martes, 30 de octubre de 2012

¿SIRVE PARA ALGO EL COACHING?


¿Sirve para algo el ‘coaching’?

No es el elixir del liderazgo, pero quien lo ha probado asegura que es uno de los métodos de desarrollo más eficaces para reforzar las habilidades de los que mandan. Un 92% de los directivos ha tenido o piensa tener un ‘coach’ para apoyar a la alta dirección de sus empresas.


Aunque nadie conoce los ingredientes idóneos para cocinar líderes excelentes, el coaching bien puede ser uno de ellos. A través de esta herramienta de desarrollo, los directivos descubren cuáles son sus carencias y cómo pueden mejorar su liderazgo, bien para acceder una nueva posición o para reforzar las habilidades en su puesto. Conviene dejar claro que en un programa de coaching el protagonista es el directivo –coachee– no el formador –coach–. Ser mejor líder o gestor está en manos del ejecutivo: el entrenador sólo le guía en este reto, le empuja a pensar y a cuestionarse sus primeras interpretaciones personales.
La empatía y cierta complicidad entre ambos actores implicados son algunos de los elementos que garantizan la eficacia de estos procesos. La consultora Odgers Berndtson ha querido llegar más lejos en el análisis del impacto del coaching en las organizaciones, preguntando sobre ello a un total de 200 CEO, directores generales y de recursos humanos de empresas españolas y multinacionales –también las cotizadas del Ibex 35– . El 92% afirma que ha tenido o lo hará en el futuro con un coach externo para apoyar a la alta dirección en sus organizaciones. Son los directores generales o CEO y los máximos responsables de áreas de negocio los que más utilizan el apoyo de estos entrenadores. Sólo el 11% de los directores de recursos humanos recurren al coaching para su desarrollo, según las conclusiones de este informe.

Qué le duele al directivo
Emilio Moraleda, socio de la firma de cazatalentos Odgers Berndston, ha estado al frente de grandes organizaciones y ahora es coach. Afirma que el éxito de estos programas parte del convencimiento del coachee: “Cuando se inicia el proceso ambos conocemos cuáles son las áreas de mejora. Existe una hoja de ruta previa, elaborada a partir de la evaluación del directivo, en la que se identifican los déficit que pueden frenar su desarrollo. Ésos son los aspectos que hay que trabajar”. José Medina, presidente de la misma firma de headhunting, añade que en cualquier proceso “es clave mantener la opinión y la distancia entre la percepción particular y los datos que puede reflejar una evaluación”.

Mejorar las conductas de liderazgo de los directivos o acelerar su desarrollo son, según este estudio, las expectativas de los líderes empresariales en un programa de coaching. También tienen claro a qué entrenador escogerían para sus directivos: un 79% se decanta porque haya sido un alto ejecutivo –CEO o presidente–, de ahí que sea el boca oreja lo que mejor funciona en la contratación de un coach.
En cuanto a los resultados de estos programas de desarrollo, el 88% de los directivos que ha participado en esta encuesta está satisfecho y afirma haber conseguido los objetivos perseguidos.

El precio del programa
El informe de Odgers Berndtson confirma que el número ideal de horas de un proceso de coaching para conseguir el resultado esperado en la alta dirección debe ser igual o superior a 40. Un dato que no tiene discusión entre los ejecutivos. Sí que despiertan el debate las tarifas que manejan los coach, una cuestión de la que son muy celosos estos profesionales. El coste de estos programas, según ha contrastado ‘E&E’, oscila entre los 4.000 euros para un mando intermedio y los 12.000 para un CEO o director general. Estos procesos se suelen realizar en un periodo de seis meses y constan de diez sesiones, de entre una y tres horas de duración.


La opinión de los responsables de personas
“¿Cómo mides la formación que hace que los líderes sean mejores?”. Ésta es la cuestión que lanza al aire Juan Pedro Herrera, director de recursos humanos de Lilly, cuando se le pregunta sobre el impacto de un programa de coaching en el desarrollo de los directivos. Señala además que la inversión que supone contratar a uno de estos profesionales puede asemejarse a la que supondría costearle un máster. En Lilly han optado por formar a sus perfiles más senior para que sean ellos los que hagan las veces de entrenadores, cuando sea necesario.

Sin embargo, en Zurich prefieren contratar coach externos para potenciar las carencias de sus ejecutivos. Carlos Esteban, director de recursos humanos de la aseguradora, señala que “el éxito del proceso se fundamenta en un punto de partida claro que debe ser consensuado con el directivo. Contamos con herramientas de evaluación muy poderosas que pueden abrir los ojos al coachee que, en principio, piense que no necesita este tipo de desarrollo”.
Los responsables de personas coinciden que el coaching es la herramienta más poderosa para reforzar el liderazgo en procesos de cambio cultural. Miguel Ruiz, director de recursos humanos de Global Energy Services (GES), explica que “en estos casos, lo que mejor funciona es una combinación del coaching individual con el de equipo. El primero por sí solo pierde fuerza”. Añade que el entrenador particular es el más adecuado “para el ejecutivo que tiene problemas de adaptación o que la organización tiene interés en fidelizar. También es conveniente contratar un coach externo que rete a los directores generales con poca experiencia”.
En la elección de estos profesionales ajenos a la organización, Carlos Olave, director de recursos humanos de LG Electronics, recomienda confiar en las referencias y, sobre todo, considera imprescindible seguir muy de cerca la evolución del programa. “Creo que el coaching es uno de los mejores métodos de desarrollo directivo y resulta muy útil en el caso de mandos intermedios que vayan a ser promocionados”.

jueves, 25 de octubre de 2012

EL DESENCANTO QUE SE VIVE EN EL ÁMBITO LABORAL HACE AFLORAR LAS EMOCIONES NEGATIVAS Y EL MIEDO


En tiempos de crisis… jefe, aprende a gestionar las emociones

El desencanto que se vive en el ámbito laboral hace aflorar las emociones negativas y el miedo. El jefe se convierte más que nunca en una pieza clave para buscar los puntos fuertes de los equipos y aprovechar las oportunidades. Sus herramientas: la comunicación, la cercanía y la flexibilidad.

