que continúan con su papel dinamizador de la economía, prevé un incremento de la facturación y de la inversión para este año aunque esta no tendrá una traducción positiva en el empleo. Según informan, el trabajo en este sector se estancará o experimentará un ligero aumento.Barcelona se recupera antes de EspañaEl primer teniente de alcalde del Ayuntamiento de Barcelona, Jordi William Carnes, ha destacado que `pese a que 2009 y 2010 han sido muy duros por el contexto económico, la ciudad está manteniendo su competitividad gracias a su diversidad económica y apuesta por la innovación, la creatividad y el conocimiento´. Por su parte, el presidente de la Cámara, Miquel Valls, ha subrayado la importancia de la industria, el turismo y los servicios a las empresas como sectores dinamizadores del área metropolitana y ha enfatizado que la industria en la primera corona de Barcelona `se está recuperando más rápidamente que en España´.

lunes, 28 de marzo de 2011

EN LA SOMBRA.......


Las mujeres que más horas pasan con Botín, Florentino… Sabe dónde está el presidente en cualquier momento, con quién comerá la semana que viene y en qué hotel se alojará en su próximo viaje a China. Lo conocen todo de sus jefes y éstos les conceden cada vez más un mayor poder Conchita Tabuyo es una de las personas más conocidas, relevantes e influyentes de ACS, aunque no aparezca en el organigrama directivo ni participe en las reuniones del comité de dirección. No se encarga de las finanzas ni de las incorporaciones de nuevos empleados a la mayor constructora española. Tampoco lleva las relación con los inversores ni es la directora de comunicación, aunque no hay periodista económico o deportivo en Madrid que no conozca su nombre. Y pese a no estar en nómina del Real Madrid, es la persona a la que llaman los VIP capitalinos para tener el cotizado asiento en el palco del Santiago Bernabéu. Muchos trabajadores se cuadran a su paso. No es para menos. Conchita Tabuyo es la secretaria del presidente Florentino Pérez desde 1979, cuando el ingeniero de Caminos ocupaba un despacho en el Ministerio de Industria. Mucho ha llovido desde entonces. Pero hay una cosa que no ha cambiado: Tabuyo ha sido siempre su sombra fiel. Nadie conoce al poderoso constructor tan bien como ella. Y en pocas personas deposita Pérez tanta confianza como en esta mujer de 50 años, que más que de secretaria ejerce como jefa de gabinete. “Manda más que nadie en esta casa. Es como la consejera delegada. Es mejor llevarse bien con ella”, reconoce un directivo del grupo. Tabuyo, que a su vez tiene dos secretarias a su cargo, es la Guardia de Corps que vigila el despacho de Florentino Pérez. Maneja su agenda, lee sus correos electrónicos, cierra sus comidas, filtra las llamadas al poderoso constructor y, como reconoce otro ejecutivo, “te encuentra o no el hueco más idóneo para despachar con el presidente”. Se entiende que casi todos en la constructora, y también fuera de ella, la traten con especial sutileza. Esta situación es extrapolable a otras empresas. Si se pregunta a ejecutivos del entorno de La Caixa sobre María Sas, la asistente que lleva toda la vida con el presidente de la entidad, Isidro Fainé, los comentarios no diferirán mucho de los que emiten los gestores de ACS sobre Tabuyo. Y lo mismo ocurre en La Ciudad Financiera del Santander cuando reciben una llamada de Paulita. En ese momento, los banqueros dejan las tareas que estuviesen haciendo. “Si te llama Paulita es que Botín quiere hablar inmediatamente contigo”, recuerda una ex directiva del Santander. Tres casos que ponen de relevancia el poder no escrito que ejercen las asistentes personales de los presidentes y grandes directivos. Mandan y mucho. Gracias a su trato directo con la cúpula y a que son sus personas de confianza, tienen una influencia que transciende de su categoría profesional o el puesto que sobre el papel ocupan en la estructura corporativa. Raquel Silva no ha tardado ni cuatro meses en descubrir que, desde que es secretaria de la consejera delegada de Bankinter, María Dolores Dancausa, tiene una llave maestra que abre todas las puertas con mayor facilidad. “Me hacen más caso dentro y fuera del banco que durante los cuatro años que trabaje para el secretario general. En ocasiones tenía que insistir varias veces para que me atendiesen. Ahora, por el contrario, enseguida te cogen el teléfono, te hacen un hueco en la agenda o el informático tarda un suspiro en subir a mirarte el ordenador”, reconoce Silva. No obstante, es consciente de que este poder “es efímero” y perdurará mientras siga siendo la mano derecha de Dancausa o la flamante consejera delegada de Bankinter continúe en lo más alto del banco. El día que eso no ocurra, la influencia se evaporará. De la misma opinión es Ann Marie Schutte, personal assistant del número uno de Coca-Cola España: “Intento no abusar de ese poder. Estás en la cúpula, pero debes tener claro que no eres el poder. No se te debe olvidar que no te pertenece ni la agenda del jefe ni su tiempo. No porque alguien te caiga mal, le das cita dentro de cuatro meses o, directamente, no le pasas recado al presidente. Tienes que actuar de forma profesional y quizás la prioridad del asunto exige que arañes hoy mismo un hueco en la agenda para esa persona maleducada que no te cae bien”. Esta veterana de la firma de refrescos, donde lleva más de dos décadas, tiene claro que el puesto exige “un poco de humildad, una dosis grande de delicadeza en el trato a los demás, una pizca de paciencia y mucha empatía”. Lo que se viene conociendo como inteligencia emocional. De lo contrario, el ejecutivo es el que paga las consecuencias. “A veces se tiene una mala imagen de un gestor por culpa de su secretaria y no porque el sea un ogro”, sostiene Ann Marie Schutte. Una ejecutiva más. ¿Pero que más hace a una buena secretaria de alta dirección? Dominio de herramientas ofimáticas y de idiomas –al menos deben ser bilingües en la lengua de Shakespeare–, deben estar a la última en nuevas tecnologías, tener conocimientos de protocolo y organización de eventos… También ayuda tener habilidades comunicativas, ser una persona resolutiva y organizada. Sobre todo, organizada, porque si uno no es capaz de organizar sus propios papeles o agenda, difícilmente puede gestionar eficazmente el tiempo de los demás. Éste es su gran caballo de batalla. Tienen que sacar 25 horas al día para unos jefes bastante ocupados y a los que continuamente les surgen nuevos planes. “Muchos días miro la agenda y me provoca estrés. Está calculada al milímetro, muchos eventos están colocados con un año de antelación y, para que te hagas una idea hasta mayo mi jefe tiene ya todas las comidas planificadas”, comenta la asistente de Coca-Cola. Además, cada vez se le exige que tenga unos conocimientos más profundos a nivel empresarial, en campos como la contabilidad, el márketing o la macroeconomía. Porque, como sostiene Ainara Ormazabal, de la firma de reclutamiento Page Personnel, “el profesional del secretariado nada tiene que ver ya con el cliché de secretaria florero, de buena presencia y minifalda, que se dedica sólo a coger el teléfono, hacer fotocopias y servir el café a las visitas. La ayudante convencional ha ido asumiendo cada día más responsabilidad, convirtiéndose en una pieza clave de cualquier organización”. Elisa del Pino, presidenta del Consejo Profesional del Secretariado, ahonda en esa idea. “Actividades administrativas muy rutinarias han dado paso a otras que implican gestión, negociación o resolución de conflictos. Los directivos buscan un apoyo a su gestión, alguien en quien confiar y delegar, sabiendo que va a resolver los problemas. Eso exige un perfil más ejecutivo, con habilidades directivas muy fuertes, propias de un mando intermedio en una empresa”. Un cambio de perfil que se nota en el sueldo. Según un estudio de Page Personnel, una secretaria de presidencia con idiomas puede ganar en una gran empresa del Ibex en torno a 50.000 euros anuales, el triple de lo que gana una recepcionista sin idiomas en una pyme. Pero cualquier precio es poco si una personal assistant, como se llaman ahora, es buena y a uno le hace la vida más fácil. “Tener una buena secretaria es fundamental”, afirma Raquel Silva. No lo piensa sólo ella. A casi todos los ejecutivos a los que se les pregunta por este asunto coinciden al afirmar que “quien tiene una secretaria tiene un tesoro”. De hecho, muchos ejecutivos, cuando se van de una empresa a otra o ascienden dentro del grupo exigen llevarse a su secretaria. Virginia Sanz puede dar buena cuenta de ello. Durante la última década, ha ido de la mano de Luis Álvarez, desde que era director de multimedia de British Telecom hasta su actual puesto como presidente de la operadora de telecomunicaciones británica en España, Latinoamérica y EMEA. “Siempre me he llevado bien con él, porque confía en mí y nos entendemos perfectamente. Sólo escuchando el sonido de sus pisadas cuando sale del ascensor sé si mi jefe está torcido o no, si hay que dejar pasar un rato antes de despachar con él un determinado asunto o, incluso, si es mejor no pasarle visitas. Sé el tipo de restaurantes que le gustan, en qué horario le gusta volar a Latinoamérica o cuáles son sus amigos y conocidos”, sostiene Virginia Sanz, para quien la relación con el presidente de BT es casi como la de un matrimonio. Elisa del Pino es de la misma opinión: “Me he pasado más tiempo con mis jefes que con mi familia. Son muchas horas”. Porque si la jornada de un directivo es interminable, la de su asistente tampoco tiene horarios. Sobre todo, si no se tiene la suerte de tener alguna otra empleada a cargo. Por no hablar de la confianza que el jefe deposita en su ayudante. No sólo maneja la agenda sino también mucha información sensible y confidencial de la empresa, asuntos personales e incluso sus cuentas bancarias. Como en toda unión conyugal, la discreción y la confidencialidad es fundamental. “Hay que aprender a guardar los secretos, actuar con discreción y, en no pocas ocasiones, hacerse la tonta”, afirma María Claudia Londoño, presidenta de la Asociación del Secretariado Profesional de Madrid. Por eso, a esta veterana de Telefónica, donde trabaja desde hace 37 años, le irrita que se den casos como el de la secretaria que hace un año publicó un libro con cotilleos sobre los distintos presidentes a los que sirvió en el Palacio de la Moncloa. “Hace un flaco favor a la profesión”, sostiene. Porque la discreción es el pilar sobre el que se asienta tanto la confianza del presidente como el poder en la sombra que su asistente ejerce en la empresa. Si Conchita Tabuyo va camino de celebrar las bodas de oro con Florentino Pérez es precisamente porque la confianza mutua es más fuerte que al principio.

