martes, 31 de mayo de 2011

LA FELICIDAD NO ES LLEGAR A LA CIMA.SE TRATA DE LA EXPERIENCIA DE TREPAR HACIA LA CUMBRE.



Trabajo más y mejor si soy feliz
¿Disfruta con cada reto laboral? Si es así, seguro que está dispuesto a dar lo mejor de usted mismo. Probablemente no renunciaría a un aumento de sueldo, pero se lo pensaría si eso supone un cambio de actividad o un ascenso no deseado. La felicidad no tiene precio.

La felicidad no es llegar a la cima de la montaña ni girar a su alrededor. Se trata de la experiencia de trepar hacia la cumbre”. Esto, que parece el comienzo de un cuento de ficción, sienta las bases del pensamiento de Tal Ben-Shahar, escritor y académico que desafía la creencia de que el éxito lleva a la felicidad. Él será uno de los ponentes en ExpoManagement 2011 que, organizado por HSM, se celebra los días 1 y 2 de junio en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid.
Hace apenas un lustro, hablar de la felicidad en el trabajo como el ADN para conseguir empresas más rentables despertaba la sorpresa de muchos líderes y directores de recursos humanos, más preocupados por el qué que por el cómo de los resultados de negocio. Pero de un tiempo a esta parte este concepto ha traspasado la puerta de las organizaciones y se ha convertido en uno de los valores que condicionan la satisfacción y el compromiso del empleado.
Ben-Shahar asegura que uno de los secretos para lograr ese estado de gracia reside en “ayudar a los empleados a reconocer y desarrollar sus puntos fuertes, porque la gente que conoce sus cualidades es más feliz, está más motivada y tiene más éxito en el trabajo”. ¿Quién puede resistirse? Hace ya tiempo que Thomas Jefferson dijo que la búsqueda de la felicidad es una de las premisas de la humanidad.
La búsquedaBen-Shahar, que dirigió el curso más grande sobre Psicología positiva en Harvard, es un defensor a ultranza de estos valores y considera que las empresas tienen la obligación de fomentar lo que la catedrática de Harvard, Amy Edmondson, denomina seguridad psicológica. Según esta teoría, ningún miembro del equipo debe avergonzarse o ser increpado por expresar su opinión, pedir ayuda o no conseguir desarrollar una tarea que se le encomiende. “Cuando los responsables de un colectivo crean un clima de seguridad psicológica, cuando sus miembros no se sienten frustrados ante un determinado fracaso, y hablan sobre los errores que cometen con naturalidad, todos los profesionales de ese grupo pueden aprender y mejorar. En cambio, cuando los errores tienden a encubrirse, es más difícil aprender, y mucho más probable que esos fallos vuelvan a repetirse”, señala Ben-Shahar. Esto, que es la esencia de la felicidad, bien se puede trasladar a una nueva corriente denominada happyshifting, que consiste en la máxima defensa de que todos debemos estar decididos a buscar la felicidad a través del trabajo y eso se debe convertir en el principal objeto de nuestra vida, porque la felicidad, conduce al éxito. Y si eso es así, por qué no preguntar qué hace felices a los empleados. Eso fue lo que hicieron Teresa M. Amabile, de la Harvard Business School, y el becario independiente Steven J. Kramer: Solicitaron esta información a cientos de empleados que, al final de su jornada laboral indicaron qué había sido lo más satisfactorio. Lo más motivador no eran ni el salario, ni los premios, ni su mejora, sino las pequeñas satisfacciones que les hacían progresar en cualquiera de sus tareas.
A menudo son esos pequeños escollos, los retos laborales que superamos por nosotros mismos, los que más nos gratifican. Por esta razón, si su trabajo en la empresa no le llena, muchos de estos happyshifters –pratican el happyshifting– deciden cambiar de compañía o crear una propia. A muchos les mueve la impaciencia. Emilio Duró, socio fundador de Iter, apunta una reflexión que refuerza el entusiasmo de estos osados: “Trabajamos 56.000 horas, y vivimos unas 700.000. Aunque nuestros genes no han cambiado, ahora vivimos casi cien años, y la lucha y la competencia constante resultan algo estúpido para mantenerlas durante tanto tiempo. Hemos puesto años a la vida, pero no vida a los años”.
Pero no se trata sólo de trabajo. Llevar una vida sana puede ser otra de las vías para alcanzar la felicidad. Ben-Shahar recomienda realizar ejercicio físico: “Tres sesiones semanales de 30 minutos cada una, tienen el mismo efecto que el tratamiento psiquiátrico más potente del mercado. Cuando los empleados emprenden un programa de ejercicios físicos, el entorno laboral se convierte en un lugar menos estresante y más creativo”. También recomienda animar a los profesionales a hacer pausas durante el día y a que tengan tiempo para descansar cuando llegan a casa. “El hecho de que una persona no desconecte en ningún momento es perjudicial para ella y para su empresa. Más no es necesariamente mejor. Tenemos que recargar nuestras pilas psicológicas. La creatividad y la productividad disminuyen cuando el empleado no se toma sus descansos, 15 minutos cada una o dos horas, un día a la semana como mínimo y unas verdaderas vacaciones cada seis o doce meses”.
Una sonrisa muy rentableLa innovación y la creatividad son los pilares que hacen a una empresa rentable. Pero las cosas se complican cuando se trata de gestionar estos dos factores de forma adecuada para convertirlos en dinero contante y sonante, algo que exige la dirección general si ha invertido en ello. ¿Cómo conseguir que la felicidad sea rentable? Ben-Shahar desmonta algunas de las evidencias más notables: “Aunque por las investigaciones conocemos que el éxito no lleva a la felicidad, también sabemos que la felicidad conduce al éxito. La gente que es más feliz suele ser más creativa, trabaja mejor en equipo, tiene más motivación y energía, y mayores niveles de productividad. La felicidad, tanto del empleado como del jefe, es una excelente inversión”.
Relacionado con esta rentabilidad Pilar Jericó, socia directora general de Be-Up, menciona el concepto de los estados de flujo: “Quien se encuentra en ese estado está absorto en su actividad y siente una enorme satisfacción; trabaja para ser feliz, con capacidad de realización y satisfacción personal antes que de ganar dinero”. Cuando sucede esto, el resultado para la compañía es aplastante: “Con este compromiso, la persona tiene un 57% menos de posibilidades de dejar la compañía, y se esfuerza un 87% más”.
Adiós a las jerarquíasSin embargo, no todas las organizaciones están preparadas para asumir este cambio. La jerarquía que impera en gran parte de ellas frena la creación de estructuras horizontales que favorezcan la creatividad y la innovación. Según Ben-Shahar, “las compañías deberían pensar más en el bienestar de sus empleados, ya que se está demostrando que es una ventaja competitiva”, pero son pocas las que han dado ese paso. Disponer de un gimnasio o un buen comedor de empresa ayuda, pero no funciona si el empleado está presionado por una estructura que le impide hacer lo que le gusta, dar rienda suelta a sus ideas y, en definitiva, ser feliz. Y, por supuesto, todo se complica cuando a esto se le suma la actual coyuntura económica. Ben-Shahar señala que “no hay ninguna manera de evitar la frustración, forma parte del individuo y de las organizaciones. La cuestión es cómo abordarla cuando llega y la solución es dar cabida a este tipo de sentimientos en la empresa”.
Superar cada fracaso es una satisfacción que motiva al trabajador. Ahora, entusiasmarle es el gran desafío, porque es la mejor vía para comprometerle y fidelizarle. Según PwC, en 2009 el 33% de los empleados se definía como muy poco comprometido, tres veces más que en 2007. Las empresas necesitan vincular a sus profesionales con un proyecto. Si hace unos años la retribución era la moneda de cambio, ahora no es suficiente. Dicha consultora hizo una entrevista a directores de recursos humanos y el resultado fue concluyente: el 57% afirma utilizar sistemas de remuneración no financieros para retener talento, antes que los planes de incentivos a largo plazo (49%) e incrementos salariales (34%).

domingo, 29 de mayo de 2011

PODEMOS SUSTITUIR EL HÁBITO DE QUEJARNOS POR EL DE AGRADECER.......



Tenemos un vampiro emocional en la oficina
Irascibles, agoreros, cínicos o quejicas. En el ecosistema laboral hay muchas y distintas especies profesionales, pero los vampiros emocionales están entre las más tóxicas. Un buen líder debe saber identificarlos y gestionarlos para que no afecten al resto del equipo.

La fuerza del vampiro reside en que nadie cree en él”. Esta frase, conocida por la película Drácula (1931), se puede aplicar sin reparos en el contexto profesional. Y es que no es tarea fácil descubrir a los llamados vampiros emocionales: personas que absorben la energía de los demás. Reconocerlos y reorientarlos para evitar que obstaculicen el buen ritmo de un equipo de trabajo es también una obligación de los buenos jefes. Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent, afirma que “los auténticos líderes han de ser como Van Helsing, cazadores de vampiros emocionales”.
Según Javier Tovar, consultor talent management de BPI Group, “aunque todas las personas influimos en las emociones de quienes nos rodean por mero contacto y cercanía, lo que diferencia a los vampiros emocionales del resto es su carácter manipulador y su facilidad para influir en los demás sin apenas notarse”. Esa naturaleza sibilina y los diferentes tipos de chupasangre energéticos que se pueden encontrar en el trabajo son los principales motivos por los que se complica su identificación por parte de los responsables de un equipo.
IdentificaciónÁlvaro Arias, socio director de Neumann International, advierte que “estos seres manipuladores producen en el resto de compañeros un estado de alerta, de inseguridad que puede destruir el trabajo colectivo”. La observación, por tanto, es esencial en esta tarea. Un buen jefe debe analizar los diferentes perfiles que engloban la plantilla para distinguir entre ellos a estos chupasangre.
Un buen líder debe observar a su equipo para identificar a aquellos que pueden manipular al grupo
Carlos Viladrich, director de recursos humanos de Adecco, asegura que “gestionar a estas personas es muy difícil porque su toxicidad no siempre es evidente y en las organizaciones se contagia, especialmente si la fuente tóxica es algún líder de opinión o una persona con capacidad de influencia. Por ello, es muy importante que antes de lanzar iniciativas se analicen las posiciones que ocupan estos vampiros”.
Una vez descubiertos, un buen líder debe “ayudarles y reconducir sus emociones”, explica Tovar quien añade que “después es importante ejercer un liderazgo emocional sólido y seguro para que el equipo tome conciencia de la situación. Para lograr este cometido, es importante poner sobre la mesa ejemplos concretos de situaciones que sirvan para poder analizarse. De este modo, donde unos empleados verán siempre problemas y obstáculos, otros verán oportunidades”. Mostrar empatía, irradiar optimismo inteligente, generar visiones compartidas, reforzar valores positivos y constructivos o generar oportunidades para experimentar el humor y placer en el trabajo, son algunos de los recursos que dispone el jefe para mantener el equilibrio del equipo. Arias, sin embargo, no opina lo mismo. El socio director de Neumann International cree que “lo mejor es sacar a este tipo de empleado del equipo para mantener en orden al grupo. Si lo metes en otro lado, lo único que haces es trasladar el problema, demostrando un mal ejercicio de liderazgo. Si no le puedes echar, no lo promociones o dirígelo hacia un objetivo que no requiera un trabajo en equipo”.
Los compañeros son los principales afectados por estos chupasangre. Sobre todo, “las personas con poca seguridad en sí mismas que pueden dejarse llevar por comentarios”, asegura Cubeiro. Por eso mismo, aquellos que trabajen codo con codo con un vampiro emocional “deben poner límites”, advierte Pilar Jericó, socia directora de Be Up, quien añade que “no deben intentar cambiar su estado de ánimo ni mucho menos seguirles la corriente”. Viladrich aconseja “no darles crédito a cualquier precio ni intentar buscar razones que avalen su posición”. Y Marta Lucía, responsable regional del este de recursos humanos de Randstad, apunta que es importante “no entrar en guerra con ellos”.
Consecuencias en el trabajoEl malestar que producen estos vampiros al resto de compañeros se traduce, irremediablemente, en la productividad de un equipo. Tovar reconoce que “este tipo de trabajador crea mal ambiente, a través de su uso habitual de los rumores, observaciones y quejas sobre terceros; dañan la innovación y la gestión del cambio, generando pasividad, falta de creatividad y aversión al riesgo; pueden influir negativamente sobre la organización al provocar sentimientos de culpa en los compañeros e, incluso, pueden conseguir que los demás asuman responsabilidades que les pertenecen, quedándose ellos al margen” y, en definitiva, tal y como apunta Jericó, “producen desánimo, falta de iniciativa y de optimismo”, lo que repercute en los resultados de la empresa.
Nosotros decidimos, al fin y al cabo, qué actitud queremos tener en nuestro puesto de trabajo y con quien nos queremos codear. Por ello, tal y como recuerda Tovar, “antes que concentrarnos sólo en los defectos y debilidades de los demás, tratemos de concentrarnos en identificar que buenas cualidades tienen”. No debemos convertirnos en el elemento nocivo de un equipo ni podemos dejar que nos manipulen.
Identifica a un ladrón de energía1. Los visibles son más vehementes e identificables porque mantienen una actitud pesimista con cualquier reto y son tercos en sus quejas.
2. Los ocultos parecen personas agradables y satisfechas, pero en el fondo pueden ser incluso más tóxicos, ya que trabajan en la sombra, generando un ambiente emocional nocivo.
3. Los esclavistas son los que se alimentan de energía física a través de reuniones interminables o jornadas maratonianas.
4. Los distractores son los que descentran a los demás de sus prioridades.
5. Los agoreros se alimentan de la energía emocional a través de quejas, lamentos y negatividades.
6. Los cínicos se mantienen con la energía espiritual ajena porque no practican lo que predican

