miércoles, 29 de mayo de 2013

¿DONDE VAS TRISTE DE TI, RAFAEL?


¿A qué se dedica ahora el director de recursos humanos?

Las reestructuraciones siguen copando el tiempo de los responsables de la gestión de personas en las organizaciones, más preocupadas por su supervivencia que por el desarrollo de los empleados y el relevo generacional. A finales de enero de 2009, un grupo de guardias de seguridad apostado a las puertas de la planta de Pirelli en Manresa (Barcelona), realizó una misión que excedía sus funciones: comunicar a cada uno de los obreros si su nombre figuraba en la lista de los 257 profesionales afectados por el expediente de regulación de empleo. Si estaba, no entraba. Marcos Urarte, presidente de la consultora estratégica Grupo Pharos y consejero independiente de varias empresas, ilustra con este ejemplo la falta de coherencia que demuestran algunas organizaciones cuando acometen procesos de este tipo. “No sólo se da un mensaje a los que se van, sino también a los que quedan. Esa forma de actuar no tiene ningún tipo de justificación. Son unas líneas rojas que no habría que traspasar si se quiere apostar por cierta coherencia en la gestión de personas”.Innovación y creatividad Las empresas saben que el desarrollo de las personas es importante, pero ahora no es tan urgente. Urarte, como otros expertos en recursos humanos consultados, lamenta que los máximos responsables de personas, acuciados por las necesidades de reducción de costes de buena parte del tejido empresarial español, hayan dejado de lado las políticas de desarrollo y motivación de la plantilla: “Los directores de recursos humanos han estado poco tiempo orientados al negocio y han sido incapaces de defender ante el comité de dirección lo que aportan los empleados. Esa falta de conocimiento sobre los profesionales, ha hecho que sea relativamente sencillo tomar medidas de reestructuración. Rebajar costes de personal es lo más fácil, lo complicado es saber qué costes hay que reducir”.El empeño de muchos directores de recursos humanos por dar valor a los profesionales a través de programas de desarrollo y formación ha pasado a un segundo plano, presionados por la urgencia de conseguir resultados de negocio positivos. Jesús Vega, conferenciante y escritor, acumula más de veinte años de experiencia en multinacionales, sobre todo en el área de recursos humanos. Cree que en estos momentos de incertidumbre, el responsable de personas tiene una prioridad que no es baladí: “Intentar no reducir las plantillas e incrementar la productividad de los que se quedan, a los que se les exige más en situaciones cada vez más difíciles”. "Para funcionar, la gente no necesita el miedo, sino desafíos que la animen a seguir adelante" Asimismo, Vega lamenta que para conseguirlo, algunas organizaciones opten por la vía del miedo en vez de la de la ilusión. “La primera de ellas es la más socorrida, pero a la larga pasa una factura: el divorcio emocional entre empleados y empresa. Ahora es el momento de hacer fiestas, de poner en marcha la imaginación para ilusionar al profesional en un nuevo proyecto común. Y para esto no hacen falta celebraciones en salas de moda. A veces unos canapés para reconocer un éxito puntual puede tener un impacto mayor y sin necesidad de grandes dispendios. Para funcionar la gente no necesita el miedo, sino desafíos que la animen a seguir”.También Ángel Aledo, socio director de la consultora OMD Centro, opina que ha llegado el momento de ser leal con las estrategias de la compañía: “Reducir costes es necesario, pero también innovar y mirar hacia adelante”. Este ejecutivo, que ha liderado la gestión de personas en multinacionales como Otis Elevator, Acciona o Heineken, afirma que “cada vez hay más directivos que se dan cuenta de que las reestructuraciones no se han resuelto correctamente. No se ha valorado la credibilidad y el impacto de sus decisiones, lo que ha provocado la aparición de un nuevo personaje en la oficina: los agazapados, aquellos que están esperando a que el mercado repunte para aprovechar la primera oportunidad y dejar la empresa”. Aledo afirma que algunos ejecutivos ya se están dando cuenta de esta, más que previsible, fuga de talento, “por eso comienzan a pensar en cómo reconquistar el compromiso con la empresa de los empleados supervivientes ”.La oportunidad Como dice Carlos Esteban, director de recursos humanos de Zurich, el gran reto de la función está en no descuidar los asuntos de cocina: “Es necesario trabajar todos los aspectos que tienen que ver con el desarrollo de la organización, potenciar la comunicación interna e incorporar en nuestros equipos nuevos conocimientos para afrontar el proceso de cambio que estamos viviendo; todo lo que tiene que ver con la agilidad para aprender”. Conseguir la adaptación de los profesionales al nuevo entorno es uno de los grandes retos de la función Conseguir la adaptación de los profesionales al nuevo entorno es uno de los grandes desafíos que, según Moisés Arrimadas, presidente de la zona centro de Aedipe (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas), tienen por delante los departamentos de recursos humanos: “Estamos afrontando momentos muy duros y queremos contar con el compromiso de nuestra gente más que nunca. Es el momento de hacer más con menos. Hay que ocuparse de los que se quedan, desarrollar su talento para que afronten un nuevo entorno que será un generador de oportunidades para la compañía”. Y para conseguirlo, el también director de recursos humanos de DHL Supply Chain, recomienda sacar ventaja de la coherencia, “jugar con la credibilidad que hemos generado a nuestro favor. Si hay algo que no sabemos es cómo va a ser el futuro, por eso tenemos que prepararnos”.Para Jesús Lahera, codirector del Máster de Recursos Humanos del Centro de Estudios de Gestión de la Universidad Complutense, el máximo responsable de personas tiene que liderar todas las reglas de juego que pone a su disposición la reforma laboral, “debe centrarse en la gestión flexible del trabajo, en el aprovechamiento de las capacidades del profesional y en las nuevas bases de una negociación colectiva. Si lo utiliza de forma adecuada redundará en una mayor flexibilidad interna en la gestión de personas, una mayor productividad de los trabajadores y una adecuación de la situación de la empresa al entorno”. En su opinión, “estamos ante una etapa de transición que está generando una nueva manera de gestionar personas”.Para Gonzalo Valdés Dal-Re, socio de People Excellence, se está volviendo a la sencillez: “Las empresas están aprendiendo a gestionarse de manera menos compleja. El killer, el directivo que sólo hace recortes, está en sus últimos días. Ahora existen nuevas herramientas tecnológicas y la externalización de procesos apunta hacia un nuevo gestor de recursos humanos”.

lunes, 27 de mayo de 2013

OJO CON LAS FANTASMADAS EN LA RED.....