La gestión de las emociones es una de las principales funciones del liderazgo. Pero, ¿cuándo han tenido en cuenta los jefes los sentimientos de sus colaboradores? Patricia Ramírez, psicóloga del Real Betis y autora de Entrénate para la vida, dice que “por norma general, nunca. Y en las actuales circunstancias, aún menos porque la tendencia es centrarse en objetivos ligados a la productividad y la mejora de los resultados”.
Sin embargo, actuar de esta manera es un craso error. Fernando Botella, CEO de Think & Action considera que “nuestras emociones y sentimientos se ven más afectados en tiempos de incertidumbre como los actuales. Las dificultades, la inseguridad, la presión, y, sobre todo, la aceleración del cambio nos colocan en un estado de permanente alerta que tiene importantes efectos: nos aísla del exterior, reduce nuestra capacidad de ver y percibir el entorno y dispara nuestras resistencias al cambio”. Por tanto, la mayoría de los profesionales tiende a concentrarse y aferrarse a lo que conoce, “con el consecuente bloqueo y pérdida de capacidad creativa y, por ende, también de eficacia”, puntualiza Botella.

Cambio de rumbo
Para definir y poner en práctica la estrategia empresarial que ayude a una compañía a permanecer o a reflotarse en el mercado de trabajo, la pieza fundamental son sus empleados. Gestionarlos desde la incertidumbre y el miedo no ayuda a que se sientan implicados y aporten lo mejor de sí mismos. Ramírez opina que “la cúpula directiva debe fomentar la comunicación transparente, a tiempo y en cascada en toda la organización. El desconocimiento sólo alienta el aumento de la rumorología y la mala relación y tensiones entre compañeros”.

Es evidente que bajo estados de inseguridad tendemos a poner el foco en las limitaciones y en las dificultades, pero como el CEO de Think & Action afirma “es el momento de centrarse en los puntos fuertes y las oportunidades, porque si nos asentamos en la queja y en la resignación la crisis se hace todavía más grande”.

Jefe como modelo
Los líderes, por tanto, deben gestionar las emociones negativas y el miedo de sus equipos y, sobre todo, “tienen también la responsabilidad de lograr que afloren en su lugar el entusiasmo, la creatividad, la determinación, la capacidad de esfuerzo y superación, el trabajo en equipo… que en estos momentos son los elementos más valiosos con los que cualquier compañía puede contar”, comenta Botella.

Pero… ¿cómo conseguirlo? los expertos lo tienen claro. El jefe debe ser un modelo de referencia a imitar. “Lo fácil es ser uno más de la compañía, pero un verdadero líder tiene que tener la suficiente altura moral para controlar sus sentimientos y actuar de nexo de unión entre la dirección y el personal de base. Transmitir datos reales de la situación de la organización y pedir la comprensión y participación de todos los empleados. Debe ser un canalizador de energía”, señala Ramírez; quien también afirma que es el momento de dar mayor flexibilidad y autonomía a los profesionales y confiar en su responsabilidad.
Es necesario un liderazgo de aproximación, basado en la comunicación, la cercanía, la confianza, la escucha empática y la influencia. “El líder debe invertir tiempo en conocer y atender a sus colaboradores, escucharlos, comprender sus dudas y preocupaciones... ganarse su confianza y conseguir prender la ilusión, esa pulsión vital que nos lleva a la acción, a explorar nuevas fronteras y superarlas. El entusiasmo es el fundamento del desarrollo de las personas y, en consecuencia, también de los equipos y las organizaciones” insiste Botella. Porque sin ilusión no es posible que el motor de la mejora continua se ponga en marcha. Un líder que es capaz de ilusionar predispone al equipo a la acción, acción que se traduce en motivación, compromiso y en el logro de los objetivos fijados.

lunes, 22 de octubre de 2012

¿DIRECTIVOS?


Urgen directivos valientes

La reinvención del área de recursos humanos ya no puede esperar. Se ha pasado de la guerra por el talento a gestionar éste en momentos difíciles. Aquellos directivos que no sean capaces de asumir esta función pondrán en riesgo el futuro de la compañía.

Los directores de recursos humanos se han convertido en los malos de la película. Buena parte de los empleados de este país piensa en ellos como una amenaza a su puesto de trabajo, incluso más allá de la competencia para despedir que se le atribuye al jefe. Las reestructuraciones de plantilla han contribuido a enturbiar la imagen de estos ejecutivos en cuyas manos se encuentra el desarrollo del talento que, aunque suene a tópico, es el principal motor que mueve a las empresas. Jesús Vega, experto en recursos humanos, asegura que "son las situaciones duras las que sirven para descubrir las vergüenzas que tenemos todos y, la gestión de personas es una ellas. Se nota que flaquea porque es una de las funciones más reactivas. Cuando las cosas van bien se calza las botas de Papá Noel, pero si van mal se transforma en el demonio. Esto supone un lastre para su imagen: sus homólogos en otros puestos y los profesionales cuestionan mucho la labor de los máximos responsables de personas por esa duplicidad y por su reactividad".
Y no se trata sólo de una apreciación subjetiva. El último informe de la Universidad de Cornell sobre la gestión de personas también llega a conclusiones similares. Cuando se les pregunta a los CEO sobre los aspectos más difíciles de los directores de recursos humanos, los norteamericanos colocan en primer lugar crear un banquillo de sucesores; mientras que los europeos seleccionan en un porcentaje más elevado la transformación de la función de recursos humanos. En opinión de Jorge Cagigas, socio director de Epicteles, "la percepción que tienen los primeros ejecutivos de la función no es muy positiva en Europa: creen más bien poco en su impacto y valor añadido en la organización".
Los expertos coinciden en que compete a los máximos responsables del departamento de personas asumir esta responsabilidad. Vega asegura que "cuando las cosas van bien, los directivos deben ser proactivos en comunicación. En momentos de incertidumbre, esta actitud les viene muy bien para tratar como adultos a las personas. Si no se explica bien la situación se produce una separación clara entre el negocio y el usuario". También Manuel Yáñez, socio director de Psicosoft, opina que, pese a los esfuerzos de los últimos años, el área de gestión de personas está bastante alejada del negocio: "Sólo aquellos directivos que lograron posicionarse de forma adecuada en época de bonanza se han beneficiado de recortes de presupuesto inferiores en los malos momentos. La función ha invertido mucho en conseguir alinearse con la estrategia de negocio, pero se ha modernizado poco. Ahora debe cambiar su foco y centrarse en la productividad".
Los CEO europeos afirman que es necesario transformar la función de gestión de personas
Sin embargo, los expertos coinciden en que para hacer frente a este desafío, los directivos adolecen de cierta valentía que les anime a plantar cara a la dirección general: la única solución a un descenso en los resultados del negocio no es una reducción de personal. Yáñez propone optar por políticas que permitan valorar la productividad de los empleados y que segmenten por colectivos: "Hay que se creativo y motivar a la plantilla para que trabaje mejor. El foco del coste ha terminado". Vega apuesta por políticas similares: "El departamento de recursos humanos tiene que potenciar los valores culturales, ¿alguien se preocupa por ello?", se pregunta. Añade que "despedir es lo más sencillo, lo realmente difícil es animar a los profesionales cuando están deprimidos. Ha llegado el momento de cambiar culturas pesadas y falsas. El CEO es el encargado de ello, pero quien tiene que poner la visión es el departamento de personas. No se puede recortar continuamente. Es el momento de no centrarse sólo en las tareas administrativas y animar a la plantilla para que sea más ambiciosa".

