jueves, 31 de enero de 2013

MANTENERTE, MANTENERTE, YA ES UN ÉXITO


Las cinco reglas de oro para que te suban el sueldo

Aspirar a una subida salarial es más complicado que hace unos años, pero no imposible. La retribución variable –porcentaje del sueldo fijo ligado a la consecuención de resultados– es una de las opciones para conseguirlo.
En 2013 los sueldos subirán un 2% de media y, según los datos del último estudio retributivo de HayGroup, más de un tercio de las organizaciones, un 36%, prevé congelaciones de salario fijo también para este año. Aspirar a una subida salarial es más complicado que hace unos años, pero no imposible. La retribución variable –porcentaje del sueldo fijo ligado a la consecuención de resultados– es una de las opciones para conseguirlo. El informe de Mercer –otra de las firmas expertas en retribución– confirma que esta vía para adaptar la compensación a las expectativas y necesidades del empleado ya se utiliza en el 30% de las compañías, habida cuenta de que la subida salarial en 2012 en España ha sido uno de los más bajos de Europa.
De tu poder de negociación depende que este año puedas ganar un poco más. Tener claros cuáles han sido tus logros y tus aportaciones futuras es el principio para lograr que te suban el sueldo.

1. Sembrar
No se puede conseguir una subida salarial en un día. Como si se tratara de una tierra fértil que debe dar sus frutos, antes debes sembrar para recoger. El incremento en el sueldo es el resultado de las consecuciones a lo largo de un año. Si no cuentas con nada realmente destacable, lo mejor es que empieces a trabajar en tus resultados, para tener algo que presentar en la entrevista del próximo año.


2. Mercado
Si estás seguro de que este año tus resultados merecen un incremento, averigua cuáles son la previsiones de crecimento salarial que maneja tu organización y conviértete en acreedor de una subida mayor. Demuestra, con hechos contrastables, que tu aportación supera los estándares y que vales más.


3. Variable
La congelación salarial dificulta un incremento en el fijo, por eso lo más conveniente es que lo intentes con el variable. Toma la iniciativa y negocia un aumento en función de tus resultados futuros, una opción en la que tú y la empresa podéis salir ganando. Con ello demostrarás tu compromiso con el proyecto.


4. Flexible
Además del variable, otra opción para mejorar tu salario es la retribución flexible. Este sistema permite a los empleados elegir los elementos que componen su paquete retributivo en función de sus necesidades, y optimizar de esta manera su fiscalidad.


5. Los otros
Nunca solicites un aumento de sueldo porque un colega de tu mismo nivel lo ha conseguido. Evita las comparaciones con tus compañeros. El mercado y tus propios logros son los avales con los que cuentas. Si acudes con “Él gana más haciendo lo mismo”, fracasarás. Tú no conoces los términos de su negociación

martes, 29 de enero de 2013

¿EMPRENDER COMO OPCIÓN A LA NÓMINA?


Emprender, sí, pero con cabeza

El autoempleo está en auge, pero muchos recurren a él solo por necesidad

El 90% de las nuevas empresas no sobreviven por falta de formación


El futuro se avecina lleno de muchos más emprendedores. Las grandes empresas cada vez subcontratan más y muchos jóvenes se verán abocados en las próximas décadas a crear sus propios negocios, por elección o por necesidad, al menos en determinados momentos de su vida laboral. Pero el emprendimiento encierra toda una cultura, la de preferir ser, al menos en principio, cabeza de ratón a cola de león. Para unos el valor de emprender está en trabajar para uno mismo, sin jefes por encima; para otros, es mucho más. Una forma de vida, de hacer una labor elegida, que te gusta y que además te permita vivir de ello. E incluso para los llamados “emprendedores sociales” es una forma de ayudar a los demás creando un proyecto autosuficiente. Pero, cuando estas nuevas empresas se topan con la realidad, la inmensa mayoría no sobrevive. Dicen los expertos que principalmente por falta de formación del emprendedor o por desconocimiento del sector en el que se implanta el proyecto.
En un momento de crisis como el actual, muchas personas en paro emprenden por necesidad sin tener en cuenta cuáles son los factores clave a la hora de poner en marcha un negocio con futuro. Un enemigo habitual del emprendedor es, paradójicamente, el exceso de entusiasmo. Pero no pasa nada por fracasar en el primer intento o en segundo o el tercero. La experiencia en emprender ayudará a fortalecer el siguiente negocio. ¿Cuáles son las claves entonces para que un proyecto sobreviva?
EL PAÍS
“El 90% de las empresas que se crean no sobreviven por falta de formación sobre la gestión empresarial o porque no conocen lo suficiente el sector”, afirma el director del Master in Entrepreneurship de la Universidad Complutense de Madrid, Javier Sanz, y profesor del Departamento de Organización de Empresas. “Cuando te metes en un área a emprender tiene que ser porque lo conoces bien, porque tienes ciertas habilidades técnicas para emprender y sabes gestionar un equipo mínimo de personas. Las que han creado negocios y han cerrado rápidamente es porque han sido demasiado lanzadas”, advierte este profesor, y emprendedor. Sanz asegura que las empresas creadas por equipos por mayor formación tienen una vida más larga. Quizás cierran igual, dice, pero muchas veces llegan al quinto año. Entre el 75% y el 80% de las empresas, dice Sanz, se cierran al cabo de cuatro o cinco años.
Un emprendedor es un empresario que pone en marcha un proyecto innovador. “El que monta una franquicia de McDonald’s es un empresario, pero no un emprendedor”, matiza este experto. Pero la alta tasa de paro a la que ha llevado la crisis al país ha hecho que muchas personas hayan pensado en crear su propio negocio como una salida. “Otro motivo de que muchas empresas duren poco en estos momentos es que hay mucho intrusismo. Una gran cantidad de gente se ha puesto a emprender por necesidad, a menudo, en sectores que no conocen, y centrándose exclusivamente en un plan de negocio y no en vender, es decir, en analizar por dónde van a vender. No haces nada con una parte técnica cubierta y un balance fenomenalmente montado si no sabes dónde vas a vender”, insiste Javier Sanz. Y menciona otro error común: “Pensar que lo puedes hacer todo solo. Haces un par de gestiones, te ves fuerte y lo montas. Cuando en realidad necesitas un equipo con experiencia y preparación que te ayude. No todo el mundo sabe gestionar personas, pero lo cierto es que son habilidades que se pueden aprender y practicar”.
La falta de formación y de conocimiento del sector son problemas típicos
Hay varios aspectos que hay que tener en cuenta a la hora de crear una empresa, unos generales y otros específicos de esta época de crisis, según explica Jordi Vinaixa, director académico del Instituto de Iniciativa Emprendedora de la escuela de negocios ESADE. “Por una parte, lanzarse a montar un negocio requiere que seas capaz de generar valor en lo que quieras crear y, además, identificar bien quién va a estar dispuesto a pagar por lo que creas. Y en tercer lugar, hay que tener capacidad para vehicular el tránsito para que llegue lo que creamos al que lo necesita. Estos son los elementos más básicos que hay que analizar en la puesta en práctica de un negocio”, resume Vinaixa.
Una vez identificados estos aspectos, cómo se van a obtener recursos y posteriormente cómo ponerlo en las mejores condiciones para que sea atractivo para el máximo número de personas. Un grupo de amigos puede saber hacer algo muy bien pero, si todos saben hacer lo mismo, va a ser difícil que aporten valor a lo que creen. Porque hacen falta varias habilidades para montar una empresa, hay que ser capaz de identificarlas y de ponerlas juntas.
El futuro trabajador tendrá que pasar por etapas de asalariado y de emprendedor
Una vez recorrido este proceso, que muchos emprendedores no siguen, insisten estos expertos, aparecen los problemas típicos. El primero está relacionado con el crecimiento. “Los clásicos problemas de crecimiento son conseguir identificar nuevos colectivos a los que dirigirnos y saber cómo gestionar los recursos necesarios para que el crecimiento sea escalonado y podamos así financiarlos de forma adecuada”, explica Jordi Vinaixa. “Y el segundo inconveniente aparece cuando el mercado evoluciona. Y siempre lo hace, bien porque lo hace evolucionar la competencia y bien porque, con el tiempo, nuestro cliente va a tener otras necesidades”.
El pasado año cerraron un 14% más de empresas, con datos de entre enero y noviembre, que en los mismos meses del año anterior, según las cifras del Instituto Nacional de Estadística (véase gráfico). En plena crisis se crean menos empresas cada año y cierran muchas más. ¿Cuál es la primera clave entonces para que una empresa tenga futuro? “Cuando creamos un negocio en un entorno cambiante, tenemos que pensar que nuestro modelo de negocio también tendrá que cambiar”, responde Vinaixa. “Es más, en los emprendimientos que han arrancado y funcionan, uno de los problemas es la capacidad de identificar los cambios y, si ocurren, no ser capaz de innovar”, añade este experto.
“Ahora hay mucho intrusismo, por eso se fracasa más”, dice un experto
Este inconveniente, el de falta de innovación en el modelo de negocio, es el que está llevando a pique a muchas empresas. Entidades basadas en modelos que fueron un éxito, pero que hoy día no valen. Vinaixa pone varios ejemplos. “Un reto actual es cómo generar modelos de negocio rentables que tengan como base la información. Los cambios de los próximos años van a provocar que muchas empresas de este sector desaparezcan. El de la música es otro ejemplo. Con la entrada del iPod y de iTunes hay una dirección por la que seguir que supone una reconsideración del modelo de negocio y marca ya una cierta línea de actuación. Y el sector de la formación es otro que va a experimentar unos cambios más que considerables. El busto parlante se ha terminado y todavía hay que reinventar el papel de los centros de transmisión de conocimiento”.
Entre las claves para hacer que un proyecto sobreviva está también la pasión, que se disfrute con él, coinciden los especialistas en este tema. “A ello hay que añadir que se tengan habilidades y destrezas de forma natural que te den una ventaja competitiva y también la experiencia que se tenga en el sector”, añade el director del máster de emprendedores de la Complutense. En este curso presencial, que lleva dos años y al que se han apuntado, aparte de jóvenes, personas de más de 40 años que buscan dar un vuelco a su vida laboral, enseñan que el puesto de trabajo ideal no existe, se lo tiene que confeccionar cada uno, lo que hay que hacer creando una empresa. Su director hace una previsión sobre lo que va a pasar en el futuro: “Los jóvenes que tienen ahora entre 25 y 30 años tendrán que emprender algo, al menos en los próximos 10 o 15 años, porque, tal y como está cambiando el mundo laboral, no va a haber puestos de trabajo en las grandes empresas para todos, ya que están contratando cada vez menos y externalizando servicios precisamente a empresas pequeñas, y además el número de plazas públicas va a ser mucho menor. En este escenario, mucha gente se está replanteando su vida con esta crisis, pensando si prefieren mantenerse u optar a puestos de trabajo con un perfil más bajo y peor pagados o lanzarse a un proyecto”. El máster que dirige está gestionado por un grupo de emprendedores y el 70% de los alumnos que han pasado por él han montado su empresa y, hoy día, siguen con ella.
La capacidad de generar ilusión en otros es clave para lograr el éxito
Precisamente sobre la pasión por emprender sabe mucho la directora del Curso de Experto Universitario en Emprendimiento e Innovación Social de la UNED, Marta Solórzano García. “El emprendedor social está muy involucrado con su idea de negocio porque, además de constituir una empresa, busca solucionar un problema y crear un impacto social con su proyecto empresarial”, explica esta profesora de Organización de Empresas. Pero, a pesar de esta diferencia, tiene problemas comunes con el emprendedor tradicional. Uno de ellos, “las ideas geniales”, afirma Solórzano. “Hay personas que piensan que han descubierto la panacea. Y no se centran en que hay que ponerla en práctica, por lo que cuando materializan la idea aparece el problema. Es importante tener los pies en el suelo y elaborar un plan de negocio viable”, añade.
Dos características de los emprendedores sociales, que juegan a su favor, es que suelen conocer el sector en el que idean el proyecto y cuidan mucho los recursos humanos. “Identifican dónde es necesaria una ayuda porque conocen esa área. Pero además los trabajadores están muy involucrados en el proyecto, así como los clientes porque a los que se intenta implicar están participando en una ayuda social”, concluye Solórzano. Un ejemplo de este tipo de empresas es Milhistorias. Se dedica a distribuir fruta y verdura ecológica, pero además funciona con empleados en riesgo de exclusión social. Y genera beneficios.
Hay que crear el negocio pensando que el entorno

