viernes, 30 de noviembre de 2012

¿OBTENER EL BENEFICIO A TRAVÉS DEL GRAN MARGEN O DEL GRAN VOLUMEN?


Échale arte a tu negocio para atraer nuevos clientes


El mundo de las galerías de arte, de las subastas y del coleccionismo experimentó entre 2002 y 2011 un aumento destacado de las ventas. El crecimiento superó el 87%, un incremento mucho mayor que el de los demás mercados europeos y que incluso dobló el registrado en Estados Unidos (40 %), según se desprende del informe El Mercado Español del Arte en 2012 realizado por la Fundación Arte y Mecenazgo e impulsado por La Caixa.
A pesar de estos datos, el sector también se ha visto perjudicado en los últimos años por la situación económica del país. Lo más notable es la ausencia de dinamismo por falta de liquidez y de ingresos. Con este panorama las oportunidades de crecimiento llegan de la mano de nuevos conceptos de negocio.

Arte hecho para la gente
Ignacio Madrid, Pablo Pérez-Bedmar y Begoña Fernández- Castaño, experta en arte, son los fundadores de Mecenus, una plataforma de exposición y compra-venta de arte online, que comenzó a funcionar en 2011. Estos dos ingenieros, que siempre han sentido la inquietud de crear su propio negocio, afirman que la idea de Mecenus fue tomando forma al comprobar que, por un lado, había un público menos experto o profesional que buscaba obras de calidad para invertir o simplemente decorar sus empresas o viviendas. Por otra parte, se percataron de la existencia de artistas contemporáneos que quieren hacerse visibles en este mundo. “Nuestra labor es hacer de nexo de unión entre ambos. Exponiendo y promocionando las obras de diferentes artistas para que ellos se centren en lo que realmente saben hacer: crear”, comenta Pérez-Bedmar.

Pero la difusión no tiene que ser sólo local. Uno de los grandes retos, y actualmente necesidad, del sector del arte es orientarse al mercado internacional y acabar con la percepción de que adquirir obras de arte es muy caro. Con este objetivo, desde Mecenus comercializan acuarelas, serigrafías o esculturas a partir de 50 euros. Pero lo más novedoso es que, además de asesorar, ponen en contacto a comprador y a artista para que la obra se adapte a las necesidades y gustos de cada cliente.

Esta orientación es también por la que apostó Carmen Montero, que siempre se ha dedicado al mundo del arte. Durante años trabajó por cuenta ajena para empresas de este sector y ha expuesto en galerías de España e Italia. Fue en uno de estos eventos cuando se dio cuenta de que había un nicho de mercado sin explotar: la gente que iba a ver sus cuadros los compraba en función de si le encajaban con la decoración de su vivienda. En ese momento decidió cambiar su orientación laboral y adaptar su trabajo a lo que le interesa al consumidor. De esta forma se convirtió en autónoma y comenzó a crear retratos y murales a medida. Para Montero la clave para desmitificar y popularizar el arte es la flexibilidad. Opinión que también comparten los fundadores de Mecenus, que además consideran que el sector se tiene que modernizar incorporando la tecnología para innovar y mejorar el producto y el servicio.

Ejemplo de ello es que uno de sus objetivos a medio plazo es incorporar una herramienta de simulación que permita al comprador visualizar cómo quedaría una obra en casa. Un sistema que garantiza la satisfacción del cliente.

El mercado en España
* En los últimos diez años, el mercado del arte creció un 87%, muy por encima del conjunto de la economía española.

* En 2011, el sector registró ventas totales de alrededor de 300 millones de euros en unas 75.000 operaciones.
* Con una cuota de mercado del 2%, España ocupa el sexto puesto en la Unión Europea.
* El sector del arte da empleo a más de 11.000 personas en España.

jueves, 29 de noviembre de 2012

¿QUE ES ESTAR EN LA ÉLITE?



Dónde buscar empleo si tienes 20 años, 30, 40 o más

Tener éxito en la búsqueda de empleo depende en buena parte de acudir a los intermediarios adecuados. Tu edad, formación y experiencia son las bazas con las que cuentas para ganar atractivo en el mercado laboral. Conocer de antemano cuáles son las firmas que te pueden ayudar a encontrar un puesto que te venga como anillo al dedo, es sólo el principio.

Si tienes entre 20 y 30 años y no cuentas con estudios superiores, enviar tu currículo a una firma de cazatalentos no te servirá de nada para acceder a un empleo. Los headhunters son la élite de los intermediarios laborales. Practican lo que se denomina búsqueda directa, es decir, contactan con los candidatos, fundamentalmente directivos con experiencia y en activo, para ofrecerles un puesto similar en otra compañía. Por lo general, todos estos intermediarios manejan los mismos candidatos, por esa razón son muy celosos de sus directivos y, sobre todo, de sus clientes: mantienen su anonimato durante todo el proceso de selección, y sólo revelan su identidad en las últimas fases del proceso.
Si rondas los 40 años o más y ocupas un puesto directivo eres uno de los profesionales que los cazatalentos desearían incorporar a su lista de candidatos. No obstante, en estos momentos de escasez de empleo, es habitual que sean los ejecutivos en desempleo los que ofrezcan su candidatura a estas firmas.
Ahora todo vale para acceder a un empleo. Y para que no te pierdas en este nuevo trabajo, ponemos a tu disposición el nombre de algunas de las principales firmas que te pueden echar una mano en tu búsqueda.
Las consultoras de selección mueven la oferta laboral de sus empresas clientes entre perfiles que tienen más de 30 años, formación media superior y ya cuentan con experiencia laboral

Si tienes entre 20 y 30 años
Lo más recomendable es que envíes tu currículo directamente a organizaciones que requieren perfiles sin experiencia o que recurras a las empresas de trabajo temporal. A través de ellas puedes acceder a puestos de base, para los que no se demanda formación específica, y a otros que buscan gente con formación media o superior para puestos técnicos o de responsabilidad. Estas firmas, todas ellas grupos de recursos humanos, cuentan con diferentes divisiones que gestionan candidatos (con o sin cualificación) para acceder a un trabajo de carácter temporal o indefinido.

Adecco, Eulen Flexiplan, Randstad, y Unique, forman parte de la Asociación de Grandes Empresas de Trabajo Temporal (Agett) , y en conjunto suponen el 50% de las contrataciones del sector y el 60% de la facturación. Otra de las grandes que opera en nuestro país es Manpower Group.

Si eres treintañero
Acude a las consultoras de selección. Estas empresas mueven la oferta laboral de sus clientes entre perfiles que tienen más de 30 años, formación media superior y ya cuentan con experiencia laboral. Si cumples estos requisitos, además de a las firmas mencionadas en el epígrafe anterior puedes hacer llegar tu currículo a otras como Catenon, Hays, Michael Page, Psicotec, Dopp Consultores, Hudson,Hay Group, Konsac, Pedersen & Partners y Uniconsult. Alguna de ellas también hace búsqueda directa para directivos, pero el grueso de su negocio se centra en mandos intermedios.


Con 40 años o más
Las firmas de cazatalentos son tu nicho. Si eres directivo, los headhunters te presuponen una formación excelente. En este caso, estar entre los elegidos depende de hacer valer tu experiencia, habilidades de liderazgo, esto es lo que va a marcar la diferencia. Ahora los ejecutivos que hayan sido capaces de saber reaccionar en momento de crisis, adaptarse a los cambios y con habilidad para la comunicación son los más demandados, tanto por las empresas como por los cazatalentos, que quieren conseguir su mejor base de candidatos.

Los cazatalentos sólo revelan la identidad de la empresa que demanda a los directivos en la última parte de todo el proceso de búsqueda
Conviene que recuerdes que si en la actualidad estás inmerso en uno de los procesos que tienen en marcha estas firmas, son ellos quiénes negociarán tu sueldo y ahora, la retribución de los directivos no vive la opulencia de años pasados. Por ejemplo, un directivo que tuviera un sueldo de 120.000 euros anuales en su anterior empleo, lo más probable es que no pueda acceder a otro en el que desarrolle las mismas funciones, por una retribución superior a los 80.000 euros al año. Esto si se trata de profesionales que no accedan a un puesto de alta dirección, en ese caso, las cantidades suelen estar muy por encima de esas cifras, sobre todo si se trata de perfiles muy específicos. Entonces las empresas no escatiman, eso sí, no sin antes asegurarse al 100% de que el candidato lo vale.

miércoles, 28 de noviembre de 2012

DESPUÉS DE UNA ENTREVISTA DE TRABAJO: NACE UNA NUEVA ILUSIÓN


Hay vida después de una entrevista de trabajo: asuma que no ha sido aceptado para el puesto

Ha respondido de forma sincera, ha contado todos sus logros profesionales y ha enumerado sus diversas capacidades para el puesto al que opta. Pero aun así, el empleo puede ser para otro. ¿Cómo afrontar el ‘no’?