Tu influencia en redes sociales es absurda si no tienes vida real 


 Lo que dices que eres y aquello de lo que presumes en Twitter, LinkedIn o Facebook puede explotarte en la cara cuando estés delante de un entrevistador o al desvirtualizarte con cualquiera de los seguidores que admiran tu marca personal. Tu marca es lo que los demás saben que eres, o lo que creen que eres. Es la huella que dejas en los otros. Lo importante es que quien hable no seas sólo tú, sino que lo haga quien te sigue y te conoce realmente. Por las redes sociales pululan algunos Mili Vanili profesionales (los Mili Vanili eran un dúo de fama mundial, hasta que en 1990 se descubrió que Fab Morvan y Rob Pilatus no eran los verdaderos cantantes del grupo) que se posicionan como auténticos charlatanes del mundo 2.0. Sin nada más. En algunos casos, esta exageración de las propias habilidades en las redes sociales, aunque patética, es una anécdota. Sin embargo hay quien construye una identidad personal y profesional virtual de cartón piedra que se desmorona cuando ese falso yo se pone delante de un entrevistador en un proceso de selección o en el momento en el que el presunto influyente se desvirtualiza y en realidad no hay nada. Guillem Recolons, socio de Soymimarca, explica que "en la red hay quien dice que sabe hacer de todo, pero no es realmente lo que dice ser. La marca personal que uno construye debe estar basada en la autenticidad porque, de lo contrario, tarde o temprano serás pillado. La clave está en la honestidad y en la autenticidad. No exageres nunca porque incluso aunque puedas llegar a ser contratado, con ese falso yo no durarás más de seis meses". La marca personal debe basarse en la autenticidad. Si no es así te 'pillarán' seguro Andrés Pérez Ortega, consultor en posicionamiento personal, explica que "frente a quienes se empeñan en que lo que importa está en el interior, estamos quienes pensamos que para que te tengan en cuenta has de ser un buen profesional. Si quieres posicionarte como experto lo más importante es serlo. Nos hemos olvidado de desarrollarnos en nuestro campo; confundimos hacer un master tras otro con ser mejores profesionales. Cuando alguien dice que hay que reinventarse, quizá debería preocuparse más por mejorar o actualizar aquello que ya sabe hacer que tratar de inventar la rueda. Debemos preocuparnos menos de la actitud y más de la aptitud. Cuanto más te prepares y mejor profesional seas, más fácil será que te valoren y te tengan en cuenta". Para Ximo salas, autor de Mejora y gana, "lo que dicen otros de tí no es marca, es reputación. Las redes, cuando es un tercero el que habla, suelen ser más sinceras. Por eso debes estar atento y tener cuidado con los contenidos que generas y con lo que haces. Los profesionales en las redes sociales no deben traspasar jamás determinadas líneas rojas. Las redes son virales, y si decides fundamentar en ellas tu marca personal debes ser precavido: un tuit deja de ser tuyo cuando pulsas la tecla de enviar". Notoriedad vacía Andrés Pérez añade que "de pronto parece que todos los profesionales debemos dedicar el 90% de nuestro tiempo a la visibilidad. Y si eso es absurdo para una empresa debería ser igual de estúpido para un profesional. Ser muy visible en dospuntocerolandia no te convierte en un buen profesional. Simplemente serás más conocido (y no siempre). Guillem Recolons coincide en que "ser muy influyente en Twitter, por ejemplo, no tiene mayor importancia. Los índices de influencia valoran el comportamiento de una audiencia hacia tí, y estos índices provocan una sobrevaloración exagerada de redes como Twitter". La recomendación de Andrés Pérez ante todo esto sería "olvidarse de ocupar el primer lugar en Google. Utiliza la Red como catálogo, como escaparate profesional en el que puedas demostrar tu profesionalidad. No se trata de ser una estrella en Internet sino de usarlo como lugar en el que puedes exponer tus logros a quien te interese y con quien has contactado por otros medios. Los seguidores no te dan de comer. Los clientes, sí". Pérez recomienda que, si eres un profesional de cualquier tipo, "has de pensar en qué departamento de YO S.A. tienes problemas: ¿Tu producto-trabajo ha quedado obsoleto?; ¿tu mercado ha desaparecido?; ¿eres invisible para tus potenciales clientes?; ¿no eres capaz de hacer algo más y mejor que otros?; ¿sabes que utilizar el currículo es como entregar panfletos a la salida del metro?... A partir de ahí, toma tus decisiones y haz los ajustes necesarios. Puedes llamarlo reinvención o lo te apetezca". VISIBLE E INTRASCENDENTE VS. NOTORIO Y RELEVANTE El actor estadounidense Charlie Sheen, conocido entre otros trabajos por la serie ‘Dos hombres y medio’ y su vida disoluta, revolucionó Twitter hace meses al conseguir dos millones de seguidores en apenas un par de semanas. Tú eres la empresa En el caso del YO S.A., Pérez cree que "debemos plantearnos nuestra profesión como una empresa, con todos sus departamentos, y ahí es donde hay que tener en cuenta la reinvención o la visibilidad. Además, en recursos humanos, hay quien se empeña en cambiar los aspectos 'interiores' de los profesionales. Sería el equivalente al departamento de RRHH de YO S.A. Por eso han adquirido tanta importancia la felicidad en el trabajo, la actitud positiva, las creencias limitantes, o el coaching... Es como tratar de influir en el clima laboral o en la cultura de la empresa, sólo que en este caso la empresa es uno mismo. No esperes a cambiar tu actitud para hacer las cosas. Empieza a hacer cosas y cambiará tu actitud". VISIBLE E INTRASCENDENTE VS. NOTORIO Y RELEVANTESir Ken Robinson es un educador, escritor y conferenciante británico, considerado un experto en asuntos relacionados con la creatividad. Su notoriedad en las redes va de la mano de su relevancia real. Otra de las obsesiones que critica Andrés Pérez es la de diferenciarse. "Podríamos llamarlo el efecto Lady Gaga de los profesionales. Mucha gente se empeña en llamar la atención (currículos originales que surgen de vez en cuando). La mejor diferenciación consiste en ser mejor que los demás, en dar más (dinero, tiempo, productividad, clientes) o menos (ahorro, plazos, preocupaciones) que el resto. Si quieres diferenciarte, demuestra que eres mejor que tu competencia y no te pongas a hacer cosas raras. Si quieres ser el Dalí de tu profesión, primero tienes que saber pintar y luego, si quieres, haz las extravagancias que te apetezca, y no al revés". ¿De verdad sirve un currículo en 140 caracteres? 'The Wall Street Journal' aseguraba recientemente que "Twitter se ha convertido en una nueva bolsa de trabajo. Es el nuevo currículo". Según el diario financiero, los portales de empleo tradicionales y el uso del currículo resultan cada vez más ineficaces, y por eso los reclutadores tienden a soluciones como la red social para poner en ella ofertas de trabajo, buscar candidatos e incluso investigar aquellos perfiles que puedan resultar interesantes. Si realmente quieres que tus oportunidades de encontrar empleo dependan del 'currículo en 140 caracteres', éstos son algunos consejos para hacer más fiable está búsqueda original: * Utiliza tu perfil para dejar muy claro que estás buscando empleo. * Sigue a las compañías y a las personas responsables de contratación o recursos humanos con las que te gustaría trabajar. Retuitea y conversa con esos responsables de las empresas y también con empleados. * Debes ser y mostrarte muy profesional en todo lo que dices (tus opiniones, enlaces y fotos). * Sé auténtico. No puedes avergonzarte de tuitear con tus amigos y seguidores sobre cuestiones personales. No debes mostrarte ofendido si algún directivo de la compañía a la que te diriges no responde a tus tuits. * Crea un 'currículo' de 140 caracteres con una introducción concisa que describa tus habilidades, en qué estás interesado y cómo se puede obtener más información acerca de ti.


sábado, 25 de mayo de 2013

CULTIVAR LA INTELIGENCIA, LAS EMOCIONES Y LA VOLUNTAD SON HÁBITOS PARA LA EFICACIA


Consigue que tu jefe valore tus resultados 

  El sentimiento de que tu trabajo, tus logros y tus ideas pasan desapercibidas ante el jefe es bastante común en el entorno laboral. Su consecuencia más directa es la desmotivación. Combatirla y hacer visible tu desempeño son objetivos que sólo puedes conseguir tú mismo. Luis Huete, profesor del IESE, explica en su libro Construye tu sueño que "tenemos tres tesoros en forma de recursos personales: la inteligencia, las emociones y la voluntad, que se convierten en hábitos con los que gestionamos el sentimiento cotidiano de eficacia". Esa efectividad es la que debe llevarnos a conseguir resultados de verdad, porque como dice Pablo Maella, consultor de Maella & Partners, "muchas veces pensamos que no se nos reconoce adecuadamente, cuando lo que ocurre es que nuestro desempeño no está siendo tan bueno como pensamos". * Cuando tus logros son positivos, para ganar visibilidad lo fundamental es estar cerca del jefe: que sepa quién eres, qué haces, cómo trabajas y la manera en la que participas para que la empresa alcance sus resultados. También debes esforzarte en hacerle ver cómo contribuyes a que tu propio superior alcance sus objetivos particulares. * Maella recuerda que lo primero es tener ideas que realmente mejoren el trabajo y, sobre todo, sean viables. * A partir de ellas hay que pensar cómo se pueden poner en práctica y de que forma afectan a las personas que te tendrán que apoyar para llevarlas a cabo. Deja de pensar únicamente en tus intereses y céntrate en qué valor añadido tienen para tu entorno. Tu jefe te apoyará más en aquellas en las que comprenda que suponen también un beneficio para la organización y para él mismo. * Otra estrategia útil es desarrollar proyectos y tareas en los cuales esté involucrado directamente el jefe. * Olvídate de la queja. Nadie quiere a una persona negativa a su lado y difícilmente se va a escuchar a alguien que aporta muchos problemas y pocas soluciones. * Evita ponerte en posición de víctima lamentando que no se te reconoce lo suficiente, y de que disminuya tu rendimiento. En lugar de ello, establece un cuidado plan para comunicar, formal e informalmente, los logros significativos que hayas alcanzado. Y, por supuesto, no peques de pedante. Aporta hechos y sé humilde.