es cambiante
Otro peligro a la hora de emprender que apuntan los expertos es que se propicie una evolución del negocio, cuando el entorno ha cambiado, pero que no sea en la dirección correcta. La forma de evitarlo es conociendo bien el sector de entrada. Cuanto más se conoce un sector mejores aportaciones se pueden hacer. Para generar propuestas nuevas hay que ser capaz de trascender lo nuevo de un sector, conocerlo en profundidad, saber exactamente en qué se sustenta y por qué. Por eso ya no se valoran solo los conocimientos de base de las personas para trabajar en nuevos proyectos, su capacidad de evolución y adaptación es fundamental, tanto en el tipo de trabajo a realizar como en la de adquirir nuevos conocimientos. “La situación es apasionante y terrible a la vez. Si te quedas parado, ahí te quedas. No es una opción quedarse parado. Lo que hay que hacer es equivocarse rápido, a menudo, y con los menores costes posibles”, dice Vinaixa.
Pero si hay que cerrar la empresa, no pasa nada, por muy dramático que suene. Es una posibilidad que hay que contemplar de partida. Ya que no es tan fácil que una empresa nueva prospere, lo suyo es intentarlo de nuevo con el capital ganado, y otra vez, y otra más. “No hace falta tanto dinero para emprender”, asegura el director del máster de emprendedores de la Complutense de Madrid. “Y el hacerlo varias veces hace que se vaya acumulando experiencia, que será positiva para el siguiente negocio. Con cinco millones de euros cualquiera monta un negocio. Porque emprender es trabajar con las manos y con las herramientas que tienes. Y para poder mantener el negocio tienes que saber crear compromiso en otros, vender tu entusiasmo en acciones o, aunque es más peligroso, en capital riesgo”. “A muchos emprendedores les falta persistencia. Cierran por el miedo al fracaso. Arrancan el proyecto y, a la primera dificultad, cuando al cabo de dos años caen en la cuenta de que no son Steve Jobs, cierran. Porque se plantean que para sufrir un estrés mayor que trabajando para una empresa prefieren no seguir con el proyecto”, añade Javier Sanz.
Muchos pecan de exceso de entusiasmo y a otros les falta persistencia
¿Hay que incluir entonces el coste del error como un gasto más al crear un negocio? “Está de moda el denominado ‘emprendimiento sin grasa”, dice este Jordi Vinaixa. “Si pudiéramos prever lo que va a ocurrir sería una gran mejora al crear la empresa”, prosigue. “Y si queremos dar el salto para que sea lo menos costoso y, sobre todo, nos sirva para aprender, sería estupendo. La idea es imaginarnos ese futuro, acercarnos, experimentar con él antes de realizar la inversión en tiempo y dinero. Se trata de probar, fallar, aprender y volver a emprender”.
Las empresas tienen que ser capaces de “construir y deconstruir”, apuntan los expertos. Y la evolución de los modelos de negocio es, por lo general, en dos direcciones. Bien la de la mejora, es decir, sirven mejor porque conocen mejor a los clientes, o bien cambiando alguna cosa que hace que el modelo de negocio sea distinto y mejor.
Un ejemplo, que menciona Jordi Vinaixa, es la evolución del negocio de los videojuegos. El modelo de competitividad inicial estaba basado en los juegos, pero su negocio, en realidad, era vender máquinas, y lo importante era la capacidad de proceso, de gráficos… Entonces salió la PS2 y Nintendo, que era líder, cayó al segundo lugar. Luego salió Xbox y Nintendo cayó al tercer lugar. Lo que ha pasado es que han empezado a ganar clientes con los juegos, no con la venta de máquinas. Entonces Nintendo analizó quién era el usuario: una persona joven, entre un niño y un adulto, que juega en su habitación en la que se encierra horas con los videojuegos, entonces decidió cambiar su modelo de negocio para cambiar el segmento de clientes, y sacó la Wii. Con ella rompió con el uso del videoadicto encerrado en su cuarto, e hizo de los videojuegos algo social y familiar que pasa al salón de la casa. De esta forma, la empresa amplió el mercado y además, como vende juegos interactivos, tienen productos auxiliares que el comprador debe adquirir, como micrófonos, guitarras… Nintendo no cambió radicalmente de negocio, volvió a construir sobre los activos que tenía.
Aunque, los expertos resaltan el principal problema cuando se ponen en marcha este tipo de “de construcciones empresariales”: conjugar unidades de negocio antiguas, que no generan beneficios, con las nuevas.

lunes, 28 de enero de 2013

PASA PÁGINA DEL PASADO...EL TALENTO BUSCA EL MAR.... ES LA LEY DE LA GRAVEDAD


Siempre hay trabajo para el talento que se va de las compañías

Los profesionales con más talento no han perdido su atractivo. Las reestructuraciones de los últimos años han generado una bolsa de personas muy cualificadas en la que indagan las principales firmas de cazatalentos que tampoco pierden de vista a los mejores que ocupan la primera fila en las empresas. La gestión del cambio y la capacidad de adaptación son básicos para dar el salto.
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Un cazatalento aún guarda en la memoria una de sus últimas búsquedas: “Un profesional de primer nivel que nos solicitó una multinacional del ámbito de servicios profesionales, y que finalmente se incorporó con una remuneración de 1,9 millones de euros”. Ofrecer las personas más cualificadas a sus clientes continúa siendo una prioridad para los headhunters que, como éste, se sienten cada vez más orgullosos de encontrar lo que demandan sus clientes; en este caso una empresa que estaba dispuesta a pagar esa remuneración porque, el candidato lo valía. Estas firmas hacen búsqueda directa y son expertas en localizar a los profesionales más preparados para llevar las riendas de las organizaciones.
Los ingenieros son los más demandados para trabajar en el extranjero
Los máximos responsables de una decena de empresas consultadas por EXPANSIÓN coinciden en que sí que hay talento en nuestro mercado, y que está preparado para asumir los puestos que necesitan cubrir sus clientes, los más complicados porque como asegura José Medina, socio director de Odgers Berndston, “las empresas sólo a acuden a nuestros servicios cuando no han podido dar con el mejor por su cuenta”.
Los ingenieros siguen siendo los más demandados, pero para trabajar fuera de nuestras fronteras: en un momento en el que buena parte del mundo está creciendo necesita infraestructuras. También empresas del ámbito de los servicios profesionales, tecnología, internet, renovables y energías se acercan a las principales firmas de cazatalentos en busca de profesionales que acometan sus proyectos internacionales.

