martes, 29 de noviembre de 2011

LA INCOMPETENCIA PERJUDICA EL TRABAJO EN EQUIPO.

Nunca contrate a un incompetente
Contratar al candidato erróneo es un fallo garrafal, pero más aún si no se reconoce enseguida y se reincide. La incompetencia de este profesional perjudica el trabajo en equipo, pervierte el liderazgo y supone un elevado coste económico sostenido en el tiempo.

Equivocarse en la selección de un profesional puede salir muy caro. Ahora que las empresas están ávidas de talento, fichar a buen un directivo es una oportunidad de oro para motivar a la plantilla, ser más productivo y, sobre todo, aumentar ingresos. Pero si las cosas se tuercen, si le pueden las prisas, le falla la intuición y yerra el tiro en la elección, ese fichaje puede convertirse en la manzana podrida que acabe con el buen rollo en la oficina, que despierte el lado más amargo de sus profesionales y destruya el ritmo de trabajo. Todo ello sin tener en cuenta el dinero que supondrá desprenderse de ese tóxico que se suma a lo que ya invirtió en su reclutamiento.
Andrés Fontenla, director general de Futurestep, estima que el coste de contratar a un directivo con un sueldo medio con ayuda externa puede suponer 100.000 euros, sin contar las horas de reuniones, entrevistas y los profesionales ocupados en la selección. Los directores de recursos humanos coinciden en que seleccionar no es tan fácil, porque “supone pronosticar comportamientos futuros, por esta razón el rigor es fundamental en todas las fases”. Se ha parado a pensar, ¿cuánto cuesta una mala contratación?
Los directores de recursos humanos coinciden en que seleccionar no es tan fácil, porque “supone pronosticar comportamientos futuros, por esta razón el rigor es fundamental en todas las fases”
Escoger bienLos directivos de recursos humanos coinciden en que el mayor error de una mala contratación es quedarse con el error. Ana Morales, de Mediatronic –compañía de tecnología médica– lo explica: “Una rotación del 2% como la nuestra tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Si te equivocas en la contratación es difícil ponerle remedio a corto plazo y entonces se magnifican las consecuencias”. Los nefastos resultados de incorporar a un profesional que resulta incompetente son aún más patentes en Latinoamérica.
Jesús Pacheco, director de recursos humanos de Vestas –firma de energías renovables–, afirma que el riesgo en esos países es muy alto. “Allí se vive una situación de pleno ciclo expansivo y el coste de no llegar a tiempo, de desaprovechar la oportunidad, es tan alto que si no tienes a las personas adecuadas puedes perder la carrera”. Y lo más grave de no renunciar a la oportunidad es no echarse atrás a tiempo.
Así Ana Jimeno, subdirectora de selección e integración de Repsol, dice que “el problema son los costes crecientes. Te das cuenta el primer día, enseguida lo percibes y, sin embargo, cuesta reconocerlo. Persistimos en el error hasta el día anterior a que finalicen los seis meses de prueba”. Susana Gómez, directora de recursos humanos de Kellogg, también asume parte de esa culpa: “La cuestión es cuándo reconoces que lo has hecho mal, porque te das cuenta antes, y también en qué momento dejas de engañarte. Realmente lo sabes si se presenta una situación que te supera, es decir, cuando surge un problema”.
“La cuestión es cuándo reconoces que lo has hecho mal, porque te das cuenta antes, y también en qué momento dejas de engañarte. Realmente lo sabes si se presenta una situación que te supera, es decir, cuando surge un problema”
Las prisas, la oportunidad, no renunciar a un posible buen candidato por miedo a que lo capte la competencia... Sea como sea, algo falla, según se puso de manifiesto en este segundo Observatorio Laboral de Futurestep. Fontela señala que en España no se utilizan las referencias porque algunos clientes tienen reparo: “Les ofrecemos la posibilidad de solicitar tres referencias externas para tener una visión más amplia, pero aquí es difícil porque cuesta dar el feedback negativo de una persona. Incluso al cliente le parece violento porque piensa que el candidato se puede molestar. Hay pudor”. A partir de su experiencia, Gómez afirma que “en otros países se hace una verdadera investigación al margen de la selección. Aquí no”.
Las prisas no son buenas consejeras. Gonzalo Romeu, director de recursos humanos de Thales, lo explica así: “Pensamos que seleccionar es fácil, que luego con desarrollar basta, pero es complejo dependiendo de los perfiles. Cuánto más tiempo dedicas y más riguroso es un proceso, más probabilidades hay de no equivocarse. Tienes que pronosticar el comportamiento futuro del candidato sólo en las horas que dedicas a la selección”. Morales coincide con Romeu en que es complicado. “Además, en muchas ocasiones se hace con prisas, con la presión de cubrir una posición en un mes, cuando se prevé que el candidato permanezca en la empresa al menos quince años”.
También Pacheco reconoce que “es difícil manejar los tiempos para no desperdiciar oportunidades y también no romper la estructura con un candidato que no está a la altura”. Jimeno añade que “es muy importante hacer la selección bien desde el principio para conseguir una buena cantera. Si te equivocas con alguien en una posición de entrada y tiene potencial, en grupos grandes hay muchas opciones pero, en un cargo directivo un error es crítico”.
Para evitar estos conflictos se recurre a la selección interna pero, como advierte Morales, “se corre el riesgo de considerar que un magnífico especialista va a ser un buen gestor de equipos”. Javier Roa, director de recursos humanos de Goodyear Dunlop, dice que estas desafortunadas promociones perjudican la imagen de la compañía. Morales concluye que hay mucha presión con los ascensos: “¿Cómo no va a promocionar si lleva aquí toda la vida?”.

lunes, 28 de noviembre de 2011

¿Cómo encontraré el capital para financiar mi nueva empresa?

¿Dónde está el dinero para las ideas?
Cuando los bancos cierran el grifo del crédito para los emprendedores estos tienen que conseguir fuentes alternativas para sacar adelante sus proyectos. Capital propio, clientes, inversores privados o sociedades de avales son algunas de las vías para obtener recursos.