martes, 21 de mayo de 2013

TODO CAMBIA, AMIGA


Se buscan comerciales con habilidades de gestor 

 Vender es más complicado que nunca y las empresas necesitan profesionales proactivos que sepan coordinar equipos de distintos departamentos. La ausencia de demanda, la alta competencia y un exceso de oferta con precios agresivos ha provocado que el perfil del profesional de ventas habitual hasta ahora no sea del todo válido. “En algunos casos deberá cambiar y reciclarse, pero en otros será más complejo y tendrá que dar paso a otro tipo de trabajador”, explica Juan Ruiz, director general de Overlap. Sin olvidarse de las diferencias de cada sector y de cada posición comercial, en general este grupo profesional necesita perfiles más polivalentes. Susana Sosa, directora de servicio de Adecco Professional, recuerda que “son la primera imagen de la compañía a la que representan. La orientación a resultados, al logro y al cliente siguen siendo fundamentales, pero los nuevos modelos de trabajo incluyen cada vez más el dominio de competencias críticas como la capacidad de comunicación, resolución de incidencias, análisis y planificación”. Es esencial saber hacer equipo con distintas áreas de la compañía y lidiar con egos y reticencias Las empresas más que nunca tienen que vender. El comercial que precisan debe ampliar su ámbito de responsabilidad y, para lograrlo, el primer paso es conocer a fondo su empresa y el producto o servicio al que quieren dar salida. Características ¿Qué buscan las empresas? Ante todo personas con iniciativa, atentas al mercado y al entorno, que identifiquen las nuevas oportunidades comerciales y sean capaces de adelantarse e intuir las necesidades del cliente. Ruiz puntualiza que “deben aportar valor más allá de la mera oferta y vender una solución a medio plazo pensando en el impacto económico que supondrá para la firma”.Es el momento de salirse de lo habitual y de continuar ofreciendo lo mismo, pero más barato. “Cualquier posición comercial, pero sobre todo las estratégicas como key account manager, han de actuar como directores de orquesta”, dice Sosa. Ellos pulsan el mercado, están día a día con el cliente y deben ser capaces de trasladar esa información a su firma. Este enfoque de fuera hacia dentro es uno de los rasgos que Josep Ollonarte, responsable de Randstad Professionals, considera esencial en el actual perfil de ventas. En su labor diaria tienen que coordinarse con los demás departamentos de la compañía. En esta tarea de gestión deben ser expertos en generar equipo, limar reticencias, lidiar con egos y sacar el mejor partido de la diversidad. Otro factor que impone cambios es el lento ritmo del mercado nacional, que hace que la orientación al exterior sea casi inevitable. En este contexto el conocimiento de idiomas es vital. El inglés por supuesto, pero cada vez se valoran más idiomas, como el brasileño, árabe, chino o ruso. Ollonarte dice que “la experiencia internacional que demuestre el conocimiento de los mercados y de la cultura de negociación de otros países es también un punto a favor del candidato”.Tecnología El dominio de las nuevas tecnologías y los canales de venta ligados a la red son habilidades esenciales. Javier Fuentes, director del Grupo Redes de Venta Proactiva, comenta que “las empresas necesitan personal que maneje los nuevos medios. La tecnología, además de ayudarnos en el control de los procesos, nos muestra qué está pasando en el momento y nos exige actuar de manera más dinámica y flexible, y tomar decisiones de manera inmediata”. El entorno socioeconómico ha desarrollado dos aspectos fundamentales en el cliente: el miedo a consumir e invertir si no tiene una necesidad o seguridad concreta y la priorizaciónen sus gastos Para Ruiz estos requisitos del profesional de ventas deben pedirse ante todo al mando comercial. Éste ya no debe ser sólo un vendedor: “Ahora tiene que convertirse en un líder, definir políticas de actuación claras, establecer objetivos concretos y factibles y apoyar y ayudar a mejorar el desempeño. Si el responsable de un equipo de ventas no está preparado para esto, no se le puede pedir a sus colaboradores el cambio de actitud y de forma de trabajar que precisa el sector”.Adiós a la zona de confort La época de esperar sentado a los clientes y tener que gestionar sólo sus peticiones se acabó. “El comercial que no salga de su zona de confort y siga empeñado en hacer lo mismo de siempre puede terminar sin clientes y haciendo daño a su empresa”, afirma Josep Ollonarte, responsable de Randstad Professionals. Esta actitud ha quedado obsoleta y como explica Juan Ruiz, director general de Overlap, “los profesionales de ventas no pueden seguir pensando que el consumidor les necesita, que acudirá a ellos y que comprará”.El entorno socioeconómico ha desarrollado dos aspectos fundamentales en el cliente: el miedo a consumir e invertir si no tiene una necesidad o seguridad concreta y la priorizaciónen sus gastos. Por tanto, “ya no se trata de informar o de influir en su decisión. Hay que despertarle el interés, ayudarle a vencer el miedo y ofrecerle soluciones y garantías a medio plazo”, puntualiza Ruiz. Este panorama también ha provocado que los planes de formación clásicos, basados en habilidades y productos, ya no sean válidos. “La figura de un mentor interno que acompañe al profesional en sus inicios y le introduzca en la práctica es fundamental”, comenta Susana Sosa, directora del servicio de Adecco Professional. Ahora la formación continua es aún más importante. Se necesita un enfoque diferente que no implica una gran formación de base, porque el profesional crece día a día apoyado por sus compañeros y jefes.