viernes, 25 de marzo de 2011

Un currículum brillante no es la única clave para el éxito laboral


Trucos de la tele para una entrevista de empleo
Un currículo brillante no es la única llave para el éxito laboral. En un proceso de reclutamiento, el aspirante al puesto debe atraer la atención del seleccionador con capacidad comunicativa, con convicción y decisión, tal y como lo haría un profesional de la televisión.
En España hemos formado receptores, no emisores. Un craso error, pues en el mundo profesional las habilidades comunicativas son tan importantes como los conocimientos y la experiencia adquiridos. Intentar corregir esta traba en las nuevas generaciones de aspirantes al mundo laboral es una de las metas que se ha impuesto Manuel Campo-Vidal, presidente de la Academia de las Ciencias y las Artes de Televisión de España, en su cátedra ‘Manuel Campo Vidal’ de comunicación profesional y empresarial en la Universidad Europea de Madrid (UEM).
“No nos enseñan a contar”, asegura tajante Campo Vidal. Y no le falta razón. Los españoles no tienen nada que envidiar al resto de europeos en cuanto a formación académica, pero tienen una asignatura pendiente: la comunicación profesional. ¿De qué sirve saber mucho de un tema si luego no se sabe explicar? Ahí está el talón de Aquiles de los profesionales españoles: “Nosotros estamos en inferioridad de condiciones en lo que se refiere a comunicación”, advierte el periodista.
La importancia de los detallesLa forma en la que se mueven las manos, los gestos, la ropa, etcétera. Todo influye cuando uno quiere venderse. En una entrevista para aspirar a un puesto, en la presentación de un proyecto o durante la explicación de una idea en una reunión de trabajo nos estamos vendiendo. “Hay que saber identificar bien esta palabra”, señala Campo Vidal, y descartar la idea de que venderse es sinónimo de mentir o de exagerar. Debemos destacar los puntos fuertes que nos hacen idóneos para un puesto o para encargarnos de un proyecto en concreto. Y para ello, lo primero es conocer al receptor antes de encarar una reunión laboral. “No se trata de saber más que el entrevistador”, puntualiza el periodista, sino de contar con la información básica de la empresa en la que se pretende entrar o ascender.
Cualquier candidato a un puesto debe tener claro que un currículo brillante (aquel que resume en no más de dos páginas la vida académica y profesional) es la llave de la empresa, pero una buena presentación de sí mismo es lo que garantiza un puesto, pues el seleccionador mirará con lupa “la capacidad comunicativa del aspirante para saber si es una persona resolutiva”, asegura Campo Vidal. En términos informáticos, el currículo sería el hardware y las capacidades, habilidades y características traducidas en comportamientos el software de cualquier profesional. Tan importante es contar con unos conocimientos y una experiencia probados como con una adecuada conducta. Eso sí, para evitar situaciones incómodas durante la entrevista de trabajo es esencial ser sincero en el currículo, pues de lo contrario se podría encontrar con alguna pregunta que no sabría responder, poniendo en jaque su imagen.
El engaño del ‘Power Point’Otro de los fallos que se suele cometer a menudo en España es el uso en exceso del Power Point durante las conferencias y presentaciones. Como no se ha educado a los profesionales españoles en el arte de la comunicación en público, no son pocos los que recurren a esta herramienta como salvavidas de su exposición. “El Power Point puede ser un apoyo”, puntualiza Campo Vidal, pero nunca una excusa para dar la espalda a la audiencia o un soporte más de lectura. Cualquiera que quiera ilustrar su presentación sabe que puede hacer uso de este programa, pero con cuidado. Su objetivo es captar la atención visual, no acaparar la exposición, amenizar la presentación, facilitar la comprensión y reforzar el mensaje, no ser el mensaje. Un buen ponente sabe que el grueso de la exhibición debe recaer sobre sus espaldas y no sustentarse en las imágenes de un reproductor. Además, si se quiere usar este tipo de instrumento hay que intentar que el diseño sea original, simple y visual. “Ni con mucha letra, ni con mucha cifra”, asevera Campo Vidal. Si se quiere acompañar la presentación con imágenes proyectadas se debe intentar que éstas sean propias y no sacadas de cualquier buscador de Internet.
Estas sencillas claves que nacen de la lógica siempre se han tenido en cuenta, pero es ahora, con la crisis, cuando cobran mayor relevancia. Y es que en los currículos apenas se aprecian diferencias entre candidatos españoles y de cualquier otro país e, incluso, en muchas ocasiones, la carta de presentación de los profesionales españoles es más completa que la de cualquier otro profesional foráneo. Sin embargo, en España se tropieza con las carencias en materia de comunicación profesional. “Habría que darle un giro a la formación”, afirma Campo Vidal, “para acercar la universidad a los centros de trabajo”.
La delicada situación económica que se arrastra desde hace más de dos años “está obligando a una mayor cercanía entre facultades y empresas” y se está realizando “un mayor esfuerzo para preparar a los futuros profesionales, haciendo hincapié en las asignaturas en las que España era deficitaria: idiomas, comunicación y sentido emprendedor”.
Los pecados capitales de la comunicación
1. La improvisación. Según Manuel Campo-Vidal, España es un país con un gusto extraordinario por la improvisación. En una entrevista de trabajo es fundamental prepararse, reflexionar acerca de cómo hay que presentarse y comportarse. “No llegues como caído del cielo”.
2. La falta de escucha. Apenas se dialoga. Lo que impera son “los monólogos superpuestos” y si no se escucha no se puede hilar una conversación con soltura, algo que es primordial a la hora de venderse.
3. Descontrol del tiempo. Es imprescindible calcular el tiempo necesario para una ponencia. No se le da importancia al minuto y en una fase de selección es indispensable saber contar en un periodo corto de tiempo lo fundamental para convencer al interlocutor.
4. Arrogancia. La falta de instrucción en comunicación provoca que los que hablan en público lo hagan con cierta distancia. Como nadie se atreve –no nos han educado para ello– los ponentes aparecen arrogantes ante una audiencia adiestrada para recibir información.
5. El bache de la comunicación no verbal. Los gestos son tan importantes como las palabras. Hay que saber comunicarse también con las manos, la actitud, la forma de vestir, etcétera.

