¿MOTIVACIÓN O PROFESIÓN?

¿Qué elementos configuran la motivación?

¿Cuál es la clave para estar motivado en el puesto de trabajo y aprender a sobrellevar los problemas que surgen en el día a día? A menudo se habla de cómo motivar a los empleados, de cómo conseguir que se impliquen y den lo mejor de sí mismos. Pero en ese intento de animarles y de cambiarles nos olvidamos de que la motivación parte de uno mismo.

Es cierto que, en momentos como los actuales, es difícil encontrar la ilusión. La excesiva carga de trabajo, las tensiones y la incertidumbre que sobrevuela por los centros de trabajo hace complicado acudir a la oficina con buen talente.

Sin embargo, encontrar un hilo positivo que nos dé fuerzas es posible. María Graciani, con su libro Motivulario (Empresa Activa) quiere demostrar que se puede conseguir. Esta joven periodista especializada en recursos humanos, ha utilizado parte de su experiencia profesional para crear un diccionario de la motivación. Ha acuñado nuevas palabras que describen actitudes y comportamientos que pueden ayudar a cualquier trabajador a seguir adelante y encontrar una alternativa a su situación.

Algunos de estos términos que pueden actuar de acicate para afrontar nuestra vida personal y profesional con una actitud positiva son:

Creci: término que forma a partir de las palabras CREo mis Circunstancias. Graciani defiende que los logros llegan en cuanto las personas toman conciencia del poder que ellas mismas tienen. “Creer es la semilla y el trampolín del crear. Es indispensable que creas en ti mismo, que tengas una profunda convicción en tus habilidades y que confíes plenamente en que estás capacitado para conseguirlo. Cuando tengas plena conciencia de ello podrás enfocarte en la construcción y disfrute de tu meta”.

Disdi: Disciplina que se Disfruta. El verdadero triunfador de la vida es el que sabe contagiar con su entusiasmo todo lo que hace, tiene la habilidad necesaria para conquistar la propia ilusión y así llegar a conquistar el de sus compañeros, clientes, amigos, parejas…

Sap: SAtisfacción Personal. “Es la armonía que se siente cuando tu cuerpo llega donde tu mente ya se encontraba desde el momento en que planeaste tu objetivo. Cuando sientes SAP en un área concreta de tu vida, se transmite a las demás y tomas las riendas de tu administración personal”.

Cuenta conmigo

Aunque el camino de la motivación comienza en uno mismo, pero no cabe duda de que es más fácil de recorrer y se llega a mejores destinos si va de la mano del jefe. Por mucho interés y voluntad que tenga un empleado, si no percibe que su trabajo es apreciado y qué vale para algo, su motivación menguará. Por ese motivo, el líder debe estar cerca de cada miembro de su equipo y conocer sus habilidades y capacidades, pero también sus hobbies y aficiones.

Silvia Damiano, autora del libro Implícame comenta que “muchos jefes desconocen cuáles son los puntos fuertes de la gente de su equipo. Las fortalezas son evaluadas generalmente en las entrevistas de trabajo pero una vez que la persona se convierte en empleado, esto deja de ser objeto de conversación”.

Por eso, un líder debe fomentar la confianza, porque la falta de ella es lo primero que afecta al buen funcionamiento del equipo y a la aportación de calidad de cada empleado. “En estas conversaciones es donde el jefe puede reconocer quien necesita autonomía y quiénes son los que no les importa recibir instrucciones sobre lo que hay que hacer. Todos somos diferentes y únicos y explorar las preferencias y motivaciones de cada uno es una buena inversión de tiempo si se quiere liderar mejor”, insiste Damiano

¿DONDE TE INSTALAS EN LA QUEJA O EN EL AGRADECIMIENTO?

País de quejicas

Da igual que pongas la televisión, la oreja en el autobús, la radio, abras un periódico, te tomes un vino con los amigos o mantengas una reunión de trabajo. La conclusión es la misma: la ‘cosa’ está fatal y la culpa es de aquellos o de éstos. Menudo país de blandengues, quejicas y resignados, por no decir “indignados” que viene a ser lo mismo.

Si no soy parte del problema nunca, seré parte de la solución. Ni los bancos, ni los políticos, ni los empresarios ni los sindicatos, ni nadie más que nosotros, individuo a individuo, somos los que hemos generado la situación actual. Podemos seguir quejándonos, pero así no conseguiremos nada. Asumiendo esto, sin paliativos ni rencores, podremos desarrollar acciones productivas, cada uno en su nivel. Lejos de las quejas y de la indignación. Los tiempos de pedir cuentas vendrán después. La pregunta que cada uno deberíamos hacernos es antigua y famosa: ¿Qué puedo aportar para salir de esta situación? Las respuestas tienen que salir de cada uno de nosotros. Trabajar más horas, reducir los márgenes comerciales y los beneficios, ir menos al médico, prestar servicios de manera gratuita o a cargo de los subsidios que recibimos y que las administraciones no pueden asumir... y dos mil ideas más que podemos tener. Todo menos quejarnos. Un ejecutivo me decía hace unos días: “No vendemos, da pena mirar los números. Lo de siempre no sirve. La presión sobre la venta es inútil”. Después de reflexionar con él cambió su visión: “Es cierto que el consumo ha caído, y seguirá cayendo, pero también es verdad que se sigue consumiendo. Sólo tengo que saber cómo entrar en los nuevos canales y no empecinarme en lo de siempre”. La respuesta está en cada uno de nosotros. La clave, actuar productivamente.