Los manuales de entrevistas de trabajo dicen que la clave para triunfar se encuentra en saber venderse. El candidato debe conocer cuáles son sus capacidades más sobresalientes, saber por qué es el adecuado para el puesto, detallar su currículo… Además tiene que contarlo de forma convincente, seguro de sí mismo y, sobre todo, con sinceridad.
Los expertos también cuentan que de la entrevista se puede salir victorioso gracias a la planificación y la información. El candidato tiene que anticiparse al discurso del seleccionador y llevar preparadas las respuestas. También debe hacer una labor previa de investigación: cómo es la empresa, cuáles han sido sus últimos resultados, en qué mercados opera y cuáles fueron sus últimas acciones.
Sin embargo, aun contestando satisfactoriamente e incluso siendo el candidato ideal, el puesto puede que no sea suyo. Los procesos de selección se han vuelto cada vez más exigentes a raíz del exceso de candidatos y de la falta de oferta que existe en el mercado laboral. Por eso, el ‘no’ tiene que contemplarse como una opción más, a pesar de que la sensación tras una entrevista de trabajo sea positiva.
Ainhoa Morán detalla en su libro De camino al empleo (Editorial Amat) cómo afrontar una respuesta negativa en un proceso de selección. ¿Cuánto tiempo debes mantener la esperanza de que te llamen? “No existe una norma genérica sobre el tiempo. Lo que sí está claro es que, salvo excepciones, si la decisión es positiva para ti, no se va a prolongar mucho”. La autora añade que si la contestación es ‘no’, se producirá, de forma general, por carta o por correo electrónico. Simplemente porque a nadie le gusta dar malas noticias.

Asumir el ‘no’
Una vez recibido el ‘no, el candidato debe hacer un proceso de autoevaluación. Según aconseja Morán: “Hay que analizar de nuevo tanto la entrevista como el currículo, e intentar descubrir qué elementos de la presentación fallaron y por qué no encajó en el puesto al que se optaba”. También es importante reflexionar y apuntar las conclusiones. De lo que se trata es de sacar el máximo partido a la entrevista para mejorar en las siguientes. Ese fracaso servirá para hacerlo mejor en la próxima.

¿Qué aspectos de su trayectoria no explicó bien? ¿Qué defectos enumeró cuando le preguntaron sus puntos débiles? ¿Ha dado una impresión de prepotente con sus fortalezas? Evalúe estos datos, detecte en qué ha fallado y ponga remedio para tener éxito en la siguiente entrevista de trabajo.

Después del proceso de selección
Una vez acabada la entrevista, el candidato analiza el resultado. Esta labor servirá para mejorar en la búsqueda de empleo y encajar satisfactoriamente el ‘no ha sido seleccionado’ en el supuesto de que se produzca.

Estas son algunas de las cuestiones que debe plantearse: ¿Qué aspectos de mi currículo creo que le parecieron más interesantes al entrevistador?, ¿qué preguntas me costó más responder?, ¿me mostré seguro de mi mismo?, cuando hablamos de retribución, ¿qué le contesté?, ¿en qué puedo mejorar?
La autora también recomienda la carta de agradecimiento. Por un lado, se da las gracias por el tiempo y la entrevista; y por otro, se deja la puerta abierta a un segundo encuentro. Además cuenta con otra ventaja: “Dado que son pocos los aspirantes que suelen enviarla, hacerlo puede ayudarle a destacar sobre los demás”.

lunes, 26 de noviembre de 2012

RR.HH...La gran aventura


Quince desafíos para la profesión de recursos humanos

Gestionar el talento, atender a la diversidad, aportar al negocio de la compañía, generar líderes para la empresa, favorecer un entorno motivador, aprovechar las ventajas de la tecnología y adaptarse a las nuevas formas de trabajo son algunas de las claves para lograr el éxito.

La crisis pasará y los directores de gestión de personas tendrán que abordar retos hoy aparcados por el cambio de ciclo, y otros nuevos planteados por la transformación social y tecnológica. Estas son las 15 propuestas con las que los responsables de los proyectos ganadores de los Premios E&E a la innovación en recursos humanos aportan soluciones de futuro para la gestión de personas:

1.Hay que ganar la carrera global por el talento
Salvador Sanchís, director de recursos humanos de Vinalopó Salud, cree que la identificación del talento interno es uno de los grandes deberes que recursos humanos tendrá que mejorar en los próximos años. “No podemos olvidar, aunque la situación sea compleja, el desarrollo individual de las personas dentro de la organización. Tampoco debemos repartir café para todos porque cometeremos el error de invertir en recursos que no serán efectivos para todo el mundo. La carrera y el desarrollo profesional debe ser una de las políticas de gestión de personas que tenga mayor peso, comenzando por identificar el talento interno, analizando individualmente a cada profesional y trazando con él un desarrollo de carrera interna que le ayude a asumir mayores responsabilidades dentro de la compañía”, explica Sanchís. Para conseguirlo propone la evaluación por competencias y definir acciones individuales de desarrollo.

También Mariano Ballesteros, director de recursos humanos de Europcar, considera que, en estos momentos, uno de los mayores retos es atraer y gestionar el talento: “Necesitamos contar con una estrategia de employer branding orientada a captar a los mejores y a retenerles mediante políticas y herramientas que hagan la empresa más atractiva para nuestros profesionales. Para ello, hay que implantar un modelo de gestión (mapa de talento) que garantice la competitividad, el crecimiento y la aportación de valor, que compare el nivel de talento necesario en la organización y el existente, de forma que se pueda trabajar en un plan de formación y desarrollo a corto, medio y largo plazo. Todo ello con el fin de garantizar que se dispone de profesionales con las capacidades y habilidades necesarias en cada momento”.
Tomás Contreras, director general de Indra, se refiere asimismo a la importancia de encontrar y tener el mejor talento para cualquier compañía: “Hay que identificar y atraer a los mejores desde cualquier lugar”. Contreras cree necesario posicionarse como empleador global, desarrollar las características que definan a la compañía y acceder a universitarios de distintas partes del mundo.
Desde Capsa, los expertos en recursos humanos responsables del proyecto premiado por E&E ofrecen cuatro fórmulas para solucionar el problema de la atracción de talento. En primer lugar, la eficiencia en la gestión del proceso de selección. La compañía asturiana entiende que hay que anticiparse a las necesidades del negocio y disponer de un amplio número de candidatos potenciales para elegir a los mejores. La segunda clave es el desarrollo de un entorno motivador. La organización debe proporcionar retos y proyectos interesantes a sus colaboradores. En tercer lugar, aconsejan que las personas alcancen su pleno desarrollo profesional y personal. Esto se hará a través de programas de formación y planes de desarrollo. Por último, los responsables de esta compañía creen que la atracción de talento no termina cuando el empleado se incorpora a su puesto de trabajo, sino que continúa hasta que abandona la firma. En este sentido, “tendremos que afrontar el cambio generacional garantizando que todo el conocimiento permanezca en la empresa. Hemos de ofrecer a las personas que se van un espacio en el que todos puedan seguir desarrollándose, se sientan útiles y sirvan de ejemplo para las nuevas generaciones”, explican sus responsables.
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La necesidad de atraer, desarrollar y cuidar el talento es también uno de los principales desafíos de las áreas de recursos humanos para Guillermo de la Hoz, director de recursos humanos de Avant Tarjeta, quien asegura que en un momento como el actual, en el que la generación mejor preparada de la historia de España se encuentra con una tasa de paro juvenil por encimas del 50%, las empresas deben tener la capacidad de seducir a los mejores y retenerles. “En el entorno postcrisis necesitaremos recuperar y buscar a buena parte del talento que ha salido de nuestro país. Serán personas con una experiencia valiosa, amplia visión internacional y con una gran capacidad para afrontar nuevos retos e incertidumbres”. De la Hoz añade que la empresa tendrá que entrar de nuevo en la guerra por el talento ya apuntada en 2007. Tras la crisis estallará verdaderamente y no sólo en el ámbito local.
Para llevar a cabo esta tarea, Miguel Ángel Aller, director de recursos humanos de Gas Natural Fenosa, considera que el departamento de gestión de personas deberá realizar una planificación estratégica del personal para enfrentarse a los retos en esta área: escasez de talento en países en crecimiento, envejecimiento en Europa, paro juvenil, ampliación de la vida profesional, etcétera.
Además, deberá ser capaz de detectar y motivar a los expertos singulares de la organización; desarrollar los líderes para que tengan un perfil internacional para compañías cada vez más globalizadas e identificar a los profesionales con potencial.

2.Gestionar la diversidad en un océano de capacidades
La fórmula de Capsa para afrontar la diversidad es la implantación de políticas de igualdad y de conciliación.

El futuro laboral se plantea como un amplio océano de nacionalidades, generaciones, capacidades y culturas que las áreas de recursos humanos se verán obligadas a gestionar. Uno de sus retos a medio plazo es dirigir esta diversidad. Aller cree que “esta gestión debe abarcar el reclutamiento y el desarrollo, con una visión amplia que incluya conceptos como empatía, creatividad o agilidad”.
De la Hoz, por su parte, considera que las políticas genéricas de recursos humanos aplicables hasta no hace mucho tiempo de forma universal “dejarán de ser eficaces si no se adaptan específicamente a cada grupo dando paso, incluso, a diversos modelos de gestión dentro de una misma empresa”. Carmina Guitard, directora de recursos humanos de Atento en Europa, Oriente Medio y África (EMEA), apunta que “igual que las personas tienen que adaptarse a los cambios, las organizaciones deben amoldarse a las necesidades de sus colaboradores. Y una solución es la flexibilización de las condiciones de trabajo en función de los distintos segmentos de empleados”.