Otros ámbitos que, según algunos headhunters comienzan a tirar de la demanda, son farma, ciencias de la salud y, hasta la cosmética, “a pesar de la contracción del consumo”, señala Luis Truchado, responsable de clientes internacionales de Penrhyn International. Este cazatalentos añade que los ejecutivos españoles están ahora más preparados para acometer estos proyectos: “Casi todos han aprovechado una coyuntura de escasez de oportunidades profesionales para formarse. El obstáculo del idioma también se está subsanando”.

La experiencia internacional tampoco es un hándicap. Según algunos cazatalentos en España hay profesionales que en época de bonanza se han enfrentado a situaciones de gran competencia, como las que en estos momentos se está viviendo en países en crecimiento como Chile, Colombia, México o Brasil, en los que es muy valorada su experiencia. Dominique Virchaux, recientemente nombrado director general de Korn Ferry para Francia, España y Portugal, asegura que el ejecutivo español es muy atractivo para esos mercados: “Muchos conocen Latinoamérica hace años, un valor agregado muy importante a la hora de decidirse por un candidato”. Ignacio Bao, presidente de Signium International, afirma que en esos destinos los ejecutivos pueden aspirar a un sueldo más elevado: “Una retribución de 75.000 euros en España se puede traducir fácilmente en 220.000 euros desarrollando una función similar”.

No obstante, Samuel Pimentel, socio de Ackermann Beaumont Group, afirma que, aunque parezca incongruente, una de las debilidades de los profesionales españoles es la falta de conocimiento de la crisis: “El hecho de haber estado viviendo en un Estado de bienestar sostenido, a todos los niveles, nos diferencia de los latinoamericanos, que viven crisis desde hace veinte años y saben adaptar sus planes de acción bajo esa espada de Damocles”.
Tecnología, internet y renovables son los sectores que buscan perfiles cualificados

El candidato perfecto
La capacidad de adaptación y gestión del cambio son precisamente las cualidades más valoradas en las empresas que quieren hacer incorporaciones a su plantilla, y ni la edad ni el hecho de no estar en activo es tabú en los procesos de selección. Álvaro Arias, socio director de Pedersen and Partners, asegura que tanto los que están en el paro como los que trabajan y se plantean cambiar de empleo, deben tener en cuenta que su talento no lo es todo: “El candidato debe ser creíble a la hora de demostrar su motivación, porque quiere acceder a ese puesto y está realmente interesado. Las compañías detectan rápidamente si el deseo de ser contratado obedece a la necesidad o al interés que despierta un nuevo proyecto. En el primer caso el profesional puede dejar en poco tiempo el puesto por otro que aporte más a su carrera. Eso es algo a lo que no se pueden arriesgar las organizaciones”.

Existen perfiles muy cualificados y las empresas saben que pueden escoger, por eso son muy exigentes con los cazatalentos y con los profesionales que incorporan a sus plantillas. Virchaux señala que ahora más que nunca el mercado quiere “gente capaz de aprender cosas nuevas y tomar decisiones gerenciales ante situaciones a las que antes no se ha enfrentado. No existe ni colega, ni libro de instrucciones que sirva de referencia”. En su opinión esto supone trabajar en equipo y actuar con firmeza pero con cierta flexibilidad, “porque vivimos un proceso de cambio y nuestro trabajo depende del momento”. En este sentido, coincide con el resto de sus homólogos en que los directivos que proceden del ámbito financiero, uno de los más castigados en los últimos dos años, tienen a su alcance una oportunidad de reciclarse y trabajar en otros ámbitos. Entre los más atractivos para el mercado menciona a los expertos en análisis de riesgo de activos.
En cuanto a la retribución, los cazatalentos también son unánimes: el mejor talento no ha bajado su cotización, las empresas están dispuestas a pagar por encima de mercado si el puesto así lo requiere. Sin embargo, los headhunters advierten que, en general, las ofertas salariales están mucho más ajustadas que en el pasado y sus clientes son mucho más exigentes en la calidad de los candidatos.
Los que más difícil lo tienen para acceder a un nuevo puesto son “aquellos que han estado trabajando durante un prolongado periodo de tiempo en la misma organización y que están acostumbrados a un sistema de trabajo y a un tipo de búsqueda de empleo que no se corresponde con los esquemas actuales

Profesionales que se reinventan
“Las personas tienen que cambiar sus perspectivas laborales y no quedarse en la línea que han mantenido hasta ahora. Hay que abrirse a otro tipo de proyectos y mejorar la capacidad de adaptación, y no sólo desde una perspectiva salarial”.

Quien hace esta recomendación es Marisa Latiegui, responsable del área de directivos de Moa BPI Group, una firma de recolocación que el año pasado incrementó en un 57% el número de procesos respecto a 2011 –un 25% se debe al impacto de la reforma que obliga a contratar sus servicios si el colectivo despedido supera las 50 personas–.
Latiegui dice que el porcentaje de profesionales de alta cualificación que ha participado en alguno de sus programas es del 8%, y que los que más difícil lo tienen para acceder a un nuevo puesto son “aquellos que han estado trabajando durante un prolongado periodo de tiempo en la misma organización y que están acostumbrados a un sistema de trabajo y a un tipo de búsqueda de empleo que no se corresponde con los esquemas actuales. Estaban habituados a que fueran a buscarles; ahora hay que identificar las oportunidades y ofrecer a las empresas proyectos concretos”.
Asegura que el candidato debe ser consciente de que lo más probable es que no encuentre un puesto de la misma reponsabilidad, “tendrá que cambiar el ‘chip’ y trabajar como responsable para un proyecto concreto”. Latiegui señala el autoempleo para prestar asesoría y consultoría como una de las salidas laborales, aunque apunta que “aunque es más complejo acceder a un trabajo similar, a veces se encuentran algunas posiciones y, en el ámbito internacional es posible crecer profesionalmente y con un sueldo mejorado”.

domingo, 27 de enero de 2013

¿CAMBIAR DE TRABAJO PUEDE SERVIRTE DE INSPIRACIÓN HACIA EL PROGRESO?


¿Te cansarías del mejor empleo del mundo?

Hasta el trabajo más increíble que imaginemos llega a aburrir si no ponemos algo de nuestra parte. Puedes aborrecer ese puesto que parecía ideal, del mismo modo que es posible amar una tarea que antes considerabas odiosa. La solución: reinventa tu profesión cíclicamente.



En las curiosas clasificaciones que analizan los mejores trabajos del mundo, Ben Southall suele llevarse la palma. Hace tres años fue elegido entre 35.000 candidatos de todo el planeta para convertirse en una especie de vigilante-bloguero-relaciones públicas de una isla paradisíaca en un arrecife de coral australiano.
Este británico de Petersfield dejó hace tiempo su trabajo en Hamilton Island al finalizar el contrato, pero recientemente concedió al diario Daily Mail una entrevista en la que agradecía la experiencia, aunque recordaba que, en contra de lo que puede parecer, había tenido demasiado trabajo. Sin olvidar que durante su estancia sufrió una grave picadura de medusa y fracasó en la relación con su antigua novia.
No es oro todo lo que reluce, ni siquiera en el mejor empleo del mundo, lo que lleva a preguntarnos si es posible que lleguemos a cansarnos de un trabajo aparentemente ideal, hecho a medida para nosotros. ¿Qué factores pueden precipitar el que nos hastiemos o decidamos abandonarlo?

Renovación constante
José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, asegura que el problema está en idealizar las expectativas: "Es más fácil saber lo que no queremos que lo que queremos. Por ejemplo, hay personas que están cansadas de trabajar en una gran ciudad y deciden irse al campo y montar una casa rural. Al cabo de dos años aborrecen la vida rural y su nuevo negocio. Esto es propio de quien no visualiza su trabajo de forma integral, teniendo en cuenta que nos puede gustar... o no. Cualquier empleo, hasta el que parece mejor, tiene una cara agradable y una cruz aburrida o tediosa. Hay que tener en cuenta que algunas veces la vocación se vuelve hastío, y deja de haber pasión a menos que incorporemos nuevos elementos a ese puesto de trabajo".

El experto recuerda que, a pesar de todo, hay personas que se sienten bien en la rutina y en lo conocido. "Quieren dominar lo que controlan y son estupendas haciendo lo que han hecho durante 30 años, pero si les dices algo nuevo se desestabilizan".
Gasalla cree que "el puesto de trabajo se constituye efectivamente cuado te metes en él. La realidad se crea en la interacción que cada uno tiene con la tarea que debe realizar".
Para Jorge Cagigas, socio de Epicteles, "cuando diseñamos nuestro empleo ideal hacemos una composición de lugar muy diferente a la realidad. No es lo mismo construir una imagen aséptica que vivir en esa imagen; y eso ocurre en el trabajo". Insiste en que la vivencia real suele ser distinta a la imagen que nos hacemos. Eso lleva a que pueda cambiar algo que consideramos importante, y así un puesto que parecía perfecto ya no resulta tan atractivo.
Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, explica que la misma realidad puede percibirse de distintas maneras: "Esto ocurre con una empresa y con un trabajo. Dentro de un año tu modelo mental puede cambiar, y varían tus expectativas y tu experiencia. Es lo que explica que puedas odiar ese buen empleo hecho a tu medida o que llegues a apreciar el puesto que antes aborrecías".
De todo esto se deriva la necesidad de llegar a la realidad y mantenerla, renovándola constantemente: "Es algo parecido a lo que ocurre con las relaciones personales. En el trabajo hay que reinventarse cíclicamente, y más en la situación actual, en la que se hace necesaria una revisión permanente de nuestro puesto, porque no podemos permitirnos parar en nuestro desarrollo".
Peñalver coincide en que, "ante lo conocido, baja la novedad y sube la rutina. Esto ocurre con muchos de nuestros hobbies, cuando el enamoramiento pasa". El socio director de Isavia se refiere a algunos estudios que revelan que el estado de enamoramiento dura un máximo de 18 meses: "Cumplido ese tiempo pasas de esa alteración a una fase mucho más racional, y luego al desinterés... Y terminas dejándolo".