sábado, 28 de mayo de 2011

¿Cómo reaccionar ante el despido?



Esto va de mal en peor, me van a acabar echando... ¿Qué puedo hacer?
Una situación económica general ruinosa; su empresa va por mal camino; numerosas señales le indican que usted va a perder el empleo; y fuera no hay dónde encontrarlo... Es un cóctel dramático para su futuro. Surgen múltiples preguntas: cómo debe reaccionar; qué motivación es posible en esa circunstancia o si conviene reciclarse radicalmente y dar un giro profesional de 180 grados.
Tirar la toalla o mantener un comportamiento profesional impecable... Dejar pasar el tiempo, sin más, o aprovechar la oportunidad para abrirse nuevos horizontes... ¿Cuál es la actitud correcta si nuestra empresa hace aguas y sospechamos -con más o menos fundamento- que nos van a echar? No es difícil -porque todos conocemos a alguien- ponerse en la situación de quien vive una circunstancia laboral complicada, con su empresa en horas bajas y la amenaza del paro como realidad casi inevitable. Pero no resulta fácil aconsejar a aquellos que viven esta dramática circunstancia.
La primera señal para intuir que nuestro empleo corre peligro está en los resultados de la compañía. Las alarmas pueden saltar si en otros departamentos o en otras firmas del sector se están produciendo ajustes, o si se advierten recortes de gastos masivos.
Euprepio Padula, director general de Padula & Partners, recuerda que "hay casos en los que las empresas advierten varios meses antes de que se produzca el despido". Cuando los avisos son evidentes, el tipo de contrato que uno tiene es un factor importante. Si las señales son de recorte, deberían preocuparse primero aquellos a quienes les vence ya el contrato. Ellos tienen prioridad en una hipotética lista de despedidos.
Conviene replantearse las propias habilidades y cómo encajan en sectores diferentes
Es bien sabido que, como norma, no hay nadie imprescindible, pero el tipo de trabajo que se desarrolla y la versatilidad de cada cual determinan quién puede estar en la cuerda floja. Algunas personas desempeñan funciones que pueden ser realizadas por otros, y esto les hace más o menos indispensables. También la antiguedad en la empresa es un factor que nos puede llevar a incrementar nuestros niveles de preocupación. Quien menos tiempo lleva suele ser más viable, si se atiende a los los costes de indemnización.
Aunque la recomendación es fácil de proponer y difícil de cumplir, en general los expertos aconsejan desechar cualquier tipo de actitud pesimista y negativa. La mayoría añade que se puede contemplar la situación actual visualizando un futuro mejor; que todo esto acabará en nuevos retos, en cambios esperados o no; que traerán nuevas oportunidades, mucho aprendizaje o una gran satisfacción por haber sido capaces de superar las dificultades. También se puede tomar la decisión de dejarse llevar, y así caeremos en los errores anteriores, dejando que la influencia negativa que provenga del entorno no encuentre ningún escudo protector. Si uno cree que al final todo irá bien, así será, y además disfrutará del camino. Si no se plantea nada, o todo es negativo, obtendrá "nada o algo negativo".
Lo más razonable es mantener la profesionalidad, incluso en una situación dramática y extremadamente complicada. Las nuevas circunstancias pueden llevarnos además a aprovechar oportunidades únicas para emprender un cambio profesional.
Cambio de rumboDe todas formas Nekane Rodríguez, country manager en Creade Lee Hecht Harrison, del grupo Adecco, niega la mayor: "Evidentemente, la situación económica influye, pero es la creencia de que no lo vas a encontrar lo que mata la posibilidad de conseguir un empleo. Vivimos anclados en percepciones y creencias, y así da igual lo que se haga. Lo más cómodo es asumir el 'no puedo', pero hay otra manera de plantear la realidad que, obviamente, implica esfuerzo".
Euprepio Padula insiste en que "es necesario adoptar una actitud positiva, incluso en el caso de que haya miles de candidatos que buscan lo mismo que uno cuando se presenta una opción de empleo. Incluso en una compañía que sabes que te va a despedir... En realidad, nunca se sabe. Hay que pensar que las cosas pueden cambiar".
La mejor opción es siempre el comportamiento profesional impecable
Padula sostiene que "la máxima profesionalidad ayuda siempre, no sólo a pasar lo mejor posible el tiempo. Lo contrario nos lleva a la depresión". Y Vivian Acosta, socia y managing director del área de consultoría de Norman Broadbent, coincide en que "la mejor opción es siempre el comportamiento profesional impecable. Es tu imagen pública y, además, todos nos conocemos y coincidimos en algún momento".
Acosta añade que un episodio dramático como el que se puede dar si tu compañía está a punto de quebrar o sospechas que te van a despedir puede servir para mirar fuera y renovarse: "Si en mi campo de experiencia no hay realmente oportunidades es tiempo de reciclarse y de formarse. Uno no puede esperar a la situación cero. Hay que poner los mimbres para garantizar que se tienen opciones en otras funciones o en otros sectores".
Euprepio Padula también cree que los malos momentos deben aprovecharse para sacar partido: es bueno que en esas circunstancias difíciles nos pongamos en discusión a nosostros mismos. Resulta razonable, ante una situación dramática como la descrita, plantearse cómo ha trabajado uno en su vida, y es deseable proponerse cambios profesionales, de sector, incluso radicales.
Nekane Rodríguez argumenta que la manera de enfrentarnos a una circunstancia como la de que nos pueden despedir, o que nuestra empresa pueda cerrar es "analizar qué ha cambiado en el mercado para ver si puedo tener éxito".
Marta Cao, consultora de Randstad HR Solutions, coincide en que "puede ser el momento ideal para un cambio, para un nuevo proyecto, aunque sea necesario empezar desde abajo". Cao insiste en que, desde el punto de vista del empleado, "este no debe atormentarse y ha de ser realista, tratando de cambiar aquello que sea capaz de transformar. Y si uno no es capaz de hacerlo, lo último que se debe hacer es trasladar la frustración a aquellos momentos que suelen ser los mejores de cada día, cuando estás con tu familia o tus amigos". Cao explica que, desde el punto de vista de las compañías, "estas buscan que sus empleados estén motivados, teniendo en cuenta el estado de incertidumbre. Muchas empresas nos piden formación dedicada a marca personal para que los empleados desarrollen su pensamiento innovador. Esto no quiere decir que no vaya a haber reducciones de personal, pero se trata de que puedan poner en valor su trabajo y se diferencien del resto".
Puede ser el momento ideal para un nuevo proyecto, incluso empezando desde abajo
Nekane Rodríguez añade que "en un escenario de escasísimas ofertas de trabajo, de descenso de los contratos y los salarios y con millones de candidatos compitiendo por los trabajos, uno debe preguntarse antes que nada si quiere seguir jugando en ese mercado. Si la respuesta es 'no', debo irme a otro país, pero si acepto las reglas actuales he de hacer todo lo posible por mejorar mi empleabilidad". Esto va ligado a lo que el mercado dice de cada uno, y también a la visibilidad que tenemos en ese escenario laboral.
La country manager de Creade Lee Hecht Harrison considera fundamental analizar cuánto tiempo se invierte en pensar acerca del valor que aportamos al mercado; en qué sectores podemos entrar y en cuáles no: "En estas circunstancias adversas conviene que cada uno se plantee las habilidades con las que cuenta y en qué otros sectores diferentes al propio podrían encajar". Nekane Rodríguez recuerda que hoy el camino es más largo y complicado: "hay menos posibilidad de entrevistas de trabajo y una competencia mucho mayor. No podemos dejar nada al azar y debemos hacernos responsables de nuestro propio comportamiento, preparándonos adecuadamente y resistiendo emocionalmente".
Buscar trabajo desde el propio trabajoEs posible que la incertidumbre le lleve a decidir que su lugar está fuera de la empresa. Si a pesar de la precaria situación usted tuviera realmente la oportunidad de buscar (y encontrar) un trabajo desde su actual trabajo, hay muchas maneras de preparar el terreno:
- El primer paso es concretar qué tipo de puesto, organización y condiciones son las que desea.
- Defina los objetivos y realice un análisis de las condiciones laborales que está dispuesto a aceptar. Esto se resume en tres puntos: qué quiero, cuándo lo quiero y dónde quiero trabajar.
- Actualice su currículo y trabaje el ‘networking’ interno y externo.
- Para encontrar nuevas salidas, los expertos recomiendan recurrir a algún hobby o centrarse en un interés personal que pueda convertirse en un nuevo puesto.
- Es bueno que uno mismo se eduque acerca de cómo funciona una compañía o un sector y que esté pendiente de la legislación que puede afectar a las perspectivas de empleo en un campo determinado.
- Es conveniente contar con algún tipo de asesoramiento para identificar sus fortalezas y saber explicar lo que le hace diferente.
- Para encontrar nuevos caminos profesionales se debe examinar la propia experiencia. Resulta común para muchos ejecutivos cruzar a otros sectores e industrias, y para eso es importante identificar los valores propios y las herramientas transferibles.
- Desarrolle una estrategia de comunicación, utilizando el currículo, herramientas y redes sociales o profesionales para lograr visibilidad y credibilidad en el nuevo mercado de trabajo.
- Construya una identidad digital o una marca personal.
Cuidado con lo que dice... y a quién se lo diceCuando uno busca trabajo desde su trabajo, las consecuencias dependen de quién lo sepa. No es igual mantenerlo en secreto o que los compañeros, o el propio jefe, tengan noticia de esa búsqueda.
- Lo primero que hay que aclarar es que, entre que el jefe sepa o no que uno busca trabajo, es mejor la segunda opción. Si lo sabe, puede pensar que hay un desenganche emocional hacia el trabajo que usted tiene actualmente.
- Desde el punto de vista de la persona que está planteando cambiarse de trabajo, la decisión depende de la cultura de cada organización; de si esta permite conversaciones abiertas; de cómo sea el jefe; de uno mismo y de cómo sea la relación con el superior.
- Sería aconsejable que, al menor atisbo de insatisfacción, existiera la posibilidad de ponerle remedio, y para eso hay que crear un entorno de confianza y comunicación para que la gente pueda hacerlo. Un entorno que permita anticipar los desencuentros.
- En una relación sana, lo deseable sería que el colaborador y su jefe tuvieran la confianza suficiente para contrastar el momento de ciclo profesional y las expectativas de desarrollo. Lamentablemente, esto es poco frecuente.
- Hay que estar seguro de que el propio valor corporativo tiene un valor de mercado. La estrategia de empleabilidad de quien tiene un valor y es apreciado por la organización pasa por el uso de técnicas de marca personal.
- Quien tiene un alto valor y talento puede estar interesado en que el hecho de que está buscando empleo se haga saber de forma indirecta, para que mejore su statu quo. Se trata de una estrategia de alto riesgo en la que uno se puede quemar.