sábado, 18 de mayo de 2013

FORMACIÓN Y FORMACIÓN....PARA EVOLUCIONAR


Qué necesita España para ser el paraíso de los emprendedores  

Formación que fomente el espíritu emprendedor desde las edades más tempranas, un capital que de verdad arriesgue en la puesta en marcha de los proyectos más novedosos y el fortalecimiento de una cultura que no penalice el fracaso pueden convertir a nuestro país en el edén del emprendedor. Un reto que ya es una realidad en países como Estados Unidos, Israel o Chile. En una de sus últimas ponencias Javier Andrés, artífice de Ticketea.com, preguntó a su audiencia: "¿En qué somos los mejores del mundo?". La respuesta no se hizo esperar: "En fútbol". Buscar el origen de ese éxito y trasladarlo a otros entornos como el del emprendimiento es, en su opinión, la clave para fomentar la creación de empresas y atraer talento: "El fútbol forma parte de nuestra vida desde que nos regalan el primer balón y a través de los medios de comunicación escuchamos noticias relacionadas con ese deporte: desde que tenemos una de las ligas más competitivas que atrae a las grandes estrellas, hasta que existe un centro de alto rendimiento como el de La Masía, que forjó a algunos de los mejores jugadores de la selección. Todos celebramos los éxitos futbolísticos y creamos héroes de referencia como Ronaldo o Messi". Este emprendedor propone crear un contexto similar para forjar y reconocer a los que luchan cada día por el éxito de su negocio. "También ayudaría a sacar a estos héroes del anominato y que fueran un ejemplo para futuras generaciones", añade. El talento, la cultura y un mercado que mueva el dinero son algunos de los factores que poblarían este entorno paradisíaco, "en el que no puede faltar un capital que de verdad se arriesgue en proyectos novedosos, no en copycat, es decir, iniciativas que son una copia de otras que ya han tenido éxito. Por ejemplo, la apuesta de Telefónica por Tuenti, una red que es un reflejo de Facebook". Alejandro Vega, creador junto con Damián Girardi de Tripsbook.com, está convencido de que España cuenta con gente muy preparada y cualificada para la labor empresarial, "pero sin un programa de apoyo al emprendedor que estimule la creación de empresas no hay nada que hacer. Iniciar una actividad empresarial en nuestro país es más complicado que, por ejemplo, en Zambia o el Congo. Nos encontramos por detrás de países como Serbia, Turquía o Croacia". Daniel Bezares, que hace unos meses puso en marcha Percentil.com, señala que "los impuestos a los que hay que hacer frente en los inicios pueden costar la vida a una empresa". El talento, la cultura y un mercado en el que que fluya el capital poblarían este entorno Los déficit que aprecian los emprendedores también tienen que ver con la educación y la tolerancia al fracaso. Iñaki Arrola, fundador de Coches.com y socio del fondo Vitamina K, que apoya a futuros emprendedores, afirma que nuestro país adolece de formación para emprender: "Montar un negocio nunca ha estado bien visto porque se piensa en el fracaso. Hay que enseñar que crear una empresa es posible y que para ello hay que fracasar y no pasa nada. En Estados Unidos se fomenta esta cultura desde el colegio". Es de los que asegura que el paraíso no tiene tanto que ver con favorecer la creación de start up con una ley o con reducir la burocracia, "sino con crear un contexto que de verdad fomente el espíritu emprendedor". Una opinión que comparte con Jordi Vinaixa, director académico del Instituto de Iniciativa Emprendedora de Esade: "Tenemos una cultura de excesiva búsqueda de la seguridad y todo lo relacionado con el riesgo nos es ajeno. Desde el punto de vista legislativo, disponemos de unas normas muy garantistas que hacen que la puesta en marcha de empresas se ralentice. Además, se penaliza el fracaso. Si una persona ha fallado una vez, por ejemplo, si ha tenido un problema de morosidad éste queda en su expediente aunque esté resuelto. No somos de dar segundas oportunidades". Esto es algo superado en Estados Unidos. Por eso es, junto con Israel, uno de los países de referencia de los emprendedores. Además, Arrola admira a este último "porque fomenta la cultura del esfuerzo desde edades tempranas". China, Singapur, Tailandia e India son los países de referencia en Asia Start-up Nation, un best seller en Estados Unidos, recoge este espíritu hasta el punto de convertirse en el libro de cabecera de muchos empresarios. Este ensayo es una historia de talento, cuestionamiento de la autoridad, trabajo en equipo y amor por el riesgo y una actitud única hacia el fracaso. En este espejo se miran muchos de los emprendedores españoles. El edén empresarial Otra plaza que también tiene claras perspectivas de convertirse en la cuna de las start up tecnológicas en Latinoamérica es Chile, donde se han creado una serie de iniciativas como Start up Chile, que arropa el crecimiento de nuevas ideas, por ejemplo, con la aportación de 40.000 dólares para constituir una empresa en Internet. Pablo Santos, CEO de First Communication Platforms (FCP) –firma que asesora en el emprendimiento en América Latina– destaca el programa Juro Zero –interés cero– de Brasil: "Impulsado por el gobierno federal, proporciona un acceso rápido a financiación y procedimientos simplificados para el establecimiento de empresas". Asimismo destaca Colombia que "en los últimos ocho años ha adoptado 25 reformas institucionales para agilizar la gestión empresarial". Bogotá acogerá el próximo mes de julio el foro Colombia Startup & Investor Summit. Ecuador no se queda atrás: ha puesto en marcha planes de inversión para firmas foráneas que quieran establecerse en la zona. Y también Perú está llamando a gritos la inversión extranjera. Manuel Camas, socio director de Gaon Abogados, escogió Lima para dar el primer paso en Latinoamérica: "Asesoramos a inversores extranjeros. Éste es un país en crecimiento, que se ha animado tras el tratado de libre comercio firmado con China y la Unión Europea. Además, los trámites de puesta en marcha de un negocio de capital extranjero son sencillos". Asia también está haciendo sus deberes en este sentido. China, Singapur, Tailandia e India son referencia. El gigante asiático se está nutriendo de aquellos que salieron del país y hoy regresan con otra mentalidad, más abierta y con menos temor al riesgo. Algo que no sucede, precisamente, en Corea donde, según Paris de l’Etraz, director del Venture Lab de IE Business School, existe mucho miedo al fracaso y a cometer errores. Japón, a pesar de ser una economía muy potente tampoco da demasiadas facilidades a la creación de empresas. Vinaixa cuenta que es un país con una cultura bastante rígida y autoritaria. De todas maneras, tampoco hace falta irse tan lejos para encontrar ideas que importar y ejemplos de lo que se debería hacer y de lo que no en materia de emprendimiento. Raúl Mata, fundador y CEO de eGauss, recuerda que en Reino Unido se ayuda mucho a los emprendedores desde los estamentos públicos; y los países nórdicos han eliminado bastante trabas burocráticas y administrativas. Los peores en este capítulo vuelven a ser los del Sur, y no sólo España que, según los expertos consultados, está avanzando por el buen camino en este sentido. De l’Etraz asegura que Italia y Francia son los que más pegas ponen: "Tienen aún unas tasas altas de impuestos para todos aquellos que generen dinero y, sin embargo, ahora España se está viendo desde fuera como un lugar con muchas posibilidades para emprender". Aunque todavía faltan medidas. Daniel Millán, CEO de Ternum Group, opina que España debería mejorar en "la financiación vinculada a la formación y a iniciativas de fomento de start up y en el impulso de incentivos fiscales, laborales y de instituciones públicas". Por su parte, De l’Etraz afirma que en España no nos sabemos vender: "Tenemos miedo al ridículo. Hay que quitarse ese complejo de inferioridad y levantar la cabeza. No podemos seguir siendo tan individualistas y deberíamos entender la palabra ambición con connotaciones positivas".

martes, 14 de mayo de 2013

¿EQUIPOS INTEGRADOS POR CREATIVOS?


Cómo serán los equipos de trabajo que sobrevivirán a la crisis 

 En chino la palabra 'crisis' también significa oportunidad. La delicada situación económica que estamos sufriendo desde hace cinco años está revolucionando la manera en la que hacemos negocio, la forma en la que se ponen en marcha empresas y el modo en el que los profesionales trabajan y crean equipo. Andrés Pérez, consultor de estrategia personal y branding, cree que la situación ha reventado y los equipos que funcionen después de la crisis no serán ni parecidos a los que triunfaban antes de ella. "Ahora se busca más la obediencia al líder, pero la tendencia marca que la plantilla la formen profesionales con elementos que les distingan". Una opinión que comparte con Vivian Acosta, socia y directora general de consultoría en Norman Broadbent, quien considera necesarias ciertas habilidades como "la flexibilidad horaria, pues el contexto virtual y global en el que nos movemos obliga a que los profesionales no estén sujetos a una jornada cerrada; la capacidad para trabajar con personas de distintas culturas; la destreza para innovar, ya que lo que se reclama son profesionales que sepan rediseñar el modelo de negocio y sean capaces de asumir riesgos; y, por supuesto, se buscan plantillas que trabajen bajo el contexto de la cocreación y el networking". Pablo González, managing partner de People, también defiende la cocreación como el término clave de este cambio. Según González, "hasta ahora se buscaban colaboradores, ahora se necesitan equipos integrados por creativos, que construyan los servicios y productos y aborden los retos de la compañía. Las plantillas van a ser más reducidas en número pero también más eficaces". Supervivientes En este darwinismo laboral que ya estamos sufriendo sólo sobrevivirán los mejor preparados. Para González éstos son los más brillantes; aquellos que cuentan con una visión global tanto desde el punto de vista del mercado, como del entorno, la cadena de valor de la empresa para la que trabajan, etcétera; los que se cuestionen lo establecido; los impulsores del cambio; y los que cuenten con una amplia red de contactos. Aunque la especialización seguirá estando a la orden del día, Acosta considera que sólo los más expertos, "casi podríamos calificarlos de excelentes", podrán encontrar un hueco en un modelo que pide a gritos a profesionales multitarea, multifuncionales, capaces de crear valor en distintos contextos y permeables. Además, los perfiles que cuenten con gran capacidad de movimiento, indica el managing partner de People, "tanto geográfica como funcional" será un valor a tener en cuenta en cualquier equipo. El líder Andrés Pérez apunta que ante este grupo de profesionales diversos y eficaces se requiere "un jefe que actúe como un gestor, que sepa ver las cualidades de cada miembro del equipo y colocar a cada profesional en su puesto justo". Según Pablo González, "es un transformador, que tenga la habilidad de fomentar la participación, tolerar los primeros errores, capear la frustración e identificar el potencial de cada empleado". Alguien, asegura Acosta, que confíe en su equipo.

lunes, 13 de mayo de 2013

¡¡¡EL DINERO NO LO ES TODO!!!


¿Estás en el trabajo que te conviene?

No te engañes: un buen sueldo o tener la oficina al lado de casa no significa que tu trabajo te convenga. No cabe duda de que son un buen par de alicientes, pero si lo que haces no te gusta o te aburre y empiezas a sentir cómo tu desarrollo profesional está estancado, este bienestar laboral probablemente no te conviene.
“El empleado tiene que revisar su escala de motivaciones y ver en qué medida está satisfecho con lo que hace. No todo el mundo siente en igual medida todas las necesidades. Tiene que centrarse en aquellas que considera importantes”, explica Eva Rimbau, profesora de dirección de recursos humanos en la UOC.

El sueldo, las relaciones con compañeros, el equilibrio de la faceta profesional y familiar, la estabilidad laboral y el reconocimiento son algunas de estas necesidades. Analizar de qué manera tu trabajo las cubre es un buen principio para averiguar si estás haciendo lo que más te conviene.
María José Álvarez, responsable de proyectos de outplacement de Randstad, recomienda “establecer una prioridad para cada uno de esos pilares en función de la forma de ser de la persona, y reflexionar si el trabajo que tiene cubre, al menos, los tres primeros”.