LA VIDA LABORAL NO ES SOLO TRABAJAR POR UNA NÓMINA

40 propuestas para ayudar a crear empresas

Los nuevos empresarios toman la palabra y elaboran un documento con sus propias propuestas para favorecer el impulso emprendedor en nuestro país, al tiempo que el Ejecutivo sigue trabajando en la legislación que intentará favorecer el autoempleo y los nuevos negocios.

Son las propuestas de los propios emprendedores. Javier Santiso, director del Center for Global Economy and Geopolitics de Esade (EsadeGeo), ha coordinado la primera reunión Start Up Spain celebrada en Madrid, organizada por esta escuela de negocios y la Fundación Rafael del Pino.

El acto ha congregado a 350 emprendedores, que han expuesto qué sería lo que realmente les ayudaría a sacar adelante sus empresas y qué favorecería el impulso a la puesta en marcha de nuevos negocios en nuestro país. Ideas que se han recogido en un informe con cuarenta propuestas que podrían incluirse en la futura Ley de Emprendedores. El profesor Santiso está convencido de que "el emprendimiento es la única vía para salir de la crisis y el paro".

MEDIDAS GENERALES

1. Hacer de España un polo tecnológico: situar el tipo del impuesto de sociedades en un 10% para empresas tecnológicas que nazcan o vengan a nuestro país. En Irlanda, el tipo impositivo al 12,5% supuso una llegada importante de nuevas compañías y sedes corporativas de entidades en expansión hacia Europa: Google, Microsoft, Intel o eBay son algunas de las que han aterrizado en suelo irlandés. Recientemente, LinkedIn, Facebook y Zynga han decidido llevar su sede corporativa europea a Irlanda. España puede posicionarse como un hub tecnológico para las empresas de países emergentes que están llegando a Europa (Baidu, Alibaba, Tencent). Además, podemos ser sede corporativa para las firmas europeas que se expanden haca América Latina (Spotify, Ventee Privée, etcétera).

2. Creación del Chief Innovation Officer con rango de secretario de Estado y comunicación directa con Presidencia del Gobierno. Esta figura existe en otros países como Reino Unido, Estados Unidos, Canadá o Israel.

3. Buscar activamente las mejoras que permiten mejorar en las comparativas internacionales (Informe Doing Business del Banco Mundial, principalmente). En el último año España ha mejorado su posición en el informe del puesto 45 al 44. Sin embargo, ocupa el 133 en el apartado Starting a Business, lo que puede ser un freno para la llegada de emprendedores a nuestro país. Puede establecerse como meta gubernamental la mejora en 50 puestos en este apartado para los próximos tres años (el último año hubo una mejora de 15 posiciones). Y se puede pensar como objetivo a medio plazo la entrada en el top 10 de este ránking.

4. Potenciar la marca España como imagen de creación, innovación y emprendimiento. Fortalecer la imagen externa e interna de los emprendedores. Realizar campañas de publicidad que muestren este cambio en el posicionamiento de España. Mejorar la imagen del emprendedor en los medios de comunicación: fomentar la creación de un programa televisivo donde se valore su figura y se den oportunidades reales de financiación.

5Considerar Internet como la palanca de crecimiento de la economía y cejar en los ataques. La Ley Sinde agiliza los procedimientos para cerrar páginas web. Por su parte, la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) actúa como juez y parte porque se financia con las multas que ella misma impone (más del doble que todas las demás agencias europeas semejantes juntas).

MEDIDAS FISCALES

6. Fijar el mínimo de la cotización de la Seguridad Social de autónomos en 20 euros. En el Reino Unido el mínimo es de 10 libras al mes, que equivale a 12 euros. En España es de más de 200 euros mensuales, lo que supone una barrera a la entrada y un coste fijo no necesario para los emprendedores y autónomos. Bajando el importe mínimo se fomenta el desarrollo de un ecosistema de proveedores autónomos que puedan prestar sus servicios a las start up.

7. Devolución mensual del IVA a las start up. Una empresa recién nacida, con apenas recursos y sin clientes, tiene que dedicar el 18% de su escaso capital a financiar al Estado adelantando este pago que, con suerte, se devuelve un año después.