MARKETING/2.0


Convertir los usuarios anónimos en clientes

¿Cómo montar una operación de negocio electrónico? ¿Quiénes son los nuevos actores en los negocios on line? ¿Cómo generar nuevas ideas de negocio? ¿Dónde conseguir financiación? ¿Cómo desarrollar una campaña de marketing en la red y qué tipo de publicidad tiene más éxito? ¿Qué se debe pedir a un proveedor de tecnología?
Todas las respuestas a estas preguntas están en
'Negocios on line', un programa de desarrollo profesional que aporta una visión de negocio enfocada al mundo digital. El objetivo que persigue es cualificar a profesionales para que sean capaces de convertir la audiencia de las web en clientes de su empresa.
Daniel Canomanuel, E-commerce manager de Telepizza, enumera un plan de acción y las claves de cómo montar una tienda on line.
1. Modelo de negocio y viabilidad del Proyecto
El Business Plan. Es necesario tener muy claro lo que se va a vender y cómo, así como los proveedores con los que se va a trabajar. De igual modo, ha de estar establecida la política de precios, los márgenes comerciales, el posicionamiento de la marca, la competencia, el público objetivo, el plan de comunicación, la política comercial, las inversiones necesarias y los recursos técnicos y humanos para desarrollar el proyecto. Por último, se necesita un estudio de los resultados esperados, el crecimiento futuro y la escalabilidad del proyecto a medio y largo plazo.2. Tecnología y Plataforma de e-commerce
Si se va a usar una tienda propia o se va a trabajar mediante un intermediario es una de las decisiones más importantes que se tienen que tomar, teniendo en cuenta las ventajas e inconvenientes de cada modelo. En general, se debe atender al desarrollo propio o las soluciones estándar con niveles de personalización, las limitaciones que existan, la escalabilidad posible, la relación coste/beneficio y la obsolescencia y el coste la migración a una nueva plataforma.
3. Ambición de la tienda on line
En este punto se delimita la dimensión del proyecto: número de potenciales compradores, volumen esperado de ventas, tráfico, etcétera. Además, se estudian las propiedades específicas para la venta, como promociones con cupones, descuentos, bonos, además de productos recomendados, accesorios y packs.La decisión más importante en este punto es establecer si se incorpora la Web 2.0, es decir, si se van a permitir opiniones de los usuarios y valoración de los productos. En ese caso, se tienen que determinar los términos de control y la política de validación de comentarios: foros, chats, comunidades, atención al cliente on line y/o venta telefónica, así como un registro de usuarios o un sistema de venta abierto.
4. Organización de los productos, estructura y gestión de la Web
Jerarquías, categorías y etiquetas; familias y subfamilias de productos; gestor de contenidos y productos; carga automatizada o carga manual; sistema de búsquedas semánticas; criterios de búsqueda, etcétera.En este punto es también importante tener en cuenta la experiencia del usuario, el servicio asesorado virtual y las recomendaciones, así como la gestión de la tienda con personal asociado, administradores, accesos remotos, outsourcing tecnológico frente a desarrollo in house, etcétera. Además, se ha de determinar las conexión con empresas proveedoras y logísticas, la gestión de las bases de datos y la ley de protección de datos y el resto de cuestiones legales.
5. Logística y formas de pago
En este apartado se estudian los costes en función del peso, la cantidad, el tipo de artículos, así como si existirá la posibilidad de enviar varios productos y packs y las zonas de envío. Además, se determinan las formas de pago, las comisiones de servicio y, muy importante, la seguridad en las transacciones, el seguimiento de productos perdidos y la red de distribución (propia o compartida).
6. Estadísticas, medición y control de datos
En este apartado, los bloques a tener en cuenta son: tipos de reportes, KPIs y análisis de la información; visitas, usuarios únicos y tasas de conversión; ROIs publicitarios; Analitytics o soluciones ad hoc; conexiones con ERPs y sistemas financieros y de contabilidad propios; automatización de procesos; control de stock y rastreo del inventario; inteligencia comercial y comportamientos del usuario. Además, se debe atender a la inteligencia social: personalización por tipo de usuario y en función de su histórico de pedidos.
7. Plan de marketing y comunicación
El reto más importante de una tienda on line es tener la capacidad de llegar a potenciales clientes y compradores. Para ello, se debe usar una política de comunicación on/off line, SEO, SEM, displays, buscadores, emailing, marketing, redes sociales, marketing tradicional, comunidades virtuales, etcétera.
Una vez que se tenga el modelo de negocio definido, "la tecnología será determinante en el proyecto, tanto en su velocidad de desarrollo como en el posterior funcionamiento y en la gestión de propio negocio", asegura Canomanuel. "Internet es un canal de distribución y venta más, en el que se pueden conseguir grandes ventajas competitivas pero sin olvidar que lo verdaderamente importante es la propia actividad comercial de nuestro negocio", sentencia.
Dentro del panorama de los medios de comunicación, la situación ha cambiado drásticamente. Hoy en día, explica Rosalía Lloret, directora general de Desarrollo Digital de Unidad Editorial, "existen nuevos medios exclusivamente on line, lo que ha supuesto la multiplicación del número de medios de comunicación o, lo que es lo mismo, se ha vivido una democratización de la información". Las razones de este cambio las proporciona la propia Red: es barata y todos pueden formar parte de ella. Y estos factores, a su vez, derivan en "mucha más competencia y, por tanto, reparto de ingresos", explica Lloret.
El mayor negocio de los medios de comunicación en la Red "es la publicidad", indica Lloret, seguido "del pago por contenido y el comercio electrónico, que está despegando muy fuerte". Sobre cómo y dónde buscar financiación para los medios de comunicación on line, Lloret señala que "no es diferente de buscar financiación para un medio físico, aunque la 'nube' cuenta con la ventaja de ser susceptible de un gran crecimiento". Tanto la Unión Europea, en general, como España, en particular, promueven el desarrollo de los medios digitales con sendos fondos, pero "este sector busca, sobre todo, la financiación privada", apunta Lloret.
Convertir a los usuarios anónimos en clientes es la clave del éxito. Y se consigue gracias a que "se puede conocer a los clientes estudiando sus navegaciones y el tipo de contenidos que más demanda", explica Lloret. El conocimiento exhaustivo que se puede llegar a tener de los usuarios hace que la frase "yo sé lo que quieren mis clientes" sea cierta, asegura.

jueves, 24 de marzo de 2011

¿SON LAS EMPRESAS DICTADURAS ENCUBIERTAS?


¿Le trata bien su empresa?