Si no es así, “el siguiente paso es tomar una decisión: ceder en algunas facetas y tratar de acomodar la situación, o romper con todo y plantearse un cambio de vida”. Si estás convencido de querer dar un giro profesional, Rimbau aconseja “decidir un objetivo laboral a medio o largo plazo y planificar los pasos intermedios. ¿Debo formarme para realizar un cambio importante de actividad? ¿Tengo que conseguir experiencia en algo nuevo? Estas son algunas de las preguntas que se pueden plantear para no dar un paso en falso”.
Revisa tu escala de motivaciones y observa si realmente estás satisfecho con lo que haces
La felicidad en el trabajo y el desarrollo profesional son los grandes baluartes para saber que lo que estás haciendo te conviene. No te precipites a la hora de plantear un cambio. Álvarez recuerda que “cubiertas las necesidades básicas hay algunos factores que el profesional puede cambiar. Y, por supuesto, no hay que dejarse llevar en exceso por el factor económico. Cuando un profesional está en un entorno laboral agresivo, el dinero suele pasar a un segundo plano. Conviene por tanto, analizar los elementos intrínsecos a la persona”.

El dinero no lo es todo
Rimbau también desmitifica la importancia que se le puede dar a un buen o mal sueldo. En su opinión, “es un factor complejo porque toca varias necesidades clave: las básicas y también las vinculadas al reconocimiento. Una vez superado el umbral mínimo para cubrirlas, puede parecer que el salario no es lo bastante bueno para la calidad del trabajo que ofreces o bien que se te paga menos que a otros en puestos parecidos”.

Ambos elementos harán que no te sientas adecuadamente reconocido y eso generará insatisfacción. “Sin embargo, hay que plantearse en qué medida ese reconocimiento en términos monetarios es lo más importante para ti y, si es determinante para buscar otra ocupación”, añade Rimbau.
En estos casos, Álvarez aconseja a los profesionales que “analicen su empleabilidad, la experiencia que aportarán en el mercado y si pueden aprovechar la coyuntura para reciclarse, formarse en otra actividad y dar un giro adecuado a su carrera”.

sábado, 11 de mayo de 2013

¿ESTÁS BIEN PAGADA?


Cómo puedes saber si estás bien pagado

Tomar como referencia el sueldo de tu colega de trabajo no basta para concluir que estás mal remunerado. Antes de pedir un aumento confirma que tu desempeño es óptimo, que tu retribución es inferior a la del mercado y que tu empresa puede pagarte más.

Un aumento salarial es uno de los alicientes más efímeros para gestionar personas, porque su efecto motivador desaparece en poco tiempo: los profesionales son humanos y, cuando se trata de dinero, la ambición parece no tener límites. Sin embargo, en algunos casos está justificada. Si crees que por tu aportación a la empresa y tu trayectoria te has ganado un aumento, antes de hacérselo saber a tu jefe deberías confimar si estás bien pagado. ¿Cómo averiguarlo?
Comprobar si el salario cumple con equidad interna y competitividad externa es, según Yolanda Gutiérrez, socia de Eversheds Nicea, la regla de oro para responder a esta pregunta: “Recurrir a la comparación interna es lo más natural, todo el mundo lo hace, pero conviene analizarlo con criterio para sacar conclusiones fiables. Los puestos son distintos, difieren en su grado de responsabilidad y, además, hay que conocer cómo establece la empresa el nivel salarial de cada posición”.
Esta experta apunta que una de las fuentes más fiables para comprobar si un sueldo se ajusta al mercado son los informes salariales. Sin embargo, advierte de que no todos tienen las misma garantías: “Hay que analizar el tamaño, sector y facturación de las compañías a las que se cosulta para elaborar el estudio. También es importante contrastar si son organizaciones nacionales o subsidiarias de otras con sede en el extranjero”.
Consultar varios estudios retributivos y contrastar los datos es uno de los métodos más fiables

El rastreo
Sergio Pérez, socio director de Hay-Group, considera que obtener una información precisa depende en gran parte de ser activo: “Estar en contacto con cazatalentos, disponer de un círculo de relaciones profesionales en el sector y hacer un seguimiento de las vacantes que se anuncian en Internet”. Eva Patier, directora del área de estudios retributivos de Tower Watson, apuesta por las redes sociales como el medio más discreto y fiable para obtener información de este tipo.

En este rastreo incesante debes tener en cuenta que, como apunta Pérez, existen dos mercados paralelos: “El de quienes mantienen su trabajo y el de los que lo han perdido y deben ofertar su capacidad profesional en un mercado con escasísimas ofertas y retribuidas un 30% por debajo de lo habitual”. Según Carlos Delgado, presidente y CEO de Compensa, “las referencias públicas a las que puede acceder un profesional son anuncios de empresas de selección y, en estos casos, los sueldos que están ofreciendo en muchas posiciones tienden a la baja por el exceso de candidatos disponibles para acceder a un puesto”.
Por tanto, tienes que manejar toda la información con la suficiente cautela y, por supuesto, no fiarte de los comentarios en el transcurso de una charla distentida en la máquina de café con varios compañeros de trabajo. Delgado asegura que en estos contextos todos los profesionales suelen inflar su sueldo. Añade que “la mejor manera de obtener datos fiables es ponerse en contacto con un superior jerárquico en el marco de una convesación pausada y partiendo de una visión a medio plazo en la que se pueda exponer cuál es la posible evolución, tanto profesional como salarial en función del rendimiento”.
Si estás convencido de que estás mal pagado es fundamental que mantengas la calma, lo último que debes hacer en poner contra las cuerdas a tu jefe: si tus motivos no están justificados te puedes jugar el puesto. Gutiérrez aconseja preparar un argumento sólido: “El empleado debe demostrar que es merecedor de ese incremento y que tendrá un impacto positivo en sus resultados. Incluso puede llegar a un acuerdo con la empresa vinculando el aumento a la consecución de objetivos en un plazo de seis meses. Con la coyuntura actual es complicado hablar de propuestas más allá de los tres años”.

Régimen estricto para los salarios españoles
La congelación salarial y los recortes salariales continúan presidiendo el panorama retributivo en nuestro país. Un informe de Towers Watson confirma que mientras los profesionales de otros mercados han visto engordar su nómina, los españoles siguen a régimen en esta materia: el sueldo de entrada de buena parte de los administrativos y profesionales disminuyó en 2012 respecto a 2011, llegando en ambos casos a una pérdida del poder adquisitivo; sólo los empleados con experiencia disfrutaron de un incremento medio del 1,5%. Eva Patier, directora de estudios retributivos de Towers Watson España, señala que “desde el año pasado los profesionales han sufrido una pérdida de poder adquisitivo, porque en 2011 todos los incrementos fueron inferiores a la tasa de inflación real para ese año. Esta tendencia continúa: en 2012 los aumentos han sido prácticamente nulos o han bajado los salarios”. La retribución variable –porcentaje sobre el sueldo fijo por consecución de objetivos– también se ha reducido para los mandos medios e inferiores.

Esta dieta española contrasta con Francia: la media de los aumentos salariales fue de casi el 5% para los administrativos; más del 3% para los profesionales de nivel de entrada. Patier señala que “en el contexto de Europa Occidental, España está alineada con el resto de los países ofreciendo ligeros aumentos de salario base que se acercan a la inflación. La confianza de las empresas es mayor fuera de Europa, lo que ha dado lugar a aumentos salariales más altos, sobre todo en países como Canadá, Estados Unidos, India y Japón”.

miércoles, 8 de mayo de 2013

¿DEBE SER OBEDIENTE LA CREATIVIDAD?


Aprende a decir no para ser más productivo

Si siempre estás dispuesto a hacerlo todo, incluso a costa de incrementar tu jornada laboral, quizá deberías aprender a decir ‘no’. Sin duda, la disposición y la iniciativa son los baluartes de un buen profesional, pero si no eres capaz de gestionarlo se puede volver en tu contra.