Perspectivas
El empeño de las empresas en centrarse en los resultados del negocio a corto plazo ha obligado a los directivos de recursos humanos a poner el foco en los procesos, en detrimento del desarrollo. Sin embargo, Cagigas señala que no hay que perder el rumbo: "Muchos ejecutivos han explicitado que quieren ser directivos de personas para hablar de promoción, renunciando a las tareas administrativas intrínsecas al puesto. Conviene mantener un equilibrio, porque ambas actividades están vinculadas a la función".

Un elemento en el que son unánimes estos expertos es en la determinación que tiene que asumir el máximo responsable de gestión de personas para asumir estos desafíos. Cagigas incluso le anima a ser un poco irrespetuoso, "a la hora de intervenir en la toma de decisiones en los procesos de cambio. Tiene que demostrar que conoce el negocio y que se pueden plantear otras opciones. Esto resulta más sencillo si el directivo es un buen comunicador y lo ha demostrado transmitiendo buenas noticias. Si tienes autoridad, te has ganado la confianza de los empleados y lo que hay que comunicar es delicado, la plantilla lo recibirá de mejor grado".
Los directivos que han mirado al futuro han resultado menos afectados por recortes de presupuesto
Yáñez también critica esta falta de valentía en los planteamientos de recursos humanos: "Tiene que haber un equilibrio entre el corto y el medio plazo. Sólo las compañías que se han atrevido a mirar más lejos han resultado menos perjudicadas por los recortes. Hay que verbalizar el futuro, hablar claro y ser coherente en el planteamiento".
Vega concluye que "los directivos, como los empleados, han perdido esa determinación. Para provocar ese cambio se necesita un guía espiritual. El director de recursos humanos debería ser el mayor valedor del factor humano, que es lo más importante en momentos difíciles".

Los datos de un rediseño necesario
Según un informe de HR Access y PeopleMatters, el 71% de las empresas ha reforzado la inversión en tecnologías de la información y comunicación para la gestión de personas. Otros datos que reflejan un cambio en la función son que una de cada tres empresas ha emprendido procesos de externalización de sus recursos humanos; el 73% de las compañías ha revisado sus procesos de trabajo en esta área y el 69% ha rediseñado su estructura organizativa.

sábado, 20 de octubre de 2012

EN ÉPOCAS DIFÍCILES SE DISPARA EL INGENIO


No hay idea absurda si sabes ponerla en marcha


En épocas difíciles se dispara el ingenio de los nuevos emprendedores. Son ellos los que saben interpretar otros modos de vida y fórmulas de consumo que perviven incluso en tiempo de vacas flacas.
En algunos casos, las ideas de estos innovadores pueden parecer chuscas o descabelladas, pero lo cierto es que acompañan su visión con una gran capacidad para ejecutarlas. Ahí está el éxito.
Esto no es una teoría vacía. Hay quien recompensa esta irracionalidad creativa y eficaz. Un grupo de emprendedores liderado por Daniel Epstein, Teju Ravilochan, Tyler Hartung, y Vladimir Dubovsky ha creado el Unreasonable Institute, una iniciativa que funciona con un lema sacado de George Bernard Shaw: “El hombre razonable se adapta al mundo; el irracional o ilógico persiste en el intento de adaptar el mundo a uno mismo”.
El Unreasonable Institute busca montar una red de innovación que impulse nuevas empresas y facilite la inversión para ideas sobresalientes. Valora el hecho de que el innovador sea ilógico, pero también que el proyecto sea económicamente sostenible y pueda aplicarse a un público de al menos un millón de personas.
Entre estos emprendedores inverosímiles hay un español, Pedro Tomás Delgado, fundador de Aquaphytex, una compañía de fitodepuración que se centra en generar empleo y nuevos valores desde una óptica social. Uno de sus grandes proyectos de potabilización se desarrolló en Mali, donde se ha abastecido de agua a miles de personas.
El Unreasonable Institute ha promocionado además proyectos como Global Cycle Solutions, que usa motos o bicicletas para que puedan funcionar teléfonos móviles o máquinas desgranadoras en entornos rurales; o Who Gives a Crap, que emplea los beneficios de la venta del papel de baño para obras de acometida de aguas y alcantarillado en países pobres.
Pero esta creatividad eficaz ha dado lugar a otras empresas ilógicas que también tienen éxito:
Make The City Sound Better facilita que algunos taxis londinenses creen música basándose en el entorno de la ciudad por el que viajan. Esta original manera de reinterpretar los negocios de la personalización tiene que ver con el concepto desarrollado por Scent of Departure, una compañía de perfumes francesa que se basa en el hecho de que millones de viajeros que pasan por los aeropuertos quieren retener experiencias. Scent of Departure ha capturado el olor de diversas ciudades para crear recuerdos personalizados de 50 mililitros en Múnich, Viena, Estambul, Budapest o Fráncfort a 29 euros la botella.
En este mundo de la cosmética, y también de la personalización, American CryoStem Corporation ha desarrollado una línea de productos antienvejecimiento que utiliza las células madre de los propios clientes, obtenidas tras una liposucción.
Alguno de estos negocios que pueden parecer ilógicos tienen un componente de I+D interesante: la compañía japonesa MX Underwear ha desarrollado una línea de ropa interior que incorpora la nanotecnología para combatir el mal olor corporal.
El más difícil todavía lo consigue la británica Catalytic Clothing, cuyo argumento de venta es haber desarrollado la tecnología necesaria para crear prendas de vestir que purifican el aire alrededor de quien las lleva puestas.
También en Reino Unido, Rainbow Winters apuesta por la moda interactiva: prendas que responden al contacto con la luz, el agua e incluso los sonidos y así cambian de color.
Algunas aplicaciones como Local Books ayudan a los amantes de la literatura a estar cerca de sus autores favoritos. Proyectos como Naked Writer satisfacen a los que persiguen la inmediatez e invitan a los seguidores a empezar a leer antes de que el original esté terminado. En este caso se completan novelas frente a una audiencia online utilizando Google Drive.

jueves, 18 de octubre de 2012

¿LOS ESTADOS DE ÁNIMOS DEL SUPERIOR INFLUYEN EN LA LABOR DEL EQUIPO?