8. Facilitar la creación de planes de opciones con una tributación más favorable para el trabajador, que permita atraer el talento. Con nuestra legislación, un inversor paga el 21% de su plusvalía en un negocio, pero el empleado que gana dinero con un plan de opciones tiene que pagar el 47% de su beneficio.

9. Permitir que se detine en la Declaración de la Renta un porcentaje a emprendimiento. Crear una nueva casilla del 0,7% ayudaría a financiar las medidas planteadas y a promover un gran proyecto de emprendimiento público-privado.

10. Favorecer la fiscalidad de la financiación de business angels. Que se tribute como inversor personal en start up igual que los fondos de inversión, pudiendo descontar las inversiones fallidas de las plusvalías en las desinversiones con éxito, y una exención del pago de plusvalías cuando los beneficios de una venta se reinviertan en menos de doce meses en otras start up.

MEDIDAS LABORALES

11. Establecer un tope en la indemnización por despido. Fijar un número máximo de meses. Se puede establecer un número de días por año trabajado hasta los dos años y un tope de un número de meses de indemnización.

12. Considerar la previa contratación de desempleados cuando se valoren los costes del despido. En relación con la medida anterior, se puede bonificar a los emprendedores que hayan contratado a personas en paro.

13. Facilitar los trámites de contratación de talento extranjero. Start Up Chile se ha propuesto la entrada de 1.000 emprendedores desde 2010 hasta 2014. Tras una selección de los proyectos, se les facilita un visado de un año para trabajar y reciben una subvención de 40.000 dólares. El coste total del proyecto es de 40 millones de dólares en cuatro años. Start Up Spain podría llevar a cabo un plan similar, con 50 millones de euros de presupuesto. Se podrían atraer 500 start up con subvenciones de 100.000 euros por proyecto. Se podría anular la fiscalidad de estas empresas durante los dos primeros años desde su creación, así como dar facilidades para que estos emprendedores obtengan sus correspondientes visados.

OTRAS MEDIDAS

14. Mayor agilidad en la concesión de licencias para la apertura de locales. Una tramitación más sencilla, que agilice su concesión eliminaría la inseguridad jurídica que se genera con retrasos que pueden ser superiores a los quince meses.

15. Evitar la duplicación de esfuerzos entre las comunidades autónomas. Resulta imprescindible coordinar las acciones de modo unificado, de manera que no se dupliquen los recursos destinados a la generación y atracción de start up. En este sentido, la creación de una agencia al estilo de Start Up Chile facilitaría la reducción de esfuerzos.

16. Potenciar una auténtica responsabilidad limitada de las sociedades. Las sociedades de responsabilidad limitada en España no existen salvo por el nombre. Hoy fracasar es el fin de la carrera profesional. Si va mal un negocio, no se puede montar otro. Las deudas con la Seguridad Social van contra todos los ingresos presentes y futuros.

17. Eliminar los requisitos de antigüedad a los proveedores de las administraciones públicas. Permitir que las administraciones puedan tener como proveedores a empresas de reciente creación, de modo que se sólo se tenga en cuenta la competitividad del producto.

18. Fijar como práctica de buen gobierno corporativo las compras a empresas nuevas (el 2% puede ser el umbral). Mostrar esta información como parte del Informe sobre Responsabilidad Social Corporativa podría incentivar a las compañías a llevar a cabo esta política de compras. Las del Ibex 35 podrían incluirla en sus informes anuales.

19. Permitir que los socios de una compañía sean autónomos con el 1% del capital de la entidad, en lugar del 25% actual. Hacer posible que la relación entre socios se regule libremente, como un contrato comercial, en lugar de mediante un contrato de empleo.

MEDIDAS A MEDIO PLAZO

20. Promover la continuidad de la gestión de las nuevas empresas antes de su venta, para erradicar la cultura del pelotazo.

21. Potenciar la llegada de venture capital a nuestro país y también dentro de él. Los datos en torno a esta realidad son claros: el volumen de venture capital per cápita en nuestro país es inferior a un dólar. En Israel es 142 dólares; en Estados Unidos, de 70 dólares; en Suecia, de 45 dólares; y en Noruega, de 42 dólares. Para lograrlo, se podría potenciar el programa Invierte Economía Sostenible en el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), tomando como modelos los programas Yozma de Israel.

22. Fortalecer la seguridad jurídica ante los impagos. España ocupa la posición número 54 en relación a la facilidad para hacer cumplir los contratos. Como media, se dedican 515 días a resolver estas cuestiones, con 39 procesos distintos. Mejorar estas circunstancias implica reducir el riesgo que supone la actividad empresarial y, por tanto, emprendedora.

