sábado, 29 de junio de 2013

¡¡¡QUE PRIVE TU PLAN DE CARRERA!!!


Lo que nunca debes preguntar en una entrevista de trabajo


Cuánto vas a ganar y cuál va a ser tu horario son algunas de las preguntas que están prohibidas en una entrevista de trabajo. Marcos Sanz, director de consultoría de Mercer, y Elisa Martínez de Miguel, socia de Pedersen & Partners, explican cómo puedes llevar las riendas de este cara a cara sin que ello ponga en peligro tu candidatura a un puesto.


viernes, 28 de junio de 2013

¿ES PRECISO EL TRABAJO EN EQUIPO?


Diez cualidades de los equipos de alto rendimiento 

 Trabajar en una empresa es trabajar en equipo. Pero, ¿cómo se puede conseguir que el grupo sea homogéneo, complementario y que se oriente a la solución de problemas? Según Jordi López Daltell, gerente de la consultora Teamtowers y autor de Hacer Piña, lograr un equipo de alto rendimiento es una labor diaria del jefe, pero también de cada participante, que debe empeñarse y comprometerse en su propia mejora y en la de sus compañeros. Expertos de la consultora BLC y López describen las cualidades que suelen tener los componentes de los equipos más eficaces: Un propósito claro. Todos los miembros del grupo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro y focalizar su energía y esfuerzo. Comunicación abierta>/strong>. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se tomarán la decisiones correctas y que cada persona sabrá qué debe hacer, cuándo, cómo y por qué. Voluntad de aprender de los demás. Cada proyecto es único. Por eso, para alcanzar la excelencia, los integrantes de un grupo deben ser receptivos a las propuestas de otros y buscar nuevas formas de hacer las cosas. Participación. Para que los profesionales implicados en una iniciativa se sientan parte de ella tienen que trabajar de forma activa. Además de realizar tareas específicas, también deben tomar parte en discusiones y en la toma de decisiones. Solución de problemas. Es esencial que el grupo se centre en buscar soluciones no culpables. Esto genera un ambiente de confianza y motivación entre los compañeros. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con personas de otros departamentos, clientes y proveedores. Celebración de los logros. Festejar los éxitos alcanzados tiene un efecto dinamizador en los equipos. Consigue que cada persona se sienta satisfecha y partícipe de un proyecto común. Multidisciplinar. La colaboración con otras áreas de la empresa favorece el diseño de propuestas innovadoras que permiten diferenciarse de la competencia. Romper moldes. No hay que tener miedo a cambiar los paradigmas. Si una tarea se ejecuta siempre de la misma manera y se quiere buscar formas más efectivas de llevarla a cabo, la capacidad innovadora y creativa de los empleados es la herramienta más potente. Compromiso. El alto rendimiento y la máxima competencia sólo se alcanza con el compromiso individual y la confianza entre colegas.

jueves, 27 de junio de 2013

¿HAY QUE CREAR EMOCIONES PARA VENDER TU PROYECTO?


¿Qué pueden enseñar las estrellas de rock a los emprendedores? 

 Convertir a tus clientes, socios e incluso inversores en fans de tu proyecto no tiene por qué ser tarea imposible si haces caso de los consejos de algunas celebridades musicales que lo han conseguido. Hay quien considera a los emprendedores como a las estrellas de rock, algo que a los verdaderos creadores de empresas no debe hacerles demasiada gracia. Para detectar esta tendencia de protagonismo exagerado no hace falta salir fuera de España, como otras veces... Aquí, sin ir más lejos, a los creadores de compañías se les encomendó en su momento la tarea complicada de ser los responsables de la recuperación económica, con su impulso innovador. Con la promesa de una Ley de Emprendedores, éstos han sido considerados como adalides casi únicos de la creación de empleo y del crecimiento, fiando a sus capacidades y talentos la posibilidad de salvar la economía. Fuera de España, los emprendedores también aparecen en las portadas de revistas que nada tienen que ver con la empresa o los mercados; protagonizan cameos en series de televisión –es el caso de Mark Cuban en Entourage–, e incluso sirven de inspiración para historias cinematográficas taquilleras. Facebook, Foursquare, Groupon o Twitter son compañías que han transformado la forma en la que socializamos, y sus fundadores se han convertido también en celebrities sociales, asimilables a las grandes estrellas de rock. Si sabes qué hay que hacer para conectar con los seguidores tendrás con tus fans una fuerza imbatible Guy Oseary, manager de Madonna, declaraba recientemente en CNBC que "los fundadores de start up son las nuevas estrellas de rock. Tienen la misma capacidad para que su producto –sea música o una start up– tenga un gran impacto en el mundo". Oseary no es un cualquiera hablando de celebridades de la música y de emprendedores. Además de manager de la reina del pop, es fundador de Maverick Records, y también un inversor conocido por sus apuestas en Spotify, Shazam, Square o Uber. Y junto con el actor Ashton Kutcher –otro famoso metido a business angel– participa en el fondo de inversión A-Grade Investments, valorado en 100 millones de dólares. Parece claro que toda esta notoriedad e influencia justifica la comparación de los emprendedores con las estrellas de rock, aunque desde el otro lado, muchas celebridades musicales tienen enseñanzas valiosas para los creadores de empresas. Sobre todo una: cómo convertir a los clientes, seguidores y colaboradores en auténticos fans. Lady Gaga no sólo crea marca: genera consumidores fanáticos y leales que la siguen En su libro Think like a rock star (Piensa como una estrella de rock), Mack Collier explica "por qué las estrellas de rock tienen fans, y tu compañía, clientes. Qué es lo fundamental para comprender y conectar con esos fans, y qué debe hacerse para construir una compañía centrada en ellos". Collier habla de la fancentric company. Para el autor, "la mayoría de las estrellas de rock hacen muy bien dos cosas bien simples. Comunican de forma implacable dos mensajes a sus seguidores: 'Te aprecio'. 'Te quiero'. Eso es todo. No hay una fórmula secreta. Las estrellas de rock simplemente valoran a sus fans. Las aprecian y aman mucho más de lo que lo hacen las propias marcas". Las estrellas de rock, simplemente, saben valorar a sus fans; mucho más de lo que hacen las marcas Collier ofrece cuatro consejos para conectar y trabajar con ellos: Ayuda a tus seguidores a fomentar y promover tu marca; ayuda a tus fans a generar más ventas; facilítales asimismo que puedan promover un servicio al cliente para tu marca; y permíteles convertirse en un canal de feedback para tu nombre. Lady Gaga es la persona con más seguidores de Twitter del mundo, algo que sin duda sabe aprovechar. También una experta en convertir a los seguidores en fanáticos. En Monster Loyalty, Jackie Huba recuerda que, con 23 millones de álbumes vendidos, cinco premios Grammy y la notoriedad que le otorga estar en las listas de las celebrities más influyentes del mundo, Lady Gaga es además una gran estratega cultivando su marca y haciendo que sus seguidores sean fans convencidos y leales. Son lecciones valiosas para cualquier creador de start up que quiera enganchar a empleados, socios, inversores y clientes a su proyecto. Lady Gaga no sólo crea una marca. Genera un grupo de consumidores fanáticos que la seguirán durante muchos años: * Lady Gaga invierte la mayor parte de sus esfuerzos en apenas un 1% de su audiencia, precisamente aquellos fans que están especialmente enganchados y sirven como agentes de 'boca a oreja'. En este sentido, la cantante siempre genera debate y hace todo lo posible para que se hable de ella. El negocio del 'boca a oreja' da argumentos y contenidos a sus seguidores para que hablen de ella, como embajadores muy especiales de su marca. * La estrella ha creado una conexión emocional con sus clientes. * Construye comunidad y conecta con sus seguidores más fieles. Hace que interactúen entre ellos para fortalecer ese vínculo. * Identifica a sus seguidores con un nombre. Llama a sus fans sus "pequeños monstruos", una pequeña tontería que sirve para que se identifiquen ellos mismos como parte de un grupo. También comparten símbolos, una estrategia que crea una experiencia común. * Les hace sentirse como estrellas de rock. Lady Gaga se ha convertido en una fan de sus fans y busca cualquier manera para lograr que se sientan especiales.