S.O.S. Mi jefe está de mal humor


¿De qué humor viene hoy el jefe? Dependiendo de la respuesta, la jornada laboral podrá ser productiva y agradable o basada en el miedo y la tensión. “El superior lo es todo en el trabajo. Uno no deja su empleo por la compañía, sino por el jefe. Y el equipo actúa según las emociones”, explica Carlos Monserrate, socio de Odgers Berndtson. Y para muestra, un botón: “El directivo ve que han caído las ventas, se enfada y grita. Sus colaboradores actúan entonces con miedo, provocado por el enfado, no por la caída de las ventas. La actitud del superior genera acciones a través del miedo que suscita el grito”.
Por tanto, no es una leyenda que el estado de ánimo del jefe influye en los empleados. Enrique Alcat, director del programa de gestión empresarial y dirección de comunicación del IE Business School, avisa: “No se puede tomar las decisiones en función del buen o mal humor del jefe o del momento concreto. Se necesita que los superiores tengan estabilidad emocional, porque sus decisiones y la forma de transmitirlas repercuten en el ánimo y, por consiguiente, en la productividad y eficacia de sus subordinados”.
La estabilidad emocional del jefe es fundamental, sus decisiones y la forma de transmitirlas repercuten en el ánimo, en la productividad y la eficacia de sus colaboradores
Por eso, Monserrate señala que “si quieres gestionar a tus colaboradores, gestiona primero tus emociones. Una de las labores del jefe es hacer que el equipo trabaje más y lo haga bien. Pues las emociones deben ir encaminadas a ese fin. Los empleados tienen que ver la utilidad en el entusiasmo de su superior”. El humor del directivo actúa como termómetro en el grupo de trabajo: si el jefe llega echando la bronca, creará mal ambiente. En cambio, si llega contento, será todo lo contrario.

Efectos positivos
Buen ambiente laboral, desestresante, motivadora… Los efectos de la risa son numerosos y positivos. A estos beneficios conocidos, Alfonso Alonso, socio director de ADS Consultant, añade que “el humor está al servicio del trabajador, facilita la comunicación, es un método de cohesión social y, en general, se entiende como algo bueno”.

Un trabajador optimista tiende a hacer juicios más benévolos, a generar formas de pensamientos más flexibles, es creativo, tarda menos en tomar decisiones y está motivado

No obstante, Alonso prefiere hablar de optimismo más que de humor en el puesto de trabajo. Este experto entiende por optimismo el deseo de ver el futuro de forma positiva independientemente de las circunstancias. Y añade que “un trabajador optimista tiende a hacer juicios más benévolos, a generar formas de pensamientos más flexibles, es creativo, tarda menos en tomar decisiones y está motivado”. En general, son todo ventajas.

Sin embargo, las circunstancias actuales hacen que el ambiente de trabajo que reina en las organizaciones no sea del todo motivador. Los mensajes económicos, los recortes de diverso tipo, los despidos y la necesidad de aumentar ventas y generar beneficios inundan las oficinas de incertidumbre. A pesar de esta situación, Alcat considera que “cada uno debe poner de su parte para que ese ambiente sea el mejor posible. Depende de todos, no sólo de la dirección, aunque sea la propia empresa la que propicie ese entorno”.

Un buen entorno laboral no significa crear un ambiente ficticio de alegría y buen humor, sino de no generar malas sensaciones. “Hay que evitar tener emociones que hagan daño, que sean negativas. No se puede engañar al trabajador, por eso, no se trata de crear un buen clima si las sensaciones no son legítimas”, expone el socio de Odgers Berndtson. En este sentido, este experto enumera tres emociones que no son útiles para el equipo y que todo jefe debería evitar:


1. Cólera: Transmite impotencia, la sensación de que el superior está desbordado y no puede más. 
2. Desconfianza: Esta sensación genera dudas en las partes y provoca que no se pueda trabajar. La desconfianza se crea por el miedo. 
3. Impotencia: Se produce cuando el jefe dice: “Ya no podemos”. Esta actitud bloquea y desanima.


Qué puede hacer el equipo
El jefe está desbordado, el jefe grita… y el equipo sufre las consecuencias. La recomendación de los expertos para sobrellevar esta situación es intentar que las circunstancias afecten lo mínimo posible y de poner límites. “Es algo que le está pasando al superior, no al equipo. Los colaboradores no se tienen que sentir mal porque el jefe grite”, aconseja Monserrate, quien añade que “es el empleado el que pone el límite. ¿Por qué voy a permitir que me griten? Yo decido hasta qué punto me afectan las emociones de otros”.

Por su parte, Alcat explica que “hay que evitar exponerse a males mayores y procurar una estrategia de acercamiento. Pensar en la otra parte”.
Las circunstancias actuales no invitan a la sonrisa, pero se debe hacer un poco de caso al refrán que dice “al mal tiempo, buena cara”. Así que, sonría por favor, su equipo se lo agradecerá. 

martes, 16 de octubre de 2012

¿NO EXISTE EL LÍDER IDEAL?


Ser o no ser un líder dictatorial... ésa es la cuestión

Varias nadadoras del equipo nacional de natación sincronizada denunciaron recientemente, a través de una carta, los métodos humillantes, la actitud autoritaria y las amenazas con las que supuestamente entrenaba su antigua seleccionadora Anna Tarrès. Un tipo de liderazgo que muchos cuestionan a pesar de los resultados obtenidos en este deporte de élite. Porque, ¿realmente es eficaz contar con un responsable dictatorial en un equipo?