El estrés puede ser una de las consecuencias y, en algunos casos, con tu empeño en querer hacerlo todo puedes ganarte la enemistad de algún compañero y, también la del jefe si observa que tu disposición no siempre se traduce en hechos. Saber cómo y cuándo decir ‘no’ puede ser la mejor medicina para prevenir estos males. Algunos consejos pueden ayudarte a conseguirlo sin renunciar a ser eficiente en el trabajo:
* Organiza tu jornada laboral de manera que puedas hacer todas las actividades a las que te has comprometido. Si a lo largo del día surge una tarea extra realmente importante, renuncia a alguna de las programadas o pásasela a otro colega. Recuerda que tú no tienes que hacerlo todo.
* Tu eficiencia puede ser el mejor salvavidas para los quejicas, aquellos compañeros que siempre se quejan de que tienen mucho trabajo. Si te ofreces a echarles una mano y observas que mientras tú haces sus tareas ellos pierden el tiempo charlando o realizando otras no urgentes, ya tienes un par de motivos para decir ‘no’ la siguiente vez que pidan ayuda.
* Analiza si realmente es necesario para tu equipo o para ti mismo hacer un sobreesfuerzo que suponga prolongar tu jornada. Algunas tareas pueden esperar al día siguiente. Recuerda que si haces todo de forma inmediata, tus jefes y compañeros no dudarán en abusar de tu eficiencia, aun cuando no sea imprescindible.
* Rompe el tabú de la productividad. Si estás demasiado ocupado en realizar el mayor número de actividades en el menor tiempo posible, la calidad del resultado puede verse afectada; además pone en riesgo tu propia felicidad en el trabajo por intentar abarcar más tareas de las que eres capaz de resolver. Recuerda que decir ‘no’ a los demás es una forma de decir ‘sí’ a uno mismo.

lunes, 6 de mayo de 2013

SMARTPHONE


Cómo buscar empleo a través del ‘smartphone’

El mundo de las aplicaciones ha invadido, prácticamente, todas las esferas: ocio, compras, comunicación y, por supuesto, empleo.

Casi el 70% de los españoles tiene Internet en el móvil y en 2012 el 80% de los terminales comprados por personas de entre 15 y 34 años fueron smartphones. Con estas cifras sobre la mesa es lógico que muchos reclutadores y buscadores de empleo hayan aprovechado la coyuntura lanzando aplicaciones (app) para afrontar la búsqueda de trabajo.

Aplicaciones
Los expertos de Phone House han elaborado una lista con algunas de las apps dirigidas a tal fin: algunas como Swotcreator o mySwot se han diseñado para que el candidato a un empleo identifique sus carencias profesionales mediante análisis DAFO.

También existen aplicaciones con test de orientación laboral, como Central Test, que permite descubrir en qué tipo de profesión encaja el aspirante en función de su forma de ser.
Además, las principales web de búsqueda de empleo ya cuentan con sus propias apps, pero también existen otras para aquellos que no sólo busquen en el ámbito nacional, como Ideed Job.
Aziz Zaghnane, director de márketing de Lee Hecht Harrison, asegura que hay herramientas que ayudan a gestionar y organizar el proceso de búsqueda, alertan a los candidatos sobre las posiciones más compatibles con su perfil e incluso ofrecen la oportunidad de recibir feedback inmediato para ver cómo va el proceso de selección. "Muchos de los creadores de estas aplicaciones se basan en el concepto SoLoMo (la unión entre social, local y móvil). Esto permite a los seleccionadores segmentar al detalle los candidatos que buscan y ahorrar costes en el proceso de criba de currículos".
Estos expertos aconsejan las aplicaciones de las redes sociales especializadas en el mercado laboral como LinkedIn o el hashtag #empleo en Twitter. Para los que necesiten motivación ha nacido Golsie, una aplicación que permite al usuario definir, seguir y alcanzar sus metas con la ayuda de sus contactos en el entorno 2.0.
No sólo eso. Actualmente los reclutadores rastrean la Red en busca de información de los candidatos. De ahí que una buena manera de hacerse visible sea escribir un blog o forjarse una buena marca personal en las redes sociales. Además, herramientas como Evernote permiten guardar ideas, archivos e imágenes y sincronizarlas en todos los dispositivos y ordenadores.

Uso inteligente
Estos instrumentos agilizan la búsqueda, tanto para candidatos como para empresas. Aún así, la valoración de un candidato se realiza en la entrevista de trabajo, en la que se juega el puesto. Pero para ese momento también se han inventado aplicaciones.

A esa cita hay que llegar bien informado, pues no son pocos los seleccionadores que apuestan por preguntas de actualidad. Algunas apps como Flipboard, que reúne las noticias y los temas que interesen a sus usuarios; o Pulse News, que aglutina todas las fuentes de noticias en un mismo sitio, son aconsejables.
Existen herramientas como News360, que reúne más de mil fuentes de noticias de todo el mundo y las selecciona basándose en la geolocalización del usuario.
No obstante, Montse Moliner, directora de comunicación de Manpower Group, cree que aún estamos en una etapa de exploración y tanto empresas como aspirantes están buscando la mejor fórmula para adaptar sus necesidades a estas herramientas. Aún así, considera que son los perfiles técnicos, principalmente los más jóvenes, quienes mejor uso hacen de ellas.

sábado, 4 de mayo de 2013

¿TE ACUERDAS?


Todas las crisis de España: desde la Edad Media al banco malo

De la crisis que propició la peste negra en el siglo XIV a los años del hambre del primer franquismo; de la depresión del XVII con los Austrias a las subprime, la prima de riesgo y los rescates... Un repaso histórico por los peores momentos de la economía de España.

Cuando el común de los ciudadanos descubrió en verano de 2007 lo que era una hipoteca subprime y un año después implosionaba Lehman Brothers, en España aún se presumía de tener una economía de Champions League. Un lustro después, el país va ya por su segunda recesión, la sociedad se ahoga con más de seis millones de parados, las empresas salvan sus resultados sólo en función del peso de su negocio internacional, la banca -antaño 'la más sólida del mundo' (Zapatero dixit)- ha tenido que ser rescatada por Europa... y la recuperación no está y no se la espera al menos hasta 2016. Esa España de Champions League se ha convertido en uno de los patitos feos de la Unión Europea.
Nadie duda de que la actual crisis es por su profundidad, su persistencia y sus múltiples implicaciones un fenómeno histórico. Otras la precedieron. Algunas más duras, y más duraderas. Ahora que tanto se habla aún de la herencia recibida, algunos historiadores siguen buceando en el pasado, al margen de luchas partidistas, para desgranar las herencias seculares que han llevado a nuestra economía a crecer o hundirse a lo largo de la historia. Dos libros publicados casi simultáneamente repasan de la Edad Media hasta (casi) anteayer los peores baches de la economía española: Crisis económicas en España. 1300-2012 (Alianza Editorial) y España en crisis. La grandes depresiones económicas, 1348-2012 (Pasado & Presente). Dos títulos que no son redundantes, sino complementarios, por sus diferentes enfoques: el primero analiza las crisis agrupándolas por sectores (demográficas, agrarias, comerciales, industriales, financieras...) y el segundo lo hace por fases cronológicas.
Cada tiempo tiene su crisis. Y conocerlas ayuda a comprender la naturaleza de nuestra economía y también los porqués de la crisis actual. De la depresión que propició la peste negra en la Edad Media a los años del hambre de la posguerra y el primer franquismo; de la quiebra del antiguo régimen en la primera mitad del XVIII a la crisis del petróleo y los problemas en la España de la transición a la democracia; de los efectos de la Gran Depresión del 29 en la Segunda República a la prima de riesgo, los rescates de la UE y el banco malo. De la mano de los dos títulos que coinciden hoy en las librerías, un repaso histórico por los peores momentos económicos de España.

LA PESTE NEGRA Y LA GRAN DEPRESIÓN MEDIEVAL.
La gran crisis bajomedieval es considerada un punto de inflexión a escala global (al menos lo que se consideraba global en la época). En Europa la peste negra supuso en el siglo XIV una debacle demográfica que se llevó por delante entre un tercio y la mitad de la población del continente, lo que provocó un auténtico colapso de la actividad económica, hundiendo la producción agraria y el consumo, así como la incipiente actividad industrial y también el comercio. A escala europea, además, la crisis supuso un debilitamiento de las estructuras feudales. En España las características de la crisis fueron particulares, y diferentes a las de los vecinos europeos.

Los efectos de la peste negra también se dejaron notar en la Península Ibérica a partir de 1348, pero con una incidencia muy desigual según las diferentes Españas, por lo que el impacto sobre la economía es también relativo (que no menor). No obstante, ya antes incluso de la llegada de la peste negra a mediados de la centuria, la Península había sufrido graves carestías y hambrunas por malas cosechas. Y, además, en el caso español tuvieron una mayor relevancia en la profundidad de la depresión bajomedieval las continuas guerras, que provocaron una elevada carga fiscal para financiarlas y posteriormente una imparable escalada de deuda. Las guerras no sólo impedían la normal actividad económica y comercial, asolaban cosechas y segaban vidas, sino que también había que pagarlas. El resultado fue una enorme crisis de deuda que acabó con varios entes de banca privada en diferentes reinos y que, por ejemplo, derivó en la quiebra del Reino de Mallorca en 1405.