lunes, 24 de junio de 2013

¿QUE PRIVA EL SUELDO O EL PLAN DE CARRERA?


¿Trabajas en la empresa que más te conviene?


 ¿Crees que tienes el sueldo que mereces? ¿Estás valorado? Si tu respuesta a estas dos preguntas es 'no' y hace tiempo que no aprendes nada porque el desarrollo es algo que ya no practica tu organización, probablemente estás en la compañía equivocada. Esta situación es habitual en algunas empresas, que siguen apostando más por los resultados del negocio que por sus empleados. Si a pesar de las vacas flacas, la reestructuraciones y un futuro laboral incierto tu jefe ha sido realista y ha plantado cara a los malos tiempos con optimismo y determinación, estás de enhorabuena porque tu empresa te conviene. Tu jefe es uno de los pocos que practica lo que Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, define como optimalismo, "una virtud que asume la realidad desde el optimismo. Requiere salir de la zona de confort y fomentar la interacción personal, y genera un proceso de bienestar psicológico". De alguna manera tu organización ha reaccionado en estos momentos de incertidumbre y, a pesar de los recortes, conserva uno de los valores que la convierten en un lugar con cierto atractivo para trabajar. Otro de los atributos que tienen las organizaciones en las que puedes sacar partido de tus actitudes son aquellas que, dentro de la austeridad, han tratado de modificar el sueldo de sus empleados sin minar su motivación. Maïtena Servajean, directora de la división de liderazgo y consultoría de Penna, señala que "cada vez son más las compañías que han optado por el salario flexible para retener talento: han implantado la retribución a la carta, sólo para un número exclusivo de colaboradores. Para el resto de los empleados de alto potencial se sigue apostando por las stock options –opciones sobre acciones– y el bonus de fidelización a dos, tres o cuatro años, siempre y cuando se siga en la compañía para entonces". La formación y el desarrollo son también un buen par de razones para conservar tu empleo. En estos momentos disponer de un trabajo que permita aumentar tu empleabilidad es un elemento que puede dar brillo tu currículo, sobre todo, si ya tienes a la vista un nuevo proyecto. Rafael Barrilero, socio de Mercer, explica que "aunque las empresas todavía están preocupadas por los resultados del negocio, algunas de ellas han controlado la cuenta de resultados y necesitan prepararse para el futuro. Sus profesionales requieren competencias para trabajar en un entorno global y adaptarse a las nuevas formas de desarrollar su actividad. Sin embargo, los profesionales no siempre están dispuestos a esa reinvención". CHRIS DOTTIE, director general de Hays "El director de recursos humanos debe liderar y trabajar de la mano con otros directivos y asegurarse de tener un plan de gestión de personas concreto para cada uno de los departamentos de la empresa". Según los expertos, medidas de supervivencia empresarial como los recortes de personal y la rebaja salarial, han provocado el desencanto de los profesionales. Sin embargo, esta frustración no parece preocupar en exceso a las organizaciones. En opinión de Ángel Aledo, consultor de 1+1=3 Recursos Humanos, "es probable que muchas no reaccionen hasta que el problema emerja súbitamente, teniendo otra vez que lamentar la falta de visión y de anticipación de la empresa en nuetro país". Vivian Acosta, socia y directora general de consultoría en Norman Broadbent, asegura que "realmente las compañías se han puesto las pilas hace un año y medio. Hasta entonces la fuga de talento no era algo que quisieran evitar, o por lo menos no han invertido recursos para paliarlo. Hemos maltratado a los profesionales y ahora que parece que la economía comienza a activarse, quieren remendar sus actuaciones. Se están lanzando iniciativas para fomentar el compromiso de los empleados y hay un repunte de los programas para la identificación del talento, políticas en las que España ha sido puntera y que durante la crisis se han abandonado". MAÏTENA SERVAJEAN, dtora. de consultoría de Penna "El reto es explicar a los empleados el sentido de lo que se está haciendo y el valor que se quiere aportar a la sociedad. Sería interesante pasar de la experiencia del cliente a la del empleado". Julio Moreno, socio de Korn Ferry, apunta que las pocas las organizaciones que han equilibrado compromiso y fidelización "han trabajado en la detección de altos potenciales y en crear procesos adecuados para asegurarse el suministro del talento para las nuevas estrategias. En este último aspecto, el proceso se ha hecho a través de la vinculación de colectivos críticos y la planificación de carreras y la sucesión, movilizando a profesionales por diferentes áreas para desarrollar sus capacidades". Aunque Chris Dottie, director general en España de Hays, coincide en que las organizaciones comienzan a reaccionar en temas relacionados con la gestión de personas, es bastante crítico con la situación actual: "No se piensa en los empleados, no hay un esfuerzo real para desarrollar su plan de carrera ni para escucharlos. Los jefes se olvidan de que los equipos funcionan por sus comportamientos, no por sus resultados. No se preguntan qué necesitan los profesionales, y si lo hacen no creen que sea importante". JULIO MORENO, socio de Korn Ferry "Muchas compañías están limpiando procesos y planes de gestión del talento, complejos y en muchas ocasiones redundantes. Existen pocas herramientas bien testadas que permitan identificar al talento". Estos expertos no se ponen de acuerdo sobre un aspecto crucial en la gestión de personas: la actitud de los mandos, principal correa de transmisión del área de recursos humanos. Cantera es de los que opina que estos profesionales "no están preparados, ni psicológica ni profesionalmente, para despedir o motivar a un equipo. Lo que necesitan es una herramienta de trabajo que fomente la comunicación interna, y eso es de lo primero que se prescinde en momentos de austeridad". Acosta confiesa que "España cuenta con gestores excelentes que han sido capaces de afrontar esta etapa, pero no todos creen que su mejor activo son las personas y que es con ellas y no a través de ellas como se consiguen los resultados". VIVIAN ACOSTA, socia de Norman Broadbent "La razón es necesaria, pero cobra más fuerza un aprendizaje sobre la gestión emocional de los equipos. Para ello hace falta interés. Despreciamos lo que no es conocido y nos negamos la posibilidad de aprender". Urgen políticas más eficaces Saber que el 60% de las organizaciones de todo el mundo ha aumentado su inversión en talento en los últimos años es un aliciente para cualquier director de recursos humanos: es la excusa perfecta para solicitar un incremento del presupuesto anual de su área. Sin embargo, se puede volver en contra si estos directivos descubren que sólo un 24% de las empresas confiesa que sus planes son eficaces para satisfacer las necesidades de capital humano a corto y largo plazo. Estos datos, extraídos del 'Barómetro de talento' de Mercer, ponen de manifiesto que existe un gap entre lo que se hace en el área de recursos humanos y lo que realmente impacta en las personas. Tampoco parece que los planes estratégicos destinados a la fuerza de trabajo den sus frutos: el 77% de las compañías dispone de uno de estos planes, pero sólo el 12% afirmó que los extendería durante más de cinco años. Otro dato: menos de un tercio de las organizaciones lleva a cabo una gestión estratégica de los beneficios en recursos humanos.