23. Facilitar la salida a bolsa de start up tecnológicas. La Administración Obama ha anunciado recientemente la limitación de los costes inherentes a la salida a bolsa de una compañía. La mayor parte del empleo de las empresas cotizadas se crea tras su entrada en este mercado.

24. Acercamiento de la universidad al mercado laboral. Una buena idea es el fomento de prácticas en empresas durante las vacaciones de verano en los estudios universitarios. Además, resulta necesaria la formación del profesorado en emprendimiento. También lo sería la combinación de pedagogía y contenido, mediante interacciones con emprendedores locales.

25. Emprender, también dentro de la empresa, es la base de la innovación. Es un buen lugar de pruebas para la innovación. Su fomento facilita la generación de potencial emprendedor y la difusión de una cultura en la que no se castiguen los errores. Los equipos multidisciplinares y los procesos de información transversales facilitan el desarrollo de emprendedores internos.

26. Desregular: por cada norma nueva, eliminar dos. Los emprendedores no quieren subvenciones ni oficinas gratis, saben que muchas veces son una pérdida de tiempo. Quieren que les dejen trabajar. No necesitan que la Administración haga más cosas, sino menos. Que se quite de en medio y no ahogue con impuestos a start up que acaban de echarse a andar y ni siquiera facturan aún.

27. Asociar fondos públicos y privados que acerquen la gestión del capital a los emprendedores. El plan Start Up America, que combina la participación público-privada, ha elevado recientemente el umbral que para la simplificación de trámites de recepción de inversiones desde los 5 millones de dólares hasta los 50 millones, manteniendo la protección del inversor.

OPORTUNIDADES

28. El emprendimiento es la única vía para salir de la crisis y el paro. Desde 1977 hasta 2005 en Estados las empresas con más de 12 meses de actividad sólo crearon empleo neto en siete años, mientras que las de nueva creación generaron tres millones netos de puestos de trabajo anuales.

29. España cuenta con tres de las mejores escuelas de negocios del mundo, lo que supone la llegada de mucho talento extranjero al país. De acuerdo con el ranking Financial Times 2011, el IESE es la primera escuela del mundo en programas abiertos de executive education, Esade es la quinta en formación a medida y el IE es la segunda escuela en másteres de finanzas (sin experiencia previa). Tanto IE como IESE están en el top 10 del Global MBA.

30. Necesidad de cambio de modelo de crecimiento económico. El basado en el sector inmobiliario está agotado. La competencia en el sector turístico cada vez es más importante. El emprendimiento se sitúa como una actividad sobre la que construir el nuevo modelo económico, para generar empleo y buscar nuevas alternativas.

31. Oportunidad: precio del suelo, oficinas vacías. En la actualidad, un exceso de inmuebles desocupados, unido a la caída en el precio inmobiliario, puede suponer una ayuda para el establecimiento de nuevas compañías en nuestro país. Según un estudio de BNP Paribas Real Estate, Valencia es la ciudad europea con más locales comerciales desocupados, Barcelona está en la novena posición y Madrid se sitúa en la undécima.

32. España tiene un vínculo grande con Latinoamérica que amplía las posibilidades del mercado. El vínculo cultural y lingüístico también es económico. Desde la década de 1990, grandes instituciones financieras y no financieras han llevado esta relación económica a cifras récord: el Santander obtiene el 44% de su beneficio en Latinoamérica, Telefónica algo más del 46%.

33. Aprovechar el tamaño de nuestro país para atraer emprendedores de otros países de Europa con mercados más pequeños. España es el quinto país más poblado de Europa, con más de 46 millones de habitantes. Es el segundo más extenso, por detrás de Francia, con 505.000 kilómetros cuadrados.

34. Hay una gran oportunidad para emprendedores extranjeros por el desfase español en innovación. Muchos proyectos e ideas nacen o llegan con años de antelación a Estados Unidos, Reino Unido o Alemania. Ejemplos como el márketing de afiliación, las herramientas de eCRM o la publicidad en Internet por vídeo demuestran que España es un buen mercado en el que importar ideas exitosas de otros lugares.

SOCIEDAD

35. Mejorar la percepción del emprendedor en la sociedad. Un 48% de los ciudadanos tiene una imagen favorable de los emprendedores. En cambio, sólo el 38% de los jóvenes cree que la sociedad tiene una imagen favorable de aquellos. Las empresas tienen mala imagen, que nos lleva a hablar de emprendedores en lugar de empresarios.

36. Potenciar la cultura del esfuerzo. Se observa una tendencia en nuestra sociedad hacia la recuperación de la cultura del esfuerzo. El eslogan más popular, establecido por el presidente de Mercadona, Juan Roig, habla de pasar de la cultura del maná a la del esfuerzo. Otros empresarios han expresado esta misma idea de formas distintas.