EL DURO SIGLO XVII ESPAÑOL.
La Guerra de los Treinta Años, de 1618 a 1648, hizo tambalear la economía de toda Europa. Pero el caso español se agravó, además de por varias epidemias que socavaron las bases demográficas, por la insaciable política impositiva que los Austrias aplicaron para financiar su política imperial. "El formidable mecanismo de succión de recursos puesto a su servicio entre las décadas de 1570 y 1660 tuvo un papel estelar en el viraje hacia la crisis de la Corona de Castilla en el último cuarto del siglo XVI, en el deslizamiento hacia la depresión en el primer tercio del XVII y en la extrema lentitud de la recuperación posterior”, subraya José Antonio Sebastián, profesor de Historia Económica de la Universidad Complutense de Madrid. Algunas estimaciones apuntan a que durante el reinado de Felipe II se llegó a acumular deuda por valor del 60% del PIB español a finales del XVI, un porcentaje que seguiría creciendo durante décadas.

La escalada fiscal de los Austrias castigó a los productores agrícolas más productivos y los mercaderes más prósperos, en beneficio de la nobleza y las oligarquías locales que financiaron la aventura imperial y acabaron por tomar un progresivo y creciente control de las tierras. Los cargos y prebendas que obtuvieron derivaron en un predominio de actividades poco productivas, lo que acentuó los efectos de la crisis y alejó las posibilidades de recuperación. Y al tiempo, la monarquía realizaba cesiones de poder a cambio de deuda y la fragmentación de la soberanía impedía una mayor integración de los mercados. "Sólo cuando la monarquía de los Austrias renunció en el tratado de Westalia (1648) a sus aspiraciones terriotriales en Europa, pudo España iniciar el largo trayecto de la recuperación. Degradada, eso sí, del rango de potencia europea al de nación periférica", sostienen los profesores Francisco Comín y Mauro Hernández, editores de Crisis económicas en España.

LA QUIEBRA DEL ANTIGUO RÉGIMEN.
El XIX español arrancó con dos crisis sucesivas de muy diferente carácter. La primera, de 1803 a 1805, fue una crisis aún de corte feudal, motivada por las malas cosechas y las epidemias. La segunda, de 1808 a 1814, fue consecuencia de la Guerra de la Independencia y se convirtió en la puntilla para las instituciones del Antiguo Régimen. La guerra provocó un grave problema para las haciendas públicas, que en muchos casos no pudieron afrontar los compromisos de deuda adquiridos para financiarla.

El resultado fue que muchos acreedores promovieron la privatización de bienes y tierras. Una suerte desamortización silenciosa e informal que, como contrapartida positiva, acabó por elevar la productividad una vez en otras manos y fomentaron el crecimiento económico entre 1815 y 1830. Un crecimiento más rápido, pero aún muy por detrás de los ritmos europeos; que aún estaba basado en un modelo muy tradicional en la mayoría de las regiones, que no implicó un cambio estructural por no apoyarse en un paralelo proceso de industrialización y urbanización, según recuerda Enrique Llopis, catedrático de la UCM, en España en crisis. No obstante, "todo ello sentó las bases para un periodo de cambios institucionales que, con números altibajos, culminaría en la instauración de un régimen liberal y un sistema capitalista en torno a la década de 1840, que permitieron el surgimiento de un nuevo modelo de crecimiento económico", apuntan Comín y Hernández.

LA PRIMERA CRISIS CAPITALISTA DE ESPAÑA.
España tuvo que esperar hasta bien entrado el XIX para sufrir su primera crisis típicamente capitalista. La de 1864-1874 fue 'por fin' una crisis financiera equiparable a las que ya habían padecido los vecinos europeos. Coincidiendo con otra crisis agraria, se empezaron a producir las primeras quiebras de compañías ferroviarias en el país, lo que arrastró a muchos bancos que también quebraron y suspendieron pagos, ahogando el crédito tras años de especulación, burbujas y enorme captación de capital externo. La liberalización bancaria había hecho que entre 1856 y 1865 el número de entidades bancarias pasara en el país de 13 a 58. La crisis financiera hizo que se volviera a pasar a 14 bancos en 1874.

Unos años después la gran depresión de la primera globalización afectó de lleno a España entre 1882 y 1897. La fuerte caída de los precios agrarios internacionales provocó una importante crisis del sector en el país que también tuvo secuelas industriales y financieras. La situación vino agravada, además, por la deuda pública emitida para financiar las guerras coloniales, muy singularmente la de Cuba. De la crisis se salió con una fuerte depreciación de la peseta, con proteccionismo arancelario y la repatriación de capitales de las colonias perdidas, lo que sirvió de base para crear grandes bancos e impulsar las empresas que se embarcarían en la segunda industrialización.

LA GRAN DEPRESIÓN Y LA SEGUNDA REPÚBLICA.
La gran depresión internacional que siguió al crash del 29 afectó de una manera muy particular, al menos por su menor intensidad, a la economía de la naciente Segunda República. "La recesión económica coetánea de la Segunda República fue similar a la sufrida por las democracias europeas, aunque menos profunda y más corta, pues en 1935 ya se había acabado. No puede hablarse de gran depresión en la España de los treinta", sostiene Francisco Comín, catedrático de la Universidad de Alcalá y que participa como autor en ambos libros. Paradójicamente, el atraso de una economía española aún basada en la agricultura tradicional, el subdesarrollo de su sector bancario y su poca apertura sirvieron de escudo para paliar el contagio de la crisis internacional.

Los gobiernos republicanos se valieron de instrumentos convencionales para combatir la depresión coyuntural (medidas proteccionistas) pero lo hicieron tarde y con poca convicción, por lo que el contagio, aunque menor, no se evitó. "Aunque los factores políticos no crearon la depresión de la economía, contribuyeron a agravarla. Aunque el estallido de la crisis económica fue previo a la proclamación de la Segunda República, las reformas republicanas contribuyeron a la inestabilidad política, pero también lo hicieron la beligerancia de las derechas, las patronales y los sindicatos", apunta Comín.

LA POSGUERRA, LA AUTARQUÍA Y LOS AÑOS DEL HAMBRE.
La mayor catástrofe económica de la historia de España arrancó con la guerra civil y pervivió hasta casi 1960 por las equivocadas políticas que la dictadura franquista aplicó hasta entonces. El nuevo régimen salido de la guerra trató de erigirse en único actor de la economía, de sustituir toda la acción del mercado por una intervención total del Estado. El Estado lo ocupaba todo, y esta política castiza sólo provocó escasez y mercado negro por la caída de la producción. Y en paralelo, la apuesta por la autarquía prohibió importaciones de bienes y servicios, se restringieron las inversiones extranjeros y se nacionalizaron algunas multinacionales.

"La dictadura franquista siguió aplicando las políticas económicas de guerra que habían implementado las potencia fascistas durante la segunda guerra mundial. En aquella política autárquica y castiza está el origen de la profunda crisis económica de la posguerra. La de los cuarenta fue la auténtica gran depresión española del siglo XX. En la autarquía España sí que fue diferente", sentencia el profesor Comín. El resultado de esa desastrosa política económica fue reducir el PIB per cápita por debajo del nivel de 1929 hasta finales de la década de los cincuenta, cuando se iniciaron los primeros pasos hacia la apertura que acabarían por provocar el famoso salto de la alpargata al 600.

LA CRISIS DEL PETRÓLEO, EL OCASO DE LA DICTADURA Y LA TRANSICIÓN.
Factores internacionales e internos volvieron a poner en un brete a la economía española entre 1975 y 1985. La crisis del petróleo en 1973 y el colapso del sistema monetario internacional de Bretton Woods en 1979 coincidieron con una etapa de profunda inestabilidad política en el ámbito nacional por los últimos años de la dictadura y los albores de la nueva democracia. "Fue la primera crisis realmente moderna de la economía española: básicamente industrial y de servicios, en un contexto de creciente libertad económica y en la que un problema monetario, la inflación adquirió un gran protagonismo", explican Hernández y Comín.