Juan Diego Casas, executive director de Michael Page, define a este tipo de líder como "una persona dominante, restrictiva, que exige obediencia y trata que sus decisiones predominen aunque no las justifique". Unos adjetivos que también describen a los jefes autoritarios, aunque éstos últimos fomentan la creatividad mientras que los dictatoriales la destruyen.
Según José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, "no existe el líder natural, ni un perfil de líder ideal. El contexto, la madurez de los colaboradores y la complejidad de las tareas es lo que determina un estilo u otro". En este sentido, Casado distingue dos tipos de directivos en las organizaciones: "Aquellos que alimentan el poder en la jerarquía que les otorga la posición de mando y que se sustentan sobre la aplicación de premio o castigo; y aquellos que basan su poder en la autóritas que han ganado con su conocimiento y comportamiento". El socio fundador de 2C Consulting considera que un jefe dictador aniquila la iniciativa de los colaboradores y el autoritario marca el camino y permite una comunicación más bidireccional. Sin embargo, aunque éste último es un poco más consultivo, "lo que le interesa es hacer las cosas que él quiere que se hagan, sin importar demasiado la opinión de los colaboradores".
En el fondo, la línea que separa al líder dictatorial del autoritario es tan delgada que algunos no consideran que haya diferencias entre ambos. Quizá por eso Noelia De Lucas, directora comercial de la compañía de recursos humanos Hays, diferencia entre el jefe autoritario y el democrático. Considera al primero como "un perfil que no fomenta la comunicación, habla él y toma las decisiones sin consultar al resto. No confía en sus colaboradores, por lo que no delega. Mientras que el democrático da instrucciones y enseña a llevar a cabo las tareas de forma autónoma a cada miembro del equipo".

Reacciones
A pesar de que el líder dictatorial es una figura que encajaría mejor en otros tiempos, todavía hay responsables que adoptan esta actitud ante su equipo. Un comportamiento que obliga a sus colaboradores a reaccionar con absentismo emocional. Es decir, "van al trabajo y hacen lo que les dicen, pero no aportan nada más. Su motivación es más bien higiénica, y su compromiso con el trabajo es normativo", explica Casado. Una opinión en línea con la de De Lucas, quien considera que "ante este tipo de jefes los equipos reaccionan con mucho respeto, y hasta con miedo. Implementan lo que el líder ordena. Se convierte en una plantilla muy bien aleccionada que cumple las directrices marcadas". Sin embargo, esto es sólo efectivo a corto plazo, pues este tipo de liderazgo impide que los trabajadores se desarrollen.

No obstante, en una situación como la actual en la que las empresas intentan cumplir objetivos y están más pendientes de los resultados que del ambiente en la oficina este perfil de líder está más demandado. Pero, "no es la mejor manera de fomentar el talento, de motivar a las personas", advierte Juan Diego Casas.
Casado reconoce también que "los directivos más autoritarios funcionan bien en contextos en los que las estructuras están poco definidas, cuando los trabajadores tienen menor nivel de abstracción y cuando las tareas son más repetitivas".
En las organizaciones modernas no encaja este tipo de líder. Un perfil que, según Casas, "es muy difícil que cambie pues su conducta está en su ADN". Aun así, De Lucas cree que si se trabaja con él mediante formación y coaching se podría transformar su manera de actuar. "Debe ser capaz de ver que no todo depende de él y que puede aprender a delegar y tener confianza en su equipo", asegura la directora comercial de Hays. Casado también cree que "es necesario que el jefe dictatorial tenga claro que si no cambia su comportamiento, no podrá seguir en el puesto".

sábado, 13 de octubre de 2012

EL ESFUERZO Y EL PELOTEO NO GARANTIZA EL PUESTO DE TRABAJO


Cómo ser un empleado imprescindible

El esfuerzo y salir el último de la oficina no le garantizan un puesto de trabajo. Nadie es imprescindible, pero si quiere conseguir que su jefe se lo piense dos veces antes de prescindir de su trabajo, estos consejos pueden ayudarle a ser el empleado 10, aquel que todas las empresas querrían mantener en su plantilla.

Nadie es imprescindible en su puesto de trabajo. Hasta Pep Guardiola cuando decidió dejar el Barça, declaró que el Club podía seguir su camino sin él. Quien crea que disfrutar de su puesto de trabajo es una cuestión gratuita y sólo depende de cumplir con sus obligaciones se confunde. Porque a veces, lo importante no es ser bueno, sino parecerlo, y en sus manos se encuentra ganarse los galones para que su puesto sea incuestionable.
Pero, ¡cuidado! Tampoco trate de hacerse el imprescindible sin una causa justificada y en el mismo puesto. Corre peligro de estancarse profesionalmente y no evolucionar, una situación que hará un flaco favor al desarrollo de su carrera. Jordi Damiá, socio director de Setesca -consultora especializada en la reducción de costes e incremento de la productividad-, señala que la visión que tiene un director general de un empleado imprescindible contrasta con la que puede tener el profesional: “Los directivos quieren personas orientadas al cliente y a los resultados, pero hay muchos trabajadores que piensan que con estar en su puesto y hacer su trabajo es suficiente. Eso no es así. Tienen que saber qué aportan a la empresa y vender ese valor”.

Soy importante, no el mejor
Cuánto vale mi puesto y qué beneficio aporto son las primeras preguntas a las que tiene que dar respuesta el empleado que desee colgarse el cartel de imprescindible. Damiá recuerda que “nos movemos en el mundo de las percepciones y, a veces, se prescinde de talento porque se desconoce su potencial”.

No trate de hacerse el imprescindible sin una causa justificada y en el mismo puesto. Corre peligro de estancarse profesionalmente y no evolucionar, una situación que hará un flaco favor al desarrollo de su carrera.
David Comí, socio director de Incrementis –consultora de formación y productividad-, coincide cuando afirma que “nadie te va a pagar por lo que sabes, sino porque lo sabes hacer con lo que sabes”. Utiliza este trabalenguas para explicar que sólo aquellos empleados cuyo esfuerzo tiene impacto en la cuenta de resultados son imprescindibles: “Nos pagan por incrementar, minimizar, optimizar y mejorar”. Si el profesional tiene claros estos valores, está el predisposición de asegurar su puesto de trabajo.
No obstante, ambos consultores señalan que en la venta de aptitudes y actitudes, es conveniente que el profesional no pierda el rumbo. No se trata de prepotencia y de vender algo que no es para ser imprescindible. “El profesional tiene que ser proactivo y dar feedback a su jefe, demostrar que hace lo que realmente se espera de él. Aportar un valor más allá de sus objetivos ”, dice Damiá, quien considera que la última parte de este proceso, “explicarlo y argumentarlo de forma adecuada”, es clave.
Comí añade que el empleado debe actuar y asegurarse de que el jefe es consciente de que cuenta con su ayuda, “que puede ayudarle a tomar decisiones”. También debe ser capaz de aportar soluciones, sobre todo si presenta un problema. “No hay que acudir con un problema si no se tiene la solución”, sentencia Comí.