viernes, 21 de junio de 2013

VIGILA CON LOS QUE APARENTEMENTE ESTÁN ATAREADOS


La gestión del ‘no trabajo’, un negocio que aumenta la eficacia 


Cater2.me es una start up que mezcla gastronomía y teorías de management. Su actividad nos enseña que hay estrategias que no tienen que ver con el trabajo y que nos hacen más eficaces en nuestro puesto. EMPRENDEDORES OMNÍVOROS Los foodies, chefs mediáticos y el mundo de la gastronomía son el caldo de cultivo de un número creciente de start up como Cater2.me, fundada por Zach Yungst, primero desde la izquierda, junto a Ios Rabins, fundador de Forage Kitchen, un ‘hub’ gastronómico para la bahía de San Francisco que incluye incubadora de empresas, espacios de coworking, una pequeña cervecería, una instalación de curado de carne, o un café y tienda; Heather Hilleren, creadora de Local Dirt, que facilita la localización, compra y venta de productos locales, directamente desde las granjas familiares; Joyce Guan, cofundadora de Buyer's Best Friend (BBB), un localizador de productos artesanos (más de 60.000 productos de 1.100 fabricantes); George Tang y Ian Ferguson, creadores de Kitchit, una start up que facilita a particulares el acceso a chefs que cocinan a domicilio; y Adam Sah, cofundador de BBB. Hay teorías de todos los colores y para todos los gustos sobre la mejor forma de motivar a tu equipo y cómo puedes lograr que los colaboradores y empleados de tu start up sean verdaderamente eficaces. Cater2.me es una compañía fundada por Zach Yungst y Alex Lorton que ha puesto en práctica alguna de esas teorías sobre gestión de personas, demostrando su eficacia y, de paso, que son el motor de un nuevo negocio. La idea de Cater2.me es bien simple: el negocio (fundado en San Francisco) se basa en conectar a proveedores locales con las compañías que desean simplificar sus necesidades de organizar almuerzos en horario de oficina. Diseñan los menús y se encargan de la logística y de cualquier detalle que facilite el contacto entre empleados. 'La compañía que almuerza unida permanece unida' es una gran verdad de management Puede parecer absurdo, pero la idea de que "la compañía que almuerza unida permanece unida" no sólo ha impulsado a Cater2.me. Es también un lema probado que habla de que una cierta socialización eficaz y el hecho de compartir algunos momentos, junto con determinadas innovaciones y estrategias en la gestión del tiempo pueden convertirse en un arma poderosa para construir una sólida cultura corporativa y favorecer la creatividad. Cater2.me no es sólo una start up del sector gastronómico. Creer y poner en práctica ciertas teorías de management hace que la mayor parte de sus clientes confíe en ellos para hacer realidad los espacios y los momentos de contacto y socialización que incrementan la innovación y la productividad. Ciertas actividades que no son trabajo brindan desarrollo, motivación y satisfacción laboral Tanto Cater2.me como aquellas compañías que creen en los beneficios de relacionarse en horas de trabajo tienen una tarea complicada: en Estados Unidos, dos tercios de los empleados suele comer frente a su ordenador, sentado en su puesto. Tomarse un respiro –y más durante la comida– y alejarse del escritorio y de la pantalla puede suponer un tiempo que creemos valioso, pero en realidad es un impulsor de la productividad que nos regenera física y mentalmente para continuar con nuestra tarea. El almuerzo es una oportunidad para el networking, ya que crear redes es bueno para las compañías y también para los profesionales, que benefician a sus empresas con sus contactos. Hay actividades en tu jornada diaria que no son trabajo en sentido estricto y que, lejos de suponer una pérdida de tiempo, te proporcionan un beneficio profesional en términos de desarrollo, satisfacción laboral o motivación. Resultan además eficaces y productivas para tu compañía. * Ser un profesional de alto rendimiento no implica ser un workaholic. Como emprendedor, convertir la necesaria abnegación en una gestión ruinosa del tiempo puede llevarte a la ineficacia, a generar empleados deprimidos y una organización estresada. * Evita que tu falta de planificación, la improvisación, el estrés o la presión afecten a tu plantilla y desmotiven a tus empleados cuando fundas tu nueva compañía. * Como emprendedor y creador de una empresa asegúrate de que hay una conexión con lo que tu gente quiere hacer, cómo quiere hacerlo, para quién lo quiere hacer y por qué. Busca el punto de encuentro entre sus necesidades y las de tu start up. * Planifica y encuentra tiempo suficiente para algunas distracciones y desconexiones. Es posible y hasta conveniente mezclar el trabajo con ciertas aficiones. * Ser productivo no significa estar sentado muchas horas en tu sitio. La eficiencia no tiene que ver con estar simplemente. Tómate pequeños descansos. Algunas distracciones en el trabajo, lejos de ser una pérdida de tiempo, aumentan tu eficacia. * Distingue entre lo urgente y lo importante.Tus problemas empiezan cuando cambias lo estratégico por tareas rutinarias que sabes cómo desempeñar. No te incluyas en el grupo de los que en apariencia están atareados en algo importante, pero son todo lo contrario a la eficacia. Es una hiperactividad estúpida que tiene que ver con lo que se conoce como multitarea.


miércoles, 19 de junio de 2013

¿TODO ESTÁ DESCUBIERTO?