Tengo una buena idea y un sólido plan de negocio, pero ¿cómo encontraré el capital para financiar mi nueva empresa?, se pregunta un emprendedor. La dificultad de acceso al crédito para poner en marcha un proyecto es uno de los obstáculos que frena el espíritu empresarial. Una circunstancia que desde distintos sectores se urge a dar solución. "La situación no ha mejorado: más del 80% de los autónomos encuentra dificultades para conseguir financiación; a casi la mitad se le ha denegado; y a uno de cada cuatro se les ha concedido por un importe menor al solicitado", enumera Celia Ferrero, vicepresidenta ejecutiva de ATA.
La conclusión de esta situación la ofrece Juan José Güemes, presidente del Centro Internacional de Gestión Emprendedora del IE Business School: "Las empresas tienen un ciclo vital, pero en este contexto en el que existe una dificultad extraordinaria para conseguir recursos, muchas de ellas mueren antes de tiempo por una falta de liquidez".
Romper esa barrera pasa por realizar una estrategia de financiación: se debe tener claro dónde se puede acudir y qué hay que pedir. >strong>El emprendedor debe diversificar las vías de crédito porque, según Ferrero, "es más fácil conseguir los recursos si se divide el capital necesario entre varias fuentes. El importe solicitado será menor y, por eso, las probabilidades de obtenerlo aumentan"; y ha de buscar fuentes alternativas al crédito bancario. Si las entidades financieras cierran el grifo, habrá que barajar otras opciones.
Inversores y otros recursos"El nuevo empresario tiene que aportar dinero. Nadie financiará el 100% de un proyecto!, afirma Fernando Moroy, profesor de la Escuela de Organización Industrial (EOI) y vicepresidente de Keiretsu, una red de inversores privados. Este experto calcula que el 40% del total de la financiación deberían ser recursos propios aportados por el emprendedor, su familia o amigos. O lo que en inglés se llama las tres efes: family (familia), friends (amigos) y fools (locos).
El resto de capital puede obtenerse a través de sociedades de capital riesgo, de avales o inversores privados. Según Raúl Mínguez, analista del Consejo de Cámaras de Comercio, el número de emprendedores que acude a estas fuentes se ha triplicado en los últimos años.
En este sentido, Moroy destaca el préstamo de Enisa, dependiente del Ministerio de Industria, de hasta 50.000 euros para la creación de empresas promovidas por jóvenes, y las líneas de financiación de Avalmadrid, que permite acceder a importes de hasta 60.000 euros.
Los business angels, aunque tienen cada vez más presencia en España, se dedican sobre todo a la financiación de proyectos vinculados a Internet. Güemes expone que "en este país, el perfil de estos inversores privados es el del emprendedor que ha tenido éxito en negocios tecnológicos, y proporciona a los nuevos empresarios financiación, apoyo y contactos".
Sébastien Chartier, consejero delegado de Creaventure, opina de forma similar: "Las redes de business angels están extendidas en el sector tecnológico. Si se quiere abrir una zapatería es complicado acceder a ellos".Sin embargo, el capital más seguro para una nueva empresa llega a través de la venta de sus productos y servicios. "Los emprendedores deberían buscar más clientes que fuentes para obtener crédito", sentencia Chartier. O como expone el presidente del Centro de Gestión Emprendedora del IE: "La mejor financiación es la propia actividad. Toda empresa tiene que vender, y esto es lo importante. Si esto no ocurre, el negocio muere, aunque se haya conseguido mucho capital".
Más cultura financieraUna de las razones que esgrimen los expertos para explicar esa falta de financiación de la que adolecen los proyectos españoles –al margen de la actual coyuntura económica–, es la escasez de inversores. "La cultura de business angels es algo incipiente, todavía no es un mercado maduro", explica el profesor de la EOI. En concreto, el número de inversores en redes de business angels en España es de 1.473, mientras que en Estados Unidos es de 12.000, de acuerdo con El Libro Blanco del Emprendedor de Esade.
En este sentido, Güemes considera que "faltan inversores capaces de contribuir a que un proyecto tecnológico se convierta en una empresa. Se necesitan personas capaces de cubrir ese hueco en el sistema financiero".A este déficit se suma el hecho de que "un proyecto implica riesgo, y es normal que los financiadores tomen precauciones a la hora de poner dinero", de acuerdo con Moroy.
¿Cuál son los puntos críticos que un inversor tiene en cuenta para embarcarse en un proyecto? Este experto ofrece cinco argumentos. En un primer momento, el financiador se fijará en el equipo, la experiencia y el conocimiento del sector que poseen los emprendedores, es decir, en su perfil. Luego se centrará en el negocio:la oportunidad que supone o el hueco en el mercado que cubrirá, y si la empresa tiene posibilidades de crecimiento real. El cuarto punto es que la idea esté plasmada y confeccionada en un proyecto sólido; y por último, el inversor estudia su propia estrategia de salida, que suele producirse a los cinco años.
El emprendedor tiene que dedicar tiempo al estudio de las distintas fuentes de financiación –‘business angels’, entidades bancarias, sociedades de avales o ayudas públicas–, para conocer qué ofrece el mercado y cuáles son las posibilidades de conseguir el crédito en cada una de ellas.
CLAVES PARA ENCONTRAR CAPITAL
Es conveniente realizar un sólido análisis financiero. El empresario debe establecer una cantidad mínima para comenzar con el negocio.
Calcular los costes de la financiación: las comisiones, disponer de patrimonio como aval...
Deberá analizar los riesgos financieros, como la morosidad o el retraso en los pagos de sus clientes.
Ante todo, el emprendedor tiene que saber en qué va a invertir los recursos conseguidos

domingo, 27 de noviembre de 2011

¿COACH O CONSEJERO?

Cómo pillar a un falso ‘coach’
Si cree que necesita un coach para mejorar sus habilidades directivas, procure que no le den gato por liebre. Los buenos son sutiles en sus preguntas, incisivos en sus comentarios y capaces de removerle por dentro. Si después de una sesión no siente cierto desasosiego y sólo sale cargado de un buen puñado de consejos, probablemente le están engañando: un coach no asesora y, por supuesto, nunca le proporcionará el elixir del liderazgo, porque eso sólo depende de usted.
En la película británica Billy Elliot, un chico de once años ansía ser bailarín profesional. La señorita Wilkinson ayuda al niño a hacer realidad su deseo, le hace descubrir que lograr esa meta le convertirá en una persona plena. Como si se tratara de un espejo, esta entrenadora apoyó a Billy Elliot hasta dónde ella podía llegar. A partir de entonces, el joven tuvo que volar por sí mismo y luchar por su desarrollo, cortando el cordón umbilical que hasta entonces le unía a la maestra, su coach.En esto consiste un proceso de coaching: en descubrir el potencial de un individuo y fomentarlo. “Un coach jamás tiene que decir a su coachee qué tiene que hacer para lograr sus objetivos. El profesional es el que debe de encontrar su propio camino”, explica María García, socia directora de Seeliger y Conde Consultoría, quien añade que “un buen coach es alguien capaz de sacar lo mejor de tí mismo”.
Por tanto, si ha decidido que un proceso de coaching puede ayudarle a descubrir lo mejor de usted mismo, ¡adelante! Está comprobado que es uno de los mejores y eficaces métodos de desarrollo directivo y… también uno de los más caros. Con estos atractivos no es extraño que muchos profesionales quieran aprovechar la oportunidad. Por esta razón, aquellos que tienen experiencia, prestigio y disponen de una certificación en este ámbito se revuelven ante los intrusos.
Un famoso coach estadounidense cobró un millón de euros por un programa de formación de un año a un alto ejecutivo
Luis Huete, coach y profesor del IESE, advierte que un famoso coach estadounidense cobró un millón de euros por un programa de formación de un año a un alto ejecutivo. “Probablemente sus clientes, directivos y brokers en la Bolsa de Nueva York pueden llegar a amortizar lo invertido en su desarrollo en medio día”, afirma. En España no se manejan esas tarifas. La media está en unos 700 euros por sesión (en torno a una hora) para un directivo medio; y en el caso de procesos para consejeros delegados se pueden llegar a los 1.000 euros. Sospeche de cantidades que destaquen de manera alarmante por encima o por debajo.Miguel J. Roldán, coach y presidente de The International School of Coaching (Tisoc), afirma que esta técnica “tiene muchos familiares cercanos que se confunden por su proximidad en la forma en que logra obtener el resultado. El life coaching o coaching personal se asimila con terapias, con psicología y hasta con otras herramientas como la PNL –programación neurolingüística, un enfoque de terapia-. También se compara con consultoría y hasta con formación de habilidades. Desafortunadamente, aquí está la mayor distorsión”.
Descubrir al mentiroso
1.Pida referencias. Antes de firmar el proceso, la socia directora de Seelinger y Conde consultoría recomienda interesarse por el coach: “Con quién ha trabajado, qué técnicas ha desarrollado y qué resultados ha obtenido”. Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, aconseja también investigar las cualificaciones del coach, sus certificaciones y las empresas para las que ha trabajado. “Tampoco es mala idea animarle a que explique la teoría del coaching, sus influencias y porqué hace las cosas cómo las hace”.
“Un coach jamás tiene que decir a su coachee qué tiene que hacer para lograr sus objetivos. El profesional es el que debe de encontrar su propio camino”
2.No a las preguntas cerradas. Las cuestiones que obligan a un ‘sí’ o a un ‘no’ está fuera de este tipo de procesos. “Hay que la plantear preguntas abiertas que animen al coachee a pensar”, dice McEncroe. García asegura que un buen coach “tiene que parafrasear y meterse de lleno en el lenguaje de su cliente. Si se sumerge en la emoción es capaz de despertar el cambio”.
3.No a los procesos de más de un año. Estos programas tienen una duración limitada que, raras veces, supera los doce meses. Por encima de ese periodo se crea una dependencia que distorsiona la esencia del coaching. García afirma que “si el programa con un consejero delegado se prolonga tres años, eso ya no es un coach, es un asesor. Una vez formado, el directivo tiene que ser autónomo”. McEncroe coincide y añade que “en el caso de personas sanas, que no sufren ningún tipo de trastorno psicológico, se trata de ayudarles a pensar de una manera más amplia y clara”.4.Sospeche de todo. Ni la certificación y a veces la experiencia garantizan a un buen coach. Los hay magníficos que no están titulados y otros que, a pesar de contar con un gran bagaje, no dominan la técnica lo que debilita el éxito de los procesos. García señala que “la mayoría de estos procesos dependen de la empatía que haya entre coach y coachee. Si después de la primera sesión no se logra acceder al directivo, a veces no vale ni la certificación ni la experiencia”.
5.El protagonista es usted. No olvide que el protagonista de un programa de coaching es usted, no el coach. Ser mejor líder, directivo o gestor está en sus manos. El entrenador sólo le puede guiar en este reto, “empuja a pensar y a cuestionar tus primeras interpretaciones personales”, apunta McEncroe.