Hoja de ruta
Para no dejar ningún cabo suelto, Setesca ofrece siete puntos que, llegado el momento, puede convertirse en un manual imprescindible para ser imprescindible en su puesto de trabajo:

¿Cuánto vale mi puesto y que beneficio aporto? Pregúntese si el coste del puesto de trabajo es equivalente al beneficio que ofrece a su compañía. Si es mayor que el beneficio que aporta o al que tendría una posición equivalente subcontratada, con toda probabilidad le situarán como una potencial baja por restructuración o por externalización.
Ser proactivo Sea proactivo y aumente, en la medida de lo posible, el valor de su puesto de trabajo. Una opción para conseguirlo es que reflexione sobre qué es lo que podría aportar más o contribuir a reducir los costes de la empresa. Sólo lo puestos que aporten valor serán considerados sin discusión dentro de la organización.
En el punto de mira: el resultado económico Orientación a resultados. Averigüe cuál es el valor de puesto, considérese a sí mismo como potencial centro de beneficio en la empresa.
Hacerse ver Puede hacer muy bien las cosas, pero su esfuerzo pasará inadvertido si no lo vende de forma adecuada, simplemente no estará en la mente de sus jefes. Comunique todo su potencial, más aún si su actividad no está relacionada con las áreas de márketing y ventas, vinculadas a resultados económicos.
¿Qué esperan de mí?Muestre interés por saber qué se espera de usted. Para ello debe pedir un feedback de formar regular: definir bien los objetivos y ser autoexigente para intentar superar con creces las expectativas.
Mejor, evitar los conflictosEl conflicto con los compañeros dificulta la relación y entorpece la consecución de buenos resultados. Y, la disconformidad con su jefe… puede poner en riesgo su puesto de trabajo.
Y, por si acasoNo deje de relacionarse y comunicarse con potenciales empleadores para que le conozcan, puede ser una baza muy importante si alguna vez deja de ser imprescindible.

martes, 9 de octubre de 2012

¿CADA VEZ QUE HAY UN ASUNTO QUE TRATAR SE CONVOCA UNA REUNIÓN?


¿De verdad que una reunión sirve para algo?

Cada vez que hay un asunto que tratar se convoca una reunión. Esta práctica tan extendida en las organizaciones es, en ocasiones, contraproducente: no se llega a ningún acuerdo, no se toman decisiones o los participantes no aportan su punto de vista. Es decir, se sale de la sala de juntas igual que se ha entrado: sin nada decidido ni concreto. Éstas son algunas claves para que una reunión tenga efecto.

El señor García no podrá atenderle hoy porque tiene una reunión de nueve de la mañana a cuatro de la tarde. En este caso, muy habitual entre los directivos, jefes y empleados de las empresas, el señor García estará reunido la mayor parte de su jornada laboral. No podrá atender otros asuntos, quizá más importantes, y habrá pasado un día improductivo si la reunión no se ha convocado con unos objetivos claros ni se ha llegado a ninguna acción.
Cada vez que hay que tratar un tema importante se convoca una reunión. ¿Realmente es efectivo? José Ignacio Gómez, director corporativo de recursos humanos de Adveo, opina que “las reuniones son recomendables porque ayudan al conocimiento de las personas y fomentan el compromiso y la toma de decisiones”. En primer lugar, la reunión debe existir porque un asunto necesita una solución. Gómez añade que “nunca se deben convocar sólo para informar o pedir una opinión. Sin más. La cita se fija por el lanzamiento de una iniciativa importante, para realizar el seguimiento de un negocio y para tomar decisiones estratégicas relacionadas con él”.
Los expertos aconsejan tratar los asuntos verdaderamente relevantes y hacer menos convocatorias. David Comí, socio director de Incrementis, considera que “antes de convocar una asamblea debemos preguntarnos por su finalidad y qué decisiones se esperan. Una reunión es para hacer cambios. Si no los hay, ni se toman decisiones ni se establecen acuerdos, no es necesaria”.
Una reunión, además, debe tener unos objetivos, porque querer debatir sobre los temas importantes no significa que esto vaya a suceder. En este sentido, Comí insiste en que “la convocatoria debe perseguir un fin concreto y claro, y según lo que se pretende conseguir, hay que establecer un inicio, un fin y quiénes serán los asistentes”.

Elegir el momento
La reunión no puede durar eternamente; de hecho, los asistentes deben tener un horizonte de tiempo. Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles (ARHOE), expone que “hay que fijar una hora de inicio y otra de fin. Según el orden del día, la duración mínima será de media hora, y la máxima, de dos”.

Las juntas extremadamente largas son poco rentables, puesto que el ánimo de las personas decae y sólo esperan que acabe pronto. El directivo de Adveo aconseja vigilar el estado de ánimo y la productividad de la reunión. “Si se alarga más de cuatro horas, puede ser contraproducente”. Los participantes deben saber la hora exacta de comienzo y de salida.
De igual forma, no es lo mismo realizar este tipo de asambleas un lunes que un viernes. En el primer día de la semana, los participantes pueden estar desmotivados, y en el último, deseando acabar la jornada laboral. El mejor día suele ser el martes de once a una del mediodía o de cuatro a seis de la tarde.

Quién asistirá
A un encuentro acude quién tenga capacidad de decidir y a quién le influyan tales decisiones. Es decir, personas que contribuyan a la reunión. Según Comí, los participantes son aquellos que hagan una aportación efectiva: los afectados y los que toman la decisión. Este experto además añade la figura del moderador, para evitar la dispersión de temas.

Los asistentes deben conocer con suficiente antelación la convocatoria de la asamblea. Especialmente para que preparen los temas que se van a tratar y acudan con propuestas cerradas sobre las que debatir.

Cinco puntos básicos

1.Agenda previa: hora, lugar y día. Avisar con anticipación para que los asistentes conozcan los temas relevantes que han provocado el encuentro.