37. La difusión del emprendimiento en los medios de comunicación. En España, un 41% de la población cree que los medios de comunicación difunden noticias de manera frecuente sobre emprendimiento exitoso. Tan solo superamos en esta categoría a Vanuatu (Pacífico Sur), Grecia e Italia, ocupando el puesto 55 de las 58 economías sobre las que hay información disponible.

38. Educación en innovación desde la enseñanza Primaria. Potenciar las aulas digitales e incluir asignaturas ligadas a la innovación en los planes de estudio. El cien por cien de los expertos consultados coincide en afirmar que la enseñanza Primaria y Secundaria no fomentan actitudes emprendedoras, y sólo el 14% cree que la universidad proporciona una adecuada formación para la iniciativa emprendedora.

39. La aversión al riesgo en nuestro país es un lastre para el emprendimiento. Sólo el 19% de los jóvenes españoles considera que la formación que han recibido les lleva a interesarse por asumir riesgos. Apenas un 12% se considera una persona que toma riesgos. Sólo el 25% de los jóvenes se ve en el futuro dirigiendo su propio negocio, son más los que se ven trabajando para una compañía.

40. El miedo al fracaso paraliza el emprendimiento. En España, sólo 3 de cada 10 jóvenes dicen no tener miedo a ser rechazados por sus opiniones. Sólo 2,5 de cada 10 son optimistas respecto al futuro. El miedo al fracaso es el principal obstáculo de la iniciativa emprendedora para un 66% de los jóvenes.

LO MEJOR DE CADA UNO SIN IMPORTAR EL LUGAR QUE OCUPA.

La cultura del 'Número uno'

El que escribe y suscribe es de la generación de los 60, es decir, de aquellos que pertenecen a la tan manida generación X. Nos formamos y capacitamos en los dichosos 80 y mamamos la cultura del primero, del mejor. Cultura que hoy continúa y que es la responsable de la situación en la que nos hayamos inmersos.

Siempre pensé que lo de ser el Número uno era algo espléndido, en ocasiones colosal. Todos buscábamos a la chica más guapa, el trabajo más impactante, el coche de moda, eso sí, el primero, probablemente el Golf Gti, en suma todo aquello que triunfaba o que proporcionaba mayor reconocimiento social. Los que hacían oposiciones y lograban llegar a las más altas magistraturas del Estado, eran también los número uno.

Estaba convencido de que todo eso estaba muy bien pero, ¿qué ocurría con el número dos y el tres y así sucesivamente? Probablemente porque yo no estaba entre aquellos que triunfaban según los parámetros que nos imponía la malograda sociedad española.

El programa de televisión al que me refiero proporciona un nuevo enfoque de ese éxito y sobre todo de qué entendemos por un liderazgo moderno y efectivo. Si uno observa el espacio inmediatamente se da cuenta de que desde el jurado, cantantes consagrados que todos conocemos, nos gusten o no, se apasionaron, lloraron y se emocionaron con aquellos candidatos que querían acceder a la selección de la primera gala del programa.

Creo que es la primera vez que hay algo genuino en la televisión que nos hace reflexionar sobre la verdadera capacidad de las personas a la hora de hacerse valer y, cómo no, competir. Pero de una manera emocionalmente inteligente en la que los concursantes dan lo mejor de sí mismos -como siempre- pero con un enfoque distinto, no el de la cultura del más, del no va más, sino de aquella que saca lo mejor de cada uno y no importa en qué lugar esté.

Quedan ocho de los 100, pero todos disfrutamos con la totalidad de los que participaron. La razón es que no se buscaba al mejor sino, el mejor talento de entre los más preparados, de manera desenfadada, no afectada, nada endiosada y llena de un espíritu positivo y verdadero.

Son todas razones para llevarse a la selección de recursos humanos, el ejercicio del liderazgo en las empresas y, cómo no, la retención del talento en las organizaciones,

A MALOS TIEMPOS, NUEVOS COMPORTAMIENTOS.

21 días para cambiar de hábitos en la empresa

A malos tiempos, nuevos comportamientos. Si desaprendemos costumbres que no nos reportan nada positivo lograremos adquirir otras que nos permitirán crecer a nivel personal y profesional. Para logar ese cambio es fundamental la comunicación, la conexión emocional, la planificación y acompañamiento.

En momentos como los actuales es necesario revisar los modelos de actuación y de comportamiento, que obviamente no están funcionado cómo deberían. Hay que hacer una revisión profunda y sincera de nuestra forma de trabajar y de la estrategia empresarial que permita identificar los hábitos que hay que desechar.

Pilar Jericó, socia directora de Be Up, señala que “muchas empresas ya están dando estos pasos y se está comprobando que muchos directivos que permitieron alcanzar el éxito en épocas de bonanza no están logrando gestionar bien la crisis. Y el motivo son los hábitos, es decir, los comportamientos repetidos que definen los estilos de liderazgo y la cultura de la empresa”. Por tanto, variar la forma de actuar es esencial.