Viejas ideas que renacen como nuevos negocios 

 Mirar al pasado con ojos innovadores para relanzar productos o servicios de éxito ya existentes puede convertirse en una empresa muy rentable. Playitapp Es la firma que un grupo de compañeros de FP creó en 2012 . Una gramola digital, con licencia de la SGAE, disponible en más de 160 locales de toda España. Los cuchillos que aparecen en una de las películas más taquilleras del cine español, Torrente, se compraron a Aceros de Hispania, la firma que Ricardo Lop dirige en Castelserás (Teruel). La explicación de cómo el pequeño negocio situado en esta localidad turolense de apenas 700 habitantes cuenta, entre sus más de 40.000 clientes, con conocidos cineastas, la ópera de Londres o coleccionistas de todo el mundo, es muy sencilla: "Hemos creado una tienda online bien posicionada en Google, los productos son de calidad y los reciben en poco más de 72 horas", explica Lop. La historia de esta armería es un claro ejemplo de que para triunfar no es imprescindible tener una idea original y nunca vista. La innovación puede llegar también retornando al pasado y rescatando productos o servicios que en su día tuvieron éxito y hoy se pueden relanzar adaptándolos a las necesidades del público o despertando viejas pasiones o aficiones. Aceros de hispania es la firma que Ricardo Lop dirige desde un pueblo de Teruel. Es una armería con más de 10.000 productos que comercializa en 100 países. El mundo a un ‘clic’ En el caso de Ricardo Lop la oportunidad se presentó cuando le hablaron de las posibilidades del e-commerce. "En nuestro pueblo hay más armerías y dar salida a nuestros productos no era fácil. Por eso cuando comprendí las ventajas que me podría reportar abrir una tienda en la Red no lo dudé". Ahora, su empresa de nueve empleados supera los 700.000 euros de facturación anual y cuenta con más de 10.000 referencias entre cuchillos, navajas, espadas, armaduras y pistolas de fogueo. Productos que, por 18 euros de gastos de envió, hace llegar a distintos puntos de España, pero también a lugares tan alejados como Alaska, Vietnam o Burundi. Internet y una buena logística permiten vender y entregar espadas de Teruel en Alaska en 72 horas La venta online es también el medio que ha permitido a Alberto Bravo y María José Marín relanzar la pasión por tejer. En septiembre de 2011 lanzaron We are knitters, una start up que quiere inculcar y retomar el háztelo tú mismo; en especial tus propias prendas de punto. La idea surgió durante un viaje que estos dos auditores financieros de PwC hicieron a Nueva York. "Vimos que la gente se reunía en las cafeterías, tejía en grupo, hacía punto mientras viajaba en el metro y que había varias tiendas de lana muy atractivas y llenas de colores llamativos", recuerda Bravo. Ni cortos ni perezosos decidieron abrir un negocio de este tipo en España. Sus kits, que contienen la lana –que traen directamente de Los Andes– las agujas y los patrones, se comercializan ya en distintos países de Europa. Uno de los aspectos que según Bravo les costó más fue contactar con proveedores: "No conocíamos el sector y nos llevó mucho tiempo y negociaciones conseguir los materiales y la calidad que buscábamos". Pablo Midón, uno de los socios fundadores de PlayItApp, también coincide en que es complicado introducirse en un nicho de mercado que no es el tuyo y tratar de vender un producto de toda la vida pero renovado. En su caso fue el sector de la hostelería, porque este zaragozano creó junto a otros dos compañeros de FP de Informática una moderna gramola digital. Una aplicación de móvil con la que los locales pueden programar la música que quieran, poner listas o incluso que los clientes elijan el tema que quieren oír. Una start up que comenzaron con 100.000 euros de inversión y que en algo más de un año de vida factura más de 7.000 euros al mes. Para Midón, una de las ventajas de esta moderna gramola es que soluciona los problemas derivados de los derechos de autor, ya que tienen un acuerdo con la SGAE que permite que los usuarios de PlayItApp puedan disponer de las canciones sin problemas legales.

domingo, 16 de junio de 2013

¿BUSINESS PLAN? ¿LA CLAVE DE TU REFLEXIÓN?


Cómo hacer de tu invento una empresa rentable 


 Dar con una idea original que solucione una necesidad no es tarea fácil. Rentabilizarla menos aún. Estos creativos no sólo deben patentar su invención, también elaborar un ‘business plan’ y buscar financiación. José Luis López Gómez se ha pasado media vida mejorando la tecnología de los trenes Talgo, empresa a la que ha estado ligado los últimos 30 años. Su última contribución a la compañía, un nuevo método para lograr que las ruedas de los trenes rueden con más seguridad sobre el raíl, ha sido la que le ha servido para ganar el premio al inventor del año que otorga la Oficina Europea de Patentes. Para este ingeniero, un inventor debe limitar sus descubrimientos al campo que domina y crear productos «que puedan venderse».Algo que no parece sencillo pues, como apunta Ángel Sánchez, director de I-deals, «no tiene por qué ser un emprendedor. El inventor es, por definición, una persona inquieta y creativa capaz de imaginar diferentes soluciones para las necesidades que se generan en una sociedad, mientras que el segundo es el que sabe encajar esas propuestas en el mercado». Miguel Fernández es el artífice de esta empresa que comercializa su propia invención: un dispositivo de control de calidad agroalimentaria capaz de detectar las partículas y componentes que hay en los alimentos. Miguel Fernández, fundador de Spectrapply, sí que le supo sacar rendimiento a su idea. Comenzó a desarrollar un dispositivo de control agroalimentario en 2010 cuando trabajaba como ingeniero químico en el Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI) de Asturias. Junto a Guillermo Nieto creó Spectrapply, una empresa que nació en mayo de 2011 con 40.000 euros de sus bolsillos. «Vimos la funcionalidad de la idea y teníamos una inquietud empresarial que hicimos realidad». Para Fernández, el inventor es, en esencia, un emprendedor que anticipa soluciones. «Es importante tener interés en dar a tus invenciones un sentido rentable. Llegar a la sociedad y, a la vez, ser capaz de hacer negocio».De momento ya han conseguido los primeros clientes, aunque durante un año tuvieron que dedicar todos sus esfuerzos a conseguir financiación. A los 40.000 euros de recursos propios les siguieron 20.000 euros más que lograron al ganar el premio Genoma España y otros 150.000 euros de un inversor privado del grupo Everis que ha tomado una participación del 30% de la firma. «Ahora hemos captado otros 450.000 euros de fuentes de financiación pública», explica este inventor. Capitalizar una idea no es tarea fácil. Manuel Matellán, director de Inventos e Inventores, lo sabe bien. «Los grandes creativos no son grandes gestores. Para vender un proyecto es necesario saber moverse en el ecosistema emprendedor: acudir a ferias, eventos sectoriales, chequear la posible competencia y elaborar un business plan, entre otros pasos». El inventor debe captar, en definitiva, el planteamiento empresarial. Para ello, Matellán aconseja rodearse de un equipo que entienda de gestión y busque la mejor vía para llevar ese invento al mercado; buscar asesoramiento a través de gabinetes especializados si lo quiere rentabilizar en solitario o encontrar una empresa que apueste por la innovación para explotar su solución a través de ella; y proteger su propiedad intelectual. Para esto último es esencial patentar la innovación, que no la idea. La mayoría de expertos recomienda registrar el proyecto una vez esté desarrollado, pues la patente supone un coste que varía en función del ámbito geográfico en el que la protejas. El plazo de vigencia de este registro es de 20 años improrrogables desde la presentación de la solicitud. Benito Muro, fundador de OEP Electrics. El creador que dio a luz la ‘bombilla eterna’ A Benito Muro le cambió la vida en 1999 cuando en unas vacaciones en Estados Unidos descubrió la bombilla de Livermore (California), conocida como la bombilla centenaria. A partir de entonces, y hasta abril del año pasado, ha estado desarrollando su propia apuesta basada en tecnología de iluminación Led. Doce años de investigación que se traducen hoy en un producto que vende prácticamente solo fuera de España. Muros asegura que su empresa, OEP Electrics, recibe pedidos de Brasil, Rusia, China y Estados Unidos, entre otros. En Cuba ha firmado una especie de contrato para montar allí una fábrica de bombillas eternas. El camino de este emprendedor no fue fácil. Confiesa que para hacer realidad su idea necesitó hipotecar su casa y un solar para pagar a los ingenieros que durante estos años le han apoyado en la aventura. Pero su objetivo es claro: «Cambiar el patrón de consumo». Al año, dice, se tiran en España 47 millones de bombillas.

