LA SOBERBIA NO SUELE SER RENTABLE

Si te rodeas de aduladores, tu ‘start up’ se vuelve débil

La soberbia no suele ser rentable para el emprendedor. Evita los modelos narcisistas de organización y no te conviertas en el típico jefe que no aguanta las críticas y sólo escucha lo que le interesa.

Tienes una gran visión; sabes detectar soluciones donde otros sólo pueden ver problemas; conseguiste convencer a un inversor de que tu idea era buena, realizable y escalable; has creado de la nada una empresa que resuelve como ninguna otra ciertas necesidades y demandas del público; has formado un equipo ganador que comparte tu visión y tu pasión... Todo eso es extraordinario, así que no lo estropees creyéndote lo que no eres y actuando como el típico líder-jefe-visionario que se considera único y decide rodearse sólo de socios y colaboradores que nunca señalan los errores y que sólo dicen lo que te gusta escuchar.

- Abandona la idea de rodearte de pelotas profesionales que jamás dan su opinión sincera y cuya máxima es no discrepar nunca con su jefe, ni tomar partido. Si lo haces, vivirás rodeado de parásitos emocionales que han encontrado la fórmula perfecta para vivir tranquilos, trabajando en agradar a quien les manda.

- Ten en cuenta que aquellos que te adulan y son incapaces de decir las cosas claras suponen un lastre para la mentalidad start up con la que puedes hacerte grande. Son dóciles, inofensivos, inútiles e ineficaces. Se creen necesarios para la empresa e ignoran su falta de compromiso con el equipo. Además, son egoístas y prefieren resignarse a vivir a la sombra del poder, pensando que forman parte de él.

- Evita la tentación de crear un modelo de organización previsible en el que chirría cualquier elemento distorsionante que aporte valor y genere debate. Es el caldo de cultivo perfecto para que prospere la tendencia a confundir el compromiso con la identificación con la compañía. Los pelotas quedan abducidos por la organización y mantienen un comportamiento muy fácil de adivinar.

- En todo caso, debes saber que el consenso no siempre es bueno. Intenta llevar la contraria con razones y haz todo lo posible para que tu equipo sea capaz de expresar visiones distintas respecto de un problema.

- Por supuesto, no hay adulación sin un jefe que la permita. No seas de esta clase de líder. Es propio de modelos de liderazgo narcisistas. Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, explica que “el principal riesgo de un emprendedor es la soberbia. Tuviste una idea, arriesgaste tu dinero, fuiste valiente... Pero no puedes caer en el narcisismo ni hacer que éste se adueñe de tu organización”.

- Jorge Cagigas, socio de Epicteles, opina que “los profesionales pelotas sufren una transformación y pasan a ser cada vez menos profesionales, adoptando el rol de aduladores. Esto se da en organizaciones muy jerárquicas que se mueven sobre la base de modelos que conjugan mejor la fidelidad que la lealtad. Se trata de compañías que miran hacia arriba. En esos modelos corporativos se valora el hecho de interpretar los deseos del jefe antes incluso de que los manifieste”. Todo esto genera una grave parálisis en la organización.

- Quizá te creas superior, pero eso puede ser pura inseguridad, y te lleva a rodearte de gente que te dice a todo que sí.

- Todos juntos sumamos más que uno solo. Peñalver asegura que “por muy jefe y emprendedor que seas, debes consultar a quien tiene una mirada diferente a la tuya, porque a ti se te pueden agotar las ideas”. Jorge Cagigas recuerda que “ser visionario en un momento determinado no quiere decir que vayas a serlo siempre. En ocasiones se sobrestima la opinión de quien acertó en un momento determinado. El éxito de un visionario es el resultado de restar triunfos y fracasos, y puede ocurrir que una sola gran idea encumbre a alguien, aunque el saldo total de esa operación sea negativo”.

- Practica el feedback constructivo sobre el trabajo y evita el mito de que sólo se puede hablar de las cosas buenas. Ese entorno resulta artificial e inspira desconfianza. Las personas necesitan saber qué se espera de ellas. No olvides que tú también tienes mucho que aprender del feedback: da ejemplo con una actitud receptiva respecto a la opinión recibida.

- Tampoco vale la hipocresía empresarial que supone rodearse de gente más inteligente pero sin hacer caso jamás de las ideas que son diferentes al modo de pensar del jefe. Esto genera un entorno de falta de integridad. Si desde un principio dejas claro que no harás caso de lo que te digan o sugieran, eso resulta más coherente, pero un entorno de intolerancia provoca una frustración terrible que va contra la profesionalización de la organización.

- Comunica las necesidades del negocio y escucha las de la gente. Tus empleados quieren que la empresa vaya bien, y tú que a ellos les ocurra lo mismo. Atiende a las demandas de cada uno, porque el café para todos no sirve. Ten en cuenta que las exigencias de los individuos son muy diferentes y pueden cambiar con el tiempo. Es conveniente encontrar soluciones compartidas entre las personas y las empresas.

Comparte y gana

El emprendedor que es verdadero líder crea espacios para que su gente diga lo que piensa de verdad, en lugar de lo que piensa que debe decir.

- Consigue transmitir la pasión a los empleados que has escogido para poner en marcha tu proyecto, y la empresa que has fundado estará impulsada por una fuerza casi imparable.

- En una ‘start up’ la gestión emocional del emprendedor (que es el jefe) es fundamental para mantener la visión ilusionante del principio.

- Como creador de empresas has de demostrar una mayor flexibilidad que la que se le supone al jefe de una compañía madura. Puedes y debes brindar a tu plantilla un proyecto y una visión.

- El emprendedor debe transmitir que el equipo lo es todo y hacerle partícipe de sus éxitos. Es bueno que los miembros de la compañía sepan cuáles son los retos y cómo contribuye cada uno a cada hito de la organización.

- El innovador ha contratado a la gente que trabaja con él. Debe confiar en que ésta haga su trabajo y ha de otorgarles la flexibilidad necesaria para que desarrollen sus proyectos, evitando el ‘micromanagement’ habitual en muchos jefes.