Pautas para lograr el cambio

El proceso de desaprender una serie de conductas fuertemente arraigadas es duro y requiere mucha fuerza de voluntad. Hay que dejar atrás los miedos a lo desconocido y la vida monótona y rutinaria. Para Jericó el cambio de un hábito requiere tres elementos: “Tomar conciencia de ello, saber cómo hacerlo y frecuencia, es decir, repetición”.

Por su parte, Fernando Botella, CEO de Think & Action y experto en formación y desarrollo de directivos, considera que un proceso de cambio tiene cuatro etapas:

- La comunicación: ofrecer toda la información necesaria que justifica la necesidad de realizar ese cambio.

- Establecer la conexión emocional. En un proceso así llegar sólo a la parte racional no es suficiente, es necesario llegar también la parte emocional. Sólo así conseguiremos disminuir las resistencias que todo cambio despierta.

- La planificación. Establecer un plan de acción para el cambio y su ejecución. La acción es el verdadero motor del cambio. Si no se actúa, no se cambia.

- La realización del seguimiento y la medición. Si queremos conseguir un impacto duradero, un cambio sostenido y no marginal, deberemos contemplar medidas de seguimiento y de medición del impacto.

Todo este proceso puede parecer muy largo, pero en el ámbito personal con 21 días de repetición los resultados son evidentes. Y en el caso de una empresa, se calcula que en torno a cinco semanas (con repeticiones diarias), según comenta la directora de Be Up.

Los 7 hábitos imprescindibles

Los mandos medios y los directivos tienen que ser los principales ejecutores y propulsores de las nuevas formas de actuación, acompañando a los equipos con cercanía, sin miedo a que aflores las emociones y favoreciendo la implicación y participación de todos los miembros del grupo.

Entre los hábitos que en estos momentos deben formar parte del día a día en la oficina están:

1. Mentalidad del eterno aprendiz: estar continuamente abierto a descubrir y aprender nuevas cosas, conservando la ilusión y el interés por lo que nos rodea.

2. Motivación al logro: motivación y no orientación al logro, porque hay que ir un paso más allá. No sólo estar orientado a resultados, sino querer conseguir esos resultados.

3. Ser desarrolladores, es decir, vivir en un proceso de reinvención continua, estratégicamente descontentos con el ‘status quo’ de las organizaciones.

4. Proactividad: ser detectores de tendencias, llevar el radar puesto continuamente.

5. Organizaciones líderes que crean líderes: el empowerment es más necesario que nunca. Todos dentro de la organización, desde el recepcionista hasta el presidente, deben convertirse en líderes.

6. Integración y cooperación en entornos diferentes: buscar y colaborar en procesos que no formen parte de tu día a día te enriquece enormemente.

7. Propósito claro. Tener más claro que nunca el para qué.

¿NADA ES ESTABLE?

Las diez preguntas que todo innovador tiene que responder

La sociedad está viviendo un momento en el que todo se cuestiona: lo que hasta ahora funcionaba ya no vale y exige un cambio para salir de esta crisis y, además, salir en mejor posición que los competidores. William C. Taylor plantea un decálogo que define el desafío de esta nueva época.

La crisis llegó, y dio al traste con buena parte de lo que hasta entonces funcionaba: miles de negocios han cerrado, la economía se ha estancado, el consumo ha bajado y la tasa de desempleo no ha parado de subir. Con este panorama hay que volver a empezar de cero, no vale aplicar lo que servía hasta ahora. O como dijo Albert Einstein: “Los problemas no se pueden resolver con el mismo tipo de pensamiento que los creó”.

Éste es el planteamiento de Hazlo distinto y triunfa (Editorial Gestión 2000).William C. Taylor, su autor y fundador de la revista Fast Company, pretende ser una guía para los líderes de cualquier ámbito que aspiren a resolver los problemas de su organización, lanzar nuevas iniciativas y replantearse la lógica del propio liderazgo. Se trata, por tanto, de un manifiesto a favor del cambio.

Los obstáculos a menudo sirven como trampolín para hacer algo nuevo y conseguir el éxito. Por eso, aplicar los mismos métodos que se utilizó en el pasado no parece ser la alternativa adecuada. Como explica Taylor: “Estoy convencido de que cada vez más ejecutivos están empezando a reconocer en su fuero interno que la prudencia y el conservadurismo (hacer más de lo mismo, pero con menos confianza y convicción) son una fórmula segura para el desastre, no una fuente de estabilidad o un refugio frente a la tormenta económica”.