jueves, 13 de junio de 2013

¿ES ALTRUISTA EL EMPRENDEDOR?


“Los empresarios nos sacarán de la crisis”

 Juan Roig aseguró a EXPANSIÓN en la presentación de ‘Lanzadera’ que “las leyes son el medio físico, pero son los emprendedores quienes deben lanzarse a nadar”.El pasado 4 de junio, el presidente de Mercadona, Juan Roig, se reunió con los 37 emprendedores que pilotan las 15 start up seleccionadas por la aceleradora que ha puesto en marcha. Y ayer recordaba durante la presentación de estos proyectos innovadores que “durante cuatro horas trabajando con estos emprendedores nadie llegó a mencionar en ningún momento la palabra ‘crisis’. Esto es una constatación de lo que puede pasar en Lanzadera”.Roig, que siempre ha defendido que si hay emprendedores, hay empresas, se crea empleo y se incrementa la riqueza del país, aseguró durante la presentación de las 15 primeras start up de su aceleradora que “los empresarios, junto con los trabajadores, son los que nos pueden sacar de la crisis”.Selección natural El presidente de Mercadona declaró a EXPANSIÓN que “con riesgo y emprendimiento saldremos de las dificultades. Entre todos y con hechos debemos esforzarnos para que las cosas sucedan de verdad”. Roig añadió que “las leyes son el medio físico pero nosotros, como emprendedores, somos los que tenemos que ponernos a nadar”. Para el empresario, “la Ley de Emprendedores es como nadar. Yo no la juzgo. Si es buena o mala, lo veremos. Lo más difícil es tirarse al agua. Nosotros damos salvavidas a las empresas, pero lo más importante es nadar”. El empresario añadió que “el entorno favorable al emprendimiento no está sólo en el nivel de las leyes, sino en el de toda la sociedad, que debe entender que ser empresario es algo bueno”.Refiriéndose a los 4.209 proyectos que se han presentado para formar parte de Lanzadera, de los que sólo 15 han llegado a la aceleradora, el fundador del líder de la distribución española reconocía que “quizá hayamos renunciado a algún Steve Jobs, porque quizá no hemos sabido captarlos. Todos estos emprendedores han asumido muchos riesgos y su gran reto es que en la posibilidad de tener éxito está también la probabilidad del fracaso”.Para Roig, los proyectos presentados ayer han sido seleccionados por su capacidad para solucionar las necesidades de los clientes, y aseguró que mientras vivan en la Lanzadera tendrán también los medios mentales que nutren el estilo de Mercadona, que denomina Calidad Total: “El modelo de gestión de Mercadona ha sido un proyecto de éxito demostrado durante 30 años que se basa en la verdad universal de dar primero para recibir después; luego pedir y luego exigir. Se basa en que el jefe es siempre el cliente, y las cosas se consiguen a través de mucho esfuerzo”.Los consejos de un líder empresarial 1. “Tenemos que pasar de la cultura del maná a la cultura del esfuerzo y el trabajo”. Con esta frase, Roig trata de impulsar un cambio de mentalidad en la sociedad para que prime el esfuerzo y no la vida acomodaticia. 2. “La recuperación depende de nosotros, no del Fondo Monetario Internacional ni del euribor”. Aquí Roig trata de impulsar el trabajo de toda la sociedad para lograr la recuperación de la economía y la salida de la crisis. 3. “Hay que poner todos los huevos en la misma cesta y mirarlos todos los días”. Roig explica aquí una de las filosofías de trabajo de Mercadona: la especialización en un grupo de productos sin salirse de ellos, ni de la línea trazada. 4. El empresario no cree en los consejeros que no se juegan sus propios recursos en la evolución de las compañías. Por eso dice que “los consejos, con dinero”.5. “No hay mercados maduros, sino ‘números uno’ caducos”. Roig señala que siempre se pueden producir cambios que lleven a dar pasos adelante aunque parezca que se ha alcanzado el máximo desarrollo. 6. “La semilla del fracaso está en el éxito. Si te lo crees eres más destructible”. Acomodarse en la zona de éxito es muy peligroso y hace vulnerables a las empresas.

miércoles, 12 de junio de 2013

LAS EMPRESAS CÍCLICAMENTE CAMBIAN PLANTILLAS PARA BORRAR RASTRO DE SUS ASUNTOS OPACOS


Quién despide al "despedidor"