No es lo más habitual, pero en ocasiones sentimos envidia de lo que otros tienen en sus empresas. ¿Qué es lo que hace felices a los empleados que presumen de sus compañías? Las clasificaciones de las mejores organizaciones para trabajar nos dan algunas pistas acerca de estos supuestos paraísos laborales. Y si a esto se añade un análisis de los peores sitios, tendremos una visión completa de lo que las firmas nunca deben hacer.
El mensaje de bienvenida de Senji Miyake, presidente y CEO de la compañía cervecera japonesa Kirin, recuerda que el eslogan de su espíritu corporativo es "el buen sabor te hace sonreir". Si atendemos a los resultados de la clasificación de mejores y peores empresas para trabajar de la revista Fortune, este eslogan es algo que no parecen compartir los empleados de esta corporación fundada por el noruego de nacionalidad estadounidense Johan Martinius Thorese en 1864.
Kirin Holdings ocupa los últimos lugares de admiración y los primeros entre las peores compañías, sobre todo en lo que se refiere a gestión de personal, calidad de management o responsabilidad social corporativa. Sus prácticas corporativas han debido quedar ancladas en el siglo XIX.
Por lo que se refiere a RSC, la compañía de gas y petróleo Statoil ocupa el primer lugar. La española Ferrovial es la segunda más admirada en RSC, según Fortune, por delante de Walt Disney, Edison o ENI.
La cervecera Kirin Holdings, junto con su competidora Asahi Breweries y Carlsberg figuran entre las "menos admiradas" en RSC, un dudoso honor que comparten también en lo que se refiere a gestión de personal, categoría en la que destacan, en la parte positiva, Goldman Sachs, Apple, Walt Disney, Google y Nike.
En calidad de management, Fortune asegura que McDonalds, Exxon Mobil y WW Grainger son las más admiradas. Kirin Holdings, Asahi Breweries y China South Industries Group aparecen como las menos admiradas en este sentido.
Valores en alza Para empezar, los valores de la compañía se deben mantener, tanto en tiempos de crisis como de bonanza. Hoy los empleados –y esto incluye a los miembros de las nuevas generaciones– valoran la sostenibilidad de las empresas. La compensación ya no es tan relevante. Precisamente las nuevas generaciones que se incorporan al empleo cualificado, cada vez están mejor preparadas, construyen su carrera sobre la base de compañías que coincidan con sus objetivos y expectativas profesionales. Si no es así, seguirán en otra empresa.
Parece ya aceptado que las generaciones del futuro restan importancia al dinero; se vuelven enormemente exigentes al perseguir otros factores, como el tipo de tareas que se asignan; quieren implicarse en proyectos en los que sus miembros puedan aprender, pero también desean trabajar "con amigos", algo que las compañías deberían tener en cuenta, tanto como el entorno laboral que fomente la diversión.
Para los jóvenes no hay ascenso ni dinero que compense el trabajo tradicional; otorgan una gran importancia al orgullo que se siente por la empresa, que lleva a preferir un lugar en el que uno se sienta importante.
El concepto de felicidad guarda relación con la decisión de trabajar en una compañía de forma comprometida, y hay un denominador común cuando se analiza qué es lo que más valoran los empleados en una organización: Por un lado está la flexibilidad –puede ser horaria, o en el espacio (teletrabajo), o se refiere a los medios que pone la empresa para la ayuda familiar–, y hay otros factores, como el desarrollo y las oportunidades de formación y crecimiento –que son las que harán que más tarde la retribución sea mayor– o los aspectos culturales, mucho más apreciados por las jóvenes generaciones, con sus formas de entender la relación entre empleado y empleador.
Los valores, por tanto, son el ADN de las compañías, y estos no se cambian por el entorno económico, aunque cambie el mercado de trabajo y los elementos de atracción y retención. Cualquier medida drástica que se tome ahora puede pagarse en el futuro.
Las políticas de recursos humanos no deben depender del entorno económico, han de ser parte fundamental de la política general de la empresa. Ahora hay más oferta de talento y menos demanda, pero estamos en un momento crucial para mantener a los empleados motivados, para seleccionar sobre la base de la capacidad que se tiene para ser optimista y para adaptarse al cambio.
Los empleados quieren transparencia y que les diga la verdad en un escenario en el que se asume la restricción en política de costes y de otros aspectos.
Lo que no se debe hacer Desde una perspectiva negativa, también se puede determinar qué es lo que las organizaciones deberían evitar para hacer felices a sus empleados. Un estudio de Tatum Consulting Group e Interban Network señala algunos males de las compañías, como el estrés, que implica ritmos asfixiantes y empleados en estado de tensión permanente provocado por la sobrevaloración de capacidades, la escasez de personal cualificado, la falta de información o las pérdidas de tiempo. Los síntomas más claros son el absentismo, las bajas por estrés, el síndrome del burn out, o el mal ambiente de trabajo.
A esto se pueden añadir la osteoporosis organizacional –la estructura de la empresa se debilita por falta de recursos–, la miopía –falta de capacidad para reconocer con antelación los cambios que se dan en el mercado– y la artrosis, típica de las organizaciones con escasa capacidad de adaptación a los cambios del entorno. Sin olvidar la esquizofrenia (el discurso y la realidad no coinciden, ya que existen personas inseguras en la dirección, y se advierte una incapacidad para comunicar la realidad y gestionar todos los conflictos) o la anemia, que es una disminución del compromiso en la organización causada por el incumplimiento de promesas laborales, la insatisfacción retributiva, la falta de reconocimiento y el robo de méritos.
Compañías como Apple, Google, Berkshire Hathaway, Southwest Airlines y Procter & Gamble, que ocupan las primeras posiciones en la clasificación general de las organizaciones más admiradas del mundo, según Fortune, no parecen sufrir (o eso aseguran sus empleados) de males como la sordera (exceso de autoestima y falta de autocrítica y de orientación al cliente o excesiva burocracia); depresión (organizaciones sumidas en crisis con una situación de desánimo generalizado que viene provocado por la dirección por amenazas, la presión excesiva, la lucha de egos o el miedo al cambio),; anorexia (excesiva racionalización de costes afecta al desarrollo y crecimiento, causado por haber sobredimensionado la plantilla en el pasado; obesidad (la acumulación de grasa en tiempos de bonanza es un lastre que se produce por una pérdida del sentido de la realidad, el exceso de relajación y el incremento desmedido de costes o impotencia: organizaciones que "quieren" pero no "pueden", por falta de recursos financieros, tecnológicos y humanos.
SEiEM - Secretariat i Empresa

domingo, 20 de marzo de 2011

¿CAUSAS DEL PARO?


Moody's contra el Banco de España
Las discrepancias entre el tamaño del agujero en la banca reavivan el pulso entre el supervisor y la agencia - Bruselas quiere acabar con el oligopolio de las calificadoras
CLAUDI PÉREZ / ANDREU MISSÉ


Jueves 10 de marzo: día D para el sistema financiero. El Banco de España escoge esa fecha para dar un golpe de autoridad con la publicación de la cifra más buscada: los números del agujero en la banca. Pero a primera hora de la mañana la agencia Moody's baja un escalón la nota de solvencia de España. En contra de su procedimiento habitual, resuelve anticipadamente su decisión sobre la calificación. Y de paso, siembra dudas: las razones que guían esa rebaja son el limitado avance de la economía, las cuentas de las autonomías y, ante todo, el coste para el Estado de la capitalización de la banca, que cifra entre 40.000 y 50.000 millones. Moody's prefiere no esperar a los datos del Banco de España (se supone que la mejor información posible: la agencia audita al 90% del sistema y debe extrapolar el resto), omite deliberadamente esas cifras y acapara portadas. Horas después, el Banco de España reduce el agujero a 15.500 millones. Demasiado tarde: ese dato nace malherido por la jugada de Moody's. El pulso está en marcha.
La UE propone una Fundación Europea de calificación crediticia
Moody's, S&P y Fitch controlan el 94% del negocio en ese sector
Moody's es un mal enemigo. "En el mundo hay dos superpotencias: EE UU y Moody's. EE UU puede destruirte arrojando bombas y Moody's degradando tu solvencia. No está claro quién tiene más peligro", según Thomas Friedman, columnista del New York Times. Esa cita, sin embargo, es de hace 15 años: desde entonces, Moody's y el resto de grandes agencias (S&P y Fitch) han perdido credibilidad, incapaces de anticipar las crisis. Las críticas han llegado hasta el extremo de que el FMI titulaba un capítulo de su informe de otoño Usos y abusos de las agencias de calificación.
Frente al activismo contra las agencias en círculos académicos o en Bruselas, el Banco de España no ha pasado de lanzar algún reproche velado "a algunos analistas", rehúye el enfrentamiento directo y declina hacer comentarios a este diario. La vicepresidenta Elena Salgado, en cambio, ha dado rienda suelta a su indignación: el pulso existe desde hace tiempo y la fecha elegida por Moody's para ese último capítulo es la gota que colma el vaso. Salgado ha expresado "dudas" sobre el análisis de Moody's y asegura que las discrepancias se hubieran resuelto "esperando a que el Banco de España hiciera su anuncio; a partir de ahí, quien muestre una cantidad distinta tiene que decir en qué entidad", algo a lo que la agencia se niega alegando confidencialidad. Tras una emisión de deuda posterior, Salgado fue tajante: "El mercado se fía más del Banco de España que de Moody's".
Moody's pensaba en diciembre que las cajas necesitaban 17.000 millones. De las críticas de Salgado se infiere que Economía (que tampoco quiso hacer comentarios para este reportaje) no ve justificable triplicar ahora la cifra, menos aún sin especificar los supuestos para llegar a 50.000 millones. Moody's replica: los vicepresidentes María Cabanyes y Alberto Postigo aseguran que los nuevos datos "son consecuencia de aplicar los nuevos requisitos que exige el Gobierno: al ser más estricta la definición de capital y al asumir de forma conservadora que todas las cajas van a necesitar un 10% de capital, las cifras suben". Además, afirman que ese cálculo se había publicado en un informe anterior, del 28 de febrero, que detalla todos los supuestos que reclamaba Salgado. Y no admiten presiones sobre las fechas: "Los tiempos de las acciones de rating dependen del seguimiento de la calidad crediticia de los emisores y de nuestra valoración sobre cuándo cambian las circunstancias".
En realidad, se trata de datos relativamente distintos. Los del Banco de España corresponden al capital necesario en este momento. Los de Moody's son un test de esfuerzo en el que afloran las pérdidas que esconden las cajas en sus balances. Los 50.000 millones "salen de inferir cuál sería el capital que las cajas necesitan para cubrir esas pérdidas a la vez que cumplen con los nuevos niveles de capital requeridos", según Cabanyes. Las pruebas de esfuerzo europeas dictarán sentencia, y puede que la partida acabe en tablas: "Saldrá una cifra superior a la del supervisor, que no ha hecho una prueba de estrés, e inferior a la de Moody's, cuyo ejercicio es demasiado abrupto", apunta Santiago Carbó, asesor de Funcas.
El Banco de España fue aplaudido al inicio de la crisis por su política de prudencia, y criticado después por un cierto negacionismo de la crisis. Pero en este pulso los economistas consultados disparan contra Moody's: para Luis Garicano, de la London School of Economics, "la arrogante pereza que supone no esperar a que el Banco de España saque sus números (no sea que haya que estudiarse los datos antes de opinar) es incomprensible en una entidad que, precisamente por no hacer los deberes, tuvo una importantísima parte de culpa con las subprime". "Todos nos equivocamos, pero las agencias un poco más", dice José Carlos Díez, de Intermoney.
Los ataques han llegado al plano institucional: la UE quiere acabar con el oligopolio de las tres grandes agencias, que concentran el 94% del negocio. La regulación actual es insuficiente y el Parlamento Europeo ha aprobado un informe con más mordiente que lamenta "las estructuras oligopolísticas del sector" y recuerda que las calificaciones pueden explicar hasta el 70% de los diferenciales de tipos de interés en la deuda, según el FMI. El malestar viene de lejos, pero las últimas rebajas a España, Portugal y Grecia provocaron indignación en el Ecofin. "Nos sublevamos contra las agencias", relató la ministra francesa, Christine Lagarde. Hasta el punto de que Bruselas quiere crear una "Fundación Europea de Calificación Crediticia completamente independiente", en un máximo de cinco años. Moody's, S&P y Fitch son anglosajonas, aunque la famosa Tripe A -la máxima nota que conservan EE UU y Reino Unido pese a sus problemas fiscales- y el contraste con algunas de sus decisiones en Europa no son una simple cuestión de nacionalidad. Pero Europa quiere tener voz propia en ese asunto.