Jorge Cagigas apunta la necesidad de construir y enriquecer nuestro trabajo día a día, algo en lo que coincide Ovidio Peñalver, para quien la solución ante un empleo que nos deja de interesar exige tres pasos: "El primero es que te enamores de ese puesto o tarea; el segundo, que te resignes y pases a engrosar la lista de trabajadores alienados; y, por último, que decidas buscar otro trabajo, otra función en tu empresa, o que te dirijas a otra compañía".
Peñalver cree que la actuación más madura es empezar por el primer paso, rediseñando la función, haciéndolo a tu medida, ofreciéndote a tus jefes para evolucionar en ese puesto: "Es algo así como soplar unas brasas para que salgan de nuevo las llamas. En realidad, que el trabajo llegue a enamorarte depende siempre más de tí que del propio empleo que hayas conseguido".


Puedes ser feliz con lo que haces
Quizá te parezca utópico, pero no es necesario que encuentres uno de esos empleos que asombran al mundo. Porque la felicidad en el trabajo no está precisamente en la actividad que se realiza: debemos conocernos a nosotros mismos, saber cuáles son nuestros conocimientos y habilidades. Hemos de hacer lo que sabemos hacer y aquello con lo que disfrutamos. Si consigues eso, tendrás el mejor empleo del mundo.

Si te conoces, sabes cuáles son tus propios valores, y eliges un trabajo de acuerdo a esto, serás feliz. Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, explica que "en momentos como los actuales, en los que se tiende a querer trabajos fáciles y a ganar mucho dinero sin esfuerzo, es cuando conviene recordar que, al escoger una profesión, quien responda a su propia naturaleza y sea fiel a ella será feliz y tenderá a trabajar duro –incluso sin esperar una recompensa exagerada– y se sentirá realizado".
Conviene que nos preguntemos qué talento y conocimientos tenemos, y cómo son nuestros sueños. Dentro de nosotros están los recursos para solucionar el 70% de nuestros problemas.

Consejos para la jornada laboral
El nuevo paradigma de la felicidad pasa por que cada profesional sepa fabricar su propia marca y su empleabilidad. Quizá tu empleo no te parezca una bicoca así que, si sufres cada día al ir al trabajo (algo que hoy debería ser considerado como una gran suerte), estos son algunos consejos para que la jornada te resulte más llevadera:

* Visualiza tu trabajo y reorganízalo para que se adapte a tí. Aporta toques personales que tengan que ver con la forma en la que ves y desempeñas tu empleo.
* Haz algo que te guste. Siempre hay algo en tu tarea que te atrae.
* Quédate con los aspectos positivos. Rechaza a la gente negativa y los rumores.
* Responsabilízate de conocer lo que ocurre en tu trabajo. No te quejes de que no recibes información sobre lo que pasa en tu compañía.
* Comprométete sólo a aquello que puedas cumplir y mantener.

Otros trabajos que dan envidia
La Universidad de Chicago mantiene una lista de “satisfacción en el trabajo” en la que, curiosamente, los más felices en su profesión no están demasiado bien pagados, y algunos deben dedicar largas jornadas laborales con altos niveles de estrés. Según este estudio, los más satisfechos son, por este orden, sacerdotes, bomberos, agentes de viajes, mecánicos y arquitectos, que ocupan el top 5, seguidos de profesores de educación especial, actores y directores de cine (no se refiere a grandes estrellas), investigadores científicos, ingenieros industriales y pilotos de líneas aéreas.

El dinero no tiene mucho que ver con la satisfacción en el trabajo. Estos son algunos ejemplos de profesiones ideales:
* Roisin Madigan gana 1.000 libras al mes como probadora de camas de diseño fabricadas por la firma Simon Horn Ltd., hechas originalmente para el Hotel Savoy.
* Tommy Lynch viaja unas 27.000 millas al año por culpa o gracias a su profesión: probar y opinar sobre las atracciones de los parques temáticos que el gigante del ocio First Choice tiene desperdigados por todo el mundo.
* El oficio de probador es un filón: Harry Willsher vive de probar golosinas y ‘chuches’.
* Las bodegas californianas Murphy-Goode, en el condado de Sonoma, son un empleador ideal: ofrecen un trabajo retribuido con 10.000 dólares al mes a un experto catador de vinos dedicado a cantar sus excelencias en Twitter y Facebook.

sábado, 26 de enero de 2013

¡¡¡TAMBIÉN PUEDE TOCARTE A TI!!!


Cinco respuestas para enfrentarse a un ERE

A quién afecta un despido colectivo, cuál es la indemnización mínima establecida en la Ley o en qué circunstancias puede considerarse ilegal un expediente de regulación de empleo son preguntas ineludibles que, hoy más que nunca, necesitan una explicación.

A pocos les resultará ajeno el término ERE. Siglas por las que se conoce a los Expedientes de Regulación de Empleo. Éstos han servido de mecanismo a muchas empresas para reducir sus plantillas y tratar de solucionar los problemas financieros acentuados por la crisis económica. No en vano, y según la última encuesta de la EPA, España cerró el ejercicio 2012 con casi seis millones de parados, lo que supone una tasa de desempleo superior al 26%. De ahí que cualquier profesional deba estar debidamente informado de qué es y cómo se tramita un despido colectivo.

1. ¿A quiénes afecta esta medida? ¿Hay perfiles intocables?
El empresario es quien elige a los empleados sobre los que recaerá esta medida. Sin embargo, dicha facultad no es ilimitada, ya que está sujeta a criterios de objetividad vinculados a las causas del despido (edad, modalidad contractual, polivalencia, productividad individual, titulación, capacitación, antigüedad, etcétera). Además, para los representantes legales de los trabajadores se establece una prioridad de permanencia, aunque existe la posibilidad de que por convenio colectivo o acuerdo alcanzado durante el periodo de consultas, se pueda imponer también cerco a favor de empleados con cargas familiares, mayores de determinada edad o personas con discapacidad.


2. ¿Cuál es la indemnización a la que tiene derecho una persona afectada por un ERE? ¿Cómo se debe tratar en términos fiscales?
La indemnización se acuerda entre las partes (empresa y representantes de los trabajadores) con un mínimo de 20 días por año trabajado, prorrateándose por meses los periodos de tiempo inferiores a un año, con un máximo de doce mensualidades y está exenta de tributación. Cuando se trate de compañías con menos de 25 empleados, una parte de la indemnización que corresponde al trabajador será objeto de resarcimiento al empresario por el Fondo de Garantía Salarial (Fogasa), en una cantidad que equivale a ocho días de sueldo por año de servicio.


3. ¿Cómo ampara la ley a un despedido por ERE?
El trabajador tiene derecho a una indemnización por despido; la prestación por desempleo; un plan de recolocación externo, en función de cada caso; y a impugnar su despido ante el orden jurisdiccional social.

La indemnización se acuerda entre empresa y representantes de los trabajadores, con un mínimo de 20 días por año trabajado

4. ¿Qué sucede cuando la empresa no tiene dinero para pagar las indemnizaciones?¿Y en qué circunstancias es ilegal un ERE?
En el caso de que una compañía no pueda sufragar las indemnizaciones a los trabajadores despedidos, será el Fogasa (organismo autónomo adscrito al Ministerio de Empleo y Seguridad Social) el que garantice la percepción de las mismas. En todos los casos con el límite de una anualidad sin que el salario diario pueda exceder del doble del sueldo mínimo interprofesional.

El despido puede impugnarse por ausencia de causa que justifique la medida; por defectos de forma, como por ejemplo no respetar el periodo de consultas; por vulnerar los derechos fundamentales y las libertades públicas de los trabajadores o de sus representantes; y por haber adoptado la decisión con fraude, dolo, coacción o abuso de derecho.
Para los representantes legales de los trabajadores se establece una prioridad de permanencia en la empresa

5. ¿Qué obligaciones supone para la empresa la realización de un despido colectivo?
Una compañía que lleva a cabo un Expediente de Regulación de Empleo, además de abonar las indemnizaciones acordadas o la mínima legal, podría verse en la obligación de realizar aportaciones al Tesoro, contratar los servicios de una firma de recolocación externa y suscribir convenios especiales con la Tesorería General de la Seguridad Social.


