¿Trabajas en la empresa que más te conviene?
¿Crees que tienes el sueldo que mereces? ¿Estás valorado? Si tu respuesta a estas dos preguntas es 'no' y hace tiempo que no aprendes nada porque el desarrollo es algo que ya no practica tu organización, probablemente estás en la compañía equivocada. Esta situación es habitual en algunas empresas, que siguen apostando más por los resultados del negocio que por sus empleados. Si a pesar de las vacas flacas, la reestructuraciones y un futuro laboral incierto tu jefe ha sido realista y ha plantado cara a los malos tiempos con optimismo y determinación, estás de enhorabuena porque tu empresa te conviene. Tu jefe es uno de los pocos que practica lo que Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, define como optimalismo, "una virtud que asume la realidad desde el optimismo. Requiere salir de la zona de confort y fomentar la interacción personal, y genera un proceso de bienestar psicológico". De alguna manera tu organización ha reaccionado en estos momentos de incertidumbre y, a pesar de los recortes, conserva uno de los valores que la convierten en un lugar con cierto atractivo para trabajar. Otro de los atributos que tienen las organizaciones en las que puedes sacar partido de tus actitudes son aquellas que, dentro de la austeridad, han tratado de modificar el sueldo de sus empleados sin minar su motivación. Maïtena Servajean, directora de la división de liderazgo y consultoría de Penna, señala que "cada vez son más las compañías que han optado por el salario flexible para retener talento: han implantado la retribución a la carta, sólo para un número exclusivo de colaboradores. Para el resto de los empleados de alto potencial se sigue apostando por las stock options –opciones sobre acciones– y el bonus de fidelización a dos, tres o cuatro años, siempre y cuando se siga en la compañía para entonces". La formación y el desarrollo son también un buen par de razones para conservar tu empleo. En estos momentos disponer de un trabajo que permita aumentar tu empleabilidad es un elemento que puede dar brillo tu currículo, sobre todo, si ya tienes a la vista un nuevo proyecto. Rafael Barrilero, socio de Mercer, explica que "aunque las empresas todavía están preocupadas por los resultados del negocio, algunas de ellas han controlado la cuenta de resultados y necesitan prepararse para el futuro. Sus profesionales requieren competencias para trabajar en un entorno global y adaptarse a las nuevas formas de desarrollar su actividad. Sin embargo, los profesionales no siempre están dispuestos a esa reinvención". CHRIS DOTTIE, director general de Hays "El director de recursos humanos debe liderar y trabajar de la mano con otros directivos y asegurarse de tener un plan de gestión de personas concreto para cada uno de los departamentos de la empresa". Según los expertos, medidas de supervivencia empresarial como los recortes de personal y la rebaja salarial, han provocado el desencanto de los profesionales. Sin embargo, esta frustración no parece preocupar en exceso a las organizaciones. En opinión de Ángel Aledo, consultor de 1+1=3 Recursos Humanos, "es probable que muchas no reaccionen hasta que el problema emerja súbitamente, teniendo otra vez que lamentar la falta de visión y de anticipación de la empresa en nuetro país". Vivian Acosta, socia y directora general de consultoría en Norman Broadbent, asegura que "realmente las compañías se han puesto las pilas hace un año y medio. Hasta entonces la fuga de talento no era algo que quisieran evitar, o por lo menos no han invertido recursos para paliarlo. Hemos maltratado a los profesionales y ahora que parece que la economía comienza a activarse, quieren remendar sus actuaciones. Se están lanzando iniciativas para fomentar el compromiso de los empleados y hay un repunte de los programas para la identificación del talento, políticas en las que España ha sido puntera y que durante la crisis se han abandonado". MAÏTENA SERVAJEAN, dtora. de consultoría de Penna "El reto es explicar a los empleados el sentido de lo que se está haciendo y el valor que se quiere aportar a la sociedad. Sería interesante pasar de la experiencia del cliente a la del empleado". Julio Moreno, socio de Korn Ferry, apunta que las pocas las organizaciones que han equilibrado compromiso y fidelización "han trabajado en la detección de altos potenciales y en crear procesos adecuados para asegurarse el suministro del talento para las nuevas estrategias. En este último aspecto, el proceso se ha hecho a través de la vinculación de colectivos críticos y la planificación de carreras y la sucesión, movilizando a profesionales por diferentes áreas para desarrollar sus capacidades". Aunque Chris Dottie, director general en España de Hays, coincide en que las organizaciones comienzan a reaccionar en temas relacionados con la gestión de personas, es bastante crítico con la situación actual: "No se piensa en los empleados, no hay un esfuerzo real para desarrollar su plan de carrera ni para escucharlos. Los jefes se olvidan de que los equipos funcionan por sus comportamientos, no por sus resultados. No se preguntan qué necesitan los profesionales, y si lo hacen no creen que sea importante". JULIO MORENO, socio de Korn Ferry "Muchas compañías están limpiando procesos y planes de gestión del talento, complejos y en muchas ocasiones redundantes. Existen pocas herramientas bien testadas que permitan identificar al talento". Estos expertos no se ponen de acuerdo sobre un aspecto crucial en la gestión de personas: la actitud de los mandos, principal correa de transmisión del área de recursos humanos. Cantera es de los que opina que estos profesionales "no están preparados, ni psicológica ni profesionalmente, para despedir o motivar a un equipo. Lo que necesitan es una herramienta de trabajo que fomente la comunicación interna, y eso es de lo primero que se prescinde en momentos de austeridad". Acosta confiesa que "España cuenta con gestores excelentes que han sido capaces de afrontar esta etapa, pero no todos creen que su mejor activo son las personas y que es con ellas y no a través de ellas como se consiguen los resultados". VIVIAN ACOSTA, socia de Norman Broadbent "La razón es necesaria, pero cobra más fuerza un aprendizaje sobre la gestión emocional de los equipos. Para ello hace falta interés. Despreciamos lo que no es conocido y nos negamos la posibilidad de aprender". Urgen políticas más eficaces Saber que el 60% de las organizaciones de todo el mundo ha aumentado su inversión en talento en los últimos años es un aliciente para cualquier director de recursos humanos: es la excusa perfecta para solicitar un incremento del presupuesto anual de su área. Sin embargo, se puede volver en contra si estos directivos descubren que sólo un 24% de las empresas confiesa que sus planes son eficaces para satisfacer las necesidades de capital humano a corto y largo plazo. Estos datos, extraídos del 'Barómetro de talento' de Mercer, ponen de manifiesto que existe un gap entre lo que se hace en el área de recursos humanos y lo que realmente impacta en las personas. Tampoco parece que los planes estratégicos destinados a la fuerza de trabajo den sus frutos: el 77% de las compañías dispone de uno de estos planes, pero sólo el 12% afirmó que los extendería durante más de cinco años. Otro dato: menos de un tercio de las organizaciones lleva a cabo una gestión estratégica de los beneficios en recursos humanos.
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