jueves, 24 de noviembre de 2011

LAS EMPRESAS TAMBIÉN NECESITAN COACHING

¡Stop a la esquizofrenia empresarial!
Que su empresa no le vuelva loco
Ideas irracionales, incoherencias entre lo que se dice y lo que se hace en una empresa, aplanamiento afectivo y emocional o falta de respuesta a tiempo ante las nuevas demandas del entorno son algunos de los síntomas que se descubren en una organización que padece esquizofrenia empresarial.
“Esta ‘enfermedad’ se plasma en aquellas organizaciones en las que se dispone de una teoría o código de comportamiento declarado y de un código de conducta distinto que es el que habitualmente se utiliza”, según Atesora, consultora especializada en el acompañamiento de compañías y profesionales en situaciones de cambio. Este tipo de dicotomías puede producir “la aparición de rutinas defensivas en el funcionamiento cotidiano de las personas que trabajan para estas organizaciones”, añaden desde la consultora.
El dónde dije digo, digo Diego puede llegar a producirse con frecuencia en las empresas en momento de crisis. “Todas las compañías son esquizoides”, ironiza José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, quien considera que este problema se da “cuando hay unos valores determinados que se violan por algunos ejecutivos y generan malestar en el equipo”. Pero esta ‘enfermedad’ empresarial no tiene por qué ser, necesariamente, consecuencia de la crisis y sí una excusa. Según Javier Tovar, consultor talent management de MOA BPI Group, “algunas firmas están aprovechando los momentos de dificultades económicas para centrarse únicamente en los resultados, descuidando el trato con las personas y afectando muy negativamente a aspectos como el clima laboral, el compromiso y el orgullo de pertenencia a la organización”. Cuando lo que recomiendan los expertos es mantener la autenticidad y la coherencia a todos los niveles.
Tovar señala que la disonancia que se puede presentar en algunas organizaciones se detecta a través de dos vías:
1) Cuando empresas que presumen de tener bonitos folletos de valores y principios no reflejan esta conducta en el comportamiento diario. Entonces, el equipo pierde la confianza y acaba sin creerse la línea de la compañía.
2) La forma de dirigir de los mandos a veces es poco ejemplar. Es decir, estilos poco participativos, escasa delegación, falta de feedback positivo, etcétera. Es importante predicar con el ejemplo.
Soluciones¿Cuál es el tratamiento adecuado para solucionar este problema? Tanto Tovar como Casado coinciden en señalar los planes de evaluación a nivel global como una de los remedios ante esta situación. “En muchas empresas los valores van por un lado y las competencias objeto de evaluación y desarrollo van por otro”, comenta el consultor de MOA BPI Group. Para evitar que esto ocurra, “deben existir algunas competencias transversales que refuercen la importancia de los valores junto con las específicas de cada puesto”.
Tovar también recomienda “centrarse en el desarrollo directivo y la formación de mandos intermedios para que a través de estos ejemplos se motive y comprometa al equipo”.
“No se debe confundir el deseo con la realidad”, aconseja Casado. Por ello, los códigos de conducta de las empresas deberían estar basados en la realidad de la organización para evitar que se produzcan comportamientos que pongan en jaque el buen funcionamiento de una compañía.

miércoles, 23 de noviembre de 2011

¡¡¡EN LA GESTIÓN DEL OUTPLACEMENT EN SALAI ENCONTRARÁS LA AYUDA!!!

Los parados de larga duración suponen casi el 50% del total de desempleados
El nivel de paro de larga duración en España creció en el tercer trimestre hasta representar el 49,3% del total de desempleados, al crecer en 1,9 millones de personas, según un informe de Manpower.
El actual nivel de parados que llevan más de un año buscando empleo implica que el mercado laboral en España requiera una década para recuperar los niveles de desempleo de larga duración anteriores a la crisis, según ha explicado el autor del informe, el catedrático Josep Oliver.
De los 2,4 millones de desempleados estructurales registrados entre enero y septiembre, el 51,9% llevan dos o más años sin empleo, un nivel que desde 2009 ha ido aumentado progresivamente.
Hombre, mayor de 34 años, nacido en España y con estudios medios es el parado de larga duración más abundante. Este perfil es el que ha sido tradicionalmente el pilar principal de la unidad familiar.
Aunque tanto los parados de larga como de corta duración tienen un perfil similar, muy ligado a la sangría en el sector de la construcción, Oliver ha advertido que "podríamos estar ante un punto de inflexión hacía otra fase de la crisis".
Por ello, el rostro de los parados que la crisis ha ido perfilando está cambiando, especialmente con los dados de desempleo del tercer trimestre, en cuanto al sexo, sectores a los que afecta, nivel de estudios y tipo de contrato.
En los últimos dos años las mujeres han pasado de representar el 44,4% del total de desempleados al 46,3% del anterior trimestre, mientras que el sector servicios ha destruido 38.000 empleos entre julio y septiembre, tras un repunte de empleo antes del verano.
Además, entre abril y septiembre de este año las personas con estudios superiores han perdido empleo por primera vez y las que tienen un bajo perfil formativo han menguado su peso en el total de paro, pasando del 58,3% al 56% en un año.
El nivel de empleo de los asalariados con contrato temporal ha ganado peso en los últimos trimestres, desde el 24,8% sobre el total de trabajadores hasta el 26,1% del tercer trimestre, en detrimento de los contratos indefinidos.
Además, los jóvenes ostentan cada vez un menor peso en la tasa de paro, aunque se explica porque parte de los jóvenes inmigrantes han vuelto a su país y porque parte de los nativos han sustituido el mercado laboral por el de la formación y el reciclaje.
Para el catedrático Oliver, estos cambios de tendencia en el tercer trimestre del año coinciden con el avance del paro entre julio y septiembre que se explica por la crisis de la deuda soberana. "El cambio radical entre el segundo y tercer trimestre debe explicarse por causas externas. Ha cambiado la percepción de la situación económica, lo que para en seco las decisiones de los empresarios", ha dicho el autor del informe El mercado de trabajo abril-septiembre 2011 y el paro de larga duración.
Pese al cambio, la construcción no ha frenado su marcha atrás y ha marcado un mínimo histórico, ya que su peso sobre el global de empleos equivale al mínimo marcado en 1985, también en plena crisis.

lunes, 21 de noviembre de 2011

¿ADICTA AL TRABAJO?