No obstante, antes de ponerse manos a la obra hay que tener en cuenta que las personas son reacias a los cambios, tienen miedo de lo que desconocen; y por esto, aun sabiendo que los tiempos que corren demandan nuevos conceptos de negocios y de formas de gestionarlos, las compañías se paralizan. Superar ese miedo inicial también es una parte clave del desafío que ahora se presenta. “Cuando sólo se tiene una hoja de cálculo llena de previsiones en rojo, es fácil quedarse paralizado por el miedo. Pero si se tiene temple de líder, los momentos complicados pueden ser una magnífica oportunidad para desmarcarse y conseguir ventajas para los años venideros”.

Con este punto de partida, el libro recoge el decálogo de la innovación radical, es decir, las diez preguntas que todo innovador debe responder.

¿Ve oportunidades que la competencia no ve?

Las empresas más exitosas no sólo superan a sus rivales, sino que redefinen los términos de la competencia adoptando ideas únicas en un mundo en el que todos piensan como los demás. Se trata de redefinir las organizaciones. 

¿Tiene ideas nuevas sobre dónde buscar nuevas ideas?

Las ideas y prácticas que son rutinarias en un sector pueden ser revolucionarias en otro. ¿Qué mejor forma de avivar su imaginación que buscando inspiración fuera de su área?, cuestiona Taylor.

¿Eres el mejor en algo?

Especialización, no se puede ser bueno en todo. Hay que ser el más asequible, el más accesible, el más original o el más transparente. Hacer las cosas de la misma forma que todos los de su sector no conducirá al éxito.

Si su empresa cierra mañana, ¿quién la echaría de menos y por qué?

Porque sus productos y servicios eran diferentes, por su cultura única o por su misión atractiva. Según el libro, pocas compañías responden a este criterio. Y eso, recuerda el autor, que esta pregunta es simple y profunda. “Vale la pena tomárselo en serio”.

¿Ha averiguado de qué forma la historia de su empresa puede ayudar a configurar su futuro?

El desafío de cambio no consiste en rechazar lo antiguo. Se trata de redefinir, reinventar el pasado. Mirar lo que se ha hecho hasta ahora con otros ojos y plantear un plan de juego diferente para el futuro.

¿Tiene clientes que no pueden vivir sin usted?

Si pueden vivir sin sus productos y servicios, seguramente lo harán. Hágase imprescindible. Las organizaciones deben llegar a ser irremplazables para sus clientes y, para ello, no basta con satisfacer racionalmente a los consumidores. También hay que conquistarlos emocionalmente.

¿Muestran más interés sus empleados que la competencia?

Compromiso: empleados que comparten y expresan los valores de la compañía. “Mantener el rendimiento implica tanto cultivar un espíritu de energía, entusiasmo y compromiso como desencadenar una serie de ideas rompedoras”.

¿Está obteniendo las mejores contribuciones de mucha gente

Los mejores genios empresariales, explica Taylor, no pretenden saberlo todo. Saben que su trabajo consiste en obtener las mejores ideas de los mejores, quienes quieran que sean y cuando sean.

¿Es consistente su compromiso con el cambio?

Saltar de un modelo de negocio a otro una y otra vez no significa apostar por el cambio y la innovación. Toda decisión de querer cambiar la situación debe ser firme, arraigada y comprometida con unos valores y unos criterios.

¿Está aprendiendo tan de prisa como el mundo está cambiando?

No deje pasar la oportunidad de aprovechar y aprender de la crisis. Es un foco de oportunidades y no deje de compartir lo que ha aprendido. “La mejor forma de demostrar su estatus de líder fuerte es enseñar a los demás lo que sabe, tanto a los clientes y a los proveedores como a los competidores directos”.

¿LOS ENEMIGOS NOS AYUDAN?

Búscate un buen enemigo para ser mejor

Coca-Cola y Pepsi; Apple y Microsoft; McDonalds y Burger King... Son ejemplos históricos de adversarios empresariales que han obtenido ventajas con su eterna competición. La rivalidad nos hace crecer y cambiar. Genera mucha energía, y ésta puede ser un factor de éxito.

Un competidor que siempre gana, que nos deja sin modelo ni estrategia que permita superarlo, puede llevarnos por el camino de la frustración. Sin embargo –y aunque esto pueda ir contra todas las leyes de la motivación– no hay nada más estimulante que un enemigo cercano. Los adversarios y la competencia son buenos. Invitan a mantener una sana tensión, a diferenciarse, a innovar y añadir valor.

Martin Lindstrom, autor de varios bestseller, y columnista habitual de Time o Harvard Business Review, aseguraba recientemente en Fast Company que en la tradicional pelea que han mantenido Coca-Cola y Pepsi desde siempre, los ejecutivos de ambas compañías “iban cada día al trabajo como si fueran a la guerra”. Pero Pepsi y Coca-Cola no eran los únicos enemigos públicos corporativos. En el sector tecnológico apareció la oposición directa de los productos de Apple contra los de IBM. Y cuando la última ya no fue enemigo para la compañía de la manzana, la firma de Steve Jobs puso sus ojos y todas las balas posibles en Microsoft. El duelo Jobs-Gates quedó servido.