2.Definir los objetivos: por qué se convoca la reunión, qué se espera conseguir y con qué acuerdos y responsabilidades saldrá cada participante.
3.Asistentes adecuados: que tomen decisiones, que alcancen acuerdos. Que generen cambios.
4.No se deben mezclar los temas estratégicos con la discusión de asuntos operativos del día a día.
5.Escribir lo acordado para evitar malentendidos y enviar el documento a cada participante.

domingo, 7 de octubre de 2012

EL CAMINO DEL CREADOR DE EMPRESAS ES DURO Y HAY FALLOS QUE DEBE EVITAR EN EL PROYECTO


Diez errores que nunca debes cometer en tu nuevo negocio

Para algunos resulta más fácil encontrar un presidente de Estados Unidos que hallar el talento para ser emprendedor. El camino del creador de empresas es duro y hay fallos que debes evitar en tu proyecto.
Eres emprendedor y tienes una visión especial que te ha llevado a detectar problemas que otros no adivinan y a plantear soluciones que casi nadie ha sabido aportar. Tienes una idea original y eres experto en un sector que te apasiona. Son bases sólidas pero no suficientes para tu aventura empresarial. Sólo con la idea no vas a ninguna parte si no eres capaz de ejecutarla. Y para ello tendrás que tomar decisiones complicadas y correr ciertos riesgos. Aquí tienes algunos consejos que pueden evitarte más de un disgusto:
1.Ni se te ocurra empezar si no tienes un plan de negocio bien estructurado. La sola pasión no convierte a nadie en magnate. Debes preocuparte de rentabilizarla y conviene tener un plan que detalle cada aspecto de todo lo que pretendemos conseguir. Calcula los objetivos a uno, dos y cinco años vista, estimando los costes y la forma de financiar tu nuevo negocio. Busca consejo y fórmate acerca de determinadas cuestiones que implica la creación de la nueva empresa (impuestos o aspectos legales y fiscales).
2.No penalices el fracaso. La cultura de la experimentación está en la base de la creatividad y la innovación. Ten en cuenta que el error será un paso adelante si estás seguro de que cada intento sigue un plan bien concebido. Crea una cultura que recompense la novedad, en la que el error sea visto como una experiencia de aprendizaje.
3.No escojas un mercado demasiado pequeño que te impida crecer. Hay que tener en cuenta que el proyecto en el que se fija el inversor ha de implicar un gran potencial de crecimiento; debe estar en condiciones de competir en un segmento grande, y en tres o cinco años debería multiplicarse por diez.
4.Si no tienes competidores pronto sonarán las alarmas. Eso significa que no hay mercado y por tanto no hay negocio. Evita convertirte en un gigante dormido.
5.Si te involucras en un negocio que no te gusta y del que no sabes nada, tarde o temprano serás incapaz de gestionarlo o impulsarlo. Tienes que ser muy bueno en el terreno en el que te metes. No cometas el error de empezar un proyecto o crear una empresa sólo para descubrir que eso no te gusta o que no eres apto para lo más básico.
6.No te equivoques en la elección del sector. Se trata de una decisión meditada, que nunca debe ser aleatoria. Las ganas y la motivación son muy importantes pero un estudio completo del mercado resulta imprescindible
7.No hagas predicciones de ventas demasiado optimistas o alejadas de la realidad. Ajusta tus proyecciones basándote en los consejos expertos y en las normas del campo en el que trabajas.
8.No pierdas la objetividad. Resulta positivo que como emprendededor tiendas a enamorarte de tu proyecto, pero debes tener los pies en la tierra. Busca el consejo y las recomendaciones de quien te pueda ayudar a ver la realidad tal y como es. Debes ser muy consciente de tus fortalezas y limitaciones para tener capacidad de reacción.
9.No basta con el boca a oreja para hacer visible tu marca o tu producto. Necesitas una estrategia de márketing innovadora y eficaz. Analiza el entorno. Indaga sobre tu mercado, los clientes y la competencia.
10.Sin un grupo bien ensamblado de colaboradores o socios de poco servirá tu idea, las ayudas o el capital. Los inversores mirarán con lupa si eres un verdadero líder. Debes formar un grupo con talentos múltiples. Conoce tus limitaciones y apóyate en tu gente. Busca profesionales que demuestren creatividad en la manera de obtener sus resultados y que sean muy adaptables a las nuevas situaciones. Es necesario hacer cosas nuevas, inventar productos o servicios, diversificar, aprender de otros sectores, buscar canales diferentes, importar ideas de éxito probado o crearlas, y esto requiere un perfil específico.

Antes presidente de EEUU que emprendedor
Emprender no es un camino de rosas. Eso lo sabe bien Bill Murphy, escritor y emprendedor, autor de Breakthrough Entrepreneurship y colaborador del diario The Washington Post, quien ha desarrollado una curiosa teoría que habla de las dificultades para encontrar talento creador de nuevas compañías.


Según esta nueva Ley de Murphy, es más fácil encontrar un presidente para Estados Unidos que un emprendedor capaz de montar un nuevo negocio.
Entre otros argumentos, Murphy asegura que “los emprendedores tienen más competencia que los candidatos a la presidencia. El propio Obama tuvo que luchar la primera vez sólo con Hillary Clinton en su propio partido”.
Para Murphy, “el del emprendedor es siempre un camino solitario. Imagina que al lanzar tu nueva empresa hubiera un grupo de millonarios conectados contigo y dispuestos a invertir decenas de millones de dólares para apoyarte y que puedas seguir en la competición”. Eso al menos es lo que ocurre con los candidatos a la presidencia de Estados Unidos.

El emprendedor llega a un sector o a un nuevo mercado con una idea o solución original para resolver como nadie antes lo había hecho un problema o necesidad del público. Según Murphy, los candidatos a la presidencia no son ni necesitan ser tan innovadores: “Normalmente no llegan con nuevas ideas sino que reciclan y reempaquetan conceptos ya usados”.
Las campañas electorales, según este emprendedor, “no generan beneficios, y aunque sea un auténtico dispendio, se suelen pedir más y más donaciones para aventuras que ya se han perdido. Es una especie de versión política de la burbuja ‘puntocom’ de la década de 1990”.

jueves, 4 de octubre de 2012

RAJOY Y SUS REPRESENTADOS ATIENDEN LA DESOCUPACIÓN.....