miércoles, 16 de marzo de 2011

CAMINOS HACIA LA ESPERANZA.


Cómo buscar un empleo fuera de España
Alemania demanda ingenieros, en Reino Unido precisan de profesionales del sector sanitario y en los países de Europa del Este crece la demanda de perfiles relacionados con el desarrollo de infraestructuras. Si se aventura a probar suerte en el mercado laboral fuera de las fronteras nacionales, éstas son algunas claves para encontrar un puesto de trabajo en el extranjero.
Con un mercado laboral seco de oportunidades, el hecho de iniciar una vida profesional en el extranjero está en la mente de muchos españoles. Según el último informe sobre movilidad internacional de Adecco, la crisis ha obligado a más de 110.000 españoles a expatriarse en busca de un nuevo trabajo. Y las cifras irán en aumento porque "continúa la falta de empleo y la pérdida de prestaciones por paro", apunta Eloy Capellán, director del departamento de movilidad internacional de la empresa de recursos humanos.
Ante este panorama, ampliar las fronteras para la búsqueda de un puesto de trabajo es una opción realista y que puede dar buenos resultados. Pero, ¿por dónde empezar? Para trabajar en Europa una de las mejores opciones es comenzar por la
Red EURES. Esta herramienta conecta los servicios públicos de empleo de 31 estados europeos, por lo que permite conocer las necesidades de empleo en estos países, posibilita colgar el currículo y ofrece información sobre las condiciones de vida y de trabajo en los distintos miembros de la Unión Europea.
No obstante, Capellán opina que "este canal ofrece guías muy interesantes y documentos que hablan sobre la vida laboral en otros países, pero no detalla suficiente información sobre ofertas de trabajo".
Una vez que se poseen datos y se conocen las condiciones laborales y los perfiles que preferentemente demanda el país, el siguiente paso será obtener información sobre las vacantes. Para ello, se deben consultar los servicios públicos de empleo y los portales laborales de los diferentes países.
Reino Unido:
Federación nacional de agencias privadas de empleo (REC) y Job Centre Plus.
Alemania:
Bundesgentur für Arbeit (SPE) y las agencias privadas de empleo como Randstad.
Francia:
Servicios públicos ANPE.
Cecilia Taieb, director communications, training & development shoutern Europe de Michael Page, aconseja también realizar una lista de portales de empleo que operen en diversos estados. Es el caso de Monster o de Michael Page.
Otra zona de búsqueda, de acuerdo con el directivo de Adecco, consiste en contactar con la embajada del país en el que se pretende trabajar, porque en ellas se puede conseguir información sobre las condiciones de trabajo y los requisitos laborales.
La embajada alemana, por ejemplo, ofrece una guía específica sobre los profesionales que no buscan.
También es aconsejable hacer uso de las redes sociales y de los foros: "De este modo se puede contactar con personas que están trabajando en el país de destino y se puede conseguir información de primera mano. Especialmente sobre cómo está la situación laboral del país", explica el director de movilidad internacional de Adecco.
El trabajador 'senior'Si el demandante de empleo ya tiene cierto bagaje, el criterio de búsqueda se modifica parcialmente. Taieb recomienda realizar una lista de multinacionales y de cazatalentos que operen en el extranjero para acudir a ellos y saber qué puestos necesitan cubrir y qué perfiles requieren.
Capellán, por su parte, aconseja acudir a empresas españolas con presencia internacional para indagar cuáles son sus necesidades. "Se trata de suplir un servicio que pueda tener una compañía nacional en el extranjero".
Países en augeEn el ámbito europeo, los expertos señalan a los países del Este como los motores laborales. "Polonia o Rusia están en pleno auge", apunta la directiva de Michael Page. En concreto, Capellán señala que "en Europa del Este se precisan perfiles técnicos, como arquitectos o ingenieros de obras públicas, porque en esos estados están desarrollando infraestructura". El experto de Adecco también señala al sector turístico como foco de empleo en estos países.
El otro nicho de puestos de trabajo está representado por Latinoamérica. Argentina, Chile, México y especialmente Brasil necesitan fuerza laboral. Además, la presencia de compañías españolas en esa zona es bastante amplia.
Reino Unido y Portugal, por su parte, son destinos tradicionales de médicos y enfermeras españoles. A los que se ha unido Alemania, que precisa de un buen contingente de ingenieros.
No todo es tan sencilloLa libre circulación de trabajadores en la Unión Europea sólo la ejercen aquellos que dominan el idioma del país al que se quiere ir. Por eso, una de las primeras cuestiones que debe plantearse aquel que busca un empleo fuera de España es si habla otra lengua comunitaria con la suficiente fluidez como para desempeñar un puesto de trabajo. Si la respuesta es negativa, las probabilidades de conseguir un empleo se reducen considerablemente.
El otro obstáculo se encuentra en la igualdad de condiciones. "Trabajar en el extranjero implica irse a un sitio desconocido y sin contactos; por lo que se está en desigualdad de condiciones frente a los locales. Quizá a una empresa no le compense contratar a un trabajador extranjero por el coste de oportunidades que supone", reflexiona el director de movilidad internacional de Adecco.
Cecilia Taieb, por su parte, señala que la dificultad de trabajar en otro país se encuentra en la búsqueda en sí misma. "Encontrar un empleo a distancia es complicado y lento. Si el reclutador ve un número o una dirección foránea, puede que no le interese porque sabe que el candidato no está físicamente en el país". Por eso, esta experta recomienda al candidato que se traslade durante dos semanas al país de destino para conocer al posible empleador y así, poder realizar entrevistas de trabajo.

sábado, 12 de marzo de 2011

LLega la unión SALARIOS/PRODUCTIVIDAD... y más OUTPLACEMENT


Zapatero admite que serán necesarios más ajustes por el Pacto del Euro

El acuerdo de la UE sale adelante con recortes sociales y salariales. -La fuerte resistencia de Irlanda a aumentar el impuesto de sociedades dificulta ampliar el pacto - Los estados presentarán cada año sus medidas
ANDREU MISSÉ