jueves, 26 de mayo de 2011

¡¡¡TEN CUIDADO!!!



Lo que no se puede hacer en una entrevista de trabajo
Si tiene la suerte de ser llamado para participar en un proceso de selección, no puede cometer ningún error. Una adecuada preparación, los buenos modales o una actitud positiva son aspectos en los que hay que poner la máxima atención, porque pueden marcar la diferencia entre los candidatos.
Diez minutos de retraso, no conocer la empresa ni el puesto al que se opta, ser parco en palabras, impreciso e incoherente o mostrar falta de profesionalidad en una entrevista de trabajo son grandes detalles que cierran de golpe la entrada al mercado laboral.
Superar el cerro de currículos que habitualmente se acumulan para una oferta de trabajo ya es una pequeña victoria, por eso, no puede fallar en la prueba final: el proceso de selección. En ese momento, los nervios y un exceso de confianza pueden jugar una mala pasada y hacer que el empleo sea para otro. Por suerte, son errores que se pueden evitar con preparación y trabajo previo.
María Pizzuto, socia directora de Reskilling, ofreció en la segunda Jornada de Empleo organizada por la EOI una serie de pautas para tener éxito en un proceso de selección.
Antes de la entrevistaPreparar el encuentro es fundamental para responder con seguridad y controlar los nervios. Es normal estar intranquilo en una entrevista de trabajo, pero si se tiene información sobre la compañía, el sector, el puesto al que se opta y se ha ensayado cómo contestar, la situación estará bajo control.
1. Indague cúanto tiempo le costará llegar al encuentro para evitar retrasos, puesto que la puntualidad es muy valorada.
2. Obtenga información sobre la empresa: historia, sector en el que opera, servicios que ofrece… Y también sobre el puesto al que opta: qué busca la empresa, qué funciones desempeñará. Así, mostrará interés y podrá preparar posibles respuestas. Por ejemplo: “Su empresa se dedica a este sector, que ahora mismo ofrece estas oportunidades. También sé que habéis entrado en otros mercados”, etcétera.
3. Simule una entrevista de trabajo en casa y grábese en vídeo. Mediante esta táctica sabrá cómo habla, el tono que utiliza y si gesticula demasiado. Esto le dará seguridad y corregirá sus errores.
4. Haga una lista de sus fortalezas y debilidades. De este modo, si le preguntan por ellas, sabrá que contestar.
Durante la entrevistaLa naturalidad, la sinceridad y los buenos modales son clave. María Pizzuto aconseja verbalizar la situación para controlar los nervios: “No pasa nada por decir que uno está nervioso. Es normal. Si hablas sobre ello, disminuirá la ansiedad”.
1. Sea natural. Muéstrese tal y como es.
2. Mantenga el contacto visual con el entrevistador.
3. Conteste a todo lo que le pregunten con precisión y coherencia. Evite responder con escuetos síes y noes.
4. Ante las temibles pregunta sobre causas de un despido o cuando se le pide que comente alguno de sus defecto el truco es convertir estas cuestiones negativas en positivas. Un empleo anterior es experiencia adquirida y la base para no repetir errores; mientras que el hecho de haber trabajado durante mucho tiempo en una empresa se argumenta detallando las diferentes funciones y responsabilidades. La vuelta al mercado laboral tras un periodo largo de inactividad se soluciona señalando lo que ha aportado esa temporada a la persona tanto profesional como personalmente.
5. Si le preguntan por qué ha decidido cambiar de empresa, Pizzuto recomienda centrarse en uno mismo y no hablar mal de la organización bajo ningún concepto. El candidato puede responder que busca desarrollar su carrera en un área determinada en la que la organización que oferta el puesto es puntera.
6. Si el aspirante no ha trabajado antes, tiene que vender sus habilidades y competencias. Hablará de sus experiencias durante la carrera universitaria, como Erasmus o prácticas, y de sus conocimientos.
Después de la entrevista
Una vez finalizado el encuentro, el candidato debe seguir mostrando interés haciendo un seguimiento del proceso. Pida información sobre plazos y consiga un teléfono o correo electrónico. Y, sobre todo, muestre disponibilidad.
Aun con todo, nada garantiza el éxito. Los candidatos en un proceso de selección se han multiplicado y las ofertas de trabajo son escasas. Por eso, hay que saber perder y aprovechar la experiencia para mejorar en la próxima entrevista de trabajo.

martes, 24 de mayo de 2011

JUVENTUD SIN TRABAJO; FUTURO SIN DESTINO.



Califica de "caso extremo" el nivel de desempleo juvenil
El FMI alerta del riesgo de una "una generación perdida" en España por el paro
El Fondo Monetario Internacional (FMI) alertó hoy de que aumenta el riesgo de "una generación perdida" en España por el elevado desempleo entre la gente joven.
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El FMI considera innecesario que Grecia reestructure su deuda ahora
En sus últimas perspectivas económicas sobre Europa, presentadas hoy en Fráncfort, el FMI calificó de "caso extremo" el nivel de desempleo juvenil en España. "En casos extremos como en España, casi uno de cada dos trabajadores jóvenes no tiene empleo", con lo que aumenta el fantasma de una 'generación pérdida'", señaló.
El FMI explica que el desempleo "aumentó notablemente en países como España e Irlanda, donde se contrajo severamente la actividad en el sector de la construcción después de que explotara la burbuja inmobiliaria y dejara sin empleo a muchos trabajadores con baja cualificación."
Además, los trabajadores con contratos temporales soportaron la mayor carga del ajuste y la tasa de desempleo a largo plazo aumenta.
Como consecuencia de estos ajustes en la población joven, el FMI prevé pérdidas de capital humano, y aumentos de la desigualdad, lo que supone una amenaza para la cohesión social y la estabilidad de Europa. "España registra todavía una significativa corrección en el mercado inmobiliario que dificultará el consumo a corto plazo", según el FMI.
Eleva las previsiones de crecimiento
El organismo internacional prevé que España crecerá un 0,8% este año y un 1,6% el próximo, dos y una décima más respectivamente de lo que pronosticó en enero. En España, las deprimidas perspectivas continúan pesando en las decisiones de inversión.
Pese a presentar un panorama poco halagüeño, el FMI reconoce que el fortalecimiento de las reformas han permitido a España alejarse de otros países periféricos de la zona del euro a comienzos de 2011.
El FMI destaca que en algunos países como España y Grecia se ha iniciado una guerra por los depósitos minoristas, que ha creado presiones insostenibles en los márgenes de interés.
También hace hincapié en la dependencia de la financiación del Banco Central Europeo (BCE) de casi todos los bancos en Grecia, Irlanda y Portugal, así como de las cajas de ahorro españolas.
El FMI redujo en cuatro décimas su proyección de déficit público para España, que según el organismo será del 6,2 % del PIB este año, frente al 6,6 % que preveía en enero.

lunes, 23 de mayo de 2011

¡DESEAS REINVENTARTE EN LA RENUNCIA DE LA OPULENCIA?



Sin rumbo
La crisis genera incertidumbre y desmotiva a los empleados. En muchos casos ésta desmotivación es consecuencia no tanto, o no tan sólo, de la situación sino de la percepción de falta de orientación.
Sabemos que las empresas deben definir hacia dónde van y cuál es su estrategia, responsabilidad de la dirección. Necesidad más crítica en situaciones de incertidumbre. Y que cómo llegar es una labor de definición de objetivos, planificación de recursos y buena comunicación. Aquí los jefes tienen un rol crucial. Ellos deben orientar a los empleados, pues un empleado bien orientado está más motivado y trabaja mejor.
Esta motivación es sin duda más necesaria si la situación requiere de esfuerzos adicionales. No se trata sólo de si tenemos definido nuestro rumbo, sino de si éste y los objetivos en los que se concreta se comunican adecuadamente para lograr su consecución y mantener la motivación.
Parece sencillo, pero cuesta. La orientación es una asignatura pendiente en muchas empresas españolas. ¿Sabemos hacia donde vamos? ¿Conocemos nuestros objetivos? ¿Sé lo que se espera de mí? ¿Conozco a mis empleados? ¿Tenemos jefes efectivos? Aquellos que conocen y comunican el rumbo de la organización, conocen a su gente y las condiciones que les motivan y son capaces de crearlas para conseguir los objetivos.
Acertar en la estrategia es clave. Pero el éxito precisa de de jefes capaces de comunicar clara y eficazmente y de activar los resortes de la motivación. Por muy dura que pueda ser la situación. ¿Tenemos de estos?

domingo, 22 de mayo de 2011

¿ERES EMPLEADO DE NÓMINA?