3.Recursos humanos, pieza clave en el negocio de la compañía
El director de recursos humanos y asesoría jurídica de Europcar, Mariano Ballesteros, sostiene la importancia de cuantificar la contribución del área de gestión de personas al negocio. Cree que conviene establecer indicadores de desempeño a través de cuadros de mando que permitan medir y hacer el seguimiento de la aportación de los recursos humanos a la estrategia empresarial, comparando tanto dentro como fuera de la organización (benchmarking). En esta idea coincide Salvador Sanchís, su homólogo en Vinalopó Salud.

Ballesteros también cree que mejorar el desarrollo y crecimiento de la organización depende en gran medida de vincular la estrategia de recursos humanos a los objetivos de negocio de la compañía y a los valores corporativos. Para este directivo “el método para lograrlo parte del conocimiento profundo de la estrategia de negocio, de no tener miedo a compartir buenas prácticas con otras empresas, aplicando después las tendencias más punteras y adecuadas a los valores de nuestra compañía”.
En este sentido, Salvador Sanchís cree que “debemos transformarnos en pieza clave para lograr el alineamiento entre la estrategia corporativa y la actuación y el desempeño de los empleados. La dirección de personas no puede ser un ente aislado dentro de la empresa. Hemos de asumir el rol de traducir la estrategia a la acción diaria de nuestros profesionales, y sobre todo, ser los transmisores de esta información desde la cúspide hasta la base”.
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Además, Sanchís explica que actualmente hay que cambiar casi a diario. Y la transformación nunca es fácil. En esto debe jugar un papel fundamental la dirección de personas. Para ello, propone reforzar los canales de comunicación interna e impulsar acciones de desarrollo que refuercen la capacidad de adaptación a los cambios.
Para Miguel Ángel Aller, director de recursos humanos de Gas Natural Fenosa, uno de los desafíos que tendrá que afrontar el área de gestión de personas es la utilización eficiente de los recursos. “Es necesario un trabajo continuo en la organización para eliminar disfunciones y solapamientos, al mismo tiempo que afloran sinergias”. De ahí que recursos humanos se convierta en un socio, “implicándose en el conocimiento de la actividad, la planificación de sus necesidades de futuro, etcétera”.

Alfonso Callejo, director general de recursos corporativos de Acciona, destaca que “hacen falta procesos y mucho foco. Se necesita cierto orden porque, de lo contrario, nada sale adelante. La de recursos humanos es una profesión, y no algo que pasa por casualidad. No vale cualquiera, y no basta con que te guste la gente. Hoy es necesario que incorporemos a profesionales del negocio. El director de gestión de personas debe estar orientado a esto, porque es una bisagra entre el interés económico de la compañía y la gestión de personas”.
Callejo añade que “el jefe de cada persona es su superior, y la gestión debe hacerla cada mando. El papel de recursos humanos no es hacer mera gestión de personas. Eso no hace que la función pierda importancia, porque hay muchas otras que podemos desarrollar”.


4.El compromiso o cómo alinear los valores de empleados y empresa
El entorno económico y social hace que, más que nunca, haya que impulsar políticas para buscar el compromiso de los profesionales con la organización.
Salvador Sanchís asegura que es la hora de eliminar tabúes, comunicar, ser transparentes y buscar las opiniones de los empleados de forma activa. En compañías de sectores intensivos en conocimiento, probablemente el profesional nos puede aportar muchas alternativas. “Para favorecer un entorno de confianza interna, el profesional debe tener información sobre a qué se dedica la compañía, adónde quiere llegar y cuáles son las metas que se plantea. Esta implicación debe ser reconocida y recompensada”.

Carmina Guitard también opina que el compromiso de los empleados es un punto al que se debe prestar especial atención: “Se trata de alinear los valores de los empleados con los de la empresa y la cultura corporativa. Esto lleva consigo la implicación para la consecución de objetivos”.

5.Retribución: Un modelo flexible que motive a las personas
El director de recursos humanos de Avant cree que la crisis puede haber desvirtuado el valor real de muchos profesionales en el mercado: “Cada empresa deberá buscar su propia brújula para redirigir el rumbo de su plantilla. La actual contracción de beneficios fiscales no está ayudando a mantener el atractivo de la retribución flexible, pero esto no deberá suponer perder el terreno ganado a la remuneración tradicional, sino que tiene que estimular la creatividad para desarrollar más que nunca la retribución a la carta”.

El responsable de gestión de personas de Vinalopó Salud, Salvador Sanchís, opina que todavía encontramos demasiadas rigideces para implantar un modelo retributivo que satisfaga a la organización y que motive a las personas. “Hay que retribuir por las competencias y responsabilidad que requiere cada puesto, añadiendo retribuciones ligadas al resultado de la compañía y, sobre todo, por la aportación de valor que cada persona realiza a la consecución de los objetivos estratégicos. Pagar más a quién más aporta y mejor trabaja”.
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Para Sanchís, el sistema retributivo debe ser justo y equitativo internamente; y competitivo en el sector: “Debemos aprovechar las oportunidades fiscales como modo de incrementar el salario disponible y ofrecer la posibilidad de configurarse su retribución en función de sus prioridades sin que suponga un incremento para la compañía: guardería, alquiler de vivienda, equipos informáticos, bonificación de comidas, etcétera”.

6.Globalización: La conexión ‘glocal’ en un mundo conectado
La gestión de equipos formados por personas de distintos países es uno de los grandes retos para Tomás Contreras, director general de Indra. Afrontar esta situación pasa por trabajar una filosofía que llama glocal: “Definimos unas directrices comunes que se adaptarán a la realidad, las necesidades del negocio y del país en el que operamos”.

En un mundo cada vez más conectado en el que las empresas son más globales, este aspecto será uno de los principales desafíos del área de recursos humanos. Por eso Aller cree necesario poner en marcha centros de servicios compartidos como generadores de estabilidad en los procesos, homogeneidad, transversalidad, ahorros y liberación de tiempo; centros de excelencia supranacionales y multifuncionales, “capaces de abordar servicios de nóminas, formación, movilidad, gestión de ETT, expatriación, etcétera”.

7.Cercanía al cliente y márketing 3.0 enfocado hacia la persona
Para Mariano Ballesteros una de las grandes líneas de trabajo de los departamentos de recursos humanos es establecer sistemas de calidad y escucha activa que permitan fomentar la cercanía de los clientes externos e internos. Para conseguirlo, “es preciso implementar sistemas de gestión certificables que nos ayuden a incorporar su feedback y el de los colaboradores en nuestros procesos, siendo ágiles en la puesta en marcha de las mejoras para conseguir que, tanto clientes como empleados, sean promotores activos de la marca”.

Guillermo de la Hoz recuerda que con frecuencia se habla del papel de recursos humanos y su capacidad de atraer, retener y motivar a las personas. De ahí que, cada vez más, “hagamos hincapié en la necesidad de seguir pautas y llevar a cabo acciones propias del márketing”. El enfoque 3.0 que defiende el director del área de personas de Avant Tarjeta da un giro y “se enfoca en la persona, en el sentido más completo de la palabra. La inversión en no consistirá en averiguar cómo funciona el cerebro del cliente e intentar dirigir sus apetencias o incluso crear sus necesidades. Se buscará que los productos le satisfagan y llenen plenamente”.

8.La necesidad imperiosa de generar líderes de empresa
En los tiempos que corren las organizaciones necesitan directivos que lideren sus proyectos y consigan la implicación y participación de todos los empleados. Por eso Carmina Guitard insiste en que “los mandos son la pieza clave y desde recursos humanos tenemos el reto de prepararlos para gestionar equipos diversos y en distintas localizaciones”.

El director general de recursos corporativos de Acciona cree que “lo que marca la diferencia es tener gente buena. Hay una evidente necesidad de generar líderes y resulta fundamental que la función de recursos humanos esté basada en esto, porque el negocio depende de quien lo dirige”.

9.Entorno motivador frente al absentismo y la ineficacia
Aunque no es nada nuevo, uno de los mayores retos que deben afrontar las empresas es motivar a los empleados. Así piensan en Atento: “Desde recursos humanos la tarea es crear políticas de motivación para incrementar la productividad y reducir el absentismo y la rotación”, opina Carmina Guitard.


10.La gestión del conocimiento en equipos cada vez más diversos
Ampliar las fronteras del conocimiento es otro de los desafíos que deberán afrontar las áreas de recursos humanos.

Por eso, Aller considera esencial que éstas sean capaces de “transmitir el conocimiento a sus empleados para que se empapen de las estructuras complejas de las grandes empresas, que tienen diferentes negocios y líneas de actividad, y equipos diversos”. Este directivo cree que es completamente necesario que para ciertos sectores como el energético se cree este valor.
Además, el director de recursos humanos de Gas Natural Fenosa también defiende la expansión de las fronteras del conocimiento en todas las áreas de la compañía: empleados, proveedores, subcontratas, clientes y público en general. Algo que ya ha puesto en marcha esta firma, a través de algunas de sus iniciativas y medidas, pues su objetivo es crear una cultura energética de carácter global.