Empleo asegura que las prestaciones por desempleo están garantizadas en 2013

Engracia Hidalgo, secretaria de Estado de Empleo, ha asegurado hoy que, pese al recorte del 11% que tendrá que asumir su departamento en 2013, el pago de las prestaciones por desempleo está garantizado.
La secretaria de Estado, durante su comparecencia ante la Comisión de Empleo del Congreso de los Diputados donde ha presentado el presupuesto de su departamento para 2013, ha recordado que las cuentas de Empleo ascienden a casi 31887 millones de euros, lo que supone un descenso del 11,7% respecto al ejercicio anterior.
De esta cantidad, 30.917 millones corresponden al Servicio Público de Empleo Estatal para financiar las políticas activas y las prestaciones por desempleo. El gasto en desempleo será, en 2013, de 26.993,70 millones, el 6,3% menos que en 2012; mientras que las políticas activas de empleo se destinarán 3.771,51 millones, el 34,6% menos.
Hidalgo ha explicado que las reducciones tienen como objetivo racionalizar el sistema público de prestaciones para garantizar su sostenibilidad.
El Gobierno espera que los ingresos previstos por cotizaciones de desempleo se sitúen en 17.667 millones, que al pago de las prestaciones contributivas vayan 19.369 millones o al subsidio de desempleo 5.865 millones.
Además ha dotado al Fondo de Garantía Salarial (FOGASA) con 869,39 millones, el 31,09% menos que en 2012.
Otros dato que ha destacado Hidalgo es que, dentro de las políticas activas, 1.704 millones son para formación (el 1,7% más) y 1.005 millones para bonificaciones a la contratación.

Críticas de la oposición
La diputada del PSOE Pilar Lucio ha tildado al presupuesto de la Secretaría de Empleo de "continuista" en cuanto a que su meta es "vaciar de contenido" las políticas de empleo a pesar del crecimiento del paro, que se está registrando por la reforma laboral.

Asimismo, ha dicho que los grandes números presentados son "imprecisos y tramposos", ya que, como en 2012, esconden un "agujero" del 1% del PIB, lo que supone unos 10.000 millones de euros.
Ha criticado que las políticas activas y de protección del desempleo se vayan a reducir una cuarta parte respecto a 2011, ejercicio en el que, ha indicado, entre ambas sumaron más de 40.000 millones; y que no se vaya a prorrogar el plan de contratación de 1.500 orientadores de empleo para los servicios públicos de intermediación.
Hidalgo ha recordado que ese era un plan extraordinario que tenía fecha de inicio y de fin y que ni la ley de financiación autonómica ni el Tribunal Constitucional permiten esa dotación "recurrente", razón por la que no cuenta con ella para 2013.
La diputada del PP Carmen Álvarez Arenas ha incidido en que las políticas activas se han visto reducidas por la racionalización en el pago de las prestaciones y ha destacado que en 2013 hay una dotación de 20 millones para fomentar la colaboración entre los servicios públicos de empleo y las agencias privadas de colocación (de 20 millones).

martes, 2 de octubre de 2012

Poner al día la innovación es garantía de futuro


Los directivos suspenden en innovación

Sólo un cuarto de los máximos responsables de las empresas piensa que el nivel de innovación de su compañía es adecuado o ejemplar. Un dato que sorprende en un momento en que muchas organizaciones aseguran que fomentar el espíritu emprendedor de sus profesionales es clave para la competitividad.
Aún habrá que esperar un tiempo para que la innovación sea una realidad en las empresas españolas. El 80% de los directivos consultados en la encuesta Innov@cción 2012 de PeopleMatters y Ars et Inventio confiesa que la estrategia en esta materia está en proceso o en desarrollo en sus compañías.
En un entorno empresarial complejo en el que aumenta la dificultad para competir y, como consecuencia, la reducción asociada de márgenes, sorprende que la innovación todavía quede en un segundo plano. Más aún cuando empresas como Google demuestran que permitir a sus empleados que destinen un 20% de su tiempo a pensar en nuevas ideas funciona.
En España, hasta el Ibex 35 se ha apuntado a la innovación: por ejemplo, Gas Natural Fenosa ha creado un concurso, abierto a toda su plantilla, que reconoce aquellos proyectos que suponen un cambio en las actividades y negocios del grupo. También Telefónica España tiene distintos programas que fomentan el espíritu emprendedor entre sus profesionales.
El 69% de las compañías no dispone de un modelo de incentivación y reconocimiento de los profesionales ligado a la innovación

¿Qué está pasando?
El 45% de las respuestas recogidas en este informe respaldan que la innovación tiene que ser un factor estratégico, porque permite a las compañías diferenciarse e incrementar su nivel de competitividad en el mercado. Sitúan por debajo otros factores internos, como la reducción de costes o la mejora de la eficiencia. Sólo el 13% cree que el incremento de clientes e ingresos sea crucial.

Si hay algo que los directivos parecen tener claro son las áreas en las que tener buenas ideas y emprender es necesario. El 28,25% piensa que es prioritario innovar en la definición y en el lanzamiento de nuevos productos y servicios al mercado; no tanto en las funciones más internas de las compañías como logística, finanzas, compras o postventa.

¿Qué factores frenan el desarrollo?
La mitad de las respuestas señala que es la visión a corto plazo la que está minando la innovación. Se confirma, por tanto, que en estos momentos la mayor preocupación de las organizaciones es conseguir resultados de negocio. Según el informe, esta conclusión refuerza la necesidad de que la innovación deba considerarse como un proceso estratégico y que, además de gestionarla, hay que liderarla desde la cúpula empresaria.

El 81% de los encuestados considera que debe liderarse desde el máximo nivel de las compañías y, en el proceso, un factor crítico de éxito es disponer de una cultura y un liderazgo claro que genere el compromiso, implicación y participación necesaria de los empleados.
Los datos en este sentido tampoco son muy halagüeños: el 58% de los directivos entrevistados declara no disponer de un modelo de gobierno para gestionar la innovación. El lado positivo es que el 53,75% de las organizaciones está definiendo o desarrollando una estrategia para llevar a cabo nuevos proyectos.

¿Por qué fracasa la innovación?
Creatividad -capacidad para generar nuevas ideas-, modelo de gestión –conjunto de reglas y procesos que permiten convertir las ideas en valor para la compañía- y cultura de innovación –materializado en un liderazgo claro que genere compromiso- son los ingredientes de la innovación, según este informe.

Pues bien, las empresas están poniendo su foco en la generación de ideas, la primera fase del proceso. El fallo se produce en las sucesivas. Para convertirlas en valor para el negocio es necesario potenciar el ámbito de gestión como de liderazgo de innovación.
Otro de los culpables de este fracaso es que las empresas no cuentan con los mecanismos necesarios para adecuar la cultura y conseguir el compromiso y la implicación de los empleados. Se confirma: el 69% de las compañías no dispone de un modelo de incentivación y reconocimiento de los profesionales ligado a la innovación.