"Un joven licenciado no debe buscar empleo, sino crearlo"
Asesor en temas de innovación del primer ministro de India, fue el principal artífice de la revolución del sistema de innovación que catapultó la I+D del país asiático


Sam Pitroda. Presidente del Consejo Nacional de Innovación de la India. "Un joven licenciado no debe buscar empleo, sino crearlo" - JUAN LÁZARO
"Democratizar la tecnología y sus réditos"
Antonio Ruiz del Árbol
Referente del milagro que ha convertido a India en una potencia tecnológica en solo tres décadas, Sam Pitroda ha venido a España invitado por Casa Asia para dar una conferencia en la Fundación Ramón Areces y para entrevistarse con la ministra de Ciencia, Cristina Garmendia.
Hace 10 años nos preguntábamos si la innovación asiática era aceptable o solo pura copia. Hoy reflexionamos con ansiedad si las I+D india y china dejarán espacio para el futuro de las empresas europeas.
Hace 300 años India y China eran los líderes de la economía, la cultura, la educación. En los últimos tres siglos es verdad que Estados Unidos y Europa han estado a la cabeza. En Estados Unidos la investigación está impulsada por la defensa y en Europa la tecnología se preocupa por resolver los problemas de los ricos. Este modelo ha dado la vuelta. Ahora hay mucho talento y sobre todo talento joven en India y China. Las tecnologías de la comunicación han cambiado el paradigma. Internet y el universo web traen cambios acelerados con oportunidades que China e India han sabido aprovechar.
¿Se puede hablar de una tecnología asiática?
La tecnología es global y multidisciplinar. Ya no se puede innovar de manera aislada; es necesaria la colaboración, el equipo y el trabajo en red.
¿Los problemas de India se pueden abordar con tecnología europea y viceversa?
Hay muchos problemas en países como la India que solo se pueden abordar con tecnología hecha o adaptada a la India, que solo pueden ser entendidos y abordados por indios. Los problemas de los pobres, de las sociedades pobres, requieren otro enfoque. Este es un desafío al que se enfrenta tanto China como India; dos países en los que hay mucha innovación y de los que va a salir mucha más innovación porque hay mucho talento, mucho talento joven, mucho talento barato que se utiliza para resolver problemas de su propio territorio.
La automatización expulsa del mercado de trabajo a miles de personas. ¿Cómo se resuelve el binomio productividad-empleo?
La tecnología remplaza muchos trabajos, pero también crea nuevos. Ha ocurrido siempre. El problema se produce no porque desaparezcan actividades, sino porque no seamos capaces de crear nuevos empleos, y eso puede suceder en Europa, Estados Unidos y Asia. Los avances conviven con el hambre y la pobreza crónicas, con la degradación del medio ambiente. La tecnología tiene que ser capaz de resolver estos problemas. Debemos aspirar a que la innovación esté enfocada a resolver los nuevos problemas. Tenemos que preocuparnos no por los trabajos que se han perdido, sino por los trabajos que la tecnología puede crear.
¿Cuáles son los empleos que usted patrocina?
Pueden estar en las energías limpias, en el medio ambiente, en la salud, en la educación. Hay muchos problemas por resolver. Si detectamos donde hace falta trabajar, es evidente que encontraremos trabajo.
¿Qué le diría a los jóvenes licenciados europeos que están cada día más formados y sienten que ello no les vale para encontrar un trabajo?
Les diría que los empleos que ofrece el siglo XXI y las habilidades que requiere este milenio son diferentes de las que se precisaban en el siglo anterior. Y parece que gente joven y bien formada se resiste a darse cuenta y a adaptarse a esta rotunda realidad. Si conectamos con las habilidades que se exigen en el siglo XXI no solo conseguiremos un empleo sino que crearemos empleos. Ya el solo hecho de que la gente salga de la universidad buscando un empleo es algo que pertenece al siglo pasado y no al actual. En el siglo XXI los jóvenes debería salir de la universidad empeñados en crear empleo.
¿La formación sigue siendo la clave del empleo?
En todas partes faltan expertos en algo. En India faltan matemáticos, doctores, físicos, electricistas, faltan fontaneros. Falta de todo porque hay mucha gente, pero no hay muchas personas formadas. En Estados Unidos y en Europa parece que pasa algo distinto, pero en realidad es el mismo fenómeno. Hay mucha gente formada, pero no encajan con la demanda real de empleos. Hay un error en la planificación educativa.

"Democratizar la tecnología y sus réditos"
Sam Pitroda es un profeta de la innovación pero no ignora que, además del origen financiero de la actual crisis, también se ha producido porque el enorme desarrollo tecnológico tiene un desenvolvimiento global, aunque sus beneficios siguen concentrándose en manos de muy pocos. "En la era de la información, la información es un poder que la gente no quiere compartir. Los promotores de la innovación lo son porque disponen de capital y además se enriquecen con ella. Por ello es un reto que se democratice la tecnología y la información. No podemos consentir que las minorías que han estado innovando hasta la fecha sigan suplantado la iniciativa de las mayorías. Pero el cambio está en marcha: Europa y Estados Unidos han moderado su crecimiento y los países que pueden aspirar a crecer al 7% son los asiáticos; esperemos que pronto se sume África". Pitroda es aún más directo: "En los últimos meses los fondos de alto riesgo han tenido beneficios de 30.000 millones de dólares y solo emplean a 2.000 personas; los bancos, que emplean a un millón, han ganado 28.000 millones de dólares. Otros sectores que dan trabajo a millones han tenido beneficios por 10.000 millones. Toda esta gente está diciendo, ¿dónde está mi parte? El principal problema es que la riqueza sigue cayendo en muy pocas manos."

sábado, 21 de mayo de 2011

CADA VEZ MÁS, LAS EMPRESAS DE ÉXITO, SE DEDICAN A SU ACCIÓN PRINCIPAL....LO DEMÁS LO EXTERNALIZAN.



Cinco claves para externalizar los recursos humanos
Externalizar un área tan relevante de una empresa como es el de recursos humanos debe llevar un proceso organizado para que esta cuestión se realice con éxito.
Este principio básico no siempre se tiene en cuenta. Por eso, Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano e intelectual, ofrece cinco sencillas recomendaciones para llevar a cabo un proceso de externalización en el departamento de recursos humanos.
Aspectos básicos como la viabilidad de la operación, los costes y riesgos, la elección del mejor proveedor del servicio o la gestión del cambio, son cuestiones que se deberían tener muy en cuenta.
1) Viabilidad de la operación: Es el primer punto que la empresa tiene que tener en cuenta. Toda compañía que pretenda externalizar el área de recursos humanos debería hacer un análisis previo en el que detalle los puntos y actividades del proceso a externalizar, detectando cuáles son los aspectos clave, tal y como explica Meta4.
2) Costes: El objetivo que siempre debe cumplirse es que los costes a corto y largo plazo, las inversiones y los riesgos, "aporten siempre un balance positivo a favor del proceso de externalización". La primera cantidad, dice la firma de soluciones de gestión, que habitualmente se maneja como referencia es el precio de la oferta del proveedor. Aunque las empresas deben tener claro que este coste externo no es el valor total de la externalización.
3) Riesgos: Existen dos tipos de riesgo. El primero es al que se expone una organización si el proveedor deja de prestar el servicio. Algunas de las medidas para controlar este riesgo son la elección de proveedores de referencia que dispongan de una base sólida de clientes, los planes de retorno o la migración que el proveedor pueda ofertar. El segundo, son los posibles errores cometidos por el proveedor de servicios y el consecuente impacto que estos puedan acarrear a la compañía.
4) Ofertas y proveedores: Muchas veces es complicado disgregar la multitud de ofertas que se presentan en el mercado,por lo que la principal tarea a llevar a cabo por el responsable es la solicitud de ofertas, el establecimiento de un procedimiento para la comparación y la valoración de las mismas.
5) Gestión del cambio: el último paso y no por ello el menos importante. Como habitualmente este tipo de transformación suele ser consecuencia de la necesidad de algún otro cambio surgido en la empresa,es importante saber qué es lo que ha provocado esta evolución. Una visión controlada aporta siempre unos argumentos razonables para la comprensión global.

jueves, 19 de mayo de 2011

De verdad, sinceramente.... ¡¡¡no todo es el dinero!!



El buen rollo cotiza más que el sueldo
Los empleados que se movían principalmente por el peso de su nómina han dejado paso a los 'happyshifting'. Una nueva raza de profesionales que dan más importancia al buen ambiente en la oficina, al compañerismo y a la comodidad.
Más allá del sueldo o las funciones desempeñadas, lo que más valoran los trabajadores en un 51% es el buen ambiente laboral, el compañerismo y la posibilidad de poder trabajar en equipo de forma cómoda, según una encuesta elaborada por Experteer. Trabajar en una empresa exitosa e innovadora es valorado en un 21% y en tercera posición queda la ansiada y reclamada conciliación laboral y familiar.
Pero, dónde queda el sueldo. Pasarse ocho horas de media en un puesto que no cumple con nuestras expectativas, que no nos motiva ni nos seduce por un puñado de euros está demodé. Las jaulas de oro no son rentables. Cobrar un sueldo muy alto por realizar unas funciones que apenas cumplen con nuestros objetivos no es productivo. Las ocupaciones que producen más satisfacción son las que implican un mayor grado de realización personal, y se basan, por tanto, en las actividades que aportan un alto valor. Aquí el dinero no tiene mucho que ver con la satisfacción en el trabajo.
Los trabajadores autómatas que se movían sólo por dinero están en peligro de extinción. No es para menos. El mercado laboral ha evolucionado y sus criaturas ya no dan tanta importancia al sueldo como a cumplir con tareas que les motiven y satisfagan. Y es que pasarse largas jornadas fuera de casa para realizar una función que no gusta ni motiva, no está pagado.
Los expertos calculan que la motivación extra que proporciona un aumento del sueldo dura sólo tres meses. Carlos Delgado, presidente de Compensa Capital Humano, cree que "se tiende cada vez menos a preferir un buen salario a tener un trabajo que a uno le haga feliz".
Quién no se ha cuestionado en algún momento de su vida laboral su carrera. En otros tiempos estas dudas, que también existían, simplemente se aparcaban. Ahora, los nuevos profesionales del siglo XXI suelen actuar: deciden cambiar su compañía o se van de ella para crear una propia. Y, en ese caso, no hay nómina que les retenga. El objetivo es ser feliz, y de ser feliz en el trabajo, que es al fin y al cabo, donde pasamos gran parte de nuestra vida.
Este cambio de actitud ante el empleo ha llegado de la mano de los cambios generacionales que ha ido experimentando la sociedad. Mientras que los trabajadores de entre 30 y 40 años dan más importancia a la conciliación laboral, los menores de 30 buscan una compañía con un ambiente agradable y cercano y unos buenos compañeros. El salto generacional se nota entre estas dos franjas de edad y los veteranos de más de 50 que valoran el éxito de la empresa.
Cada generación tiene sus gustosLas preferencias laborales siguen un patrón según la edad del trabajador, que las empresas pueden aprovechar para captar y retener el mejor talento. Una persona nacida en los setenta valora aspectos diferentes que una que pertenece a la llamada Generación Y (aquellos que nacieron entre 1980 y 2000), de acuerdo con los expertos.
Los jóvenes no conceden tanta importancia al dinero, como a las tareas que se les asignan. Las exigencias han cambiado: la implicación en los proyectos y las oportunidades que les ofrecen de aprender, y el hecho de trabajar con amigos, son sus prioridades a la hora de elegir empresa.
En concreto, los aspectos más valorados por la Generación Y son la camaradería, el buen ambiente de trabajo donde los nuevos son bien recibidos, la confianza en los jefes, el orgullo de pertenencia a una organización, y el respeto. Los nacidos en la década de 1980 y 1990 buscan su propio desarrollo profesional y que se les valore en su trabajo, para ayudarles en su mejora y a marcar retos.
Pero, la importancia que conceden al ocio es fundamentalmente lo que más les diferencia de otros grupos de edad. Aunque no tengan familia, entendida como el cuidado de los hijos, o una pareja, sienten que hay vida después del trabajo, y que tienen que aprovechar el tiempo. Para ellos, el rendimiento se entiende como cumplimiento de objetivos, no como horas pasadas en la oficina.
Generaciones anteriores a ésta, como los baby boomers (nacidos antes de 1964) o la Generación X (nacidos entre 1961 y 1979) mantienen como prioritario el salario y su carrera, además de tener una concepción del trabajo tradicional. Por ejemplo, los senior otorgan una gran importancia al éxito de la organización.
No obstante, cada uno tiene que encontrar su propia motivación laboral, porque como dice Lucy Kellaway, columnista del Financial Times, "no valoramos lo importante que es la satisfacción en el trabajo, hasta que tratamos de vivir sin ella".

martes, 17 de mayo de 2011

¡ES LA ASERTIVIDAD UNA VIRTUD?