Los líderes de los 17 países de la zona euro aprobaron ayer los principios del Pacto por el Euro cuyo objetivo es fomentar la competitividad para afrontar la crisis de la deuda. El acuerdo se basa en compromisos sobre moderación salarial, contención del gasto en pensiones y prestaciones sociales, flexiseguridad laboral para fomentar el empleo y coordinación de las políticas fiscales. "Los Estados miembros que participarán seguirán los objetivos de acuerdo con las políticas que escojan". "La elección de las políticas específicas necesarias permanece como responsabilidad de cada país", según el documento.
Zapatero admite que se vinculen los salarios a la productividad
El acuerdo definitivo debería aprobarse a finales de este mes
La más difícil será introducir la deuda como criterio igual que el déficit
El texto es una versión suavizada del Pacto que proponía Berlín
El presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, admitió de madrugada que "seguramente" habrá más ajustes y reformas en aplicación del pacto. En la carta que envió a sus homólogos antes de la cumbre, Zapatero se mostró partidario de "alinear salarios y productividad", como viene reclamando Merkel. Tras la reunión, Zapatero matizó que, "en parte, la productividad ya se tiene en cuenta en la negociación colectiva" y se mostró convencido de que empresarios y sindicatos conseguirán llegar a "un acuerdo equilibrado", para lo que tienen de plazo hasta el 19 de marzo.
El acuerdo definitivo asumido ayer por la Eurozona debería aprobarse en el Consejo Europeo del 24 y 25 de este mes y está pendiente del consenso de otras medidas encaminadas a reforzar el Gobierno económico de la UE. De momento, Grecia logró ayer una rebaja de un punto porcentual en los intereses que paga por los créditos que recibe de la UE y el FMI (hasta el 4,2%) y que se alargue de cinco a siete años y medio el plazo de devolución. Sin embargo, el nuevo primer ministro irlandés, Enda Kenny, no obtuvo esta rebaja y se desmarcó del acuerdo al rechazar subir su impuesto de sociedades (ahora con un tipo del 12,5%, muy por debajo de la media europea), tal y como le demandaban Alemania y Francia. "Debe haber un quid pro quo" dijo la canciller alemana, Angela Merkel.
Los líderes también acordaron ayer reforzar y flexibilizar el fondo de rescate, el Fondo Europeo para la Estabilidad Financiera (FEEG), para los países con problemas de deuda y flexibilizarlo con el objetivo de que pueda comprar bonos en el mercado primario. En la actualidad, el tramo intergubernamental del fondo de rescate (440.000 millones de euros) sólo puede prestar en la práctica 250.000 millones, ya que necesita guardar el resto como reserva para mantener su calificación crediticia.
Esta es la tercera vez en la que los jefes de Gobierno de la zona euro se ven forzados a celebrar un Consejo extraordinario ante la gravedad de la situación. En los últimos días las presiones sobre Grecia, Portugal, Irlanda y España se han intensificado en buena parte alimentadas por las rebajas de la deuda por parte de las agencias de calificación. Los dos Consejos extraordinarios anteriores se celebraron el 12 de octubre de 2008, tras la caída del banco estadounidense Lehman Brothers, y el pasado 7 de mayo para evitar que la crisis de Grecia se extendiera a otros países como Portugal, España e Italia.
Entre los otros asuntos de debate figura en primer lugar alcanzar un consenso sobre las seis disposiciones legislativas propuestas por la Comisión para endurecer las sanciones a los infractores del Pacto de Estabilidad y establecer un nuevo marco legal para corregir los desequilibrios por diferencias de competitividad.
La mayor dificultad de este nuevo marco está en la pretensión de introducir la deuda como criterio igual que el déficit. La propuesta de la Comisión es la reducción anual en una veinteava parte del excedente de deuda que supere el 60% del PIB.
Los Estados presentarán cada año en el mes de abril las medidas a las que se comprometen y serán examinadas su aplicación 12 meses después.
El Pacto del Euro es una versión suavizada y "equilibrada" del Pacto por la Competitividad, promovido por Alemania hace un mes como condición para aceptar un aumento del fondo de rescate para los países con dificultades. El documento prevé la completa implicación de los agentes sociales en las negociaciones que vincularán los salarios con la productividad. Los países deberán "garantizar" que "la fijación de los salarios en el sector público esté en consonancia con los esfuerzos de competitividad del sector privado" y que "los salarios deberán evolucionar con la productividad". No se habla de prohibir la indexación de los salarios con la inflación, que pidió Berlín.
Los compromisos para asegurar la sostenibilidad de las cuentas públicas exigen a los Estados adoptar cambios legales en todos los niveles de Gobierno. "La formulación exacta de la norma será decidida por cada país pero debería garantizar la disciplina fiscal tanto a nivel nacional como subnacional [es decir, a nivel regional y local]", según señala el texto.
El acuerdo también propugna "una baja del impuesto sobre el trabajo" y un "alineamiento de los sistemas de pensiones con la situación demográfica nacional, por ejemplo alineando la edad de la pensión con la esperanza de vida".
Nuevos criterios para las pruebas de resistencia
Los líderes analizaron también los nuevos criterios que ha elaborado la Autoridad Bancaria Europea (ABE) para realizar las próximas pruebas de resistencia a la banca europea y que deben ser lo suficientemente rigurosas para despejar todas las dudas sobre su solvencia.
También se ha aprobado la reforma del Tratado para crear un fondo de rescate permanente a partir de junio de 2013, que, según los ministros de Economía, debería contar con una dotación de 500.000 millones.
Los puntos clave del acuerdo
- El objetivo del Pacto por el Euro consiste en que los distintos Estados que foman la moneda única asumen una serie de compromisos comunes. En la práctica, implica que todos ellos deberán presentar propuestas para corregir lo que ha fallado en la competitividad de sus respectivas economías.
- Fomento de la competitividad. Con la vinculación de salarios y productividad, principio sobre el que ayer el presidente español, José Luis Rodríguez Zapatero, se mostró de acuerdo.
- Impulso al empleo. Los líderes plantean una rebaja de la fiscalidad para incentivar la contratación de trabajadores y formación permanente.
- Finanzas públicas. Contribuir a la sostenibilidad con reformas en los sistemas de pensiones y de protección social.
- Estabilidad financiera. Refuerzo y especial atención a la coordinación de las políticas fiscales y lucha contra el fraude.
- Control del déficit. Los líderes acuerdan introducir límites al déficit en la Constitución o en las leyes nacionales.
- El Ejecutivo comunitario planteará el próximo 16 de marzo una propuesta legislativa para armonizar en toda la UE la base imponible del impuesto de sociedades. Ha quedado fuera del ámbito del pacto.

jueves, 10 de marzo de 2011

SEGURO, YA NADA SERÁ IGUAL.