11.Nuevas formas de trabajo adecuadas a una nueva realidad
La internacionalización de las compañías hace que los equipos estén distribuidos en distintos países. Esta realidad exige gestionar a las personas de forma remota. El director general de Indra considera que “la solución pasa por dos factores: El primero es cambiar la cultura de presentismo que aún impera en las organizaciones españolas; y el segundo, dotarse de herramientas de comunicación y de gestión del conocimiento que sean adecuadas a la nueva realidad”.

Los empleados también deben compartir ideas y experiencias, y esto implica que los colaboradores estén conectados a través de plataformas colaborativas. Contreras indica que en su empresa ya se han puesto en marcha herramientas para poner en común dudas, conocimientos y crear sinergias con las distintas áreas de la organización.
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Además, Salvador Sanchís, de Vinalopó Salud, añade que, como en la gestión del cliente en clave de márketing, cada trabajador es un cliente interno para la organización, con sus necesidades y prioridades. “Si queremos atraer y retener el talento, debemos considerar lo que espera cada profesional de su organización y poner a su disposición todo lo que sea factible garantizando la actividad productiva”. Para ello, propone medidas de conciliación, horarios flexibles, posibilidad de adaptar la jornada, contratos a tiempo parcial o teletrabajo.

12.Gestión del cambio para combatir la incertidumbre
Carmina Guitard recuerda que las empresas están sujetas a cambios constantes. Aprender a vivir en esta vorágine es vital y los profesionales tienen que se capaces de hacer frente a las transformaciones con la rapidez que se precisa.

Para la directiva de Atento, “la mejor forma de combatir la incertidumbre es aportar a los empleados herramientas que les hagan sentir seguridad ante los cambios. La comunicación con mensajes positivos y la transparencia son fundamentales en momentos de incertidumbre. Y el jefe como transmisor e impulsor de nuevas formas de actuar y trabajar es una pieza estratégica”.

13.La innnovación de los intraemprendedores
Para superar el reto de la innovación, el director general de Indra apunta que “es imprescindible conocer en profundidad las capacidades de tu equipo directivo y definir un plan de carrera para asegurar un perfil ejecutivo alineado con las necesidades del negocio”.

De la Hoz cree que “dar oportunidades para ser creativos y emprender retos dentro de las compañías, posiblemente se convierta en una práctica habitual en aquellas empresas que quieran obtener lo mejor de sus empleados y abrir nuevas oportunidades de crecimiento. Estos emprendedores internos serán quienes mayor provecho obtengan de las organizaciones y también los que más aporten”. Para el director de recursos humanos de Avant, “promover el emprendimiento interno favorecerá tanto a la compañía como a los empleados, quienes estarán motivados y encontrarán desafíos fuera de la rutina. De esta manera se aumentará su valor profesional y su desarrollo”.
Según Carmina Guitard, “la clave es la planificación del tiempo de los empleados para que puedan dedicarlo a la innovación. Y para lograrlo, es necesario contar con la participación de todos los niveles organizativos”. La responsable de recursos humanos de Atento en EMEA también insiste en que para fomentar el intraemprendimiento, una medida positiva es organizar concursos de ideas y que los proyectos premiados se implanten de forma que en su desarrollo participen las personas que los han creado.

14.RSC que refuerce el orgullo de pertenencia
Para Europcar, otro de los grandes retos de los departamentos de recursos humanos es apostar por un modelo sostenible basado en una política de responsabilidad social corporativa (RSC) que tenga en cuenta los intereses de todos los grupos con los que se interactúa. “La solución llegará incorporando al modelo de negocio indicadores sostenibles cuantificables y verificables que respondan a las necesidades de nuestro entorno, clientes, empleados, accionistas y de la sociedad en general”, apunta Mariano Ballesteros.

Por su parte la directora de recursos humanos de Atento EMEA también considera que el compromiso social es fundamental: “Es bueno desarrollar programas de responsabilidad social corporativa que incluyan distintas acciones que permitan la participación de los empleados, de forma que refuerce el orgullo de pertenencia al mismo tiempo que se contribuye a la sociedad”.

15.Tecnología, el gran democratizador del desarrollo
El director de recursos humanos de Avant defiende que para mejorar la productividad de las empresas, éstas deben enfrentarse al reto del mayor y mejor uso de las nuevas tecnologías en todos los procesos, no sólo los productivos sino también los organizativos. “Puede ser un motor para una mayor eficiencia y productividad”.

Alfonso Callejo sostiene que “la diferencia entre ir bien o mal es la tecnología en recursos humanos. La tecnología permite mejorar, cambiar y acelerar todo. Y hoy resulta muy barata para la gestión de personas”. Habla también de la igualdad de oportunidades y de dar cada vez más flexibilidad a los empleados: “La tecnología es la gran democratizadora del desarrollo, seas quien seas y estés donde estés”.

viernes, 23 de noviembre de 2012

¿TEDIO?


Los aburridos no triunfan nunca

Si la rutina se adueña de su quehacer diario y nada le anima a seguir dando lo mejor de sí mismo, ha caído sin remedio en el aburrimiento profesional, el peor enemigo del éxito. La principal causa de este tedio es la ausencia de desafíos. Trate de encontrar alguno que le motive, dentro o fuera de su empresa, sino caerá en la insatisfacción crónica, un tipo de estrés que no le beneficia ni personal ni profesionalmente.

Dicen que el aburrimiento profesional viene de repente, por eso conviene estar alerta: es uno de los peores venenos para el éxito profesional. Lo que se impone en esta situación es la reinvención profesional. ¿Está satisfecho con sus progresos profesionales? Ésta es la primera pregunta que propone el coach Miguel J. Roldán para darse cuenta. El también presidente de The International School of Coaching (Tisoc) plantea a los directivos proclives al tedio otra cuestión: ¿A veces piensa que quiere hacer algo diferente?
Si su respuesta a la primera pregunta es un ‘no’, y a la segunda contesta con un rotundo ‘sí’, lo más probable es que el aburrimiento se esté empezando a establecer en su quehacer diario. Fernando Botella, Ceo de Think & Action, advierte que un profesional en activo dedica media hora a trabajar, el 45% de su tiempo, “demasiado para no divertirnos con lo que hacemos. Especialmente si tenemos en cuenta que del 55% restante, un 33% lo pasamos durmiendo”.
“Muchas personas están desarrollando un trabajo que les permite vivir y satisfacer sus necesidades, sin importarles demasiado su desarrollo profesional”
¿Por qué se aburre?
No cumplir esta regla que propone este experto en gestión de personas entra dentro de la normalidad. Lo que hay que procurar es no aburrirse y aprovechar el tiempo al máximo. Botella señala que “el aburrimiento aparece en lo que denominamos modelos de infraexigencia, es decir, cuando las habilidades de los profesionales que están a disposición de la empresa y demanda de profesionales no están alineadas”. El error que se comete en estos casos es que “los miembros de un equipo se dedican a tareas por debajo de su nivel”.
Javier Mateos, director general de Think & Go, señala que la falta de miras y de objetivos a medio plazo son los motivos que causan la desidia laboral: “Muchas personas están desarrollando un trabajo que les permite vivir y satisfacer sus necesidades, sin importarles demasiado su desarrollo profesional”. En su opinión, “existe muy poco compromiso con la empresa y se piensa que, si se trabaja activamente, es la organización la que gana, no la persona”.
Algunas de la recomendaciones de Botella para evitar llegar a esta situación son: seleccionar de forma adecuada a los profesionales, “en función del puesto que vayan a ocupar”; capacidad para brindar a los colaboradores nuevos retos y aprendizajes; buscar estímulos motivadores de forma personalizada; y, por último, propone “no confundir delegar con transferir la ejecución de las tareas, sin la correspondiente responsabilidad que también suponen”.
Guía para sobrevivir al aburrimiento
Seguro que conoce a algún profesional que está anclado en el confort, “acomodado en aquello que siempre ha hecho, aunque no le satisfaga”, como explica Botella. Roldán señala que “el flow (fluir) es en realidad el estrés positivo que todos necesitamos, equidistante de la ansiedad y del aburrimiento (ambos estrés negativo). El equilibrio está en el justo medio”. El presidente de Tisoc propone cinco puntos para sobrevivir al aburrimiento, reinventarse y tener éxito profesional. ¡Atrévase a redirigir su rumbo!
1.Deje el miedo a un lado. La clave está en experimentar, aprender algo nuevo.
2.Identifique las áreas de la carrera que quiere recuperar. Es necesario tener claro qué ámbitos de su vida le impiden alcanzar sus objetivos. Cuando tenga definido su reto, podrá atacar lo que no funciona.
3.Cree un nuevo plan de carrera. Le ayudará a mantenerse enfocado y le servirá de guía. Este itinerario debe incluir lo que quiere cambiar en su vida y en su carrera, y los beneficios que le aportará el cambio.
4.Llevar a cabo el plan. Ponga en práctica las medidas que se ha propuesto. Mantenga una actitud positiva y tenga confianza en usted mismo.
5.Encuentre y desarrolle un sistema de apoyo. Reclute a las personas más adecuadas para emprender el camino hacia el éxito, que le ayuden a mantener el foco y le proporcionen el apoyo suficiente para seguir adelante.

miércoles, 21 de noviembre de 2012

EUROPA TE ESTA ESPERANDO CON LOS BRAZOS ABIERTOS.