Los deberes de la empresa
Cuando una compañía presenta un despido colectivo, pues el término Expediente de Regulación de Empleo quedó en desuso tras la última reforma laboral, debe tener en cuenta:

- Cuándo solicitarlo. Se puede acudir al despido colectivo cuando la firma presente causas económicas -pérdidas actuales o previstas, disminución de ingresos o de ventas durante tres trimestres consecutivos-, técnicas, organizativas o de producción. Además, el empresario puede alegar otras circunstancias que acrediten que la situación económica es negativa, aunque éstas no estén identificadas en el artículo 51 del Estatuto de los Trabajadores. Es importante tener claro que la bajada de los ingresos no equivale a pérdidas, por lo que éstos pueden disminuir y mantener los beneficios y, aún así, ejecutar un ERE, como el caso de Telefónica. También conviene saber que aunque no haya causa legal que justifique los despidos, se podrán llevar a cabo pagando la indemnización equivalente al despido improcedente (45 días/33 días).
- Documentos necesarios. La empresa debe acompañar la decisión del ERE con una especificación de las causas del despido; el número y la clasificación profesional de todas las personas afectadas y de todos los trabajadores de la empresa empleados en el último año; el periodo previsto para la realización de los despidos y los criterios a tener en cuenta para la designación de los trabajadores a los que va a afectar el despido colectivo. Además, hay que presentar la memoria explicativa que acredite las causas del ERE y un escrito de solicitud del informe.
- Procedimiento a seguir. La organización abre el periodo de consultas mediante un escrito dirigido a los representantes, con copia a la autoridad laboral competente; después se produce el desarrollo de las negociaciones; una vez finalizada esta etapa, que suele durar 30 días naturales o 15 días en el caso de empresas con menos de 50 trabajadores, se comunica el resultado de la negociación a la autoridad laboral. El siguiente paso es notificar los despidos a los trabajadores afectados. Estas restricciones de contrato son efectivas, incluso cuando no hay acuerdo con la plantilla. Por ello, quedan abiertos unos plazos para que los afectados presenten demandas colectivas o individuales.
Esta información ha sido elaborada con los datos aportados por: Ana María Pérez Castillo, directora de relaciones institucionales de Sagardoy Abogados; Rosa Zarza, socia responsable del departamento de Derecho laboral de Garrigues; Ignacio García-Perrote, responsable del área de Derecho laboral de Uría Menéndez; Juan Calvente, responsable del área laboral de Clifford Chance; y Raquel de la Viña, gerente del área de asesoramiento laboral de BDO Abogados.

miércoles, 23 de enero de 2013

¿ERES EL NUEVO/A EN TU ORGANIZACIÓN?


Que ser el nuevo no te arruine el empleo

Desembarcar por primera vez en una organización y encajar en tiempo récord es el objetivo de cualquier recién contratado. Sin embargo, la integración se complica cuando es un grupo de trabajo el que llega a una empresa con intención de cambiarlo todo.

Quién no ha sido alguna vez el nuevo en la oficina? Un nuevo ambiente de trabajo, una actividad diferente y compañeros con distintos hábitos y ritmos profesionales son algunos de los miedos que surgen al incorporarse a una organización. La integración puede complicarse aún más cuando es un grupo el que desembarca en una empresa para crear un nuevo departamento o fortalecer uno que ya está en marcha. El escepticismo de los habitantes frente a los colonos que llegan es inevitable, más aún cuando estos últimos vienen con un líder a la cabeza.
Según Eva Rimbau, profesora de la Universidad Oberta de Cataluña (UOC), para evitar desestabilizar el clima laboral es clave la actitud y la comunicación. "El nuevo director y su equipo deben demostrar un genuino interés en conocer la nueva organización. Aunque se puede ver a los miembros del grupo como más fieles a su jefe que a la empresa, deberán demostrar que la compañía les importa realmente. Es necesario que hablen con los trabajadores de todos los niveles y se muestren receptivos a sus opiniones". Tanto jefe como empleado tienen que demostrar que realmente están ahí para asumir una nueva función, no para canibalizar el trabajo ajeno.
Incorporar a un grupo de personas que se conocen de anteriores experiencias profesionales puede reportar un beneficio extra a la organización. "La ventaja es que los resultados son más predecibles. Son personas que ya funcionan, y lo más difícil de un equipo es llegar a hacerlo", dice Ignacio de Jorge, socio de Moebius Consulting. No obstante, también señala una desventaja que el área de recursos humanos debe valorar en la contratación, sobre todo si este grupo tiene muy identificado al que manda: "Puede llegar a ser muy endogámico porque algunos se blindan frente a influencias externas a ellos y se pierde diversidad".
Un buen ‘manager’ es alguien que selecciona talento y lo convierte en rendimiento
Otro de los riesgos que se corren con esta actitud es que el resto de la plantilla vea amenazado su puesto o responsabilidades por la llegada de los otros, con la consiguiente desconfianza. Para evitar esta situación, capaz de alimentar una buena dosis de conversaciones de pasillo, Rimbau propone “establecer grupos mixtos en los que participen empleados con cierta antigüedad y los nuevos”. Una opción que también favorece la imagen del líder del grupo recién llegado porque, como señala De Jorge, "un buen manager es alguien que selecciona talento y lo convierte en rendimiento".
También Gema Monedero, socia directora de Ackermann Beaumont Group, piensa que bien gestionada, la incorporación de tres o cuatro profesionales que ya se conocen es un aliciente para la compañía que los recibe: "Puede ser beneficioso y enriquecer a la nueva organización con un cambio cultural que active políticas de recursos humanos y competencia interna. Además, es posible que aporten procedimientos y elementos organizativos que desarrollen aprendizajes e iniciativas diferentes". En definitiva, otra forma de trabajar que a menudo sirve de catalizador para aumentar la productividad de la plantilla. A veces, un buen equipo en el que todos sus miembros se complementen y trabajen como uno solo puede ser más efectivo para el cambio que un excelente jefe.
Es fundamental evitar el ‘efecto colono’ para huir de la percepción de que se imponen nuevos profesionales

Querencia versus meritocracia 
La cara más amarga de un grupo que ha sido fraguado bajo el auspicio de un líder la expone Baldiri Pons, socio director de Tools4Training: "Muchos tienen querencia hacia algunas personas con las que se han acostumbrado a trabajar. Esto no es una fórmula mágica que te asegure el éxito. En gestión del talento, estamos hartos de ver cómo personas muy valiosas en la organización son adelantadas por alguien con pocas competencias pero que cuenta con el aval del nuevo jefe".

Sin embargo, el empleado debe tener en cuenta que la mejor manera de hacer una buena carrera profesional es la meritocracia, no vale con ser amigo del que manda... hay que ganarse la confianza de la organización y, sobre todo, ser consciente de que la mayor fortaleza reside en el trabajo en equipo. Para que el grupo y cada profesional consiga la confianza del resto de la plantilla, Pons recomienda trabajar en dos líneas: el tiempo y la demostración de habilidades. "Ser abierto, colaborar, trabajar en equipo o compartir conocimientos pueden ser armas útiles para ganarse el respeto de los colaboradores más antiguos. Si demuestra que sabe hacer la tarea de forma eficiente logrará ser respetado".

martes, 22 de enero de 2013

¿HAY QUE CAMBIAR DE EMPRESA?


¿Por qué los españoles son tan fieles a su empresa?

Por comodidad, seguridad, miedo al cambio, rutina o pereza. Cualquier excusa vale para justificar que cuatro de cada diez españoles cualificados llevan más de una década en su empresa. Esta fidelidad que demuestran choca de frente con la situación actual en la que la relación media entre empleador y empleado a duras penas llega a un lustro.

Hace unos años un puesto laboral podía durar toda una vida. Ahora, sin embargo, existe cada vez menos apego. Aun así, el informe Randstad Workmonitor revela que los profesionales españoles superan la media europea de permanencia en una misma compañía. El estudio sitúa a nuestro país ocho puntos porcentuales por encima del conjunto de los países de nuestro entorno. Ocupa los primeros puestos del ránking comunitario, sólo superado por Italia (53%), Alemania (48%) y Bélgica (46%). En resumen, un 35% de los españoles llevan más de diez años en su actual puesto.
La cifra, aunque todavía es alta con respecto al resto del Viejo Continente y de Estados Unidos, ha descendido significativamente desde el ejercicio 2010 cuando la proporción de españoles que llevaba más de una década en su empleo era del 50%.
Se puede buscar una explicación a esta lealtad en hechos como que algunas empresas como Netslé, Siemens, Bayer o REE (que mantienen plantillas con una antigüedad superior a los diez años) tienen en la formación, la comunicación, la movilidad horizontal e internacional y los planes específicos de promoción profesional sus verdaderos secretos para combatir la rutina laboral y mantener la fidelidad de sus empleados.
Carlos Capizo, director de recursos humanos de Randstad España, recuerda que "la estabilidad laboral es, sin duda, el factor más decisivo por parte de los trabajadores a la hora de encontrar un empleo, pero en los últimos tiempos han aparecido otros elementos que han redibujado el mapa. La movilidad es cada vez mayor y origina que los profesionales a nivel internacional encuentren más oportunidades".

Según este informe, los empleados más cualificados son los que resisten mejor en su puesto de trabajo durante más tiempo. En concreto, el 43% de los profesionales españoles con mayor formación son los que más tiempo llevan en su actual empleo, frente al 26% y al 31% de trabajadores con un nivel de formación medio y bajo, respectivamente, que alcanza el mismo periodo de permanencia.

Por comunidades autónomas, es La Rioja la que cuenta con menos fieles a la empresa. Este estudio también analiza la situación en España desde el punto de vista regional y llega a la conclusión de que la comunidad autónoma donde sus profesionales llevan más tiempo en la empresa es Castilla-La Mancha (45%), mientras que sólo dos de cada diez profesionales llevan más de 11 años en sus organizaciones en La Rioja.