La reestructuración financiera
El Banco de España exige 15.152 millones de capital a ocho grupos de cajas y cuatro bancos
Bankia y Novacaixagalicia son las entidades que más capital precisan en términos absolutos y en porcentaje
Dos meses después de
anunciar la recapitalización financiera, el Banco de España ha corrido hoy el telón sobre una de las mayores incógnitas que lleva acarreado el proceso: la cantidad de dinero que necesitarán los bancos y cajas para alcanzar las nuevas exigencias de capital. En total, no cumplen ninguno de los ocho grupos de cajas que han optado por agruparse en torno al Sistema de Protección Institucional (SIP) y cuatro bancos, dos de ellos extranjeros. Y, entre todos, precisan 15.152 millones de euros, una cifra inferior a la que facilitó el Gobierno, tal y como adelantó el gobernador del organismo, Miguel Ángel Fernández Ordóñez, y por debajo de los cálculos de dos de las tres agencias de calificación de riesgos y otras entidades multinacionales, lo que a lo mejor despierta las dudas entre los inversores extranjeros.
La presión sobre la deuda española se relaja tras el recorte de Moody's
Los analistas cifran las necesidades de la banca en más que el doble que el Banco de España
La cifra se queda muy por debajo de los cálculos de las agencias de medición de riesgos
Por nombres propios, destacan el caso de Bankia, que con 5.775 millones es la entidad que más dinero tendrá que reunir, y Novacaixagalicia, que según el organismo presidido por Fernández Ordóñez debe casi duplicar su nivel actual de capital para cumplir con los nuevos mínimos. En ambos casos, su meta está en alcanzar el 10% de capital básico o core capital -relación entre el capital y los activos de riesgo-, que es el objetivo que el Gobierno ha impuesto para aquellas entidades que o bien no cuentan con inversores particulares o tienen unas necesidades de financiación mayorista superiores al 20%, de ahí que en este grupo vayan a caer la mayor parte de las cajas.
Planes para salir a Bolsa
No obstante, el propio supervisor recuerda
los planes de Bankia para sacar todo su negocio financiero a Bolsa, lo que reduciría considerablemente las necesidades de la entidad al imponerle un 8% de capital. En este caso, en lugar de necesitar 5.775 millones solo requeriría 1.795 millones de euros.
Entre los que deben cumplir con el 10%, el Banco de España calcula que hay otros seis grupos de cajas que deben aumentar sus recursos o bien vendiendo participaciones industriales, o acudiendo al mercado o solicitándolo al Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB), que ya ha inyectado 11.600 millones en las cajas desde su puesta en marcha en 2009, la gran mayoría entre las entidades que no llegan a los nuevos mínimos. Eso sí, recurrir al fondo supondrá la entrada del Estado en el capital de los bancos o cajas. Por detrás de la entidad surgida en torno a Caja Madrid y Bancaja y de la integración de cajas gallegas aparece CatalunyaCaixa con 1.718 millones, por encima de los 1.000 millones que había anunciado la entidad, y Banco Base -fruto de la fusión de la CAM con Cajastur, Caja de Extremadura y Caja Cantabria-, que tiene unas necesidades de capital de 1.447 millones.
A continuación, por debajo de los cuatro dígitos, se encuentran Banca Cívica, el grupo creado en torno a la CAN, Caja Canarias y Caja de Burgos y que precisa 847 millones, y Mare Nostrum, que cuenta entre sus integrantes con Caja Murcia o la balear Sa Nostra, con 637 millones. Unnim, la concentración de las antiguas Caixa Sabadell, Terrassa y Manlleu, y Caja España de Inversiones completan la lista con 568 y 463 millones.
Sin embargo, al igual que ocurre con Bankia, algunas de estas entidades podrían ver reducida sus necesidades de financiación ya que han aprobado planes para salir a Bolsa, situación en las que están Mare Nostrum y Banca Cívica, que también ha emitido participaciones preferentes acordes con la nueva terminología que aplica el Banco de España por 200 millones de euros para reforzar su solvencia. Otra fusión que
sopesa seguir este camino es CatalunyaCaixa, nacida de la integración de Caixa Catalunya, Caixa Tarragona y Caixa Manresa. En este caso, la patronal CECA ha destacado que solo cuatro cajas necesitarán unos 4.000 millones.
En cuanto a los bancos, hay cuatro que no cumplen con los nuevos requisitos de capital, que son los porcentajes planteados como el nivel idóneo de resistencia para que las entidades puedan hacer frente a un eventual deterioro económico sin poner en riesgo su solvencia. Entre ellos, el que más dinero precisa es Barclays con 552 millones, que según destaca el Banco de España ya ha comunicado que tomará medidas para cumplir con el 8% de capital básico que le exige el supervisor. A continuación aparece Bankinter, que necesita 333 millones pero que ya ha
anunciado una ampliación de capital a través de bonos convertibles por 406 millones con vistas a superar no solo el 8%, si no también el escenario más adverso que se prevé en las próximas pruebas de resistencia a la banca europea. Por último, Deutsche Bank debe captar 182 millones y Bankpyme ocho millones de euros.
A partir de ahora, las entidades que deben incrementar su capital disponen de quince días hábiles para presentar al Banco de España su estrategia y el calendario para lograrlo de aquí al 30 de septiembre, cuando entran en vigor las nuevas exigencias aprobadas para "despejar cualquier tipo de incertidumbre y contar con la confianza de los mercados", según añade el supervisor. No obstante, para casos excepcionales y para aquellas cajas que tengan planes de salir a Bolsa podrán aguantar hasta finales de 2011 o el primer trimestre de 2012, respectivamente. Estos requisitos, tal y como explicó el Gobierno en su día, supone adelantar dos años los mínimos incluidos en Basilea III, regulación sobre el sistema internacional que empezarán a entrar en vigor en 2013. En caso de no cumplir, el Gobierno ya ha avanzado que intervendrá a través del FROB, lo que supondrá su nacionalización.

¡¡¡Pre-jubilaciones y despidos pactados precisan de OUTPLACEMENT!!! no podemos dejar a tantos profesionales sin ilusión ni esparanza.