Las claves para el éxito de una secretaria: vocación, win-win y asertividad

En las organizaciones, la Secretaria de Dirección ya no es únicamente la persona de soporte que desempeña las principales funciones administrativas del departamento. La confianza con la que su jefe delega en ella la multitud de tareas y responsabilidades a las que atiende ha convertido este perfil profesional en una figura clave de las empresas.
La división de Asistentes & Secretarias de Page Personnel, que lleva 10 años seleccionando Secretarias de Alta Dirección, ha querido dar voz a las representantes de esta categoría, en un evento que ha tenido lugar el pasado jueves en Madrid y Barcelona. Durante la charla, las asistentes han podido aportar su punto de vista y experiencia personal sobre algunos de los aspectos más debatidos de esta profesión, como las barreras profesionales existentes, la conciliación laboral, la asertividad y la importancia de los idiomas, entre otros.
Uno de los temas que trataron durante la charla, es el llamado ”techo de cristal”, es decir cómo seguir escalando, que más se puede hacer y cómo venderse más allá de la presidencia. Muchas veces, este techo ficticio es una barrera creada por tareas que no corresponden al cargo de secretaria, convirtiéndola en la “secretaria para todo”. Para evitar esto y conseguir ser más productiva y eficiente, tanto en beneficio propio como en de la empresa, la secretaria debe trabajar la asertividad y el win-win.
“Hacer valer tu puesto como pieza clave que sirve de nexo entre los distintos departamentos y cargos directivos dentro de la empresa, elevar tu propia posición y venderse es fundamental para ser reconocidas. Sabiendo qué delegar y qué no delegar, dando el valor añadido que merece tu puesto de trabajo”, fueron las principales conclusiones entre las opiniones vertidas acerca de este problema.
Carmen Gonzalez, Manager División Asistentes & Secretarias de Page Personnel, explicaba como en otros países este puesto suele estar mejor valorado “EEUU es el principal país a nivel de reconocimiento profesional y salarial. En estos países la figura de la secretaria forma parte del equipo como una colaboradora más.”
Las asistentes debatieron además acerca de la conciliación laboral, puesto que muchos directivos requieren una plena disponibilidad para acceder a un puesto de secretaria de dirección. Una de las reglas clave en pro de una estandarización de rutinas sería el trabajo por objetivos. Si el directivo tiene unos objetivos, paralelamente a la secretaria también se le pueden asignar otros, buscando el win-win y sobre todo la eficiencia para aprovechar las horas de trabajo sin “calentar la silla” innecesariamente.
La mayoría de las asistentes comentó que se trata de un problema cultural del país, ya que los horarios no facilitan la conciliación entre vida profesional y vida personal. Además, en muchos casos la secretaria depende de los horarios de su jefe, quien precisa la total disponibilidad de su mano derecha. Como expresaron algunas de las asistentes, la importancia reside en ser eficiente durante su jornada, respetando el horario laboral establecido. Para ello, el uso de las nuevas tecnologías (como por ejemplo una Blackberry) debería ayudar a poder cumplirlo.
Otro de los aspectos destacados durante la charla, ha sido la importancia de los idiomas. El nivel de inglés, por ejemplo, es uno de los requisitos que adquieren cada vez más importancia a la hora de seleccionar una secretaria. Este idioma se usa a menudo en el día a día de la empresa, ya que gran parte de la comunicación y de los sistemas informáticos están en inglés.
Finalmente, Ainara Ormazabal, Executive Manager de Page Personnel, explicaba cuáles son los requisitos y competencias principales que las empresas buscan en una secretaria “Es muy importante contar con una persona con gran capacidad de comunicación, tanto en español como en inglés. La actitud es fundamental, los directivos buscan perfiles con flexibilidad, versatilidad e inteligencia emocional, que encajen con su forma de dirigir y de trabajar y que faciliten la comunicación entre varios agentes. A nivel de competencias, habilidades y perfil, las empresas suelen tener preferencias por las candidatas que hayan cursado Secretariado, al haber elegido esta profesión por vocación”.

domingo, 15 de mayo de 2011

¿EL OBRERO DE "MONO" TAMBIÉN ESTÁ CON NOSOTROS?



Las ofertas de trabajo en abril aumentan un 2% en relación al 2010
Marketing y ventas fueron las categorías que registraron un mayor crecimiento
InfoJobs registró 81.142 puestos de trabajo durante el mes de abril de 2011. Este dato supone un aumento de la oferta laboral del 2% en relación al mismo periodo del año anterior. Este es el tercer mes consecutivo en el que ha aumentado la oferta.Aquellas categorías que registran un mayor aumento en el número de puestos ofertados, en términos absolutos, son marketing y comunicación y comercial y ventas, con 1.590 y 1.307 puestos más respectivamente; aunque, en términos relativos, cabe destacar el aumento registrado por la categoría diseño y artes gráficas, con un crecimiento del 105,4% (803 vacantes en abril de 2011 frente a 391 en abril de 2010). Por el contrario el mayor descenso en comparación con el mismo periodo del año anterior lo registran administración pública y legal, con un 67,9% y 32,1% menos respectivamente.Comercial y ventas, informática y telecomunicaciones y atención al cliente aglutinan en el mes de abril más de la mitad de ofertas de trabajo. El 65,3% del total de las vacantes ofrecía una jornada laboral completa y el 22,8% de los puestos ofertados eran de contratación indefinida.Respecto a la tipología de las empresas, más de un tercio de las vacantes fueron publicadas por empresas de más de 500 trabajadores.Candidatos preparadosPrácticamente la mitad de los candidatos inscritos tenían estudios universitarios, destacando entre ellos el porcentaje de los que habían cursado un máster (13,8%) y los ciclos formativos de grado superior (15,1%). Por su parte, las empresas demandaron en una proporción similar enseñanza secundaria obligatoria (28%) y ciclos formativos.Por último, el número de candidatos inscritos en ofertas laborales descendió un 12% respecto a marzo. Como promedio, cada persona se inscribió en 6,8 ofertas laborales.

viernes, 13 de mayo de 2011

¿SON LOS CEO CAPATACES DEL PODER?



Los CEO suspenden en ‘management’
Poco más de la mitad de los consejeros delegados (CEO) del mundo reconoce que ha realizado algunos cambios en su estrategia de gestión del talento en sus organizaciones. Estos directivos suspenden cuando se trata de hacer frente a una crisis que ya no es un problema de futuro, sino una realidad que amenaza el crecimiento de los negocios y pone en peligro la competitivad de las empresas. Esta es una de las conclusiones más evidentes de la
décimocuarta encuesta internacional que ha realizado PwC a 1.201 CEO procedentes de 69 países:el 66% de los consultados reconoce que existe una carencia de talento con las habilidades adecuadas y teme que esto sea un obstáculo para el crecimiento del negocio.
El compromiso, la formación, la diversidad, el relevo generacional, los cambios demográficos, jefes que son mucho más jóvenes que sus empleados pero que no tienen la madurez suficiente para asumir los nuevos retos, entre otros, son las carencias que padeden las organizaciones y que los CEO continúan sorteando. Aunque los directivos mantienen la gestión del talento como una prioridad, este informe confirma que aún no se lo han tomado en serio. Muchas compañías no consiguen entender qué significa realmente la gestión del talento y no tienen muy claro cómo gestionar sosteniblemente su cantera a largo plazo. Según este informe tampoco se preocupan por los proyectos, no saben si tienen los modelos de incentivos y retribución adecuados para fidelizar a los que más aportan y desconocen el impacto en el negocio que supone perder ese talento.
La encuesta muestra que, si bien las estrategias relacionadas con la gestión de personas se centran en la motivación y en la expatriación, sólo una minoría de los entrevistados va a realizar cambios significativos. Por ejemplo, el 18% prevé hacerlo en la retribución introduciendo herramientas no financieras para motivar al personal, y un escaso 19% modificará sus políticas de expatriación. Este último es un dato que sorprende, ya que el nivel de expatriados ha aumentado un 25% durante la última década, con un crecimiento esperado del 50% en 2020. Así, el 90% de los directivos prevé el crecimiento de sus operaciones en Asia.
El 65% de los CEO usará otros modelos de remuneración no financiera para fidelizar a sus empleados
Para Joan Daura, socio de PwC, las organizaciones deben hacer un esfuerzo extra para ganar estas partidas. “En muchos casos la estructura empresarial no responde a las necesidades del mercado. Los departamentos de gestión de personas tienen que entender el negocio. Contar con un responsable de desarrollo no sirve si éste desconoce qué talento existe en su organización, y qué necesidades se deben cubrir para lograr resultados”. Añade Daura que no es sólo una misión del área de gestión de personas: “Todos los responsables de las unidades de negocio tienen que implementar el conocimiento. Las personas son patrimonio de la empresa, no de recursos humanos”. En su opinión este desfase se habría evitado si los comités de talento hubieran estado presididos por el consejero delegado.
Los directores de recursos humanos confiesan que la escasez de profesionales realmente capacitados es el problema más acuciante. Mariano Ballesteros, director de recursos humanos y asesoría jurídica de Europcar, afirma que “la oferta limitada de candidatos con las competencias adecuadas, el déficit importante de identificación de habilidades clave antes de fijarse en la combinación del talento necesario tiene un origen clarísimo: la educación”.
Asimismo Ángel Cruz, director de recursos humanos de Altran, reconoce este desajuste que ha obligado a su organización a salir fuera a buscar los perfiles que cubran sus necesidades: “En términos burocráticos cuesta mucho contratar a estos profesionales, pero lo positivo es que fomenta la creatividad y la innovación”. Un ejemplo de esta diversidad lo ilustra Acciona, que durante el último año ha incrementado en un 30% el número de profesionales españoles que está desarrollando su carrera en otros países, una tendencia que va a mantener, según Dolores Sarrión, directora general adjunta de recursos corporativos de la multinacional.
Carrera internacional y compromisoPaul Polmam, CEO de Unilever, explica en este informe que el desarrollo en los países del Este es una prioridad: “Invierto la mayor parte de mi tiempo en intentar que esto salga bien”. También varios CEO españoles entrevistados por PwC piensan que hay que participar en los mercados emergentes de los BRIC (Brasil, Rusia, India y China): “Van a agrupar el 70% de la riqueza mundial en los próximos cinco años. Las empresas españolas que no sepan adecuarse a esa realidad y que no estén considerando cómo impactará este hecho en su negocio, van mal encaminadas”, señala Sebastián Escarrer, vicepresidente de Sol Meliá.
Sólo el 19% de las organizaciones tiene previsto cambiar sus políticas de expatriación
Sin embargo, no parece claro que las organizaciones cuenten con las estructuras adecuadas para competir en este escenario global. Zhan Xiaogang, presidente de Anshan Iron and Street Group Corporation (China), afirma que “el contexto actual del mundo de los negocios pone de manifiesto la debilidad de nuestra estrategia laboral y las limitaciones para competir a escala internacional. Tener una mano de obra con experiencia y conocimiento es el reto más importante al que nos enfrentamos”. El informe revela que se está dejando sentir esta escasez. En los mercados emergentes las compañías ya están captando el talento de la competencia, lo que provoca una inflación salarial: Un banquero de inversión es más caro en Shanghai que en Nueva York. Las empresas deben invertir más en el desarrollo de su talento para ser capaces de competir sin que se disparen los salarios.
El descenso del compromiso de los empleados es también otra cuestión que deben poner sobre la mesa los directivos. Si en 2007 el 10% de los profesionales se definía como poco comprometido, en 2009 el nivel había alcanzado el 33%. Que no se paga mejor a quien más aporta es un hecho que evidencia este informe, ya que el 65% de los CEO cree que usará otros modelos de remuneración no financiera para tratar de fidelizar a los mejores.
La encuesta de PwC revela que a menudo los modelos de incentivos no se centran en lo que motiva al talento clave, “podría haber razones para afirmar que algunas organizaciones están pagando en exceso la falta de talento”. Muchas compañías trabajan en este reto que está muy ligado a la evaluación del desempeño de los empleados. Eugenio Soria, director de recursos humanos de Siemens España, explica que su compañía cuenta con sistemas de evaluación anual para detectar a los mejores y apostar por su desarrollo: “Para que este examen sea más objetivo se discute en unas mesas redondas, en las que están presentes responsables de distintas áreas. También tenemos varios indicadores para fomentar el desarrollo y la diversidad”.
Para Sarrión, la identificación de los mejores también es una prioridad: “En una compañía con alto índice de compromiso, todos los empleados son valiosos y hemos de invertir en todos para que cada persona esté capacitada para su trabajo. Al mismo tiempo, para cumplir con los objetivos de crecimiento de negocio, necesitamos acelerar el desarrollo de algunos profesionales focalizando en ellos una gran parte de la inversión”.