Faltan científicos en Europa

El peso de los licenciados en matemáticas, ciencias y tecnología desciende en los países comunitarios. En España estas disciplinas solo atraen a uno de cada cuatro estudiantes. La Comisión reclama mejorar la enseñanza en la escuela


Los estudiantes europeos sueñan con ser periodistas o abogados, pero el mercado laboral demanda cada vez más otro tipo de profesiones. Las ciencias, vistas con recelo por una buena parte de los jóvenes, son cruciales para la economía. Y sin embargo el número de estudiantes que optan por ellas al acceder a la universidad desciende en el Viejo Continente. La Comisión Europea alerta sobre este problema y anima a los países a atajarlo pronto. Empresarios, expertos y miembros del sector educativo muestran una inusual coincidencia en la necesidad de revertir esa tendencia. Sobre todo cuando el conocimiento científico y tecnológico emerge como una de las vías para lograr un avance económico más sólido que el de los últimos años.
Las cifras son desalentadoras. Pese a que el número absoluto de licenciados en matemáticas, ciencias y tecnología ha aumentado desde el principio de la década, el peso que suponen sobre el total de graduados decrece. En el conjunto de la Unión Europea, este grupo ha pasado de representar el 24% de los licenciados en 2001 al 21% en 2010. España está algo mejor que la media, pero la evolución es similar: uno de cada cuatro universitarios proviene de una carrera de ciencias, frente al 27% de 2001. Son datos incluidos en un estudio sobre retos educativos presentado ayer por la Comisión Europea.
"Repensar la educación no sólo es una cuestión de dinero", advirtió ayer la comisaria de Educación, Androulla Vassiliou en la presentación de este documento en Estrasburgo. Para mejorar la relación entre el sistema educativo y el mundo laboral, Vassiliou abogó por "modernizar y flexibilizar los sistemas educativos para responder mejor a las necesidades de la sociedad actual". Bruselas no tiene capacidad para obligar a los Estados a modificar los currículos educativos, pero sí lanza recomendaciones que los países aplican en función de sus intereses.

Los estudiantes tienen una visión estereotipada de las ciencias
Al contrario de lo que ocurre en otros terrenos, donde las diferencias entre el norte y el sur de Europa son enormes, la falta de motivación por las disciplinas científicas se extiende por todo el continente. La mejor cifra, la de Finlandia —el país que encabeza el éxito educativo, según los informes PISA de la OCDE, la organización de países más desarrollados del mundo—, ni siquiera supone un tercio de los licenciados. La peor corresponde a Chipre, con solo un 13% de sus titulados.
Más importante aun que la preocupación que muestran las autoridades al respecto es la de las empresas. Tras el fracaso de un modelo de crecimiento que ha colocado en la estacada a varios países europeos, entre ellos España, las patronales claman por una mayor oferta de trabajadores en el campo científico. En un estudio publicado el año pasado, la principal organización empresarial europea, Business Europe, destaca que estudiar esas materias "mejora el futuro profesional" y alerta sobre la falta de profesionales que lastrará a los países europeos de aquí a unos años. En el caso específico de España, las proyecciones de esta organización muestran una demanda no satisfecha de casi 42.000 profesionales con perfil tecnológico para el año 2015.

La comisaria pide que se potencie la Formación Profesional
"Hay que visitar a los alumnos en sus escuelas para contarles cómo pueden aplicar la ciencia a su trabajo", recomiendan en esta patronal. Las compañías apuestan por cooperar con los poderes públicos y admiten su parte de responsabilidad en este terreno: "Las empresas tienen la responsabilidad de comunicar la formación que necesitarán en el futuro", añaden.
Bruselas ve en el sistema educativo la respuesta a esa falta de motivación hacia las ciencias. Faltan profesores especializados en matemáticas y ciencias en la educación secundaria, constata el informe del Ejecutivo comunitario. Tampoco abunda la buena orientación universitaria que se ofrece en los institutos. Y hay evidencia científica, según ese documento, de que los estudiantes que disfrutan las matemáticas tienen más motivación para aprender, y viceversa. El problema reside en la percepción que suelen tener los alumnos de estas materias: áridas y escasamente relacionadas con el mundo real.

Bruselas recuerda que la educación es una inversión, y no un gasto
"Los enunciados de los problemas de matemáticas en el siglo XXI son los mismos que en el siglo XIX. El niño de hoy no ve la conexión entre lo que le enseñan en clase y las cosas que le llaman la atención", subraya Lorenzo J. Blanco, catedrático de didáctica de las matemáticas. Blanco ilustra con un buen ejemplo las posibilidades de acercar esas disciplinas a la vida cotidiana: "Los tsunamis y los movimientos de las personas en las manifestaciones se definen con modelos matemáticos. A los jóvenes les puede llamar la atención verlo de esa manera", sugiere. Las nuevas tecnologías deberían, además, facilitar el acercamiento del alumnado a esas asignaturas.
José Antonio Martínez, presidente de la asociación estatal de directores de centros públicos Fedadi, discrepa de esa crítica al modo de enseñanza. "Los métodos de ahora no tienen nada que ver con lo que se hacía antes". Para este experto, el problema reside en el peso que han perdido las ciencias en el currículo escolar. Y cita como ejemplo una materia, Ciencias para el mundo contemporáneo, que dejará de ser común para todos los alumnos de bachillerato con la reforma educativa del ministro José Ignacio Wert. "No hay tanto trabajo para filólogos, sociólogos... las personas que proceden de carreras de ciencias tienen mayores facilidades de empleo", concluye. En general, entre el alumnado abunda una visión "limitada y estereotipada del conocimiento científico", apunta el informe de la Comisión Europea.
Otro elemento que disgusta a esta institución es la escasa presencia femenina que se da en la carrera científica. Doce países miembro, entre los que figura España, muestran inquietud a este respecto. El porcentaje de mujeres sobre el total de titulados en carreras de ciencias suponía en 2009 apenas un tercio del total (el 32% según datos de Eurostat, la agencia estadística comunitaria). Al menos aquí la tendencia sí es al alza: en el año 2000 no llegaban al 31%. Fuentes de la Comisión en Educación destacan que se trata más de una "barrera psicológica" que de destreza real, pues las mujeres demuestran "mayor implicación y conocimiento" en el periodo educativo, pero luego se ven menos capaces de acometer una carrera científica.
Más allá de la falta de profesionales de la ciencia, los expertos de la Comisión Europea detectan otra importante brecha en la Formación Profesional. La comisaria de Educación pidió ayer a los países que dediquen una "atención especial" a desarrollar esquemas de financiación público-privada, de forma que ambas partes "compartan su responsabilidad" y logren atraer a más estudiantes y más empresas hacia este tipo de estudios".
Una serie de mitos caracterizan la visión más extendida sobre esa formación en oficios, asociada popularmente al fracaso escolar. "Frente a lo que se cree, alrededor de la mitad de los estudiantes en Europa optan por la Formación Profesional", asegura un alto cargo de ese departamento. Bruselas recuerda que los países donde está más desarrollada esta disciplina, así como la colaboración entre el mundo educativo y el de la empresa, soportan un menor nivel de paro. En España se da la situación opuesta: baja participación del alumnado en la FP (28% de los alumnos, según la OCDE) y elevadas tasas de paro (uno de cada cuatro trabajadores y a la mitad de los jóvenes menores de 25 años y dispuestos a trabajar).

Bruselas recuerda que la educación es una inversión, y no un gasto
A las deficiencias en conocimiento científico y en Formación Profesional se suma lo que la Comisión denomina materias transversales en los sistemas educativos. Es decir, disciplinas como el conocimiento de las lenguas o las nuevas tecnologías que, más que un aprendizaje en sí mismo, constituyen una buena herramienta en todo tipo de disciplinas educativas. "Solo proporcionando a los niños y los jóvenes esos conocimientos nos aseguraremos de que la Unión Europea tiene los medios para ser competitiva y aprovechar las oportunidades de la economía del conocimiento", explicó la comisaria europea.
En este terreno, las intenciones sobre el papel se ven muy matizadas por la realidad. España asegura tener una estrategia nacional para cada una de estas disciplinas y sin embargo el conocimiento que demuestran los estudiantes de lenguas extranjeras, por ejemplo, está lejos de ser óptimo. Más que enseñar esas materias transversales como asignaturas aisladas, Bruselas recomienda cambiar el modelo educativo, de forma que se integren en el resto de materias.

La bondad de todas estas iniciativas choca frontalmente con la realidad educativa de los países en crisis. En un momento en que los Estados, en particular los más asfixiados por la deuda, reducen los recursos que destinan a la educación, el horizonte para mejoras se antoja sombrío. La Comisión anima a aplicar la lógica contraria: "Es cierto que existe mucha presión sobre los Presupuestos, pero la educación debería considerarse una inversión, no un gasto. Con todo, se puede destinar el mismo dinero con resultados muy diferentes. No todo es cuestión de dinero", asegura el experto de la Comisión Europea.

martes, 20 de noviembre de 2012

¿EMPRENDEDOR?


Y tú, ¿qué tipo de emprendedor eres?