Europa versus Asia
El estudio de Randstad también analiza esta situación en otros países, según el cual, si la media europea de profesionales cualificados con más de 11 años en su empresa es del 35%, en Estados Unidos esta cifra se queda en el 29%, mientras que en China es sólo del 22%. Esta tendencia, además, se extiende por el resto de Asia. Países como Singapur registran un dato del 15%, mientras que en Malasia e India esta cifra desciende incluso hasta el 14%.

lunes, 21 de enero de 2013

EL TRABAJO PARA SIEMPRE SE ACABÓ


Diez errores que no debes cometer en tu vida profesional

Al final, el fracaso profesional en un mercado de trabajo tan complicado como el que vivimos hoy, con revoluciones constantes nunca vistas, se reduce básicamente a la incapacidad para adaptarse a ese entorno cambiante y a las dificultades para fabricar nuestra propia marca y construir nuestra empleabilidad. Evita algunas chinas en tu zapato para salir ganador en una carrera en la que la competencia es feroz.




Probablemente seas uno de tantos desencantados con su empresa –o más bien con su jefe–; quizá reniegues de tu trabajo, aunque no lo dices muy alto, porque la situación actual no está para muchas quejas, y tener un empleo –aunque lo aborrezcas– es hoy más una suerte que una condena. Pero es muy posible que maldigas la hora en la que decidiste empezar aquella carrera que hoy se ha quedado obsoleta y que nunca te ha dado las ventajas laborales que tú pensabas y ella prometía.
Todo esto habla de un mercado de trabajo que ha cambiado en el último lustro a una velocidad nunca conocida, y que no deja demasiado margen para el error.
Si estudias una carrera, o buscas tu primer trabajo, o estás ya en un puesto, e incluso si piensas en cambiar porque tu vida profesional no es lo que siempre has deseado, debes afanarte en nuevas soluciones y medir la posibilidad de equivocación al milímetro.
Aquí se detallan diez errores que tienes que evitar a toda costa para lograr la felicidad laboral:

1. Nunca he sabido qué carrera emprender
La mayor parte de trabajos que eran una garantía de éxito y seguridad a comienzos de este milenio han desaparecido de las listas de las ocupaciones que más crecen. No es un secreto que resulta cada vez más complicado orientar a las futuras generaciones acerca del camino que deben seguir, porque el mundo del trabajo cambia mucho más rápido de lo que lo hacía en el pasado. Sin embargo, aún hay quien improvisa su llegada al mundo laboral sin tener en cuenta el abismo que, en general, existe entre la escuela y la universidad y las necesidades reales de las empresas y el mercado profesional.

Esta decisión vital tiene mucho de inversión en tiempo, pero muchos han entendido la formación como algo estático que les ha encasillado sin posibilidad de un trasvase posterior. Más allá de los contenidos técnicos, resulta necesario un esfuerzo por cambiar esos conocimientos por habilidades –relacionales, organizativas, motivacionales, etcétera– y competencias. De este error se deriva el siguiente.

2. No tengo las capacidades que exige el mercado laboral
La buena noticia es que, a pesar de la incertidumbre de un mercado sociolaboral cambiante en el que se acabó el trabajo para siempre, y en el que resulta muy difícil aconsejar sobre las carreras más adecuadas, es posible detectar algunas capacidades que definen los perfiles con más futuro.

La mala –pésima– es que tus oportunidades de encontrar un empleo o de progresar en tu carrera se reducen drásticamente si no trabajas cada día tu empleabilidad para adaptarte al nuevo escenario profesional.

3. Me fijo más en el sueldo que en mi desarrollo
Resulta difícil resolver el dilema de si es preferible trabajar en algo que no nos gusta demasiado, o que aborrecemos, siempre que se gane mucho dinero, o si es mejor tener un empleo seguro que nos satisfaga plenamente, aunque esté mal retribuido. Las ocupaciones que producen más felicidad son las que implican un mayor grado de realización personal, y se basan por tanto en las actividades que aportan un alto valor. Aquí el dinero no tiene mucho que ver con la satisfacción en el trabajo.

Hay quien habla del estado de flujo, que hace que estemos absortos en nuestra actividad y sintamos una enorme satisfacción; trabajamos para ser dichosos, con capacidad de realización y desarrollo personal antes que de ganar dinero. Hay un resultado directo para la empresa: la persona tiene un 57 por ciento menos de posibilidades de dejar la compañía, y se esfuerza un 87 por ciento más.
El concepto de felicidad guarda relación con la decisión de trabajar en una empresa de forma comprometida, y los expertos calculan que la motivación extra que proporciona un aumento de sueldo dura tres meses y, según la mayor parte de estudios al respecto, queda claro que el dinero no es nunca el principal factor motivador. De hecho, una investigación de la Universidad de Princeton asegura que a partir de unos ingresos anuales de 75.000 dólares no hay mayores consecuencias en términos de estrés, disfrute o frustración.

4. Nunca he conseguido ser feliz en mi trabajo
La felicidad en el trabajo no está precisamente en la actividad que se realiza. Debemos conocernos a nosotros mismos, saber cuáles son nuestros conocimientos y habilidades. Hemos de hacer lo que sabemos hacer y aquello con lo que disfrutamos. Ése será el mejor empleo del mundo.

En el nuevo escenario del mercado laboral aparecen tendencias como la del happyshifting, que implica la máxima defensa de la idea de que vivimos en una nueva era, en la que debemos estar decididos a buscar la felicidad a través del trabajo, que se convierte en fuente de sentido para nuestras vidas. Conviene que nos preguntemos qué talento y conocimientos tenemos, y cómo son nuestros sueños. Dentro de nosotros están los recursos para solucionar el 70% de nuestros problemas.
Las empresas necesitan del talento, la creatividad, la adaptabilidad, y la innovación de las personas. Y a la vez, la gente requiere un trabajo que le llene y contribuya a incrementar su nivel de felicidad.
Si no eres feliz en tu empleo, quizá no te adaptes al perfil de quienes están satisfechos con su trabajo: son personas que llaman a las cosas por su nombre. Buscan las incoherencias e inconsistencias, pero son optimistas, y no tienen miedo a escuchar a su conciencia, y se plantean lo que quieren ser y hacer el resto de su vida. No hablamos de un empleado más. El happyshifter necesita sentir que lo que hace tiene sentido.

5. No entiendo que el trabajo para siempre se acabó
La garantía de un empleo para siempre nunca ha sido el factor de motivación para los más productivos. Quizá no hayas tenido aún en cuenta que la mayor parte de los trabajos que eran una garantía de éxito y seguridad a comienzos de este milenio han desaparecido de las listas de las ocupaciones que más crecen; y la dificultad para encontrar un empleo seguro se da efectivamente si nos referimos a un trabajo estable en el tiempo.

Eliminada la perdurabilidad, debes tener en cuenta que tu carrera profesional se ha de enfocar hacia un escenario laboral en el que los trabajos tenderán a ser casi por proyectos.
Si eres un profesional no cualificado, ten en cuenta que habrá ciclos forzados por la dinámica del mercado. Sólo si estás muy preparado podrás decidir tus propios ciclos.
Anticípate a un mercado laboral en el que los empleados tienen cada vez menos apego a sus trabajos. La relación entre empleador y empleado ya no es de por vida, y ahora la media de duración no llega a cinco años. Todo esto se transmite a las organizaciones. Cambiarse de trabajo o de carrera profesional podría llegar a ser como cambiar de coche. Hasta siete veces de media en toda una vida laboral.

6. No me he atrevido a dejar mi empresa ni mi empleo
La persona y la compañía deben entender que una posición determinada ha de tener un propósito; que los objetivos e intereses estén alineados. Pero además del propósito, hay que establecer unas reglas de juego. La gente aguanta más de lo que parece, pero no de forma indefinida y sin tener las cosas claras. Se debe ver seguridad y determinación cuando se trata de tomar decisiones.

Dar gracias por el hecho de tener empleo se transforma con el paso del tiempo en una sensación de aburrimiento y cierta depresión. Aún así, muchos son incapaces de huir de un trabajo que aborrecen o de una empresa que les maltrata.
Si a pesar de todo has decidido permanecer en tu compañía, sólo te queda el consuelo de diseccionar las tareas, los momentos y a las personas con las que te relacionas para encontrar algo positivo que te guste de tu trabajo. Piensa en determinadas habilidades y competencias que ese trabajo supuestamente odioso potencia en tí; y analiza cómo puedes enriquecer esa actividad que aborreces.

7. Tengo miedo a crear mi propia compañía
Los happyshifters han podido tener algún momento de duda en el que han cuestionado su carrera, lo que están haciendo, el modelo de mercado laboral o la organización de su empresa. Pero en vez de huir, deciden cambiar su compañía –emprendedores internos– o se van de ella para crear una propia.

Quizá no te sientas capaz para emprender una aventura empresarial por tu cuenta. Será así si no eres de los que saben ver oportunidades donde otros sólo advierten problemas. Si los retos te frenan en vez de espolearte, está claro que no eres emprendedor. Y menos aún si eres contrario a la disrupción y no te va lo desconocido, ni hacer las cosas de manera diferente. Son los ingredientes principales para la creatividad, pero tu conformismo es tu error.

8. No sé venderme para conseguir un ascenso
En casi todas las compañías del mundo hay empleados muy fiables, a los que sus capacidades y virtudes no sirven para casi nada porque son prácticamente invisibles. Quizá seas de esas superestrellas anónimas, humildes, que no tienen una imagen especial que las distinga, y que incluso pueden pasar a simple vista por personas de bajo nivel, pero resultan asombrosas en su trabajo.