jueves, 12 de mayo de 2011

¿CUANTAS GENERACIONES PERDIDAS HA TENIDO SPAIN? ¿DE QUIÉN ES LA RESPONSABILIDDAD?


El FMI alerta del riesgo de una "generación perdida" en España por el elevado paro juvenil
España se enfrenta al creciente riesgo de una "generación perdida" debido al sustancial incremento del desempleo entre los jóvenes registrado durante la crisis, que ha provocado que prácticamente la mitad de los menores de 25 años se encuentren en paro.
"El paro juvenil, en particular, se incrementó sustancialmente y en casos extremos como el de España, casi uno de cada dos jovenes trabajadores está sin empleo, incrementando el riesgo de una generación perdida", señala el informe de la institución dirigida por Dominique Strauss-Kahn.
En este sentido, el documento subraya las divergencias existentes en el comportamiento del mercado laboral de los países del Viejo Continente durante la crisis, ya que la tasa de paro apenas repuntó en países como Alemania o Noruega, mientras que experimentó un marcado incremento en otros como España e Irlanda, donde el pinchazo de la 'burbuja inmobiliaria' dejó sin empleo a muchos trabajadores poco cualificados.
"En Irlanda y España, la corrección en los flujos de crédito que siguió al estallido de la burbuja inmobiliaria desencadenó una extensa pérdida de empleos en el sector financiero y de la construcción", apunta el informe.
Asimismo, el documento señala que, tanto en el caso de Irlanda como el de España se adoleció de la sufieinte fortaleza política para aplicar medidas fiscales y herramientas macroprudenciales que gestionaran los ciclos del crédito y la vivienda.

miércoles, 11 de mayo de 2011

CADA VEZ ES MÁS VOLATIL NUESTRO APEGO



¿De verdad quiere ser fiel a su empresa?
La búsqueda de la felicidad en el trabajo que persiguen muchos ‘happyshifters’ contrasta con el hecho de que, que en pocos años, llegaremos a cambiar hasta siete veces de empleo (y por tanto de compañía) en una sola vida. La lealtad a nuestra firma nunca será igual.
Puede que su compañía figure en alguna de las clasificaciones que la sitúan como "mejor empresa para trabajar". Y resulta lógico que estar en uno de esos paraísos laborales reconocidos le produzca una gran satisfacción. Eso es bueno para todos: Montserrat Ventosa, directora de Sticky Culture, cree que "cuando una persona es feliz, no sólo se beneficia ella misma, sino que este estado resulta altamente contagioso y beneficia a la salud de todos. Entramos en estado de fluidez y todo cuesta menos". Para Cathy Benko, chief talent officer (una especie de CEO del talento) de Deloitte, "un empleado que permanece en una compañía y que está motivado y es productivo es de un valor incalculable, porque resulta evidente que uno puede estar mucho tiempo en su empresa sin estar comprometido".
Benko parece haber reparado en que la vida en el paraíso del trabajo no oculta la realidad de que el concepto de lealtad a la propia compañía cambia a ojos vista: “Las jóvenes generaciones de empleados tienden a tener más trabajos a lo largo de su vida que los que habían tenido los baby boomer. Los miembros de la generación Y son más proclives a cuestionarse acerca del sentido o el estímulo que supone un puesto en sus vidas. Y si no encuentran ni lo uno ni lo otro, se van. Cada vez más miembros de las nuevas generaciones, con nuevos valores y objetivos diferentes frente al trabajo, llegan a la conclusión de que no merece la pena trabajar semejante número de horas, porque lo que se obtiene a cambio es difícil de disfrutar. Para ellos no hay dinero ni ascensos que compensen el tiempo no ocupado en otras actividades.
La media de duración en un trabajo no llega hoy a cinco años, y algunos estudios aseguran que, en pocos años, llegaremos a cambiar hasta siete veces de carrera profesional o de empleo en una sola vida.
Recientemente, The New York Times se preguntaba si esta lealtad ha muerto, y Linda Gratton, experta en organización del trabajo, contestaba en Financial Times que "la confianza es más importante que la lealtad. Esta última nos habla del futuro, mientras que la primera está relacionada con el presente. Lo que está a la orden del día es lo que podríamos llamar monogamia en serie referida a las carreras".
Cinco claves para ser feliz en el trabajo1. Ocúpese personal y continuamente de su desarrollo profesional.2. Tome la responsabilidad de conocer lo que ocurre en su trabajo. No se limite a quejarse de que no recibe información sobre lo que pasa en su compañía, los proyectos de los diversos departamentos o con sus colegas. Busque la información que precisa para trabajar eficazmente. Desarrolle una red de información y utilícela. Pregunte a su jefe cuando tenga dudas. De usted depende en gran medida lo que puede saber.
3. Mantenga el coraje profesional. Sea inconformista. En un sentido positivo, los conflictos pueden ayudarle a cumplir su visión personal y su misión profesional; a servir a los clientes y a crear productos de éxito.
4. Pida ‘feedback’ sobre lo que hace, cómo lo hace y qué piensan sus jefes.
5. Comprométase sólo a aquello que pueda cumplir y mantener. Los expertos aseguran que una de las principales causas de estrés e infelicidad es fallar en un compromiso adquirido. Evite las excusas y preocúpese sólo de las consecuencias que implica fallar a la promesa dada.
Cinco razones para abandonar su empleo1. La relación con sus jefes o con los gestores está dañada sin remedio. A pesar de sus esfuerzos, es irrecuperable. Ha roto todo tipo de relación con sus compañeros de trabajo y esta situación no se puede solucionar.
2. Su compañía va a la quiebra, pierde clientes y dinero o circulan imparables los rumores sobre un cierre inminente.
3. Siente que ya no hay retos o busca oportunidades que su organización no puede brindarle. Su situación personal cambia y necesita moverse para encontrar mejores oportunidades que le permitan sostener a su familia.
4. Su situación personal ha cambiado y necesita mejores oportunidades que le permitan sostener a su familia. Sus valores son cada vez menos afines a la cultura de la empresa en la que trabaja, y las incongruencias que advierte están destruyendo su actitud en el trabajo. Lo que hace ha dejado de satisfacerle y divertirle. No importan los cambios y novedades.
5. Sus niveles de estrés son tan altos que afectan a su salud física y mental, a la relación con su familia y amigos.
Compañeros indeseables1. Los chismosos y los creadores de rumores. Jesús Vega, escritor y conferenciante, asegura que “demasiadas veces no se sabe controlar las críticas y cultivamos campos de minas que nunca sabemos cuándo van a estallar”.
2. Los pesimistas que siempre lo ven todo mal y los que se lamentan todo el día.
3. Las personas que crean más conflictos de los que son capaces de resolver.
4. Aquellos profesionales que usan el tiempo de los demás como si fuera el propio.
5. Los que desprecian tu trabajo, los prepotentes y orgullosos. Todos necesitamos sentirnos importantes, útiles y reconocidos, y queremos líderes que generen compromiso.
Fórmulas para la satisfacción1. Sonja Lyubomirsky, profesora de Psicología en la Universidad de California, asegura que “los empleados felices son más productivos, ganan más dinero y muestran un mayor rendimiento”.
2. No es la empresa la que debe buscar la felicidad de los empleados. Es una tarea de cada uno, que ha de trasladarla al entorno de trabajo. Las compañías que adoptan un papel más maternal se extralimitan en sus obligaciones y generan profesionales sobreprotegidos, algo que va en detrimento de la propia organización.
3. Para Kim Cameron, profesor de management de la Universidad de Michigan, “la garantía de un empleo para siempre no es el factor de motivación para los productivos”.

lunes, 9 de mayo de 2011

¿ADAPTATE?