Introvertidos, instintivos, racionales o emotivos. Existen tantos empresarios como diferentes personalidades. De su carácter depende el futuro de su negocio. Averigua cuál es el tipo que mejor te define.
Cualquiera, a poco que se esfuerce, puede tener madera de emprendedor. Sin embargo, reflexiona: ¿Realmente te sientes capaz de hacer crecer y consolidar tu idea en el tiempo? Esto no se responde con un ‘sí’ o con un ‘no’, y de ninguna de las maneras tiene cabida un ‘depende’. Conseguir que una empresa salga adelante tiene que ver con el empeño del emprendedor. Su actitud significa el 60% de la productividad y la competitividad de la start up. Y, si no te comportas de forma adecuada, a veces un pequeño resbalón puede dar al traste con el mejor proyecto. No olvides que más del 90% de los negocios de nueva creación no aguanta más de tres años. Paco Muro, presidente de Otto Walter, asegura que “todas las personas tienen algo de emprendedor, igual que tenemos algo de vago, de luchadores, de generosos o de egoístas... características que definen al ser humano”.
Tu personalidad puede tener más o menos de cada aspecto, en tu mano está saber gestionarlo de forma que beneficie el desarrollo de tu empresa. Recuerda que no todos los emprendedores son empresarios. Joan Torrent, director de UOC Business School, afirma que “es frecuente que un emprendedor sea bueno desarrollando ideas de negocio, pero que sea un mal directivo”. Entre los ingredientes que hacen al nuevo empresario perfecto, Torrent destaca la autoeficacia, el dinamismo, la proactividad y “no ver problemas sino retos y oportunidades”.
Javier Fuentes Merino, cofundador y director general de la empresa de márketing Grupo Venta Proactiva, apunta que “no es necesario tener una superidea, sino una razonable y un buen análisis de costes, ingresos y del mercado”. Lo más complicado para este emprendedor es consolidarla en el tiempo: “Se necesita ímpetu, visión macro y micro del mercado y una excelente capacidad de dirección de personas y de gerencia. Crear es abrir una puerta y consolidar es cruzarla y administrar lo que hay detrás con crecimiento y haciendo frente a las dificultades”.
Muchos emprendedores están preparados para esto y mucho más, al margen de su personalidad. Descubre de qué tipo eres tú, y como lo han hecho otros. Aprovecha todo tu potencial para ocupar un lugar en la galería de los empresarios más destacados.

APASIONADO
El amor y la pasión por el negocio son algunos de los sentimientos que definen a muchos empresarios. Fuentes Merino incluye en esta categoría a Quique Sarasola, fundador de la cadena hotelera RoomMate, quien ha declarado en varias ocasiones ser un apasionado de su empresa. Si éste es tu caso es conveniente, no obstante, que manejes con cierta cautela el sentimiento que puede llegar a cegarte si tienes que tomar una decisión que puede dañar el negocio, aunque suponga un beneficio futuro para el desarrollo del mismo.


ABSOLUTO
Henry Ford es el ejemplo de líder absoluto. Pionero en la industria automovilística por implantar la cadena de producción en sus fábricas, su nombre le ha sobrevivido. Este ‘emprendelíder’ –término acuñado por Dave Ramsey, autor del bestseller EntreLeadership (EmprendeLiderazgo)– fue capaz de combinar la pasión y la creatividad de un empresario con los principios del liderazgo. Una de las virtudes de estos emprendedores es que, como Ford, consiguen que su empresa no dependa de ellos y les sobreviva. La firma de automóviles sigue en pie más de un siglo después.


ARTISTA
Emocional e introvertido. Estos son los atributos que definen a estos empresarios, según Juan Carlos Cubeiro, socio director de Ideo Business. Incluye en este grupo a los diseñadores de moda Custo Dalmau y Agatha Ruiz de la Prada: “Su empresa se centra en sus emociones”. Ambos creadores han conseguido que su público sepa cuáles son sus modelos sin que sea necesario mirar la etiqueta. En estos casos es recomendable que el diseño no mine el futuro de la empresa, hay que mantener un equilibrio.


EJECUTOR
Tiene claros sus objetivos y los perseguirá a toda costa, por eso es tildado de visionario. Martín Varsavsky –creador de Jazztel y otras siete empresas más en los últimos veinte años– y Steve Jobs –artífice de Apple– forman parte de este grupo. Cubeiro los califica de viscerales y extrovertidos. “Son pura energía y son amados u odiados por sus colaboradores. No se detienen ante nada”. Eduardo Sicilia, director del executive MBA de EOI, dice de Jobs que “es un claro ejemplo de emprendedor que ha sabido leer el futuro y ha acertado en la oferta al cliente. Pero ha sido un mal gestor de personas y un directivo que no ha sabido delegar”.


GESTOR
Su capacidad de gestionar tareas y procesos contrasta con el justiciero. Muro explica que “le gusta que le marquen sus objetivos y necesita cierta parcela de autonomía. Asume responsabilidades de nivel medio o alto y son imprescindibles para que todo fluya de forma coordinada”. No obstante, apunta que “no se les debe hacer sufrir demasiado con innovaciones y excesiva capacidad de decisión, porque probablemente se desorientarían y les generaría estrés”.


COMPULSIVO
Su afán emprendedor puede ser la peor virtud para consolidar una compañía, pero su creatividad para lanzar start up les hace únicos. Yago Arbeloa lleva más de diez años montando negocios en la red. Es promotor de distintas iniciativas y posee decenas de portales verticales y blogs. Según Fuentes Merino, este tipo de emprendedor cree saberlo todo y tener siempre la mejor idea: “Hay cientos y son peligrosos”. Sicilia menciona a Bernardo Hernández, director mundial de productos de Google, “siempre participando en nuevas iniciativas de gran impacto”. Tienen admiradores y detractores, pero su valor es incalculable para innovar en su ámbito de actuación.


OCULTO
Amancio Ortega (Grupo Inditex) siempre ha preferido ocupar un segundo plano y nunca buscó el protagonismo. Aún así, es uno de los empresarios españoles más conocidos en el ámbito internacional por el éxito de su marca. Sicilia lo califica de emprendedor con foco: “Desde el inicio sabía lo que quería: ropa de moda, de calidad y a buen precio. Trasladó su filosofía a toda la organización. El espíritu Ortega está en cualquier tienda del mundo”. Fuentes Merino añade que en el caso del empresario gallego, su decisión es más “por carácter que por estrategia. El perfil más gris de este tipo de emprendedor hace que se rodee de expertos en distintas materias, lo que permite que su negocio crezca rápido”.


‘BUSINESS ANGEL’
Es el innovador nato, el que toda start up desea como aliado. Cubeiro asegura que un business angel sirve para ayudar al emprendedor en la financiación, “pero también le puede asesorar y apoyar para anticipar obstáculos del mercado o de creación de equipos, por ejemplo”. Torrent señala que “deberíamos pensar en serio en la financiación pública al emprendimiento, aunque haya que restar dinero a otras partidas. Tendríamos que financiar personas, no proyectos”.


MEDIÁTICO
Aunque algunos de ellos son denostados por un exceso de protagonismo, es precisamente su habilidad para tratar con las personas lo que les convierte en triunfadores. Cubeiro pone el ejemplo del cocinero Sergi Arola: “Es intelectual, extrovertido y encantador. Se relaciona de maravilla con los demás”. Esta virtud le ha permitido hacerse un nombre dentro y fuera de España.


FLEXIBLE
Si no eres capaz de adaptarte al entorno, tienes los días contados como emprendedor. Sicilia menciona la flexibilidad de Juan Roig, presidente de Mercadona: “En la crisis de 2008 supo adaptar su modelo al entorno económico. Ajustó los precios y redujo su catálogo de productos para conseguirlo”. Saber evolucionar es clave para la supervivencia. Muro concluye que este tipo “asume que debe formarse a fondo en aquello que le falta para estar a la altura del proyecto, especialmente en áreas financieras, dirección de equipos y ventas. El que no mejora y evoluciona con la empresa, pasará de emprendedor a cuello de botella de la organización”.


TÓXICO
Los jefes tóxicos envenenan las organizaciones; pero si tú como emprendedor no vigilas tu actitud, puedes cargarte el futuro de tu negocio. “Un emprendedor tóxico se dedica a quemar a los demás, por estrés, por estrategia o por su propia naturaleza”, explica Juan Carlos Cubeiro, socio director de Ideo Business. En su opinión, para luchar contra el primero de ellos “hay que tratar de reducir sus situaciones estresantes; si lo es por estrategia, dejarle claro que con uno esa gestión no funciona; y si lo es por su forma de ser, no hay que ‘perderle la cara’ ni mostrarle miedo, porque es lo que se espera de ellos. Sólo así respetará a sus empleados”. Concluye que “los aspectos que pueden pervertir al emprendedor son la complacencia, el miedo y el autoengaño”.

viernes, 16 de noviembre de 2012

El "bueno, bonito y barato", de moda entre los emprendedores.


El ‘bueno, bonito y barato’, de moda entre los emprendedores

Calidad a buen precio. Ese es el reto que se han propuesto muchas empresas de reciente creación, que han adoptado el modelo low cost para hacer negocio y crear firmas con estructuras de gasto austeras.