Saber que tarde o temprano les puede tocar a ellos no amedrenta a aquellos gestores que, sin tapujos, comunican a un profesional su salida de la empresa. Sin embargo, tener la habilidad de afrontar este trance de forma correcta puede ser positivo para su carrera futura. EL DESEMPLEO NO ENTIENDE DE CARGOS Chris Cooper (segundo por la derecha) interpreta en ‘The Company Men’ a un ejecutivo que pasa de ‘despedidor’ a despedido de forma inesperada. Sólo los ejecutivos que son capaces de liderar de forma adecuada esta fase de la gestión de personas, asumen mejor su salida de la empresa. "Lleva diez años en la empresa y sus evaluaciones son extraordinarias". Esta frase, extraída de una de las escenas de la película The Company Men, es el argumento para defender a una profesional que está en la lista de despedidos. Sus competencias parecen no importar a uno de los ejecutores, "porque tiene un marido con un próspero bufete de abogados y dos niños a los que les gustaría tener a mami en casa". Una justificación estúpida para otro de ellos que espeta: "Tiene sesenta años. Dudo que sus hijos estén en casa y mucho menos que la llamen mami". Las circunstancias personales y la edad ganan la batalla en este y otros despidos en este largometraje que refleja con crudeza el impacto de un expediente de regulación de empleo (ERE). Estos procesos son una realidad de muchas organizaciones y una prueba de fuego para los profesionales que pasan de gestores a despedidores. Algunos aprovechan esta oportunidad para desplegar su potencial como responsables de personas; otros se dejan arrastrar por las circunstancias y, cuando se convierten en despedidores, muestran su cara más amarga sin pensar que, mañana, ellos pueden ser los despedidos. El aprendizaje En este trance ser el bueno de la película es básico para no perder el prestigio profesional y porque "tiene que ponerse en el lugar de la persona que se queda sin empleo", afirma Yolanda Gutiérrez, socia de Eversheds Nicea. "La comunicación, la transparencia y la empatía son imprescindibles. Ni la emotividad ni la falta de ética tienen cabida en estos procesos. El despedidor debe asumir su responsabilidad", añade. Estos procesos ponen a prueba la capacidad de gestión de los responsables de personas Marcos Urarte, presidente de la consultora estratégica Grupo Pharos, señala la empatía como uno de los atributos de los que tiene que hacer gala este profesional que “está desmontando la vida de un empleado y le está creando una incertidumbre muy grande sobre su futuro. Debe ser consciente de ello y huir de frases hechas”. En un ERE no vale eso de que cuando se cierra una puerta se abre una ventana, que es una oportunidad... Y tantas otras expresiones para adornar lo que es el fin de una etapa real y el comienzo de otra incierta. "Por desgracia, todo profesional sabe que tarde o temprano le va a tocar salir de la empresa. En su mano está demostrar que despedir forma parte de su trabajo y que no es un mero ejecutor. Debe convertir al despedido en un embajador de la empresa, no en un crítico feroz. Esta función forma parte de su papel de gestor, como lo es la motivación o el desarrollo de personas", añade Urarte. Esta actitud también mejora la imagen del despedidor, si se comporta como un killer –el típico cortacabezas– corre el riesgo de encasillarse profesionalmente. Probablemente perderá su atractivo como candidato a un puesto cuando finalicen las reestructuraciones y comience una etapa de crecimiento y recuperación económica. Entrar en el campo de las emociones a la hora de comunicar un despido es, según Nekane Rodríguez, directora de Lee Hecht Harrison, "un error con consecuencias nefastas para ambas partes, que pierden la perspectiva del significado y del impacto de un despido. Las personas que se quedan sin empleo tras un mal proceso, están muy confusas cuando participan en uno de nuestros programas de recolocación". Este sentimiento también es típico del gestor que se queda sin empleo. Se trata de convertir al que se va en un embajador de la empresa, no en un crítico feroz Para tratar de romper este vínculo emocional, algunas organizaciones contratan a profesionales para acometer el proceso de reestructuración. En opinión de los expertos, esto dice poco a favor de la compañía, que es incapaz de afrontar los momentos más amargos. Sin embargo, Gutiérrez considera que a veces puede estar justificado: "El ser humano tiene una memoria cortoplacista. De manera que si, pasado el mal trago de un ERE, la persona que lo acometió desaparece de escena, el efecto puede llegar a ser positivo. El que se queda desconecta mucho antes del impacto negativo". Otra de las lecciones más optimistas que puede aprender el profesional que lidera un ERE es demostrar que "eso es sólo una etapa, que se puede cambiar y asumir nuevos retos. La diferencia en términos de coste entre hacerlo bien o mal es poca, pero es elevada en cuestión de beneficios", apunta Gutiérrez. Pese a todo, algunas organizaciones y gestores continúan pasando por alto las normas para despedir bien: no comunicarlo a última hora del viernes, hacerlo a escondidas o como algo ajeno a la gestión de personas. Rodríguez concluye que "las compañías se juegan su imagen y los ejecutivos pierden su credibilidad como responsables de personas: su actitud poco profesional pone en entredicho su capacidad para retener y gestionar bien el talento en el futuro". cinco actitudes para mejorar un ERE 1. Sé concreto y lo más objetivo posible. Si intentas irte por las ramas, aumentarás la confusión del despedido. Eres el encargado de comunicarle que su modo de vida va a cambiar, no se lo compliques. 2. Explica la situación tal y como es. Argumenta de forma clara los motivos y no eximas tus responsabilidades. 3. Demuestra empatía con el despedido sin caer en lo emocional. Recuerda que es una cuestión profesional, no personal. 4. Procura que el proceso no dañe la autoestima del trabajador que se queda en paro. No le critiques ni le conviertas en culpable. 5. Ofrece tu ayuda, sé solidario y no le falles en ese compromiso. Tu apoyo puede ser muy importante.