Los últimos gobiernos de Franco tardaron en reaccionar ante la crisis del petróleo y los primeros de la democracia estaban más centrados en la transición política que en los vaivenes económicos. El resultado fue un freno del PIB per cápita, desequilibrios presupuestos, fuertes crisis industrial y energética, alta inflación, desempleo creciente... También hubo una importante crisis bancaria que llevó a las entidades a desprenderse de sus carteras industriales y empezar a centrarse en la banca minorista y los préstamos hipotecarios, abonando el terreno para la aparición de los problemas financieros actuales.
El intento de salida de la crisis se encarnó en los Pactos de la Moncloa, de 1977, que impusieron sacrificios a los ciudadanos a cambio del establecimiento del Estado del Bienestar y que apuntaban unas reformas estructurales que patronal y/o sindicatos, según el caso, se encargaron de descafeinar o frenar. Unas reformas (laboral, de la Administración, de la representación política...) que algunos expertos ven aún hoy pendientes. "Éste es quizás, visto en perspectiva, el legado más negativo de los años de la transición. La larga dictadura nos dejó en herencia una economía en muchos aspectos desequilibrada", sentencia Carles Sudrià, profesor de la Universidad de Barcelona.

EL SIGLO XXI Y LA NUEVA GRAN DEPRESIÓN.
La entrada en la CEE abrió una etapa de crecimiento que duró dos décadas. De 1985 a 2007 España vivió una edad de oro de expansión casi ininterrumpida; con la única excepción de la crisis de 1992-1993, una crisis corta y que el Gobierno solventó con un plan de estabilización al uso y las tradicionales devaluaciones de la peseta. La que estalló en 2007 y se arrastra hasta hoy (sin pistas certeras de cuándo terminará) se trata de la primera crisis que enfrenta España como una economía realmente abierta al exterior y un sistema financiero liberalizado y homologable a los de otras naciones desarrolladas. Y el resultado está siendo una de las depresiones más profundas de nuestra historia.

Los años de crecimiento continuo engordaron el caldo en que fue cocinándose la gran crisis. La desregulación bancaria a uno y otro lado del Atlántico y la internacionalización de la operativa de los bancos españoles facilitaron una burbuja crediticia que derivó en muchos casos en una relajación de la ortodoxia en sus prácticas. Hubo en España una verdadera adicción al crédito, aprovechando que por primera vez en su historia el país se financiaba al mismo tipo de interés que Alemania y por la necesidad de cubrir con capital exterior los enormes déficits de la balanza de pagos. Y de la mano de la burbuja financiera vino la burbuja de la construcción, respaldada por la enorme oferta de suelo que propició la desregulación y la deficiente financiación local (amén de la corrupción); por la demanda de vivienda (principal activo en cartera de los españoles y asequible gracias al crédito); y por la insaciable inversión en infraestructuras públicas no siempre necesarias e impulsadas principalmente por la financiación de las cajas de ahorros.
Los bancos españoles en un principio parecieron soportar bien la crisis que ya sufrían sus hermanos norteamericanos y europeos, fruto de la regulación que el Banco de España había impulsado para alejarlos de las hipotecas basura de EEUU y para que contaran con reservas genéricas (unas reservas que fueron insuficientes y que, además, empezaron a relajarse en 2005 con permiso del Gobierno). No obstante, los balances de los bancos contaban con grandes cantidades de pasivos que eran préstamos a corto plazo y que tras el colapso del mercado interbancario les obligaron a reducir el crédito. Con el grifo del crédito cerrado, la burbuja de la construcción empezó a explotar y, con ello, a desatarse un imparable incremento del paro (que aún perdura: vamos ya por los 6,2 millones de parados). La crisis bancaria finalmente derivó, pese a los parches y paños calientes que los gobiernos pusieron para aplazarlo, en un rescate del sistema financiero español por parte de la UE el pasado año. Y tras los intentos por evitarlo, al final el Gobierno ha acabado por crear un 'banco malo' para acoger los activos tóxicos inmobiliarios que acumulaban las entidades en sus balances.
Entretanto, la recesión ha estrujado al máximo las cuentas públicas, que han pasado del superávit precrisis a un déficit histórico que aún no se ha conseguido embridar. Y España ha pasado por una auténtica travesía del desierto en forma de crisis de deuda (veremos si ya solventada), con primas de riesgo absolutamente desatadas y que hoy parecen templarse. "Aunque el Gobierno intentaba mantener la ficción, las condiciones impuestas por la UE para el mero anuncio del rescate bancario y la compra de deuda pública implicaban una intervención en toda regla de la política económica española", sostienen los editores de Crisis económicas en España. "España no sólo había cedido la soberanía monetaria, al entrar en el euro, sino también la soberanía de la política económica", apuntan los expertos, que vinculan esta circunstancia con la actual política de recortes del gasto para contener el déficit y con las reformas estructurales que estarían por llegar.

EPÍLOGO: Las crisis y los cambios.
Las grandes crisis suelen ser causa, o al menos acicate, de cambios sustanciales de los sistemas económicos y también políticos. Pura catarsis, destrucción creativa o un mero ejercicio de hacer de la necesidad virtud, tanto da; crisis y cambios siempre vienen de la mano. La gran depresión bajomedieval contribuyó al nacimiento del estado moderno en Europa, no tanto en España; las crisis de la primera mitad del XIX sirvieron para asentar el modelo capitalista en España; la crisis de los treinta y siguientes convulsionó el sistema político con la caída de la monarquía, la llegada de la república y el establecimiento de una dictadura; la liberalización de la economía posterior propició el Estado del Bienestar... Está por ver cuáles son los cambios de calado que propiciará la gran depresión de este convulso inicio del siglo XXI. Para algunos, una oportunidad. Para otros, una temida amenaza. ¿Cara o cruz?

jueves, 2 de mayo de 2013

CREATIVIDAD, CREATIVIDAD, CREATIVIDAD, .........


Recompensa la creatividad y serás imbatible

Crear un entorno favorable –y realista– para tus empleados creativos es clave. Saber gratificarlos fortalece tu start up.
Compañías como Google fomentan la pasión de sus empleados por la innovación, facilitando el tiempo necesario para ser creativo. Krishna Bharat (centro) desarrolló Gogle News en su tiempo libre.
Compañías como Google fomentan la pasión de sus empleados por la innovación, facilitando el tiempo necesario para ser creativo. Krishna Bharat (centro) desarrolló Gogle News en su tiempo libre.
Celebra los éxitos y recompensa las victorias de aquellos que has escogido para poner en marcha tu start up. Lo habrás escuchado mil veces, pero es conveniente que tengas presente esta forma de fidelizarlos e implicarlos en tu proyecto.
Los inversores tienen en cuenta tu pasión y visión de emprendedor creativo. Y valoran estas cualidades en tu equipo. Básicamente estás obligado a crear y mantener ese caldo de cultivo de innovación y también a saber recompensar las ideas que surgen, sin olvidar una alta dosis de realismo que permita convertir las ocurrencias y la creatividad en un negocio rentable. Para ello debes lograr el equilibrio adecuado entre los que son creativos y quienes ejecutan.
Resulta decisivo conseguir un entorno en el que se acepta el pensamiento diferente, en el que no hay una única respuesta correcta y se establecen vías de integración de esa forma de pensar para crear ese caldo de cultivo. Lo primero es favorecer el entorno que celebre los éxitos pero que no penalice el fracaso, porque este es una oportunidad de aprendizaje.
Debes favorecer una cultura corporativa que se cuestione a sí misma y fomente las nuevas ideas
Como emprendedor has de hacer todo lo posible por rodearte de verdadera diversidad intelectual, y tu start up debe favorecer un clima laboral en el que los compañeros no destruyan las opiniones distintas; has de facilitar tiempo para ello; y una cultura que se cuestione a sí misma y fomente la exigencia de ideas nuevas.
* Generar nuevas ideas supone un reto para tus empleados y colaboradores. Deben saber que la start up en la que trabajan valora la creatividad, y la premia.
* Si tus empleados no reciben feedback nunca sabrán si sus ideas pueden ser tomadas en consideración. Cuando alguien entiende y conoce la manera en la que su innovación contribuye al progreso de la organización, eso provoca un estímulo que lleva a desarrollar nuevas ideas.
* Si tu compañía es verdaderamente innovadora debe aceptar que cada gran idea va acompañada de otras muchas que fracasan. Debes preguntarte si hay que rechazarlas, o si sería posible recompensarlas, aunque estén erradas.
* Las recompensas deben ser significativas y motivantes, pero es necesario ofrecer alternativas a los profesionales para lograr su compromiso. Hay quien prefiere tiempo libre en vez de dinero. Lo importante es conocer a cada empleado para poder ofrecerle el reconocimiento que pide.
* Recompensar la creatividad y las ideas (aunque sean malas) no tiene por qué suponer sólo beneficios tangibles o bonus. Hay quien piensa que los incentivos no financieros son mucho más efectivos que las subidas de sueldo o las stock options cuando se trata de incentivar a los empleados. El reconocimiento es el mejor agente de motivación, mucho más que el dinero.