Soy adicto al trabajo... ¿Y qué?
Quien no se consuela es porque no quiere... Quizá ser un adicto al trabajo no sea tan malo como parece, y el argumento viene ahora de una escuela de negocios francesa, que ve en el 'workaholic' ciertos aspectos constructivos en términos de motivación, satisfacción profesional y autoestima. De la "adicción" positiva a la "drogadicción laboral" hay sólo un paso.
La Escuela de Negocios de Rouen, en Francia, ha llevado al mundo laboral las consecuencias del "sarna con gusto no pica": Ha realizado un estudio que asegura que existe una cierta adicción al trabajo que, lejos de ser perniciosa para la salud y la mente, puede ser constructiva.
La investigación, citada recientemente por The Wall Street Journal, sugiere que, más que estresados, los llamados workaholics simplemente creen en un equilibrio diferente y se mueven en parámetros distintos a los del resto de profesionales en lo que se refiere a la conciliación.
Así, existe una categoría "aceptable" (o correcta) de "adicción al trabajo" que puede ser beneficiosa para el workaholic, para su empleador y para la sociedad en general. No se trata de enfermos por el trabajo, ni de locos. «Es gente que quiere dejar las cosas hechas, y esto es lo único que puede colmar sus ansias de realización.
El autor del estudio, el professor de management Yehuda Baruch, compara la adicción al trabajo con la adicción al chocolate: "Disfrutar de ese manjar no tiene por qué ser una condición debilitante. Puede ser saludable y reporta placer y energía. De forma similar, los workaholics reciben la contraprestación del disfrute por el trabajo. Si esto no menoscaba la propia salud mental o física, no hay motivo para prohibir lo que les reporta satisfacción".
No se trata de enfermos por el trabajo, ni de locos. “Es gente que quiere dejar las cosas hechas, y esto es lo único que puede colmar sus ansias de realización
El estudio advierte que esa adicción debe ser autoimpuesta, y no obligada por quien nos manda cumplir determinadas tareas. La adicción al trabajo se confunde a menudo con estar saturado o sobrecargado de tareas. La investigación de la Escuela de Rouen concluye que pasar más horas en el trabajo -si eso produce satisfacción y sentimiento de realización personal a quien lo hace-, no tiene por qué ser malo. Se trata de una motivación positiva. El problema llega cuando se trata de una obligación no deseada, por la necesidad de conseguir dinero extra o por la imposición de un jefe tóxico que nos explota.
En este escenario la filosofía del trabajador extremo no es sostenible. Ahora muchas empresas se aprovechan de la situación para presionar a sus empleados, y de este modo resulta casi imposible rendir al cien por cien; no se puede ser plenamente productivo, porque la persona no está centrada ni equilibrada. En este escenario, además, se genera un caldo de cultivo propicio para la pseudoexplotación y el semiesclavismo, porque el miedo genera aceptación y complicidad.
Así que, ya sabe: si le va realmente lo de trabajar hasta más allá de lo que los demás consideran normal, quítese los complejos y presuma de su grado de satisfacción personal.
Si por el contrario está obligado por su empresa o por su jefe a un ritmo de trabajo vertiginoso, con plazos muy ajustados para todo y a un flujo impredecible de actividad, manteniendo jornadas de entre 70 y 120 horas semanales; si está obligado a viajar constantemente por cuestiones profesionales o a acudir con frecuencia a eventos relacionados con su trabajo más allá de las horas de oficina, entonces es usted un empleado extremo, y el peligro de adicción negativa es evidente. El trabajo es una prioridad para usted frente a las relaciones sociales o la propia salud. Tiene motivos para preocuparse.
Un estudio de la consultora Catalyst, junto con la Brandeis University de Estados Unidos, revela que un 69% de aquellos que mantienen trabajos extremos reconoce que estos minan su salud; un 46% admite que suponen un obstáculo crucial en su matrimonio; y un 58% cree que su actividad profesional dificulta su relación con los hijos.
En realidad, casi el 70% de los trabajadores extremos asegura que está dispuesto a sacrificar su bienestar y su vida social, aunque un 36% cree que no podrá mantener ese estilo de vida durante más de un año. Usted decide... Si le dejan.

domingo, 20 de noviembre de 2011

LA TAREA DE IMPULSAR EL SENTIMIENTO DE QUE SE FORMA PARTE DE UNA ORGANIZACIÓN ES MUY SERIA Y COMPLEJA

El orgullo de pertenencia se valora jugando
La tarea de impulsar el sentimiento de que se forma parte de una organización es muy seria y complicada. La consultora se ha decidido a resolver este dilema con un juego eficaz que recuerda y pone en valor los aspectos positivos de la compañía. No corren buenos tiempos para fidelizar a los profesionales de una compañía. A los cambios vertiginosos y radicales que el nuevo mercado sociolaboral provoca en la relación entre empleadores y empleados se une el impacto de una situación económica con tintes muy pesimistas que no favorecen precisamente el orgullo de pertenencia a una organización ni el compromiso. Si la dificultad económica obliga a tomar medidas internas para ajustarse a la nueva situación del mercado, la tarea resulta doblemente complicada.
Para luchar contra la desmotivación que pueden provocan tales medidas, Accenture ha desarrollado algunas iniciativas internas de recursos humanos, entre las que se cuenta Accenture-Land, un juego online basado en preguntas y respuestas relacionadas con la propuesta de valor de la compañía a sus empleados.
Teresa Albertos, responsable de recursos humanos para España, Portugal, Israel y países de Africa de Accenture, explica que el objetivo principal del proyecto es "recuperar el sentido de pertenencia y satisfacción del empleado. Cuando alguien se incorpora a una compañía, valora lo que se le ofrece en ella y toma una decisión. Es humano y lógico que todo eso se diluya y se deje de apreciar y valorar lo que hay de bueno en tu empresa. Iniciativas como esta tratan de poner en valor la propuesta de Accenture para sus empleados. Se trataba de comparar nuestra oferta con la de otras compañías, y comprobar si es completa, competitiva e integral. Y pudimos reconfirmar que, efectivamente, lo es, por lo que decidimos diseñar una acción de comunicación para ponerla en valor definitivamente".
Mínimos exigentesDesde el principio se establecieron unas pautas mínimas para el diseño del proyecto. En primer lugar, debía aportar creatividad y diferenciarse de las comunicaciones corporativas externas, creando expectación. Tendría que ser un mensaje más cercano que las comunicaciones institucionales típicas. Asimismo debería suponer una acción sencilla, basada en las nuevas tecnologías, que supusiera poco esfuerzo e inversión de tiempo por parte de los empleados. Con un nuevo lenguaje y un concepto de comunicación diferente para captar a las personas, sin olvidar que el público objetivo tiene una edad media inferior a los 34 años.
También se pretendía recoger en pocos mensajes todos los atributos de la oferta de valor, previamente clasificados en categorías o temas.El objetivo que se plantea en el juego es que los participantes construyan su propia ciudad en Accenture-Land, y para ello deben superar diferentes niveles que se van lanzando semanalmente, durante un mes.
Se recuerda la propuesta de valor de la compañía, analizando si es completa y competitiva
Los ganadores de Accenture-Land son aquellos que acumulan más habitantes-puntos y más edificios-infraestructuras en todos los niveles. Se publican además unas clasificaciones en cada nivel que generan expectación entre los participantes.
Teresa Albertos hace notar que "el proyecto es más formativo que competitivo. No importaba tanto quién ganaba como el hecho de aprender sobre aquellos aspectos en los que Accenture ofrece un plus".
Accenture-Land ha logrado una mejora de la motivación de los empleados cifrada en un 6%. Los responsables de la iniciativa aseguran asimismo que la mejora del clima laboral se ha incrementado en un 7%; la fidelización de los empleados en un 5% y la disminución de la rotación en un 2%.
Albertos concluye que el impacto de esta acción ha afectado directamente al 56% de la plantilla, "aunque podría decirse que ha llegado al cien por cien si nos fijamos en el hecho de que todos se hayan enterado de cuál es la oferta de valor de la compañía".
También aprecia mucho el intangible que supone las valoraciones positivas acerca de la acción, y cómo los miembros de la organización se han dado cuenta de que existen aspectos de la compañía que ya no se recordaban.En todo caso, el proyecto de Accenture-Land sirve ya como modelo internacional, puesto que más de una decena de países del universo Accenture están adaptando esta iniciativa

sábado, 19 de noviembre de 2011

¿FIN DEL TRABAJO SEDENTARIO?



La venta es el mayor espectáculo del mundo
Sacar a más del 50% de sus empleados del despacho y colocarlos en el mostrador de sus establecimientos es la estrategia de esta multinacional para aumentar sus ingresos y motivar a los profesionales.