domingo, 9 de junio de 2013

ABANDONA EL EMPLEO DE NÓMINA


Qué le falta a la Ley de Emprendedores 

 El anteproyecto ha conseguido poner de acuerdo a emprendedores, inversores, autónomos y expertos. Todos coinciden en calificarla de escasa. Creen que se han quedado medidas importantes en el tintero y que hay que mejorar algunas propuestas.Fomentar la inversión privada, regular la figura de los business angels, impulsar la innovación y la internacionalización con deducciones, entender que la universidad ha de ser el mayor generador de empresas y proyectos de investigación, etcétera. Muchas de estas medidas que llevan reclamando emprendedores y autónomos se contemplan en la nueva Ley, pero para la mayoría las propuestas se quedan cortas. Expertos, emprendedores, autónomos e inversores reconocen que con esta Ley vamos por el buen camino, pero creen que debería mejorarse en muchos aspectos y echan de menos algunas propuestas. Raúl Mata, fundador y CEO de eGauss, la valora como un paso excelente pero cree que el Gobierno ha perdido la oportunidad de realizar un cambio decisivo para las generaciones futuras porque no ha profundizado en temas como la formación, el establecimiento de ayudas fiscales a la contratación y los incentivos para los inversores privados, entre otros. Esta es sólo una de las muchas opiniones que ha suscitado una norma que se ha hecho esperar y que de no mejorarse, según los expertos consultados por EXPANSIÓN, llegará a frustar a aquellos que apuesten por crear su propia empresa. Vincent Rosso Cofundador de Blablacar.es Este francés afincado en España cree que la Ley es un progreso y que las medidas que propone están bien. Sin embargo, considera que se debería fomentar con mayor ahinco la cultura emprendedora desde la escuela pues todavía se contempla como una opción arriesgada. Apoyo a la iniciativa emprendedora. Son aspectos orientados al fomento de la cultura emprendedora desde las primeras etapas educativas y en la universidad. Una iniciativa que todos alaban pero que algunos como la Confederación Española de Jóvenes Empresarios (Ceaje) espera que no se quede sólo en buenas intenciones. "Esperemos que se vaya más allá de una mera referencia curricular en los distintos niveles educativos, y buscar fórmulas diferentes con la implicación directa de empresarios. La Ley, por tanto, pierde la ocasión de establecer criterios homogéneos, tal vez por el marco de competencias en materia de educación". En este mismo apartado, la norma trata las distintas figuras societarias a las que puede acogerse el emprendedor. Introduce dos: empresario de responsabilidad limitada que acota la obligación sobre los bienes inventariados excluyendo los personales; y la sociedad limitada de formación sucesiva que permite una reducción drástica en los costes de constitución pero que, según José Manuel García Collantes, presidente del Consejo General del Notariado, puede provocar la creación de sociedades infracapitalizadas: "No es bueno para el emprendedor porque, a pesar de que no tiene la obligación de pagar los 3.000 euros en el momento de la constitución de la empresa, sí que tendrá que aportar ese capital en el futuro y, en caso de no tenerlo, deberá responder con sus bienes". Antonio Rami Fundador de Kantox Este emprendedor valora el esfuerzo, pero cree que faltan muchas iniciativas. Rami considera que no existen suficientes mecanismos que faciliten la contratación de profesionales con talento. “Necesitamos menos burocracia, impuestos y barreras”. Medidas fiscales. La iniciativa estrella ha sido el pago del IVA con criterio de caja, una demanda histórica de autónomos y pymes. Tanto emprendedores como expertos aplauden la propuesta, aunque algunos como Antonio Rami, fundador de Kantox, consideran que debería aplicarse sin limitaciones también en las operaciones con la Administración Pública. Una de las medidas que más opiniones ha suscitado ha sido la que contempla los incentivos fiscales para los business angels. Unas ayudas que para algunos inversores como Manuel Balsera resultan insuficientes: "Han planteado unas deducciones y unas bonificaciones demasiado bajas para el riesgo que asumes cuando inviertes en un negocio de nueva creación". Medidas de apoyo a la financiación. Según Ceaje, éste es el gran problema y, sin embargo, no se apunta en este epígrafe la solución. "Se deja escapar la oportunidad de articular un mecanismo de financiación a través del ICO completado con sistemas de garantía pública que cubran parte del riesgo, y alivien y aligeren los criterios de seguridad y aval que exige la banca comercial". Javier Collado, director general de la Fundación Incyde, también considera la medida escasa y cree que habría hecho falta alguna acción que implicara de verdad a la banca. "Cierto es que existe la línea ICO, pero sería bueno que los bancos tuvieran sus líneas propias". Sin embargo, Jordi Vinaixa, profesor de Esade, no considera que éste sea el problema. En su opinión, "se critica la Ley porque no abre suficientes vías de crédito, cuando lo que se debería hacer es estimular más a los inversores privados". Manuel Balsera Emprendedor e inversor Balsera considera que la Ley no ataca el problema de fondo. Como ‘business angel’ no cree que se vaya a fomentar la inversión privada con los incentivos fiscales que contempla la norma, porque es difícil asumir un riesgo tan alto por una exención de 9.000 euros. Para Antonio Rami la mejor financiación la aportan los clientes, "pero para conseguir llegar a ellos hay que ser viable. Necesitamos impuestos más bajos. Más que ayudas, requerimos deducciones. No defiendo las subvenciones porque pervierten el sistema". Bajo este capítulo también se contempla un plan de pago a proveedores que para Ceaje es especialmente criticable porque, "sería mucho más efectivo recurrir a mecanismos punitivos para la Administración que no cumpla con sus obligaciones de pago en tiempo y forma y dé oportuno curso a los compromisos que la Ley de Morosidad establece". Otro de los puntos sobre los que no coinciden los protagonistas de esta Ley con los legisladores es, curiosamente, el concepto de emprendedor. Raúl Mata cree que "lo primero que falta es definir bien qué es un emprendedor en nuestro país. Si es aquel que empieza ahora o el que lleva luchando en el mercado y desarrollando un producto o un servicio durante tres años". Y es que la norma no deja clara la definición, hasta el punto, según los expertos, de que se pueden comprender dentro de la misma figuras como los directivos de grandes compañías. El problema para Carlos Balsera es que no se ha hecho una Ley ajustada a la realidad. "No se ha establecido un plan estratégico que identifique los sectores que generen más empleo y sean más productivos; y tampoco se ha cuantificado el efecto que tendrá la norma". Rami cree que la norma "la han hecho personas que no han emprendido nunca y no se han enfrentado a los problemas que supone crear de cero una empresa". En resumen, para los actores a los que afecta el anteproyecto, esta Ley suspende. Las últimas críticas de los autónomos "La letra sonaba pero la música desafina". Lorenzo Amor, presidente de la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA), describe de esta manera una Ley "que puede generar frustración si no se mejora". Ha pasado una semana desde que el Gobierno presentara el informe del Anteproyecto de la Ley de Emprendedores, y en estos días los actores implicados en la norma han tenido tiempo de desgranarla y reflexionar sobre las medidas que propone. Pese a las voces que apuntan a que esta iniciativa sólo beneficiará a los autónomos, desde ATA se denuncia que el impacto que tendrá en estos profesionales será escaso. "El pago del IVA con criterio de caja, la simplificación de las cargas administrativas, y el control de la relación en los pagos de las contratas a las cadenas de subcontratas son las propuestas más positivas", explica Amor. Sin embargo, la norma no tiene en cuenta que de 346.000 emprendedores que surgen cada año en España, sólo 100.000 se constituyen como empresa y el resto funcionan como autónomos. Además, "en este país tenemos la manía de ligar el concepto de emprendedor con los jóvenes y con los que crean compañías", critica. Denuncia las carencias de la Ley en aspectos como el fomento de la inversión privada, y advierte de la letra pequeña de la figura de sociedad de responsabilidad limitada porque "no contemplan las deudas contraídas con anterioridad a la transformación en ese tipo de empresa". "La Ley tiene avances importantes, pero se nota que la ha escrito alguien que no ha emprendido nunca", sentencia Amor