Lo bueno no tiene por qué salir caro. Esto es lo que opina Raúl Ortiz, consejero delegado de Dima. Su empresa dedicada a la comunicación acaba de lanzar una nueva línea de negocio para dar cobertura a pymes y autónomos con tarifas, según afirma, un 50% más bajas que en cualquier gabinete tradicional. "El ahorro no se consigue mermando calidad ni servicio, lo podemos aplicar al reducir hasta en un 100% los costes derivados de desplazamientos y reuniones, ya que todo el trabajo previo de definición de la estrategia comunicativa lo realizamos vía online".
Optimizar los recursos, construir estructuras más austeras y apostar por las nuevas tecnologías son clave para poner en marcha un negocio low cost. Bien lo sabe Rafael Torres, fundador de Mercado Actual, una web dedicada a la venta de productos informáticos, electrónica, imagen, consumo e instrumentos musicales. Este portal asegura ofrecer los precios más baratos del mercado en el 85% de los casos, gracias a un sistema xml que examina los importes de un centenar de portales de ecommerce. Todos los artículos se entregan en 24 horas en el domicilio del cliente. "Para lograrlo cuento con una compañía muy optimizada, apoyada en la tecnología. Actualizamos las bases de datos de los productos en tiempo real, lo que nos ayuda a controlar mejor las compras y las ventas. Nuestro sistema de gestión también se basa en la eficiencia. Cada empleado, cuando enciende su ordenador, encuentra las tareas que tiene pendiente realizar", explica Torres.
La difícil situación económica ha obligado a los consumidores a ser más susceptibles al precio. Por eso las compañías de bajo coste están viviendo su particular edad de oro. Plataformas de cupones, aerolíneas de bajo coste y comparadores de precios copan gran parte del universo online. Luis Diéguez quiso dar un paso más. Por eso decidió crear, hace dos años, Supertruper, una aplicación que permite hacer la compra de una forma inteligente. Su funcionamiento es sencillo: el usuario enfoca con la cámara de su smartphone el código de barras de cualquier producto y comparar su precio en distintos supermercados.
El modelo low cost no es algo nuevo. Lleva décadas compitiendo con el tradicional. El bajo coste propone un nuevo estilo de consumo. De ahí que las empresas que lo adoptan "reconfiguren la cadena de valor, cambiando las fuentes de ingresos y de gastos", aclara Rosario Silva, profesora de estrategia de IE Business School. "Son organizaciones que piensan en el producto de una manera más amplia, analizan lo que es esencial, lo que realmente pide el cliente. Cuentan con estructuras sencillas, planas con poco personal y sus sistemas de costes son muy austeros", añade.
Para un emprendedor, poner en marcha una empresa de este tipo puede ser una buena alternativa. Covadonga Castillo, experienced senior de Deloitte, explica que "generalmente el acceso al crédito está bastante restringido y los nuevos empresarios tienen que desarrollar un modelo de negocio acorde a sus posibilidades económicas. Esto implica buscar un proyecto con las mínimas inversiones iniciales y gastos fijos posibles". Eso sí, la mayor inversión que tendrá que realizar es en tecnología, pues resulta básico para este modelo.

No todas las firmas que se apellidan ‘low cost’ lo son realmente
Una compañía que lance ofertas sistemáticamente no tiene por qué ser una empresa de bajo coste. Ante el auge de este modelo, muchas organizaciones se han subido al carro del low cost con la intención de ganar volumen de negocio.

"En realidad no hay tantas empresas nacidas bajo este sistema, aunque sí se publicitan como tal. Se está explotando mucho el término", advierte Rosario Silva, profesora de estrategia de IE Business School.

Una empresa low cost se distingue por ofrecer productos desnudos de atributos y contar con organigramas sencillos. Los emprendedores que optan por fundar este tipo de compañías deben tener un perfil más financiero, porque han de tratar con fondos de inversión, capital riesgo, etcétera, mientras que el tradicional suele acudir a los bancos como vía de financiación. Además, estos empresarios cuentan con un rasgo internacional y no se limitan sólo a su área de influencia; buscan mayor notoriedad que los emprendedores ‘clásicos’, que pasan más inadvertidos. Otra de sus habilidades es que conocen y, en la mayoría de los casos, controlan las nuevas tecnologías que son esenciales como canal de comunicación ligadas a un crecimiento acelerado. Una de las claves para tener éxito cuando se monta una compañía de bajo coste es crecer rápido. Pero no a cualquier precio. Estos negocios se caracterizan por ser sostenibles: si vendes barato tu estructura de costes también debe estar ajustada.

Para llegar a ser próspero con una empresa low cost es esencial llegar el primero. Hacer marca es muy importante y tus clientes serán tus anunciantes.

jueves, 15 de noviembre de 2012

TRABAJAR DESDE CASA ES TRABAJAR MÁS.