Hace poco más de cuatro meses LG envió a sus empleados a la calle para vender la tecnología 3D. Durante los días 11, 12 y 13 de julio los profesionales cambiaron su mesa de despacho por el mostrador para explicar a los consumidores el nuevo lanzamiento. Con esta iniciativa daban respuesta a una de las cuestiones más habituales en cualquier empresa: ¿Qué desea realmente el cliente? Para resolver el enigma, LG decidió que los mejores embajadores de la marca eran sus profesionales y ellos serían los encargados de averiguarlo. El objetivo estaba claro: aumentar sus ventas. El 70% de las decisiones de compra se toma en el punto de venta y un 57% de las personas que trabajan en LG no están relacionadas directamente con el punto de venta. Durante el desarrollo de la campaña 3D se vendieron 70 productos, 32 de ellos Cinema 3D.
Del despacho al mostradorAsí surge I love in store, una iniciativa para transmitir a la organización que cada puesto de trabajo no es sólo la mesa de oficina sino también la tienda. La denominación de este proyecto tiene su origen inmediato en el área in store que, enmarcada en el departamento de márketing, se dedica a mejorar el punto de venta, entre otras tareas.
"Teníamos que llevar a los profesionales a los establecimientos, allí donde se generan los ingresos"
Las áreas de márketing y recursos humanos están implicadas en el diseño de este proyecto que, además, cuenta con la aprobación y el apoyo del comité de dirección. Tras la presentación de la iniciativa y el desarrollo de un plan de comunicación interna para despertar el interés de los empleados, LG puso en marcha un proyecto piloto en las oficinas de Madrid, que posteriormente se trasladó a las cuatro delegaciones comerciales y servicio técnico en cada provincia. La elaboración de un informe de potenciación de los puntos de venta cerraba este plan destinado a aumentar las ventas.
En la fase inicial de I love in store se visitaron 230 establecimientos. "Se hicieron grupos de tres personas, uno de ellos con coche de empresa para el traslado, y a cada uno se le asignó un rol: de compañía, de competencia y observador de la experiencia de compra", explica Carlos Olave, director de recursos de LG. Los embajadores de la multinacional visitan tres puntos de venta en la misma tarde y cada uno lleva un cuestionario en el que toma nota de la experiencia, evalúa y hacen sus sugerencias de mejora. Analizan la disposición del producto y sus posibles déficit a partir del contacto con el cliente. Con esta información se elabora un informe que, a través de una herramienta online, deben hacer llegar al departamento de márketing y de ventas, "ellos son los encargados de diseñar un plan de acción", aclara Olave.
"Hemos conseguido que los empleados fijen su atención en las ventas y rompan con la monotonía"
Una de las claves del éxito de esta inciativa es la implicación del comité de dirección, una sólida campaña de comunicación y un programa de formación que ha convertido a oficinistas en vendedores expertos en un tiempo récord. "Nuestros profesionales trabajan para LG y es en los establecimientos donde se venden nuestros productos. Había que poner a los empleados allí donde se generan los ingresos", dice Olave.
I love in store ya se considera un revulsivo en la cultura de la organización que ha generado un mayor nivel de participación y desempeño de la plantilla que se siente comprometida con la iniciativa. "Hemos conseguido que los empleados fijen su atención en aspectos que impactan en la compañía, de otra manera no lo hubieran hecho. Hemos roto la monotonía", concluye el director de recursos humanos de LG.

viernes, 18 de noviembre de 2011

¡¡¡¡¡EL PASTEL ES PARA TODOS!!!!!



El 21,2% de las ofertas de trabajo buscan candidatos con Formación Profesional
El 21,2% de las ofertas de trabajo en España van dirigidas a candidatos con Formación Profesional (FP), lo que supone un ligero descenso respecto al año anterior, cuando este perfil concentraba el 21,3% del total, según Adecco.
La oferta de titulados de FP muestra una tendencia creciente a la concentración en favor de las familias profesionales de fabricación mecánica y electricidad y electrónica, concentrando entre ambas ramas casi el 60% de la oferta.
También administración (8,67%) es una de las más demandadas, junto con las relacionadas con sanidad, mantenimiento de vehículos, edificación, obra civil e imagen personal, gracias al incremento de las ofertas de empleo que requieren este tipo de titulados.
Por comunidades autónomas, Cataluña, País Vasco y Madrid aglutinan casi la mitad de la oferta de empleo para titulados en FP (45,95%). Aunque Cataluña es la región que más ofertas de empleo de este tipo ha generado, con un 16%. Por el contrario, Extremadura (1,28%) y La Rioja (1,2%) son las regiones con menor número de ofertas para estos perfiles.
Respecto a los puestos laborales que requieren este tipo de formación, el de técnico de mantenimiento es el más demandado, con un 19,17% de las ofertas, seguido del de administrativo (7,97%), el de comercial (7,68%) y el de operario especializado (6,6%).
Además, por áreas, la producción encabeza la distribución de la oferta de empleo al reunir el 66,01%, a gran distancia de los servicios generales (9,14%), y la informática (5,70%).
El estudio también registra un importante incremento de las ofertas de FP dirigidas a empleados, que alcanzan el 57,45%, frente a una caída de las ofertas dirigidas a mandos, dirección y técnicos. Asimismo, destaca el 35,61% de la oferta destinada a perfiles con una experiencia de entre dos y cinco años, a la vez que se han duplicado las ofertas que demandan candidatos con más de cinco años de experiencia

miércoles, 16 de noviembre de 2011

¿QUÉ PASA CUANDO SE ROMPE EL CONFORT O COSTUMBRE?

Convierta la incertidumbre en éxitos
Para la mayoría de las personas el hecho de que la rutina se rompa, que las reglas de siempre dejen de funcionar le provoca un desconcierto que puede generar importantes fallos o incluso fracasos. Magnus Lindkvist defiende que es posible convertir la falta de seguridad en algo positivo. Se pueden aprovechar las oportunidades que depara lo incierto y utilizar el conflicto como herramienta de dirección.
Vivimos en un mundo donde el adjetivo inesperado se ha convertido en un término habitual. Lo aplicamos a catástrofes naturales, a desplomes financieros… Es evidente que la incertidumbre nos rodea y nos golpea. Sin embargo, en la mayoría de los casos no somos conscientes de que cada día es un enfrentamiento en potencia con lo inesperado, porque estos sucesos apenas interfieren en nuestra vida cotidiana.
El problema es que en una sociedad acostumbrada a controlar y entender todo, tememos y detestamos lo inesperado porque sacude nuestras emociones y amenaza nuestro equilibrio. Magnus Lindkvist defiende en su libro Cuando menos te lo esperas que debemos esforzarnos en encontrar el lado positivo de la incertidumbre.
En el ámbito laboral el desconcierto puede ocasionar que los empleados rindan menos o que rebajen la calidad de su trabajo. ¿Qué podemos hacer? Lo primero es aceptar que, queramos o no, las cosas sucederán. Por eso, el autor analiza una serie de puntos que pueden ayudarnos a afrontar los imprevistos:
-Cómo definir lo inesperado. ¿Cómo podemos decir que una cosa es inesperada y otra no? Aunque parezca obvio, la percepción de las cosas es muy diferente de una persona a otra. Por eso Lindkvist nos anima a descubrir el poder de lo raro. Nos recuerda que algo extraño no tiene por qué ser malo. Hay que darse un tiempo y explorar todas sus posibilidades.
-En el ámbito personal.Los seres humanos odiamos la impotencia, de ahí que busquemos en los hábitos y en las actividades cotidianas protección contra el estrés. Debemos abrir la mente, atrevernos a experimentar y a disfrutar de la emoción de lo desconocido. El autor analiza cómo reaccionamos cuando nos asalta la incertidumbre y cómo debemos aprovechar nuestro impulso creativo.
-En el ámbito de la empresa. El desconocimiento y lo repentino es intrínseco al mundo empresarial. El autor recuerda que el cambio de condiciones es constante y que la velocidad con la que las aceptemos y las asumamos puede convertirse en una ventaja competitiva que nos permita conseguir nuestros objetivos. Para ilustrarlo recoge varios ejemplos de compañías que han sabido hacer una lectura positiva de giros repentinos.
Uno de los capítulos más interesantes es en el que defiende el conflicto y la inseguridad como herramientas de la dirección. Afirma Lindkvist que la certidumbre es enemiga de la innovación. Nos acostumbramos a hacer las cosas de una determinada forma y nosotros mismos nos ponemos una venda en los ojos que hace que no contemplemos otras vías de hacer las cosas. Por eso nos incita a romper con nuestros propios hábitos, a discutir las normas que nos vienen dadas y aprovechar otros puntos de vista.

martes, 15 de noviembre de 2011

TAN SÓLO UN 19% DE LOS ESPAÑOLES SIENTE UN COMPROMISO TOTAL HACÍA SU EMPRESA.

Encuentre el empleo que le haga feliz
En estos últimos años tener un empleo es tener un tesoro. El trabajo se ha convertido en todo un lujo, una cierta garantía ante la crisis. Pero, en no pocas ocasiones ese puesto puede convertirse en una jaula de oro. Y es que hay mucha gente que vive una penitencia en empleos que aborrece, y este calvario invita a muchos trabajadores a perder el compromiso con la empresa, a ser menos productivos.