miércoles, 5 de junio de 2013

ENGAÑAR Y MAQUILLAR LOS BALANCES NO ES UNA BUENA HERRAMIENTA DE FUTURO


Seis imprescindibles para lograr financiación 

 Si demuestras que tu negocio es sostenible y además dispones de un plan a medio plazo como garantía de futuro, estás en el mejor camino para ganarte a un inversor. Levantar una ronda de financiación de más de tres millones de euros en España convirtió la semana pasada a Javier Andrés en uno de los emprendedores más envidiados de nuestro país. Ticketea, la compañía de venta de entradas online que creara en 2010 se ha ganado la confianza y el empuje económico de un grupo de inversores liderado por Seaya Ventures, un fondo made in Spain que, según ha confirmado Andrés, busca cubrir “el gap que existe entre las inversiones de hasta un millón de euros y las superiores a los cinco millones”. No es habitual que una start up consiga una financiación de este calibre, necesaria para acometer proyectos tales como la internacionalización. La mayoría de las empresas de reciente creación comienzan con varias rondas de 100.000 euros, que van cerrando a media que el negocio gana tamaño. Por ejemplo, LaComunity, un portal de descuentos de alquiler de pisos y apartamentos, acaba de cerrar su segunda ronda con una inversión de 105.000 euros de dos business angels; y la red de mujeres profesionales Womenalia ha ido sumando varias inversiones de diferentes socios, un total de 22, y recientemente ha conseguido un millón más. También Ticketbis, dedicada a la compra venta de entradas, ha aprendido a buscar financiación: después de una primera ronda de 400.000 euros en 2009, ha conseguido un millón de euros en la segunda (2011) y en la tercera (2012). Todas estas start up tienen algo en común: han conseguido ser atractivas para los grupos inversores, business angel y capital riesgo. Conocerlos a fondo es fundamental para captar su atención, donde además debes tener en cuenta los seis imprescindibles: Implicación. Contar con un equipo sólido es uno de los aspectos en los que más se fijan los inversores. Lo suelen tener más difícil aquellas empresas que cuentan con una plantilla reducida y un gran número de colaboradores externos. Si el grado de implicación de los empleados difiere –full time, part time, freelance...– eso dice poco a favor del futuro de la empresa. El business angel puede pensar que el emprendedor no está centrado al cien por cien en el negocio, su grado de compromiso se diluye y también la confianza del futuro inversor en el proyecto. Presentación. Olvida la presentación en formato power point: no se trata de un grupo de estudiantes, estás ante los inversores y, con seguridad, tus socios a medio plazo, si todo va bien se sentarán en la misma mesa que tú para tomar decisiones sobre el futuro de la organización. Los inversores quieren un prototipo de negocio con los elementos necesarios para probar su funcionamiento actual a largo plazo. Ten en cuenta que las aceleradoras –aportan mentores, sinergias y una red de contactos para lanzar start up– apuestan por el negocio, no por el emprendedor. Ese voto de confianza tiene su mérito, pero lo suele recibir de los inversores iniciales: familia y amigos. Clientes. Quién es tu público objetivo, qué le ofreces, cómo logras captar y mantener su atención... Tienes que llevar preparada una respuesta convincente a cada una de estas preguntas. Recuerda que no se trata tanto de cantidad como de calidad. En algunos casos dos clientes son suficientes para garantizar la sostenibilidad de una empresa. Compromiso. Cuál es la estrategia para fidelizar a tu público. Demuestra que cuentas con las herramientas necesarias para que tus clientes se queden contigo. Si se trata de un negocio online lo tienes relativamente fácil: prepara un documento que recoja cuántos usuarios entran, cuánto tiempo permanecen en la web y si realmente les gusta tu producto o utilizan tu servicio. Recurrencia. Deja claro que tus clientes repiten y que forman parte de tu empresa. A diferencia del inversor estadounidense, que suele apostar por una nueva idea en sus inicios, el español quiere números que le garanticen que el negocio funciona ahora y puede hacerlo mejor. Ingresos. ¿Está dispuesta la gente a pagar por tu producto o servicio? Responde sí con el aval del número de clientes que se han convertido en tus consumidores habituales en la última fase. Si puedes, ofrece una estimación futura tomando como referencia la evolución en el último año. Estos datos servirán para afianzar la confianza del inversor que poco a poco te has ido ganando.

sábado, 1 de junio de 2013

¿REUNIONES QUE MATAN? ¡¡¡RAFA, SI TÚ SOLO ERES OBEDIENTE!!!


Cuatro tipos de reuniones en las que sí querrás estar 

 No importa el tipo ni el tamaño de la organización en la que trabajes, siempre habrá reuniones y la mayoría de ellas improductivas. Pero, ¿por qué? Patrick Lencioni, autor de Reuniones que matan (Empresa Activa), comenta que “el problema es la tendencia a incorporar todas las cuestiones pendientes de debate en la misma cita”. El resultado es que los equipos divagan y no se obtienen propuestas eficaces. Ignacio Ríos, socio de Bain & Company, explica que “la falta de planificación sobre el objetivo del encuentro lo único que consigue es ralentizar los procesos. Hay que centrar los puntos a tratar, definir quién debe asistir y, sobre todo, evitar que acudan personas que no tienen la capacidad de decisión en el asunto que se va a tratar”.Para estos dos expertos una solución es organizar cuatro reuniones distintas que atienden a diferentes finalidades:- Repaso diario. Es una de las reuniones más eficaces que existen. Requiere que los miembros del equipo se junten –incluso de pie– al inicio de la jornada y en tan sólo cinco minutos informen a los demás de las actividades que van a realizar ese día. La finalidad es ayudar a los profesionales a establecer prioridades y pasar a la acción. Es un foro rápido para asegurarse de que no falla nada y de que nadie pisa el terreno de otro; pero no es el momento de divagar ni plantear problemas. Para que sea efectiva es importante que se convierta en una rutina. Táctica semanal. En ella se abordan cuestiones de interés inmediato. Debería durar entre cuarenta y cinco y noventa minutos. El objetivo es identificar los problemas y eliminarlos, pero no entrar en cuestiones estratégicas. Debe comenzar con una ronda relámpago en la que cada participante expone dos o tres prioridades que precisen una atención inmediata. Después llega el momento de exponer, con datos e información concreta, los avances alcanzados. Por último, se diseña una agenda de trabajo a partir de las tareas en las que cada profesional está inmerso. Estrategia mensual. Es la cita en la que se analizan, debaten y deciden cuestiones trascendentales que incidirán de manera directa en el negocio. Para que sean efectivas es esencial que sean periódicas y que no se debatan más de dos o tres asuntos. La preparación previa es inexcusable y la actitud con la que se acude es también muy importante: hay que ir sin miedo al conflicto, con la mente abierta para escuchar y sin temor a enfrascarse en un productivo debate sin filtros. Repaso trimestral fuera de la oficina. Es una oportunidad para apartarse del día a día y coger fuerzas. En este entorno se puede analizar mejor el trabajo en su conjunto y buscar retos y acciones a largo plazo. Es el momento de reflexionar y debatir sobre el estado del departamento o de la firma, y de estudiar a la competencia para no quedare atrás. Recuerda Uno de los enemigos a combatir es la falta de concreción. El problema es no saber decidir qué datos son imprescindibles y alargar tu exposición alejándote del tema principal. Limitar el tiempo de intervención es una gran ayuda.