Trabajar desde casa es trabajar más

La productividad y el ahorro impulsan el empleo a distancia

El estancamiento profesional y la soledad, los mayores riesgos


Para reducir costes de oficina y energía, para ayudar a los trabajadores a conciliar; también para mejorar la productividad y retener talentos. Cada vez son más las empresas que apuestan por el teletrabajo. La fórmula de enviar o permitir al empleado a hacer sus labores (o parte de ellas) desde fuera de la oficina gana terreno en España impulsada por Internet y las tecnologías de la comunicación. El 21,8% de las empresas ya tiene programas de trabajo a distancia, según datos del INE. Desde grandes compañías como Indra, Kellogg’s o BBVA a pequeñas empresas que acaban de arrancar. Este sistema, además de reportar beneficios económicos —ahorro de costes y subvenciones—, puede aumentar la productividad. Y es que trabajar a distancia para muchos supone, según los expertos, trabajar más. Aunque tiene sus ventajas, no todo el mundo está preparado para ejercer desde su casa sin caer en la obsesión o el aislamiento. Además, la normativa que debería amparar a estos trabajadores todavía tiene algunas lagunas.
Teletrabajar no es trabajar desde casa. Es trabajar a distancia. En el jardín, en el salón o en un tren. Es una de las cosas que aclara la reforma laboral, que ha regulado, por primera vez, el teletrabajo. Aunque ha habido avances, siguen sin estar del todo claras las reglas de juego. Pero al menos, la nueva norma, establece que debe existir un contrato escrito sobre este régimen, que los empleados que trabajen a distancia tienen derecho a cobrar lo mismo que sus compañeros presenciales o que su empresa les debe garantizar medios, formación y posibilidad de ascender.
El potencial del teletrabajo sigue desaprovechado, según los sindicatos
“Los empleados que desarrollaban su labor sin estar entre las cuatro paredes de la empresa estaban regulados por unas escuetas reglas de hace décadas que se crearon pensando en las mujeres que tejían o cosían pantalones en su hogar. Hablaba de trabajo en casa. Ahora por fin es trabajo a distancia”, apunta Josep Ginesta, director de la Oficina de Trabajo de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), destinada a ofrecer orientación laboral a empresas y estudiantes. Este experto apunta que todavía queda pendiente un desarrollo más profundo de la reglamentación, pero agradece que al menos se hayan sentado algunas bases que puedan ayudar a eliminar alguno de los estigmas que acompañan al teletrabajo. Según la reforma laboral, el empresario deberá “establecer los medios necesarios” y “la formación profesional continua, a fin de favorecer su promoción profesional”. Según Ginesta, este es precisamente uno de los principales problemas del trabajo a distancia: el estancamiento profesional. Asegura que hay cifras que indican que el 20% de los teletrabajadores no vuelven nunca a ser promocionados. “Y la mayoría de teletrabajadores son mujeres. Lo que significa que si se extendiera la práctica sin paliar esto, el teletrabajo podría ser una condena, no un beneficio”, advierte. Otros riesgos quedan, sin embargo, todavía en el aire. Por ejemplo, los relacionados con las enfermedades laborales. Si una persona que está en casa trabajando tiene un accidente doméstico, ¿la baja será laboral o no? “Las mutuas, por sistema, no aceptan las dolencias que se producen en el hogar, y el trabajador tiene que reclamarlo”, dice Ginesta. Para los sindicatos, el potencial del teletrabajo sigue desaprovechado.
La presencia en las compañías de empleados a distancia va en aumento, aunque las estadísticas que lo miden son recientes, por lo que la comparación no puede hacerse con mucha perspectiva. Según el INE, actualmente el 21,8% de las compañías tienen personal que realiza al menos media jornada a la semana fuera de la sede de la empresa a través de herramientas telemáticas. Un año antes era el 21,6%. En 2009 era el 16%. Esta práctica es mayor en las grandes compañías (de más de 250 empleados), donde llega casi al 60%, mientras que en las de menos de 10 empleados solo alcanza al 18%.
Los defensores del teletrabajo, aunque reconocen que existen algunos riesgos, aseguran que tiene innumerables ventajas. En especial, económicas. Un estudio de la Red de Investigación para el Teletrabajo de Canadá y el Centro para el Desarrollo Económico de Calgary —donde se intenta impulsar esta fórmula— señala que dos días de teletrabajo a la semana pueden suponer un ahorro para las empresas, los empleados y el Estado de unos 35.000 millones de euros al año en ese país. “La disminución del movimiento de personal y el aumento de la productividad ayudan a las empresas a economizar. Además, el teletrabajo reduce el desgaste de los empleados y el absentismo”, explica Robyn Bews, responsable del estudio, que incide en que la medida evita gastos también a los asalariados, como el de desplazamiento, lo que ayuda a reducir los gases de efecto invernadero.
Un 60% de grandes empresas y solo un 10% de pymes tienen empleo a distancia
En España algunas grandes empresas han ido introduciendo la fórmula en los últimos años. Es el caso de Indra, por ejemplo, que tiene un programa de trabajo a distancia, destinado sobre todo a los empleos de perfil más técnico. Además, según explica una portavoz, siete de cada diez trabajadores que optan por este sistema de trabajo tienen “responsabilidades familiares”. Elena Torres lleva más de tres años teletrabajando para esta compañía. Es técnico de recursos humanos. Se dedica a gestionar incidencias que transmiten sus compañeros. “Mi vida ha mejorado mucho. Me organizo el tiempo a mi manera, y creo que soy mucho más productiva”, resume. En casa tiene un despacho desde donde se concentra gracias a las herramientas informáticas que la empresa le instaló. Dice que lo mejor ha sido ahorrarse los desplazamientos cuatro de los cinco días de la semana. “Vivo a 30 kilómetros de Madrid, donde está la oficina. A veces me suponía hasta una hora en coche, por los atascos”, recuerda. “Me acogí al teletrabajo porque tengo una hija pequeña, y me resultaba más fácil organizarme. Lo hablé con mis jefes y probamos. A veces es complicado separar los momentos de trabajo y familia, pero en general, es la mejor forma de no renunciar a mi vida laboral”, valora. Un día a la semana sigue yendo a la oficina. “Es importante seguir conectado. Dedico el día a reunirme con el resto del equipo”, dice.
Pero no solo las grandes compañías han decidido apostar por el teletrabajo. Para una empresa que comience su andadura puede ser la panacea a la falta de presupuesto o incluso el ADN de sus sistemas de trabajo. Los 25 trabajadores de ASP Gems se reúnen una vez al mes en la sede de la compañía —un chalé en Aravaca, a las afueras de Madrid—, para hacer una barbacoa. Se pone música, se hacen unas chuletas —o últimamente unas paellas— y se cuentan unos cuantos chistes. Es el único momento del mes en el que todos los empleados de esta compañía de desarrollo de software comparten el mismo espacio físico. Casi todos ellos trabajan —al menos dos días a la semana— desde su casa, y acuden a la oficina a esta cita mensual para ver a sus compañeros, a los clientes que se quieran apuntar, y a escuchar la charla que organiza la empresa sobre todo tipo de temas: teoría del caos, biotecnología, innovación. “Ese día es menos productivo, pero merece la pena, así se incentiva que la gente venga para conocerse y se trabaja mucho mejor”, explica Agustín Cuenca, consejero delegado. Cuando un empleado se incorpora a la empresa se le pide que acuda a la oficina tres días a la semana “para construir las relaciones personales”, dice Cuenca.
Pilar García, diseñadora gráfica de 34 años, va a la sede de Aravaca dos días a la semana. El resto del tiempo trabaja desde su casa, en Morata de Tajuña, a unos 50 kilómetros de Aravaca. Allí se ha construido su pequeño espacio laboral, un despacho que comparte con su novio —autónomo y que también trabaja desde casa— y, de cuando en cuando, con su gato y su perra. Es ella misma quien se marca el horario de trabajo. “De 10 de la mañana a seis de la tarde estoy siempre conectada con la oficina a través de Internet. Es un buen sistema que te permite tener más tiempo para cultivarte y progresar en tu vida”.
Una cultura empresarial aún muy ligada al trabajo por horas y no por objetivos hace que esta fórmula haya avanzado a pequeños pasos en España. “Pero mientras las tareas estén hechas bien en fondo y en forma, a la empresa le da igual si tardas menos tiempo en hacerlas o desde donde las hagas”, dice el consejero delegado de ASP Gems. Ni Cuenca ni García hablan de ahorro económico, sino de una mejor gestión del tiempo y de desarrollo de la creatividad. Sin embargo, el consejero delegado reconoce que la reducción de costes puede existir, por ejemplo, en gastos de oficina.
Regular en exceso mataría la esencia de esta práctica”, opina un experto
De lunes a viernes, Katy Hoffmann sigue exactamente la misma rutina diaria: se levanta, se ducha, se viste con ropa cómoda, se toma un café y anda un par de pasos hasta el salón de su casa de Madrid, su lugar de trabajo. Allí, se sienta siempre en el mismo lado del mismo sofá y enciende su ordenador portátil, su oficina virtual. Hoffmann, venezolana de 33 años, es la responsable de desarrollo de negocio en España de E.life, una empresa brasileña de monitorización de redes sociales en la que el 70% de sus 200 empleados teletrabajan. En Brasil, en México, en España, en Chile, en Alemania. El sistema siempre es el mismo, los empleados tienen una referencia de ocho horas diarias de dedicación, pero trabajan por objetivos. Y se reunen por grupos trimestralmente para analizar los proyectos. “Tenemos una pequeña oficina en un centro de negocios de Madrid, pero apenas la pisamos”, explica Tomás Martínez, responsable para España de la compañía.
Hoffman está satisfecha con el sistema de teletrabajo. Cuando no tiene reuniones con los clientes, cuenta, se conecta a Internet para estar comunicada constantemente con sus compañeros. Y puede hacerlo desde casa o, entre cita y cita, desde un café o un parque... “Skype, correo electrónico, chat... Hoy en día las posibilidades son infinitas. No nos vemos físicamente pero compartimos el mismo espacio virtual. No me siento sola”, cuenta. Esta es su segunda experiencia de teletrabajo y solo le ve ventajas. “Me ahorro el metro, comer fuera... Aunque tiene que ver mucho con las cualidades de cada persona. Es necesaria autodisciplina y organización, pero desde casa se trabaja mucho más. Eso de que se pierde el tiempo es un mito. En una oficina la gente se dispersa pero no se nota. No por estar físicamente a la vista del jefe se hace más”, afirma.
“No trabajas menos aunque el jefe no te esté mirando”, dice una empleada
“No hay razones objetivas para que España siga por detrás de otros países en cuanto a trabajo a distancia”, señala Roberto Martínez, director general de la Fundación Masfamilia, que impulsó el Libro Blanco del Teletrabajo. Según este amplio estudio, al 57% de los trabajadores españoles les gustaría que su empresa les ofreciera la posibilidad de trabajar a distancia. En materia de tecnología, dice el informe, las empresas y los hogares están preparados. “Es cierto que todavía faltan algunas cosas por resolver, como el tema de los riesgos laborales en el hogar. Pero tampoco se puede regular en exceso, porque se mataría el espíritu de lo que es el teletrabajo, basado en la flexibilidad”, concreta Martínez. Según Encarni Bonilla, de Comfia —la federación de servicios financieros y administrativos del sindicato CC OO—, debería haberse aprovechado la reforma laboral para vincular teletrabajo y los expedientes de regulación de empleo (ERE). “Debería incluirse como medida de flexibilidad para evitar despidos. Pero no es así”, lamenta.
En Google, al teletrabajo se le llama “trabajo en remoto”. Los empleados de esta compañía pueden trabajar en las oficinas o en casa. No hace falta pedir permiso a nadie, tampoco un estatus especial. “El trabajo en remoto es una vía innata de desarrollarte en Google”, asegura Marisa Toro, directora de Asuntos Públicos para España del gigante de Internet. “Y no solo se trabaja en casa, sino también en las oficinas de la compañía en cualquier parte del mundo”, explica. Su jefe, cuenta por ejemplo, está en Londres. Además, explica Toro, las videoconferencias y otras herramientas tecnológicas, que están en el ADN de está empresa, ayudan al sistema.
“Parece que esta libertad operativa podría generar cierto anarquismo, pero es todo lo contrario, la gente comunica muy abiertamente lo que hace y donde va a estar”, afirma Toro. La organización, basada en objetivos —en su caso trimestrales—, como el de muchas otras empresas, también ayuda. Además, hay evaluaciones y autoevaluaciones.
Pero no todo son historias de éxito en el teletrabajo, aunque tampoco es fácil que alguien que ha fracasado en su labor a distancia quiera compartirlo. Pero fracasos, haberlos, haylos. El experto de la UOC cita muchos nuevos retos asociados a esta práctica. “En una oficina te puedes electrocut ar o puedes tener malas posturas. Cuando trabajas de manera autónoma además hay que controlar otros riesgos psicosociales, como el tecnoestrés, la tecnodependencia, el aislamiento social...”, enumera.
Bajando a las anécdotas, Ginesta cuenta varios casos. Por ejemplo, el de un empleado que engordó 12 kilos. “Cuando estás en casa corres el riesgo de que la ansiedad y el estrés se solucione con excursiones a la nevera”, advierte. También recuerda el caso de otra chica que le comentó que estaba muy contenta “porque llevaba una semana trabajando, sin salir de casa y en pijama”. “Eso no es bueno. Uno no puede aislarse del mundo”, le explicó. Otro trabajador le pidió volver a la oficina. “Desde que estaba en casa tenía muchas discusiones con su pareja”, recuerda. Para evitar riesgos Ginesta recomienda preparar a los que serán teletrabajadores y darles armas para enfrentarse a los riesgos. “También hay que formar a los jefes que coordinan equipos con gente conectada desde fuera. No es igual liderar online que en persona”, apunta.