Jesús Vega, experto en recursos humanos, asegura que “cuando se trata de sacar lo mejor que tenemos en las empresas, muchas de ellas optan por crear enemigos internos. Las compañías que actúan de esta forma incentivan la competencia desde el interior. En casos como Inditex, por ejemplo, es común enfrentar a las marcas internas. Algunas cadenas de esta firma se dirigen incluso al mismo mercado. De esa competencia sale mucha energía. Es lo que nos hace ser más creativos, crecer más, ser mucho más ambiciosos. La cantidad de energía que se pone en marcha en una empresa es el mayor factor de éxito”.

Crearse adversarios

Algunos tienden a construirse sus propios enemigos. Vega cita en este caso al entrenador del Real Madrid, Jose Mourinho: crearse adversarios es una buena manera de generar equipo. Cuanto más fuerte sea el enemigo exterior, más compacto estará el grupo.

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, cree que “el hecho de que exista competencia no es malo. Estimularla es positivo si ésta no representa una merma en la relación. El peligro de la competencia interna se da cuando reducimos la aportación de valor añadido que supone sumar ideas y planteamientos, y nos dedicamos a enfrentarnos y a proteger nuestra posición sin colaborar”.

El ser humano es competidor natural y rivaliza más si tiene cerca al contrincante

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, explica que “cuando las cosas van bien, la tendencia es a mantenerse, pero se corre el riesgo de quedarse obsoleto, desfasado y aburguesado... De morir de éxito. La buena competencia nos permite comprobar que, entre contrincantes, éstos se mejoran entre sí. Entre buenos adversarios el mercado se amplía”.

Jesús Vega añade que, “en ocasiones, el número uno puede encontrar dificultades para competir desde su posición predominante. Ya es el líder y corre el peligro de acomodarse; tiene menos estímulos para seguir peleando. Nada mejor que la situación del número dos, con una posición mucho más cómoda”. Un ejemplo de esto se dio en las batallas del sector de alquiler de coches que comenzaron en 1962, en las que Avis se posicionó como número dos. Esta estrategia le permitió reclamar el lugar más débil de forma permanente, y aspirar así a ser mejor que el líder del mercado de manera casi continua. Su lema We try harder (Nos esforzamos más) se convirtió en leit motiv de la compañía.

Crearse rivales es una forma de generar equipo que combata al competidor exterior

De todas formas, el ser humano compite por naturaleza; y rivaliza más cuanto más cerca tiene al enemigo. Es lo que Jesús Vega denomina síndrome del cuñado, por el que “tú no sientes la necesidad de cambiar de coche y de competir con el marido de tu hermana, hasta que este aparca su flamante nuevo modelo el día que celebráis una barbacoa familiar”.

José María Gasalla coincide en que todos sentimos la necesidad de que alguien nos espabile. Casi siempre esperamos a que suceda algo, y el enemigo es la alerta que cada uno debería tener pero que en realidad no tiene. Gasalla explica que “las crisis son grandes oportunidades. La ruptura hace que aparezca un competidor inesperado que nos obliga a cambiar de negocio”. El experto concluye que “la confianza es un punto intermedio entre la arrogancia y la desesperación; entre la incapacidad de reconocer y percibir los fallos y la incapacidad de reconocer las propias fortalezas. Este es el punto crítico de gestión, cuando uno se cree invulnerable llegan la autocomplacencia y la falta de disciplina, y se reduce la eficiencia”.

Para Jesús Vega, una cosa es la competitividad –que es más un catalizador de cambio que otra cosa– y otra bien distinta el politiqueo. Si no sabes controlar la primera, se convierte en lo segundo.

José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia, asegura que “la sana competencia es saludable, pero no podemos competir hasta la muerte y exterminio. La mayoría de las variantes humanas tienen su óptimo en un punto medio. Exactamente igual ocurre con otras variantes como el estímulo, la competencia, el asumir riesgos (entre un eterno aburrimiento y un salto en el vacío) y los cambios en la carrera. En tu carrera y en tu vida, tu sana ambición puede derivar en codicia; tu riesgo medido en un salto en el vacío; y tu liderazgo eficaz en caza predadora y destructora de enemigos. De lo humano puedes pasar a lo divino y de lo divino a lo bestial. Quienes ganan y sobreviven a la larga no son los más fuertes ni los más competitivos a ultranza, son los que mejor se adaptan al entorno. Que se lo pregunten al ser humano que, siendo una presa fácil para los predadores, pudo sobrevivir gracias a que podía andar y correr erguido y, sobre todo, gracias a que la hembra podía llevar la cría entre los brazos y subir a los árboles, antes de que los devorara el predador, con el que, desde luego, no competían”.