sábado, 5 de marzo de 2011

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO


La responsabilidad social del empresario
CARLOS T. WAGNER

Líderes sociales
Los empresarios somos líderes sociales natos por nuestra audacia, sagacidad y perseverancia; por eso, también debemos ser pioneros corresponsables en la urgente labor de rescate social. No basta ser un buen empresario, generar abundante plusvalía, dominar a la competencia e innovar productos y servicios. ¿De qué sirve todo esto si el mercado se hunde y desaparecen los clientes, ante las amenazas de la violencia?
Tampoco basta izar la bandera nacional los días festivos, gozar de los sones populares o condimentar los alimentos con salsa picante del país para ser patriota. ¿Acaso, no depende el país entero del extranjero, la juventud repudia nuestra cultura y las empresas nacionales son absorbidas por los consorcios transnacionales? Y menos aún, el ser empresario responsable social consiste en dar generosos donativos, adornar el altar laboral de la Virgen o ir a misa los domingos. ¿De qué sirven tales rituales si no se pagan salarios justos y se niegan las prestaciones legales, si se atropella la dignidad humana y se abusa de los trabajadores?
El empresario nacional tiene hoy un reto múltiple: Debe ser eficiente y competitivo en su mercado, debe ser justo y magnánimo con sus trabajadores y debe ser responsable ante la sociedad en que vive, no sólo en lo ecológico. Debe ser el líder innovador y eficaz de los cambios que la sociedad requiere; debe ser el promotor de las nuevas estructuras que regirán en el siglo XXI. Y en lo personal, debe ser honesto y frugal, debe ser consciente y patriota ante lo extranjero, debe ser ético y congruente en su empresa y en todos sus ambientes, todos los días de su vida y ante todas las personas con las que se relacione.
Y nuestra visión crítica y aguda, nuestra capacidad de organizar y dinamizar a colaboradores y nuestra habilidad de seleccionar y capacitar a gente honesta y entusiasta, deben rebasar a la empresa. Tales talentos deben extenderse a los organismos cúpulas y a las organizaciones asistenciales y sociales, educativas y políticas, tan vitales y tan abandonadas. No vaya a ser que mañana hayamos logrado prosperidad y competitividad empresarial en un país devastado por guerras civiles, hambrunas y dependencias extranjeras.
Sólo aplicando tiempo, esfuerzo y dinero más allá de nuestra empresa, y sólo siendo un auténtico líder social, haremos un futuro y una Patria más dignos y humanos, más justos y fraternales, para todos nosotros.
La transformación de la empresa
Antes afirmamos la necesidad de integrar ética y vida, sin excluir a la empresa. Aunque difícil, tal integración y transformación profunda no sólo es posible, sino es indispensable para la propia supervivencia empresarial. La competencia en el mercado libre crece tanto por lo estancado del mercado nacional, como por la globalización. Para sobrevivir, tenemos que ser competitivos en todos los aspectos, en el servicio y en lo financiero, en la actitud del personal y en la dinámica organizacional.
La transformación empresarial se inicia por la definición y difusión de los valores corporativos, que alguna manera reflejan las convicciones del empresario. Los valores son los criterios filosóficos últimos que determinan las estrategias y acciones de la empresa. Suelen ser pocos y significativos, destacando los siguientes:
a.) Honestidad - implica Honradez y Sinceridad, Veracidad y Congruencia.
b.) Lealtad - implica Reciprocidad y Justicia, Disponibilidad y Confianza mutua.
c.) Confiabilidad - implica Responsabilidad y Permanencia.
d.) Plena satisfacción del Cliente - implica Calidad y Precio, Cortesía y Servicio, Garantía y Atención.
e.) Respeto a la Comunidad - implica Cultura y Ecología, Empleo y Bienestar compartido.
f.) Dinamismo creativo - implica Flexibilidad y Adaptabilidad, Creatividad y Velocidad de respuesta.
g.) Productividad - implica generar Valor Agregado y Eficiencia, Rentabilidad y Austeridad.
h.) Integración colaboradora - implica Clima laboral y Motivación, Participación y Remuneración justa.
i.) Desarrollo Humano - implica Capacitación y Actualización, Desarrollo profesional y Permanencia.
A la vez que se difunden los valores, debe transmitirse también la Misión y la Visión empresarial, sabiendo que no se puede amar lo que se desconoce y que el funcionamiento adecuado del personal de una empresa requiere capacitación y motivación, a la vez.
COMPETITIVIDAD, RENTABILIDAD PRODUCTIVIDAD, DOMINIO del MERCADO, AGILIDAD y CREATIVIDAD, INNOVACIÓN, AMBIENTE CREATIVO, ENSAYOS, COMPETENCIA de IDEAS, INCENTIVOS CLIENTE, CORTESÍA, CALIDAD SERVICIO, GARANTÍA , RESPONSABILIDAD SOCIAL, APOYO, RESPETO EMPLEOS, ECOLOGÍA, INTEGRACIÓN HUMANA, CLIMA LABORAL, TRATO PERSONALIZADO, PARTICIPACIÓN en la GESTIÓN, OPORTUNIDADES de DESARROLLO, LIDERAZGO NUEVO TRATO INFORMAL, ÉNFASIS en la ACCIÓN DE BUROCRATIZACIÓN
COMITÉS INTERDISCIPLINARIOS PARTICIPACIÓN informaciónconsultasdecisionesresultadospropiedad
La modernización empresarial prosigue con el cambio organizacional para pasar de las pirámides jerárquicas usuales a las redes planas actuales. Este cambio parte de principios administrativos radicalmente diferentes a los clásicos de Henri Fayol de 1916, que rigieron a las organizaciones del siglo XX.
Las nuevas organizaciones son flexibles y ágiles, con pocos niveles de mando, orientadas al servicio al cliente, y suelen enfatizar más el logro de resultados que el cumplir métodos.
Se prosigue con el desarrollo de cinco estrategias clave, las cuales tratan de instaurar la búsqueda de la excelencia:
Primera: plena satisfacción de los clientes mediante calidad de productos y servicios, garantías reales y cortesía en el trato, imposibles si el personal labora a disgusto. Sin una cultura de servicio al cliente, es poco probable que la empresa pueda competir exitosamente en el mercado actual.
Segunda: creatividad y mejoría continua de la Empresa para responder oportunamente a los cambios del mercado, de las condiciones financieras, de la política mundial y del avance tecnológico. Esta creatividad sólo se da en las empresas donde el personal está altamente capacitado y plenamente motivado.
Tercera: respeto a la comunidad donde opera la empresa, manifestado en su cuidado del ambiente físico y social, en su respeto a la cultura propia. Sólo el personal bien integrado se preocupa por sus vecinos para que el desarrollo sea sostenible. Cuarta: por lo anterior, no hay transformación posible de las empresas hacia la competitividad, si no se basa en una profunda integración humana. En efecto, la necesaria productividad, calidad y creatividad sólo se dan por la motivación del personal, y no por decreto. Y la integración requiere, además de un clima laboral armónico y alegre, de participación en la gestión empresarial, de confianza y lealtad recíproca.
Esta participación es gradual, requiere preparación del empresario y del personal y comienza por compartir información de mercados, problemas y finanzas de la empresa, ya que no se puede amar lo que no se conoce. Sigue con la consulta de problemas para que el personal opine y se interese en el futuro de su empresa y de su empleo. Sólo el personal operativo de la empresa
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tiene el conocimiento profundo, de primera mano, de lo que pasa en el mercado y en la producción. ¿Por qué no aprovechar su experiencia?
Luego se delegan las decisiones operativas, cada vez a menor nivel, comenzando por las menos trascen- dentes y paulatinamente avanzando hacia las de mayor importancia. Esto se llama EMPOWERMENT en los Estados Unidos y COGESTIÓN en Europa, y es la fórmula más reciente para la productividad.
En cuarto lugar, se comparten resultados, haciendo que la remuneración sea variable, proporcional al éxito empresarial, en vez de constituir un lastre rígido para la empresa. Se busca un reparto más justo del valor agregado ("plusvalía") que genera la empresa. Finalmente, un empresario moderno y competitivo logra la participación de su personal en el capital y en el riesgo de su empresa, mediante un plan de acciones.
Un estudio, en USA de la American Management Associations (AMA), revela que sólo cuando se combinan cogestión con remuneración proporcional a resultados y accionariado se logran resultados superiores.
Quinta estrategia: la renovación del estilo de liderazgo del propio empresario de autoritario a participativo. Sin esta transformación previa, falla todo el esquema anterior y no pasa de ser una vil manipulación. La integración humana es mandato evangélico, es pilar básico de la DSC y además, es buen negocio como lo testimonian las empresas exitosas. Pero la humanización de la empresa requiere personalización y participación en la gestión. Personalizar la relación laboral es respetar la dignidad humana, es auténtica solidaridad con subsidiaridad, es promoción integral, es reto y delegación. Trato justo, buen clima laboral y capacitación son pilares de la humanización. Una empresa humanamente integrada supera limitantes y dificultades, lucha y crece. En cambio, una empresa con lucha de clases, con antagonismos internos, con objetivos discrepantes, con mal clima laboral es una empresa que siempre termina por fracasar.
Para este nuevo estilo de liderazgo, el primer requisito es que el empresario viva su convicción religiosa también dentro de la empresa, sirviendo a sus prójimos más próximos, sus empleados; que entienda su autoridad como SERVICIO de coordinación y proyección, más que como poder y privilegios personales.
Segundo: que el empresario se desmitifique, que entienda la igualdad esencial de todos los humanos, que viva en plenitud la humildad del mensaje de Job: "Desnudo salí del vientre de mi madre y desnudo volveré al seno de la tierra", que se perciba como administrador de bienes más que como su dueño.
Tercero: que el empresario quiera compartir. Compartir esfuerzos y éxitos, compartir resultados y bienestar, compartir desarrollo y creatividad, compartir riesgos y patrimonio.
Cuarto: que el dirigente confíe en la capacidad y en el entusiasmo de sus subalternos, sabiendo que nadie conoce mejor a una máquina o a un cliente que el trabajador y el vendedor que los atienden cotidianamente. Por ello, el nuevo líder crea retos, delega y apoya a su personal, reconoce y aplaude sus éxitos, capacita y asesora, pero sobre todo, deja hacer al subalterno.
En conclusión, las empresas humanizadas, conforme a los principios de la DSC y de la sociología industrial moderna, lejos de todo taylorismo, no sólo realizan mejor las aspiraciones legítimas del personal a un nivel de vida superior, a una realización profesional y a un desarrollo integral, sino también satisfacen más a los empresarios que las dirigen y a los accionistas que arriesgaron sus ahorros al invertir en ellas. En pocas palabras, la ética, el humanismo y las razones de la administración moderna son concurrentes: sólo la humanización empresarial garantiza la productividad, la supervivencia y el desarrollo. 4
Nuestro RETO HISTÓRICO Empresarial
En resumen, nuestros retos nacionales son superables, pero sólo si anteponemos el Bien Común al egoísmo, sólo si nos modernizamos respetando nuestros valores ancestrales, sólo con una ética de servicio y no del lucro, de armonía y no de confrontación, sólo con empresarios solidarios y participativos.
Para ello, debe avanzar el cambio político con gobiernos más honestos y capaces, que antepongan la patria al extranjero y el interés social al particular. Gobiernos subsidiarios equilibrados por amplios contrapesos de una sociedad civil bien estructurada; gobiernos democráticos que propicien la participación cívica, no la burocracia; gobiernos solidarios que sirvan eficazmente en vez de servirse impunemente.
El cambio político debe generar una Economía Social de Mercado que genere bienestar y lo comparta justamente, que fomente inversión más que especulación, ahorro más que consumo, salarios justos tanto como empleos productivos. Una economía más eficiente y estable, y a la vez, más justa y humana.
Ante el sub-desarrollo que padecemos, debemos cuestionar críticamente las causas que anularon esfuerzos y esperanzas, patrimonios y promesas, para impulsar los cambios radicales requeridos y revertir la tendencia histórica. Sólo con sacrificios compartidos de todos los sectores sociales y con planes realmente ejecutados, sólo con un modelo de desarrollo diferente al actual, podremos acceder al bienestar anhelado.
Tales retos no son sueños imposibles. Países como Japón y Alemania, así se reconstruyeron y ahora encabezan el desarrollo social. Corea y Taiwan así prosperan tras su miseria milenaria y Chile, así va superando sus desastres socialista y militar. Y nosotros, con mucho más recursos, también podemos si queremos.
Nuestros retos son difíciles pero pueden superarse, rompiendo los tabúes obsoletos que nos encadenan. Retos que otros vencieron con su visión, con su trabajo y con su vida. Retos que nosotros superaremos si colaboramos con igual visión y pasión de trabajo. Retos que debemos aceptar como ciudadanos conscientes, como empresarios responsables, como mexicanos con esperanza, como creyentes auténticos. Retos de desarrollo integral y de justicia social, de caridad fraterna y de paz creativa. Retos de una patria, más libre y más ordenada para todos, más próspera y más desarrollada para todos, más digna y más justa para todos.