Tan sólo un 19% de los españoles siente un compromiso total hacía su empresa, según el estudio Global Workforce Study realizado por la consultora Towers Perrin. Sentirse realizado en su puesto laboral es una de las motivaciones que llevan a cualquier trabajador a comprometerse con la compañía. Pero, ¿cómo conseguir el puesto deseado?
James Caan, en su libro Consiga el trabajo que en verdad desea (editorial Conecta), considera la perseverancia como una virtud esencial a la hora de lograr el puesto al que aspira. No es fácil. En el contexto económico en el que nos movemos ahora, es difícil superar las entrevistas de trabajo en aquellas organizaciones en las que desea trabajar, pero no imposible. “Si va completamente preparado, si comprende el proceso, si investiga su mercado y a sus competidores, si sabe las cifras, si ha hecho todo lo que debía, habrá cambiado las tornas en favor de lograr la inversión”. Una inversión de futuro: su próximo destino laboral.
Y este paso no tiene por qué ser algo negativo ni traumático. Una entrevista de trabajo puede llegar a ser divertida. ¿Cómo? Lo primero es llegar relajado, informado, preparado y seguro de sí mismo. Es decir, “pensar en todos los aspectos de la presentación para dar una primera impresión fuerte y cordial y no dejarse vencer por los juegos de poder o las preguntas capciosas del entrevistador”.
Felicidad en el trabajoSegún Tal Ben-Shahar, escritor y académico, la felicidad no es llegar a la cima de la montaña sino trepar hacia la cumbre. Y se puede conseguir en la empresa si esa organización “ayuda a los empleados a reconocer y desarrollar sus puntos fuertes, porque la gente que conoce sus cualidades es más feliz, está más motivada y tiene más éxito en el trabajo”.
“Cuando los responsables de un colectivo crean un clima de seguridad psicológica, cuando sus miembros no se sienten frustrados ante un determinado fracaso y hablan sobre los errores que cometen con naturalidad, todos los profesionales de ese grupo pueden aprender y mejorar”, señala Ben Shahar. Y es que a todos nos gratifica superar barreras, retos por nosotros mismos y sentirnos recompensados en la empresa. Y no necesariamente en el ámbito económico.
Estar feliz en el puesto laboral depende del reconocimiento de los méritos, de la confianza que los superiores tengan sobre el equipo y de la motivación, entre otros aspectos. Por eso, implicar a los empleados y colaboradores es esencial. Al menos para Silvia Damiano, experta en inteligencia emocional y neuroliderazgo, quien defiende que nadie dará lo mejor de sí mismo si no se siente parte de un proyecto. Por eso, en su libro Implícame (Gestión 2000), lanza un mensaje a los ejecutivos: “El compromiso es un proceso activo que empieza dentro de cada uno de nosotros. Como directivos, entender qué nos hace participar y cómo podemos conseguir que otros se impliquen es la manera de avanzar para lograr objetivos y trabajar en un ambiente feliz”.
Sin embargo, alcanzar esta meta no siempre es sencillo. Y menos en aquellas empresas con jerarquías excesivamente herméticas, donde se frena la creación de estructuras horizontales que favorezcan la creatividad. Según Ben-Shahar, “las compañías deberían pensar más en el bienestar de los empleados”, para intentar que estos también se comprometan más con la empresa y evitar que se pierda productividad

lunes, 14 de noviembre de 2011

SÍNTOMA O HECHO....



Los vendedores cambian de cara
El comercial tiene que dar un giro a su forma de actuar y trabajar. Necesita cambiar de actitud y dejar de lamentarse, estar bien informado, ser imaginativo y combativo para superar los fracasos y aportar valor en cada visita. Porque ahora las ventas son imprescindibles.

Todos somos ventas”, recuerda Manuel Yáñez, director general de Psicosoft. Y es cierto, porque toda empresa vive de vender. Así visto, este departamento desempeña una labor crucial. Sin embargo, según un reciente estudio de la revista The Economist, “el 95% de las redes comerciales no aporta resultados”. Teniendo en cuenta la difícil situación económica este dato es alarmante, porque, ahora más que nunca, vender es imprescindible para seguir en el mercado.
“En estos momentos es cuando se requieren profesionales de venta altamente cualificados, dado que un pequeño incremento en la productividad puede suponer no sólo la supervivencia de la empresa, sino que es el momento ideal para posicionarla a la cabeza del mercado”, insiste Jordi Vila Porta, director de Vila Porta Training y autor de ¡Éxito! (Empresa Activa). Es evidente que no se puede seguir haciendo lo mismo de siempre. Lo primero que hay que tener en cuenta es que el entorno es otro. Los compradores de hoy son diferentes, poseen mayores conocimientos, información y tienen muy claro lo que quieren y lo que no. Por otro lado, apoyados en las nuevas tecnologías, los procedimientos de compra son distintos y las presentaciones muy diferentes.
El comercial debe saber reponerse a la negatividad y al fracaso con imaginación
Para dejar atrásCon estas nuevas reglas de juego, algunas formas de actuar han quedado obsoletas. Para Cosimo Chiesa, presidente en Barna Consulting Group yautor de Vender es mucho más (Esic), “debe desaparecer la figura del vendedor producto/precio que sólo sabe ofrecer la promoción de la semana, que improvisa, que fuerza la venta de forma peligrosa y, que de vez en cuando, suelta alguna mentirijilla para sacar adelante el pedido”. Por eso, “los días del vendedor extrovertido, locuaz, poco especializado y, a menudo, poco escrupuloso ha llegado a su fin. Hay que olvidarse de vender sin información y preparación previa”, dice Javier Fuentes, director de Grupo Redes de Venta Proactiva. Sin embargo, no todo es culpa del profesional en cuestión. Vila Porta comenta que “muchas empresas mandan a sus comerciales a la calle con un catálogo, unas tarifas y poco más”. Esto podía valer antes, cuando casi se vendía solo, pero ahora no. Lo grave de este modo de actuación, de no conocer qué se vende y a quién, es que repercute directamente en la imagen de la compañía a la que estos vendedores representan. Vila Porta ha recogido testimonios de muchos jefes de compra que le han comentado que “algunos comerciales lo hacen tan mal que, a pesar de que necesitan sus productos, no se los compran a ellos. El problema de fondo es que si la empresa tiene un personal tan poco profesional no inspira confianza”.
Según Javier Molina, miembro del comité y del consejo asesor de EdV de Esic, hay que buscar la causa de estas malas actuaciones en las propias compañías, “las redes de ventas se dirigían pero no se gestionaban”.
La figura del vendedor producto-precio que sólo sabe ofrecer la promoción de la semana, que improvisa, que fuerza la venta de forma peligrosa y que, de vez en cuando, suelta alguna ‘mentirijilla’ para sacar adelante el pedido ha quedado obsoleta”.
Por su parte, Fuentes considera que “otro de los modelos de actuación que hay que desterrar es la vieja concepción por la que el vendedor estaba obligado a concentrarse en el producto como aspecto prioritario frente a la comprensión del cliente. Así, en una realidad en la que los productos y servicios son cada vez más similares, gran parte del éxito de ventas dependerá del grado en el que el vendedor entienda a sus clientes y consumidores”.
Comercial del siglo XXIEl profesional de las ventas necesita reinventarse. Para Yáñez el gran cambio es la actitud. “Muchos se lamentan, echan la culpa de los malos resultados a la crisis o a otros… y no se dan cuenta de que con esta manera de pensar no llegan a nada. Vivimos en un mercado en el que cada día es una final. Quejándonos y no actuando no alcanzaremos nuestros objetivos”, reprocha el director general de Psicosoft. Opinión que también comparte Molina que, además, considera que es fundamental potenciar la moral del equipo de ventas: “Si crees que puedes hacer algo al final lo consigues… Y esa confianza y actitud positiva es contagiosa”.
“Algunos comerciales lo hacen tan mal que, a pesar de que las empresas necesitan sus productos o servicios, no se los compran a ellos. El problema de fondo es que si la compañía tiene un personal tan poco profesional no inspira confianza”.
En cuanto a las competencias que debe reunir el comercial del siglo XXI, el profesor de Esic señala lo que él llama combatividad: “La situación es tremendamente hostil. La negatividad es constante y el problema es que el no es más recurrente. Por eso, es esencial aprender a reponerse y combatir el rechazo; porque lo que antes era éxito ahora es fracaso”. En este panorama se necesitan comerciales que tengan gran capacidad para autosugestionarse, para encajar la pérdida de ventas y clientes y que sigan adelante, asimilen la incertidumbre y asuman riesgos.
Luis María García, profesor de la Universidad Rey Juan Carlos y autor de +Ventas, recuerda que “el comercial no nace, se hace y el profesional que se busca ahora debe ser un corredor de fondo”. Necesita conocer a fondo su producto, a los clientes –sus deseos y motivaciones– y a la competencia. Para ello tiene que aprender todos los entresijos de la comunicación, sobre todo, saber escuchar que es la base para empezar a vender y negociar. No tener miedo de dar rienda suelta a su imaginación y crear soluciones, quizá atrevidas, pero acordes con las demandas de cada cliente. Por eso, García insiste en que también tiene que saber de márketing, de finanzas, de logística… “El vendedor es la imagen de la empresa, es una profesión mágica que convierte el producto en dinero”, dice.
La gran baza del comercial es aportar valor. Según Vila Porta la información y comentarios que añada el comercial, como profesional y como persona son muchas veces fundamentales para que el proyecto salga adelante. “Todo ello hará que ninguna oferta sea la misma, podrá tratarse del mismo producto, quizá hasta la empresa, pero no la misma persona y, en el fondo, la decisión de compra no dependerá de lo que el comercial diga, sino de lo que crea el cliente y, cuanto más se implique el comercial, más confianza inspira”.
Con estas competencias y actitudes siempre presentes se debe afrontar también una nueva forma de trabajar. Los expertos coinciden en que hay que desarrollar la cooperación entre las distintas áreas de negocio, fijando objetivos que sean controlados por todos y que para su consecución se impliquen no sólo ventas, sino también, finanzas, gestión, logística… Luis María García además insiste en “una mayor orientación de todos los departamentos al cliente”.
Sobre este aspecto, Vila Porta opina que “hay que enseñar a los comerciales para que no piensen en hacer una venta, sino un cliente. En la formación también hay que cambiar, “sobran programas de fuerzas de ventas. Lo que necesita el nuevo profesional es formación específica en aspectos muy concretos y determinados. Ajustado todo a su entorno de trabajo y ámbito de actuación. Eso sí es efectivo”, asegura Yáñez.