La clave está en que confíes en tí. Cuenta tu historia. Ten siempre preparada la información acerca de quién eres y qué has hecho; supera la timidez; sé auténtico, porque decir la verdad te llevará a ganarte la confianza y el respeto de los demás, y eso ayuda a construir una reputación sólida; asegúrate de que tu jefe es consciente de que tu trabajo implica resolverle problemas; acepta el reconocimiento que te otorgan los demás; trata de aportar capacidades nuevas e inesperadas a tu actual ocupación; y, además, sé positivo y entusiasta.

9. No he logrado que mi jefe reconozca mi labor
Hay gente que se dedica a hacer política en su trabajo. Su actividad número uno es salir en la foto y muestran una gran habilidad para ello. La cuestión es que muchas empresas –y jefes– no sólo aceptan esto, sino que lo recompensan. Dicen premiar los logros, pero prospera un tipo de personas que no suele conseguir casi nada.

Quizá nunca te has preocupado de que tu jefe te haya hecho una evaluación real y justa de desempeño. Que te diga cuáles son tus carencias y cómo mejorar para ser más empleable.

10. Nunca supe gestionar mi marca personal
Construir una marca personal sólida no tiene que ver con decir a la gente lo bueno que eres. Está relacionado con mostrar tu grandeza. La expresión show don’t tell (muestra en vez de contar) es la clave. Ser fiel a tus principios y valores impide generar desconfianza, que es el camino más rápido para arruinar tu reputación.

La reputación valiosa no es simple notoriedad. La cuestión no es convertirse en alguien infinitamente visible pero irrelevante. A pesar de su notoriedad, los irrelevantes son poco o nada creíbles. Conviene, por tanto, no dejarse llevar por la popularidad en temas de marca personal, que es la idea clara y poderosa que viene a la mente cuando otra persona piensa en ti.
Recuerda que la identidad digital que desarrollas (y de la que algunos se preocupan más que de la real) puede ser un impulso, pero también un obstáculo para lo que eres en realidad.
Con el fin del paradigma de la dependencia –que una empresa te asegure el sueldo todos los meses– cada profesional debe fabricar su propia marca y su empleabilidad.

sábado, 19 de enero de 2013

DEBES SABER SUBSISTIR A TODAS LAS OPINIONES DE TU ENTORNO.


Cuidado... hay un depredador en la oficina

Los tiempos difíciles en los que prácticamente ningún puesto de trabajo está garantizado, son el caldo de cultivo de ciertos personajes que se caracterizan por su inseguridad, su falta de talento y su habilidad para hacer creer a sus jefes que son más necesarios que sus compañeros.

Quién no se ha topado alguna vez en su vida profesional con el típico compañero que no duda en utilizar métodos poco éticos para salvaguardar su puesto, en detrimento del trabajo del resto de la plantilla. Ésta es una figura que se podría calificar en la jungla laboral de depredador y que en tiempos mejores apenas se dejaba ver. Sin embargo, ahora, en un escenario económico adverso y con una tasa de paro superior al 25% se ha convertido en un personaje reconocido por la mayoría del personal.
Los expertos consultados definen a este sujeto como alguien "poco comunicativo", que apenas participa en las reuniones salvo para intentar frenar cualquier cambio o innovación que se proponga; individualista; reacio a la colaboración; políticamente correcto; gran escaqueador; conocedor del organigrama de la empresa y de su funcionamiento. En definitiva, se trata de una persona que trabaja mucho para ganarse a los jefes y muy poco para ayudar a sus compañeros y al equipo.
Según Montse Ventosa, socia de Sticky Culture, este perfil suele definirse como el de una persona insegura en su propio puesto, porque "alguien con talento y competente no tiene tiempo para estos juegos". Sin embargo, cuando se producen situaciones en las que hay riesgo de despidos, el depredador puede salir indemne ya que "sabe venderse".
En situaciones adversas, cualquier profesional válido puede reaccionar mal para salvar su puesto
Aunque la mayoría de los consultores de recursos humanos considera que aquel que se descubre como un depredador laboral lo es para siempre, otros como Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, cree que, en algunos casos, este comportamiento es transitorio. A veces, cuando cabe la posibilidad de perder el empleo, cualquier persona válida podría experimentar una reacción así: "Este depredador puntual suele asumir un exceso de carga de trabajo, en parte por echar una mano, en parte por tratar de ganarse el engañoso título de imprescindible. Lo malo es cuando descontrola esa hiperactividad y resulta nociva para el equipo, ya que lejos de aportar nada acaba siendo un cuello de botella y no cumple sus compromisos". Ocasional o no, este personaje es uno de los tipos tóxicos que se pueden encontrar en la oficina. Y los compañeros poco pueden hacer para evitar que se comporte así.
Falta de comunicación José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, opina que lo ideal sería que la plantilla advirtiera al jefe de la actitud del depredador. No obstante, casi nunca pasa porque en la mayoría de las organizaciones la comunicación no funciona como debería. Lo que suele suceder, asegura Noelia de Lucas, directora comercial de Hays, es que se generan políticas de pasillo. Es decir, los compañeros comentan el comportamiento del depredador entre ellos y nunca con el responsable del equipo porque "esta figura no se sale de los límites permitidos". Además, Ventosa asegura que estos profesionales saben muy bien qué teclas deben tocar para ser reconocidos por sus superiores. Sin embargo, "los jefes tendrían que sospechar de aquellos que les hagan demasiado la pelota. No deberían permitir que surjan estos comportamientos porque crean mal ambiente, desmotivación y afectan al rendimiento", comenta la socia de Sticky Culture. En algunas ocasiones, asegura Carlos Monserrate, socio de Odgers Berndtson, la falta de actuación del líder provoca que el grupo sancione socialmente al depredador: "Y en la mayoría de los casos, este castigo es más potente que el económico".
Estos personajes suelen conocer bien los límites y saben qué teclas deben tocar para ser reconocidos
Por eso, el papel del jefe es importante. Carlos Viladrich, director de recursos humanos de Adecco, recomienda un liderazgo paliativo, un management cercano que fomente la colaboración y el trabajo en equipo. Monserrate aconseja que el líder se esfuerce en entender quién es cada miembro del equipo y cuáles son sus funciones. De ahí la importancia de los sistemas de evaluación. "Si el grupo está bien construido estas figuras no prosperan, porque sólo aparecen en equipos dañados", indica el socio de Odgers Berndtson.

El papel del líder
En el caso de que el jefe se dé cuenta de la situación que está provocando el depredador, Pilar Jericó, socia fundadora de Be Up, recomienda que se lo haga saber, que lo confronte ya que, "si el responsable no hace nada, sus colaboradores pierden la confianza y la motivación. Hay situaciones que hay que erradicar porque si no se convierten en metástasis". Y si vale la pena mantenerle en plantilla, hay que reforzarle y darle una oportunidad haciendo un seguimiento exhaustivo de su actitud y su productividad. Ventosa, sin embargo, se muestra más escéptica y considera que algunas veces el coste de reencauzar a un depredador es más caro que prescindir de él.

Lo que está claro, asegura Muro, es que hoy los jefes deben gestionar las emociones del equipo más que nunca y estar pendientes de que el pesimismo no invada el ánimo del grupo, "porque es entonces cuando los comportamientos se descontrolan y surgen personajes como estos depredadores, los que tiran la toalla, los protestones, los quejicas y un largo etcétera".
Pese a que esta figura existe desde siempre y en todos los sectores, es ahora cuando el temor a perder el puesto de trabajo y el miedo a no encontrar otro empleo, incitan a estos personajes a sacar las garras.

Cómo detectar la manzana podrida
1. Faltan a la verdad.

2. Se muestran muy ocupados y fomentan el presentismo.
3. Se apropian de logros ajenos.
4. Falta de talento.
5. Se preocupan de que los demás bajen aunque ellos no suban.
6. Dan la sensación de estar a la última.
7. Juegan mucho a la política.
8. Hacen la pelota para buscar padrinazgo.
9. Controlan el proceso de evaluación.
10. Son sensibles a las necesidades de los demás porque las consideran obstáculos para su vida laboral.

miércoles, 16 de enero de 2013

¿RECONOCES TUS LIMITACIONES?


Mi jefe siempre tiene la culpa

Si nos aferramos a la culpa, nos paralizamos y recurrimos a la queja para no hacer nada. No te escudes en que tus jefes no son responsables como la excusa para no hacer tu trabajo: puedes jugarte el puesto. No olvides quien manda, pero aprende a gestionarlo, de lo contrario la culpa te plantará cara.
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Uno de los personajes más antipáticos que convive en la oficina es aquel que elude responsabilidades. Muchos han hecho del escaqueo su forma de vida, y son unos artistas para escapar inmunes de la culpa. Pero, ¿qué sucede si es el jefe el experto en esta táctica?
Marta Romo, socia de la consultora de recursos humanos Be-UP, hace una puntualización: “No es lo mismo culpa que responsabilidad. Si hablamos de culpa, el jefe no tiene la culpa de nada. Si lo hacemos de responsabilidades, él es el responsable último de lo que tiene que ver con su equipo y con sus resultados. Sin embargo, esto no justifica ni exime al colaborador de dar cuentas de su trabajo, ni hace culpable al jefe de todo lo que acontece”.
Por lo tanto,escudarse en otras personas no es lo más recomendable para eludir el propio trabajo. Y, a menudo, la culpa no hay que buscarla fuera, sino en la propia persona, aunque cuando las cosas van mal, la tentación de mirar hacia el jefe sea muy fuerte. Romo cree que “los empleados han convertido en un hábito el no asumir sus responsabilidades ante un problema, y en un elevado porcentaje se debe a que el jefe lo ha permitido”.
La culpa no hay que buscarla fuera, sino en la propia persona, aunque cuando las cosas van mal, la tentación de mirar hacia el jefe sea muy fuerte
No obstante, en el tándem jefe-empleado quien puede tener más culpa es el que manda. Javier Catalina es profesor en la EOI, director financiero de Schindler y experto en temas de inteligencia emocional y coaching. Advierte que varios estudios de psicólogos de empresa demuestran que entre el 50 y el 70% del rendimiento de un equipo viene determinado por el jefe: “En su mano está gestionar bien un grupo de trabajo y que éste obtenga resultados”. Catalina apunta que, llegado el caso, ese individualismo del mal jefe que hace inestable un buen clima laboral, se destapa con el trabajo en equipo, “es la gran herramienta que prevalece ante la solución de cualquier problema”.