Decálogo del ‘manager bio’
Una nueva ‘religión empresarial’ se abre camino en Francia. Es un ‘management’ ecológico que respeta el ecosistema de los empleados para que los responsables de la organización logren los mejores resultados.
En el último lustro nos ha invadido un auténtico ciclón biológico: cultivamos productos bio, comemos bio, nos vestimos cada vez más bio, el ritmo de vida, con el slow life a la cabeza, es también un poco más bio… Y ahora lo que toca es empezar a trabajar bio. De la misma manera que cuidamos nuestros preciados y cada vez más escasos recursos naturales, hay que hacer lo propio con los humanos.
Como la tierra, la gestión también tiene que ser cultivada con respecto y sostenibilidad. Este es el mensaje de la nueva religión empresarial que trata de abrirse camino en Francia. Aún en pañales, este management ecológico está encabezado por un grupo de mesías que tratan de predicar su filosofía de vida, y de trabajo, en las empresas.
El primer mandamiento de este credo es que este ecologismo laboral es imposible de practicar sin la ayuda de los guías espirituales. Las empresas deben contar con managers bio. “Respetar el ecosistema de sus trabajadores es la clave para que los responsables de las compañías consigan los mejores resultados de su equipo: un mayor rendimiento y una mayor productividad”, asegura el escritor Jerôme Ballarin.
Su libro Trabajar más para vivir más es la Biblia de esta creencia ecolaboral. Aunque suena moderno, este sistema de gestión encuentra sus raíces en los valores más antiguos: paciencia, comunicación y respeto. La empresa es como un ecosistema y está formada por seres vivos que requieren cuidados, así que el mimo es importante. Igual que un agricultor cuida la tierra, un jefe debe ocuparse de los recursos de los que dispone: las personas.
En la oficina esto se traduce en saber valorar el ritmo biológico de los trabajadores, no forzar la máquina, sino dejar que la cosecha salga a su debido tiempo. La paciencia en el cultivo de las relaciones personales es esencial. La utilización de métodos artificiales para obtener rápidos y mejores beneficios tendrán, como en la tierra, un coste energético y también humano.
En este sentido, hay que desterrar los mensajes “haz esto en dos minutos”, cuando la tarea requeriría días. Según la doctrina Ballarin, la gestión ecológica pasa por reducir el número de reuniones inútiles, las carreras frenéticas y el envío masivo de correos electrónicos vacíos. “Se trata de administrar mejor el tiempo y dejar madurar los proyectos”.
Y si en el campo no envenenamos los cultivos con pesticidas, en los despachos no hay que tomar decisiones que pueden hacer que se pudra la recolección. “Los comentarios molestos, los cambios impuestos sin consultar al empleado… Todos esos pequeños detalles, en apariencia insignificantes, van a contaminar a los otros”.Diálogo y solidaridad entre compañeros son otros mandamientos del manager bio, aunque los empleados también deben aportar su semilla a la cosecha y ayudarle a cultivar su gestión ecológica. “Valorar a los demás, ser solidario, dar signos de reconocimiento y ver cómo se pueden compartir los retos y las dificultades, cómo se puede trabajar en común en definitiva, es como se conseguirán mejores resultados”, según Pierre Rabhi, pionero en la agricultura biológica y escritor.
Este experto en ecologismo humano cree que hay que compartir el “lado sabroso del pastel”, pero también el podrido. “Hay que elaborar propuestas en torno a las disfunciones. Compartir la responsabilidad de los fracasos, igual que hacemos con los éxitos. Se trata, como en la gestión ecológica, de dar pequeños pasos cotidianos y responsables de manera individual y entre compañeros”. ¿Utopía? Si comemos bio, reciclamos, compramos cosas ecológicas… Hacemos al fin y al cabo una vida bio… ¿Por qué no trabajar bio o gestionar bio?
El ‘ecodespacho’n Casi 20 millones de personas en todo el mundo pasan la mayor parte de sus días sentados frente a un ordenador, rodeados de cajoneras y montañas de papeles.
A pesar de que desperdiciamos la mitad de nuestra existencia en este primer hogar que se llama ‘oficina’ la importancia de este espacio nos pasa desapercibida. Por eso, los expertos en gestión laboral advierten de la necesidad de cuidar estos lugares de trabajo y convertirlos en lugares más ecológicos.
Creando un clima agradable se lograrán mejores resultados y se reducirá el impacto de nuestro trabajo en el medio ambiente. ‘Mens sana in office sano’.El primer paso es reducir las impresiones de papel y reciclar el material como ordenadores, impresoras, para no cargar los espacios. Según un informe del grupo Ecoinfo, un trabajador imprime de media 28 páginas por día. Esto se traduce en montones de papeles que se acumulan junto a nosotros. Un estrés que nos recuerda el volumen de trabajo que nos espera.
La limpieza virtual también es importante para clarificar la mente. Según Françoise Berthoud, investigadora de Ecoinfo, un mismo documento se copia una media de cinco veces en el mismo ordenador y el 15% de los servidores están operativos en vano.
Este estudio apuesta por aplicar las ventajas del teletrabajo a la oficina: Fomentar las videoconferencias para evitar desplazamientos inútiles y costosos. “¿Merece la pena calentar un espacio con 50 trabajadores cuando la mitad de ellos están en reuniones o fuera de la sede de la compañía”, se pregunta el informe de Ecoinfo.
Aunque tampoco se trata de olvidarse de las relaciones sociales. La mejor terapia laboral es parar y tomarse un café con un compañero para recargar las pilas y volver a trabajar. Más y mejor.

domingo, 8 de mayo de 2011

¿AUN QUEDA ESPERANZA?

la recupación hasta dentro de un año


La Caixa estima que la reactivación de la economía española se mantuvo "pausada" en los tres primeros meses del año, con un progreso "muy paulatino" ante un consumo interno "limitado", por lo que espera que después del verano se vuelva a destruir empleo y aplaza de este modo la creación neta de puestos de trabajo hasta mediados de 2012, justo un año más tarde de lo que espera el Gobierno.
En su informe mensual de mayo sobre coyuntura española, la entidad presidida por Isidro Fainé considera que la escalada del paro, el repunte de la inflación, que alcanzó el 3,8% en el indicador adelantado de abril, y la decisión del BCE de adelantar la subida de los tipos de interés al 1,25% "presionan" el consumo, que, junto al recorte del gasto público, hará que "muy probablemente" la contribución de la demanda interna sobre el crecimiento sea "negativa" para este ejercicio.
Ahora bien, garantiza que la recuperación parece estar "bien encarrilada", sobre todo gracias al 'tirón' de las exportaciones. "Los datos del sector exterior están siendo mejor que lo esperado, por lo que se va confirmando el importante apoyo que este sector ofrecerá al crecimiento del PIB", explica la caja catalana, en el que reafirma que la economía cerrará este año con una tasa de crecimiento "positiva".
Pese a que no descarta que el encarecimiento de la energía pueda lastrar la senda de la recuperación, La Caixa baraja también que la economía se acabe comportando mejor de lo esperado si la presión sobre la deuda española continúa relajándose y la prima de riesgo se estabiliza por debajo de los 200 puntos básicos.
En este sentido, la caja contempla que el diferencial del bono español con respecto al 'bund' alemán mejore a un ritmo "más rápido" si a la concreción del plan de ayuda a Portugal se suma la "formalización" de la reestructuración del sistema financiero. "La mejora de la confianza sería, sin lugar a dudas, un buen revulsivo para la inversión empresarial", subraya. "GRADUAL MEJORÍA" DE CUENTAS PÚBLICAS.
La Caixa sin embargo es más optimista sobre el camino emprendido por el Gobierno para consolidar las cuentas públicas, al valorar las reformas estructurales acometidas y sus efectos, pues confía en una "gradual mejoría" de las finanzas.
Así pues, espera que el déficit público se rebaje este año en el entorno del 6% del PIB comprometido con Bruselas, gracias a las reformas estructurales adoptadas por el Ejecutivo en materia financiera, laboral y de pensiones. "Las dudas sobre la solvencia del sector público se disiparán gradualmente", afirma.
Aún así, la caja presidida por Fainé subraya que esta senda de consolidación fiscal es "aún frágil" y advierte de que "no esta exenta de riesgos" ante las tensiones en los mercados de deuda soberana y la presión sobre la prima de riesgo.

sábado, 7 de mayo de 2011

¡¡¡LAS COSAS NO SE CAMBIAN CON LAS MISMA LÓGICA QUE LAS CREÓ!!!



Hábitos innovadores
Si alguna vez ha pagado por adelantado la cuota anual de un gimnasio y sólo ha sido capaz de asistir unas pocas veces, no es el único. El motivo es sencillo: no ha modificado sus hábitos. Y al igual que nos ocurre con el gimnasio, nos sucede con los buenos deseos al regreso de vacaciones y, por supuesto, con los programas de formación e innovación en las empresas.
Si no se generan nuevos hábitos, no se produce cambio ni a nivel personal ni organizativo. Al contrario de lo que dice el refranero, "el hábito no hace al monje" refiriéndose a su indumentaria, en este caso podemos afirmar que los hábitos hacen al líder y sustentan la innovación.
La creación de un hábito tiene su reflejo en nuestro cerebro. Podemos decir que es una "nueva agrupación neuronal". Para ello, se requieren dos factores: Necesidad clara y real, que provoca que se dilate el axón de nuestras neuronas, se muevan y se agrupen. Segundo, frecuencia. Para que dicha agrupación perdure ha de repetirse un mínimo de 21 días. Lo que significa que es más importante dedicar 15 minutos diarios que una hora a la semana…
Si queremos que cambien las actitudes, cambiemos hábitos en los equipos. Si buscamos innovación, desarrollemos hábitos colaborativos e innovadores, lo que no se consigue con un bonito discurso, sino con objetivos concretos, pautas de repetición, incentivos, recursos, perseverancia y sin olvidarnos de aderezarlo con grandes dosis de disfrute. Y todo ello es aplicable al liderazgo, a la transformación cultural y, cómo no, a nuestras visitas al gimnasio.

viernes, 6 de mayo de 2011

¿PROCRASTINAS EL FUTURO DE TU REALIDAD PROFESIONAL?