viernes, 11 de noviembre de 2011

¿ERES TÚ BUEN COMERCIAL DE TÍ MISMA?

De profesión… comercial
El profesional de las ventas necesita dar un giro radical a su forma de actuar y trabajar. Muchas de las fórmulas y métodos de trabajo que se empleaban hasta ahora ya no funcionan y, en estos momentos, vender no es sólo necesario, sino imprescindible. El comercial tiene que cambiar de actitud, estar bien informado, saber superar los continuos fracasos y aportar valor en cada visita.

La profesión de comercial nunca ha tenido buena prensa. Ejemplo de ello es que se utilizan muchos sinónimos y giros para denominar esta profesión que no es otra que la de vendedor. Lo primero que reivindican los expertos es este nombre y defienden que ventas es uno de los departamentos más importantes del sector empresarial, porque toda empresa vive de vender.
La labor de estos profesionales es fundamental porque ellos son la imagen de la empresa ante los clientes y son los que pueden convencer y enganchar a los consumidores. Pero el panorama actual ha dejado claro que algunos modelos de trabajo han quedado obsoletos.
Perfil profesionalPara Javier Fuentes, director general de Grupo Redes de Venta Proactiva, "el vendedor del siglo XXI tiene que presentarse como una persona rigurosa en su planificación estratégica, capaz de gestionar de forma impecable su tiempo y su cartera de clientes; tendrá que ser experto, asesor, conocedor de nuevas tecnologías, -con especial atención a los sistemas informáticos de gestión que permiten realizar informes en tiempo real- y se convertirá en generador de nuevas soluciones y alternativas para conseguir que los productos y/o servicios de su empresa resulten más competitivos, representando el valor añadido que forma parte del producto global".
Asimismo, este profesional debe saber transmitir seguridad y confianza por su empresa y sus productos. Por eso, la creatividad es una de las grandes bazas, debe buscar alternativas imaginativas frente a los conceptos tradicionales y hacer de cada excepción una oportunidad de negocio.
Sobre las cualidades personales, el vendedor deberá transmitir credibilidad, presentar una impecable imagen y hacer gala de una gran inteligencia emocional -capacidad para gestionar las emociones propias en beneficio de su trabajo-.
Desde el Grupo Redes de Venta Proactiva hacen hincapié en que deberá ser además asertivo, empático, dinámico, convincente, flexible y constante; tendrá que ser un negociador creativo capaz de encontrar siempre una alternativa válida; ser más atrevido, hablará menos y mejor y escuchará más y mejor.
El comercial debe tener mucha paciencia para atender las inquietudes de sus clientes, y tendrá que hacerlo rápidamente. En definitiva, deberá de ser capaz de adaptarse al cliente con el que tenga que trabajar en cada momento.
El día a díaEn cuanto a la forma de trabajar, Jordi Vila Porta, director de Vila Porta Training y autor de ¡Éxito! (Empresa Activa), considera que los directivos deben hacerse la siguiente pregunta: ¿Cuántas entrevistas reales con la persona adecuada realizan sus comerciales por día?
Según Vila Porta, "existe un número ideal de entrevistas que se puede hacer por día y es perfectamente calculable. Todo lo que sea alejarse de este número son caídas en picado de la productividad. Lo ideal sería dedicar el 80% de la jornada a hacer entrevistas y la inmensa mayoría de comerciales está muy lejos de este ratio. En algunos casos sólo el hecho de aumentar con una sola entrevista por día se consigue un aumento del 20% de las ventas; que yo sepa por trabajar organizado nunca ha bajado la eficacia".
Por otro lado, afirma que otro de los problemas es la falta de ritmo. "Al igual que después de un fin de semana largo se pierde el ritmo, algunos comerciales nunca lo han tenido; si hacen más visitas de las deseables las harán mal y habrán perdido el día y quemado a posibles clientes potenciales. Por otro lado están los que dicen que prefieren hacer pocas y buenas; si son capaces de hacerlas buenas, ¿por qué hacen pocas? No se trata de hacer pocas o muchas, se trata de hacer las adecuadas y mantener el ritmo durante toda la semana".
Clientes no ventasUna recomendación de Vila Porta respecto a la forma de encarar la profesión es que hay que desterrar la antigua creencia de que lo único que importa es hacer una venta. El autor de ¡Éxito!, dice que "hacer una venta es un mal negocio, quiere decir que las expectativas que hemos creado no se han cumplido y habremos ganado una pequeña comisión pero habremos perdido a un cliente potencial y a todo su entorno a perpetuidad. Hacer un cliente supone entre 60 y 84 veces más rentable, dado que dando un servicio mediocre, los clientes permanecen entre 5 y 7 años y la única diferencia de una venta a un cliente estriba en cumplir con las expectativas creadas".

miércoles, 9 de noviembre de 2011

BUSCAR TRABAJO ES UNO DE LOS TRABAJOS QUE REQUIEREN MÁS ESFUERZO.



Recupere la vocación tras el despido
Perder el empleo es un mal trago por el que nadie quiere pasar. Pero, como no hay mal que por bien no venga, el despido puede plantear una puerta hacía el verdadero camino laboral al que se aspira. Retomar la vocación profesional puede ser un buen comienzo.