Los jefes buenos son los peores
El conflicto surge en el momento de lidiar con los malos jefes y con los que de verdad son los peores. Romo explica que “en ocasiones, sólo hablamos de malos jefes cuando nos referimos a personas autoritarias, rígidas o directas. Y en realidad, en el otro extremo, jefes permisivos, complacientes e hiperprotectores, también son malos jefes, aunque estén mejor vistos, socialmente”.

Los buenos son aquellos que, al margen de la culpa, son capaces de identificar a lo peor que hay a su alrededor. Para tratar de fulminar a los profesionales que echan la culpa al jefe, Romo recomienda un cambio de actitud en el jefe: “Tiene que implicar en los proyectos a estos malos profesionales, pedirles participación a la hora de aportar ideas o de tomar una decisión, informarles sobre las implicaciones y consecuencias de sus actos, trabajar con algún mentor, implicarles en trabajos de equipo. Creo que el trabajo en este sentido, tiene que ver con alimentar el compromiso”.
“Si un directivo elude la culpa y las responsabilidades puede que esté fuera de lugar. En estos casos conviene establecer un cauce de comunicación. A veces un cambio de puesto puede ser la mejor solución”
Catalina piensa que este tipo de comportamientos en los que se eximen responsabilidades son como un virus para la empresa. Propone “tratar de comprender por qué esta persona tiene esa actitud. A veces es falta de motivación debido a problemas personales que proyecta en el resto”. Pero también, en el caso de los jefes, el trasfondo es un problema de liderazgo: “Si un directivo elude la culpa y las responsabilidades puede que esté fuera de lugar. En estos casos conviene establecer un cauce de comunicación. A veces un cambio de puesto puede ser la mejor solución”.
¿Qué sucede cuando el jefe quiere cargar con toda la culpa? Esa tampoco es una buena opción. Un exceso de responsabilidad, tratar de acaparar todo, puede ser pernicioso, tanto para el jefe como para quienes le rodean. “El perfil de estos acaparadores, que funcionan por hiperresponsabilidad, tiene que ver con la necesidad de control y con la dificultad para confiar en otra persona. Creen que solo ellos pueden hacer su trabajo bien o mejor que los demás. Su prioridad es ser protagonista en los buenos y malos momentos, porque para ellos, lo importante es recibir atención y así lo consiguen siempre”, señala Romo.
Los buenos jefes delegan, aconsejan, evalúan, no son permisivos y dicen las cosas claras. Por regla general, cargan con parte de la culpa, la que les corresponde… porque no siempre tienen la culpa de todo.

lunes, 14 de enero de 2013

¿DOMINAS TUS TIEMPOS? ¿O TE DOMINAN ELLOS?


El emprendedor que domina el tiempo es el que domina el mundo

La dedicación a tu nueva empresa no puede suponer un desperdicio de tiempo. Gestiona cada minuto, porque la ‘mentalidad start up’ tiene que ver con la eficiencia, no con una abnegación mal entendida.

Por muy innovador que seas y por muchas empresas que hayas creado, nada te salva de sentir lo mismo que muchos otros mortales cuando cualquier lunes por la mañana te arrepientas de un fin de semana perdido en trabajos poco productivos o en tareas que te dejan mal sabor de boca... De haber perdido el tiempo, en definitiva.
La expresión, tan manida, de que "el tiempo es oro" es una gran verdad en cualquier start up, que tiende a rechazar la posibilidad de que tu organización se convierta en un entorno permisivo con los comportamientos improductivos.
Si eres emprendedor, ya te habrás dado cuenta de que una de las cosas que más valoran los inversores que se acercan a tu proyecto es la dedicación exclusiva e intensiva a tu compañía, algo que dice mucho en tu favor. Sin embargo, convertir esta abnegación en una gestión ruinosa del tiempo puede llevarte a la ineficacia, a generar empleados deprimidos y una organización estresada que no funciona.
Algunos estudios aseguran que una cierta adicción al trabajo, lejos de ser perniciosa para la salud y la mente, puede ser constructiva. Existe una categoría "aceptable" de "adicción al trabajo" que puede ser beneficiosa para el que la practica, para su empleador y para la sociedad en general.
Incluso si has decidido convertirte en un trabajador extremo y asumir ese riesgo, debes tener en cuenta que casi el 70% de quienes optan por esta vida laboral asegura que está dispuesto a sacrificar su bienestar y su vida social, aunque un 36% cree que no podrá mantener ese estilo de vida más de un año.
Para una gestión eficaz del tiempo en una start up hay que tener presente que la velocidad, la agilidad, la flexibilidad, una organización horizontal y colaborativa, la energía o la pasión son rasgos que distinguen la cultura de las nuevas empresas. La mentalidad start up maneja plazos muy estrictos; y hace hincapié en la acción y en el impacto.

Planifica, planifica, planifica
Puede parecer extraño, pero tu éxito profesional empieza ya durante el fin de semana. Laura Vanderkam, colaboradora del diario USA Today y de CBS MoneyWatch, es la autora de un libro reciente titulado Lo que la gente con más éxito hace durante el fin de semana: una guía para sacar el mayor partido de los días libres, en el que concluye que planificar adecuadamente el futuro y dedicar el tiempo de descanso a desconectar sabiamente es la mejor base para gestionar con éxito la vida profesional.

Vanderkam cree que acompañar esa desconexión con una pequeña planificación de los siguientes cinco días de trabajo –el domingo por la noche– "convierte la semana en una victoria".
La experta parece haber encontrado la fórmula mágica del éxito basado en la gestión del tiempo. Así, se atreve a recomendar Lo que la gente con éxito debe hacer antes del desayuno. De nuevo, la clave es planificar: lo que prepares por la mañana será un seguro de eficacia durante toda la jornada.
Como fundador de una nueva empresa que mantiene la mentalidad start up debes evitar que tu compañía siga una inercia perversa. La solución para ese descontrol es pensar con perspectiva y planificar.
Vanderkam cree que la mejor manera de gestionar mejor tu tiempo es analizar cómo y en qué lo inviertes ahora. La autora recomienda desarrollar una estrategia cada mañana: "Imagina cada día cómo quieres que sea tu trabajo y tu organización en el futuro; fíjate en los modelos de aquellos que tienen éxito en la gestión de su tiempo".

Eres dueño de tus horas
Nunca empieces el día sin un plan completo. Estudia la posibilidad de invertir el 50% de tu tiempo en ideas, acciones y conversaciones que sepas que te producen los mejores resultados. Puedes planificar tiempo para que te interrumpan. Eso es inevitable, pero debes controlarlo.

Determina la cantidad de tiempo que puedes dedicar a tus actividades. Utiliza listas de prioridades que ayuden a que tu tiempo sea de más calidad. Deja colchones para imprevistos, cambios y desplazamientos.

Evita la esclavitud multitarea
No te incluyas en el grupo de los que en apariencia están atareados en algo importante, pero son todo lo contrario a la eficacia. Es una hiperactividad estúpida que tiene que ver con la multitarea.

Muchas de las ocupaciones ficticias que se dan en numerosas organizaciones vienen por la tecnología: pasamos de ser usuarios para convertirnos en prisioneros de ésta.

Lo urgente y lo importante
Tus problemas empiezan cuando cambias lo estratégico por tareas rutinarias que sabes cómo desempeñar.


Consejos para gestionar tu jornada con eficacia
* Empieza con las tareas más complicadas. Piensa en cuál es el momento en que tu nivel de concentración y energía es el más alto.

* Ser productivo no significa estar sentado muchas horas en tu sitio. La eficiencia no tiene que ver con estar simplemente. Tómate pequeños descansos. Algunas distracciones en el trabajo, lejos de ser una pérdida de tiempo, aumentan tu eficacia.
* Delega ciertas tareas cotidianas en tus subordinados. Debes entender que no puedes hacerlo todo. Hay actividades que pueden diferirse o abandonarse. Y los proyectos se pueden segmentar en actividades más pequeñas y mucho más manejables. No te obsesiones con la posibilidad de que tu equipo llegue a cometer errores.
* Las reuniones improductivas son un agujero negro. Prepáralas clarificando el propósito de las mismas; úsalas para tomar decisiones estratégicas y no sólo para discutir problemas operativos del día a día. Ten clara la tipología de las mismas; si éstas son periódicas, específicas o urgentes; quién las convoca... Cuenta con una agenda acerca del sentido de la reunión y su objetivo.