Procrastinar o vaguear
Parece que nos estamos creyendo esto de que las redes sociales son una panacea (y eso que por el momento los únicos que parecen ganar dinero son los que dan cursos proclamándolo). Cada vez hay más ejecutivos metidos en este mundillo de Twitter y Facebook, e incluso hay compañías que invitan a sus empleados a hacerlo (y otras que lo penalizan, por supuesto).
El problema llega a la hora de poner barrera entre lo laboral y lo personal en el uso de estas herramientas: Hasta hace poco, si se te veía con un informe es que estabas trabajando y si tenías abierto el Marca, pues no.
Ahora la cosa se ha complicado. Uno puede navegar por Twitter, leyendo información de otros usuarios de su sector; ver un vídeo de la competencia en YouTube –algo que de interés laboral–; o puede estar viendo las perlas de Belén Esteban en su perfil, o
ayudando a liberar al pato Willix. Desde fuera no hay diferencia. El problema aumenta cuando, además, te engañas.
La Community Manager de una gran empresa española me enseñaba hace poco
El ciclo de la procrastinación, del blog cinismoilustrado.com. Se trata de un círculo vicioso que te atrapa entre que lees Twitter, abres el correo de un amigo, te levantas por un café, subes una noticia a Facebook, otro café… De tal forma que llega la hora de comer y aquello que tenías que hacer por la mañana, no sólo no lo has hecho, sino que tienes la sensación de haber estado liadísimo.
Eso sí, llamar a esto procrastinación o vagueo suele depender de si se habla de uno mismo o de un tercero.

miércoles, 4 de mayo de 2011

¿ESTÁN CADUCADAS LAS RELACIONES EMPRESA/TRABAJADOR, perdón PROFESIONAL



El director de recursos humanos puede ser tu amigo
Para ser un buen director de recursos humanos hay que tener dotes de liderazgo, de gestión y, sobre todo, ser capaz de ejercer una labor a veces ingrata sin renunciar a la amistad en la empresa. ¿Puede el máximo responsable de la gestión de personas tener amigos en su organización? Por supuesto, pero pocos directivos son capaces de mantener esta amistad a salvo de los vaivenes empresariales, porque ser amigo de este 'jefe' no garantiza un aumento de sueldo.
Hay amistades que cuestan mucho, algunas que vienen rodadas y otras que tienen un precio muy alto. Si no, que se lo pregunten a los directores de recursos humanos. Si ya es complicado ser amigo del jefe más aún lo es cuando se trata de una posición que ostenta un liderazgo transversal y no jerárquico. “A un director comercial o financiero no se le discute su capacidad de liderazgo, pero la figura del director de personas se entiende en ocasiones como la de un administrativo venido a más, y con derecho a ocupar una silla en el comité de dirección. Es por tanto fundamental que sepa ganarse el liderazgo de inspirar a los demás”, explica Fernando Botella, CEO de Think & Action.
Para liderar esa área sin renunciar a hacer amigos en la organización, Javier Cantera, presidente de Grupo BLC, recomienda hacer comunicación de paseo: “Hablar con los empleados de forma informal y distendida, es la mejor manera de conocer sus opiniones y acercarse a ellos de manera natural. Un buen director de recursos humanos debe conocer a su cliente interno y eso no lo conseguirá encerrado en el despacho”. Botella también apuesta por ese conocimiento, “por la comunicación entendida como la capacidad de observación máxima, estar atento a lo que sucede y escucha absoluta”.
Un buen director de recursos humanos debe conocer a su cliente interno y eso no lo conseguirá encerrado en el despacho Parece evidente que hacer amigos no es prioritario en un puesto de trabajo, pero sí que es inevitable tener más afinidad con unas personas que con otras. Plácido Fajardo, socio director de Leaders Trust, señala que para evitar malos entendidos “lo mejor es adoptar una actitud muy profesional, con claridad, un trato equitativo y justo. Se trata de tener un comportamiento ecuánime evitando el favoritismo que tanto desacredita a quien lo fomenta, sobre todo si se hace desde recursos humanos”. Conviene no olvidar que aunque los despidos no dependen de este profesional, en la mayoría de los casos es quien los ejecuta.
Botella considera clave distinguir entre amistad profesional, entendida como una buena relación entre colegas o la creación de amigos. “Ningún directivo, ningún líder debe caer en el cultivo del amiguismo en su labor, mucho menos un director de recursos humanos. Y, en este caso, es complicado porque este profesional corre el riesgo de caer en la redes de esta amistad dañina por el rol de confesor que muchas veces tiene que asumir cuando un profesional tiene problemas dentro de su equipo o con su jefe y acude a él ¡Cuidado con dejarse llevar!”.
Si el directivo actúa con equidad y transparencia nadie le va a achacar que haya tenido que ejecutar decisiones impopulares, que en el fondo son comprensibles aunque no se compartan
Comunicación y confianzaSituaciones habituales en una organización como prescindir de un profesional o ascender a otro por su valía vividas en un entorno de amiguismo “se complican mucho más, porque ni se entienden ni se aceptan”, añade Botella. Para no caer en esta trampa, Fajardo vuelve a hacer hincapié en la comunicación con carácter general, que estreche los lazos y faciliten el entendimiento entre las personas: “Para ello, es conveniente ser un buen ejemplo. Ser abierto, sincero, de fácil y amigable relación es una gran ayuda para ganar la confianza de los demás. Si el directivo actúa con equidad y transparencia nadie le va a achacar que haya tenido que ejecutar decisiones impopulares, que en el fondo son comprensibles aunque no se compartan. En cambio, el ostracismo genera desconfianza”.
No obstante, Cantera considera que si hay algo que diferencia a los directivos españoles de los estadounidenses es la separación entre trabajo y familia. “Aquí no son tan habituales las reuniones familiares con empleados fuera del trabajo, lo que evita situaciones desagradables en la oficina llegado el caso. Y si se llegara a una confraternización más allá de la frontera laboral, hay que ser capaz de ponerse el sombrero que corresponde en cada ocasión”.
También Botella apuesta por esta separación: “Corresponde al directivo poner estos límites, es más, entiendo que ésa es una característica inherente a su rol”. Y, si no lo consigue, el director de recursos humanos debería replantearse su posición porque de lo contrario cae en uno de los peores errores de la gestión: “Evitar tomar decisiones profesionales necesarias con el único objetivo de no dañar las relaciones personales”, concluye Fajardo.

lunes, 2 de mayo de 2011

¿TRABAJADOR DE NÓMINA O EMPRENDEDOR?



Emprendedores que encuentran su refugio
La tienda en cadena se mantiene como una opción de autoempleo para los nuevos empresarios. Este modelo de negocio facturó casi 25.000 millones de euros el pasado año. Los sectores más atractivos para invertir siguen siendo el de la estética y los que no precisan de local.
Más candidatos dispuestos a entrar en el ámbito de la franquicia, mayor número de locales disponibles para albergar un negocio y unas inversiones adaptadas a todos los bolsillos. Éste es, grosso modo, el panorama que presenta la tienda en cadena. Un sector que aguanta los vaivenes económicos y que resulta atractivo a los nuevos emprendedores, al estar respaldados por marcas consolidadas.
La franquicia se ha convertido en un sector refugio para muchas personas deseosas de volver a estar dentro del mercado laboral, y para aquellos con espíritu emprendedor, que ven en la tienda en cadena una fórmula probada y segura. “El hecho de que se conozca cada vez más lo que es el sistema de franquicia y las amplias posibilidades informativas que ofrece Internet han permitido que muchas personas se planteen esta opción como salida profesional”, explica Mariano Alonso, director general de MundoFranquicia.
Otro punto a tener en cuenta es la inversión. Santiago Barbadillo, director de Barbadillo Asociados, sitúa el capital medio para entrar en franquicia en los 100.000 euros. Una cantidad alta que el directivo achaca al sector de la hostelería: “Este ámbito tiene mucho peso en la franquicia, y exige desembolsos de hasta 300.000 euros. Si bien la rentabilidad que ofrece es muy alta”. En la media también se encuentran conceptos de negocios actualmente en alza, como la venta de yogures helados. “La cifra es elevada porque es necesario adecuar el local, decorarlo y conseguir mobiliario específico”, concreta Barbadillo. No obstante, para este experto las actividades que no requieren de un establecimiento son las más asequibles. En este sentido, destacan los negocios dedicados a la comercialización de software –desde 7.500 euros es posible montar una empresa de estas características–; y los casinos online, que precisan un desembolso de 30.000 euros.
Sin embargo, al hablar de cifras aparece el eterno obstáculo al que se enfrentan todos los emprendedores: el difícil acceso al crédito. “Falta financiación y confianza. En franquicia es conveniente que el 40% de los recursos sean propios, mientras que el resto lo aporte una entidad. Pero ese 60% no se financia y, por tanto, no hay nada que hacer”, considera Eduardo Abadía, gerente de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF). Esta situación da lugar a una paradoja, según Miguel Ángel Oroquieta, subdirector de Tormo & Asociados. “Mucha gente quiere reincorporarse al mercado de trabajo y a la vez existen muchas dificultades para obtener un crédito”.
“El hecho de que se conozca cada vez más lo que es el sistema de franquicia y las amplias posibilidades informativas que ofrece Internet han permitido que muchas personas se planteen esta opción como salida profesional”
EstabilidadA pesar de las barreras, las últimas cifras del comercio asociado muestran estabilidad. Quince enseñas se incorporaron al mercado de la tienda en cadena en 2009, con lo que el sector quedó compuesto por 934 marcas a finales del pasado año.
Sin embargo, la facturación descendió un 0,2% en el mismo periodo, por lo que el beneficio total alcanzó los 25.000 millones de euros. Del mismo modo, el número de establecimientos y los empleos generados también disminuyeron ligeramente. Si en 2009 había 57.139 locales abiertos, un año después el número bajó en casi 700. Mientras, los puestos de trabajo que se perdieron fueron 3.472, por lo que el comercio asociado dio empleo a cerca de 232.000 personas a finales de 2010, de acuerdo con el informe La franquicia en España 2010, elaborado por la AEF. “Si se tiene en cuenta que el paro aumenta cada mes, un descenso de un 1,5% en el número de empleados demuestra que la franquicia sigue atrayendo emprendedores”, apunta Abadía.
Las últimas cifras del comercio asociado muestran estabilidad
Las cifras continúan en la senda del descenso que tomaron cuando comenzó la crisis, pero el comercio asociado no ha dejado de brindar oportunidades. Eso sí, no se debe perder de vista los sectores que están mejor posicionados, las enseñas que ofrecen más seguridad y, sobre todo, el capital necesario para montar el negocio.
Entre los nichos de mercado con mejores perspectivas se encuentra el de la estética. Se trata de un campo que empezó a despuntar hace dos años con el nacimiento de diversas enseñas dedicadas a la depilación, y que hasta ahora no ha dejado de crecer. El gerente de la AEF expone que “este boom se debe a que varias marcas han hecho de lanzadera y otras se han apuntado al carro, y a que las personas se preocupan más por su aspecto e imagen debido a la fuerte competencia que existe ahora”.
La buena marcha de este sector también se explica por su evolución: “Observamos una tendencia al alza de conceptos relacionados con la estética, pero no sólo de la depilación, que es un campo maduro; sino de otras alternativas como la cavitación, la educación alimentaria o lo tratamientos faciales novedosos”, expone el director general de MundoFranquicia.
Según el informe de la AEF, en este ámbito operan ochenta y ocho marcas, seis más que en 2009.
Identificar tendenciasTormo & Asociados ha identificado tres focos de crecimiento: los negocios ajenos a las tendencias que atienden a necesidades específicas, como los relacionados con la publicidad, el vino o con dejar de fumar; las oportunidades relacionadas con las tendencias (salud, deporte o servicios médicos), y las oportunidades de perfil, en las que el franquiciado requiere unas características particulares. En este punto destacan las franquicias sin local, para mujeres o inmigrantes.
Pero es la actitud del franquiciado lo que hará posible, al fin y al cabo, que el negocio prospere. Oroquieta indica que “la franquicia no es igual a éxito. La clave la tiene el empresario, porque la marca es una herramienta que el franquiciado maneja. Sólo si lo hace bien, triunfará. El empresario es el 80% del negocio”.
Por esto, Barbadillo considera que “es necesaria la profesionalización en la tienda en cadena. Existen carencias formativas y, cuando preguntas a los franquiciados, algunos no conocen los aspectos legales de este sector o los requisitos y condiciones del sector”. El directivo de Tormo opina de forma similar: “Hace 20 años todos valían si tenían dinero. Ahora hay que especializarse para acceder a nichos concretos