El 65% de los profesionales españoles reconoce que no está trabajando en algo directamente relacionado con su formación, según un estudio elaborado por Randstad. Pero como en estos tiempos tener un trabajo es tener un tesoro, pocos son los que se deciden a dar un giro a su vida laboral y embarcarse en una aventura profesional que tenga que ver con sus verdaderos intereses.
La cosa cambia cuando es la situación la que obliga a buscar nuevos retos. Y es que perder un empleo puede tomarse también como un punto de inflexión, como una oportunidad para un nuevo desarrollo profesional. Aunque no es fácil. Mucha gente que ha sido despedida se siente como un cangrejo ermitaño y se esconde dentro de su concha. Una reacción natural, pero que no lleva a ninguna solución. Y menos en el escenario económico actual, en el que muchos profesionales con talento están siendo despedidos.
Paso a pasoUno de los primeros pasos que hay que dar para empezar una nueva vida laboral pasa por la confianza en uno mismo. Hacer un análisis para identificar cuáles son las habilidades y cuáles los defectos que nos definen y en qué tareas estamos mejor capacitados.
Si el objetivo marcado es reemprender la verdadera vocación, el aspirante debe ser completamente honesto consigo mismo y reconocer sus pros y contras, la formación con la que cuenta y la experiencia de la que dispone.Por ello es imprescindible refrescar el currículo y la carta de presentación para comenzar su nueva etapa. Lo mejor, según Randstad, es realizar modelos distintos específicos para cada puesto al que se pretenda optar. En este momento, el reciclaje es un paso fundamental. Si lo que se pretende es dar un giro profesional, es imprescindible mejorar los conocimientos y adquirir aquellos que van a requerirse para el puesto al que se aspira.
La búsqueda de su nuevo futuro laboral no puede hacerse esperar. Los expertos recomiendan no dejar pasar más de dos semanas para ponerse manos a la obra e Internet es una de las mejores herramientas a nuestra disposición para tal fin.
Una vez que se acceda a la entrevista, hay que saber seducir. Un proceso de selección es como una primera cita: hay que causar buena impresión, controlar la situación, intentar gustar al seleccionador y lanzar los mensajes convenientes y adaptados a las expectativas. Según el libro Consiga el trabajo que de verdad desea (Editorial Conecta), los primeros segundos son claves para dar una buena primera impresión. Por eso, el candidato siempre debe mostrar su mejor aspecto y mostrarse como una persona bien informada sobre la empresa en la que pretende entrar a formar parte. La página web de la compañía, asegura James Caan, autor del libro, ayuda bastante en este sentido. De esta manera, uno puede hacerse una idea del estilo que impera en esa organización.
Para encontrar el puesto deseado es necesario mover la red de contactos. Hoy día, las redes sociales y profesionales se antojan como grandes escaparates que muestran todas nuestras capacidades y pueden ponernos en contacto con empresas y empleadores.
Buscar trabajo es uno de los trabajos que requieren más esfuerzo.

domingo, 6 de noviembre de 2011

¡EL SENTIMIENTO DE PERTENENCIA ES UNA ENFERMEDAD?



La enfermedad del trabajo en equipo
El espíritu de pertenencia y la búsqueda obsesiva del consenso dentro de un equipo pueden convertirse en una patología empresarial. Para que no ahogue la imaginación o la ilusión, ni se trunquen nuevas oportunidades hay que retar a los empleados a alzar la voz y a cuestionar las ideas.

El trabajo en equipo está de moda. Los manuales de gestión empresarial proclaman las bonanzas del sentimiento de pertenencia y del esfuerzo compartido. Y es cierto, damos lo mejor de nosotros mismos cuando estamos comprometidos con una idea, un proyecto y un grupo. Sin embargo, existe una delgada línea roja que, si se traspasa, puede convertir el sentimiento de pertenencia en una enfermedad organizativa que ocasiona importantes errores empresariales.
Es lo que en 1972 el psicólogo inglés, Irving Janis, llamó groupthinking: un modo de pensar que las personas adoptan cuando están profundamente involucradas en un grupo. Este afán de pertenencia provoca que los miembros del equipo intenten minimizar el conflicto y alcanzar el consenso sin probar críticamente, analizar o evaluar las ideas acordadas.
Para Montse Ventosa, directora de Sticky Culture, este término está en plena vigencia. El éxito de una organización se debe en gran medida a la cohesión interna de sus equipos y a que exista colaboración en lugar de luchas internas. No obstante, Ventosa afirma que "el problema llega cuando engancharse a un proyecto o a una empresa se lleva al extremo. Si esa conformidad de pensamiento se vuelve una regla no escrita, que no se debe romper, puede acabar anulando la diversidad y la creatividad; dos conceptos que verdaderamente enriquecen a la organización y que evitan errores".
Equipo o rebañoLotfi El-Ghandouri, fundador del Grupo Creative Society, recuerda que "las organizaciones tienen el deber y la responsabilidad de crear espacios diferentes que permitan a sus profesionales conectar de forma diferente y crear juntos". Pero no hay que confundir un buen clima de trabajo con convertirse en un rebaño donde no hay voces disonantes. Enrique Alcat, experto en comunicación, alerta de los peligros del pensamiento en grupo que considera que afectan a grandes y pequeñas empresas. Estas últimas suelen estar lideradas por jefes autoritarios que no toleran la discrepancia, mientras que en las grandes corporaciones este tipo de comportamiento se extiende por un exceso de confianza de los directivos que, avalados por sus éxitos, se creen invulnerables. En este contexto, Alcat opina que "demasiado a menudo las reuniones se convierten en meros teatros en los que, antes de comenzar, se pacta la línea de actuación que se quiere definir". Además, escuchar todas las voces y cuestionar las propuestas ralentiza la toma de decisiones y, en el mercado laboral, prima la rapidez.
Para evitar esta falta de espíritu crítico que acaba por desilusionar y desmotivar a los empleados, El-Ghandouri apunta que "hay que incitar al equipo a buscar retos. Eso significa entrenar nuestra imaginación, reforzar las sinergias de colaboración de la creatividad y celebrar las innovaciones y los impactos que tenemos".
Es recomendable crear la figura del abogado del diablo, que cuestione lo que se dice, no a quien lo dice
Ventosa considera que es fácil poner en práctica una serie de remedios. Uno de ellos es crear la figura del abogado del diablo, un papel que rote en cada reunión, que critique lo que se dice y no a quien lo dice. También es recomendable averiguar todo lo posible sobre los competidores –olvidarlos no reporta nada bueno– y contar con la colaboración de expertos, internos y externos, que aporten otro punto de vista y no decidir todo en petit comité.
Ovejas negrasLos empleados, por tanto, son una parte fundamental. Ellos son los que deben aceptar el reto de alzar la mano y atreverse a discrepar y a cuestionar las cosas. Obviamente, esta forma de actuar supone convertirse en la oveja negra del rebaño, en el profesional incordio que lanza el "sí, pero...". Ahí reside el problema, porque muy pocos empleados están dispuestos a salir de su zona de confort para ponerse en el punto de mira del jefe y compañeros y aceptar las más que posibles represalias.
Sin embargo, Ventosa considera que, con la actual crisis golpeando todos los sectores, es el momento de alzar la voz: "Muchas empresas se están animando a destruir el groupthinking porque se han dado cuenta que la complacencia y el consenso sin previa discusión no les reporta las soluciones que necesitan". Por eso, El-Ghandouri comenta: "Ahora más que nunca necesitamos disidentes, gente rebelde que se atreva a cuestionar las normas, porque en sus manos está la posibilidad de provocar un nuevo entorno".

sábado, 5 de noviembre de 2011

¿CON QUÉ MODELO MENTAL TRABAJAS? ¿CONSULTOR O TRABAJADOR DE NÓMINA?



Malos jefes y peores empleados
La oficina es una jungla en la que, a menudo, hay que defenderse para no ser devorado por colegas, directivos, jefes o ‘jefecillos’. En caso de conflicto, ¿existe algún culpable? Lo que está claro es que no hay inocentes. Los que mandan caen en la tentación de colgarse medallas ajenas y la mayoría ha hablado alguna vez mal de su empresa en público. Nadie está exento de culpa.
Quien esté libre de pecado que tire la primera piedra. En la empresa, como en la vida cotidiana, no faltan ejemplos que muestran cómo determinados comportamientos ponen en jaque el trabajo, tanto individual como colectivo. Y nadie se libra. Jefes y colaboradores pasan largas jornadas codo con codo y, en muchas ocasiones, no son conscientes de cómo les afecta el ambiente emocional que les rodea. Pereza, soberbia, mentiras, robos de proyectos ajenos, etcétera, son algunos de los pecados que se cometen a diario en las compañías españolas.
Sin olvidar la coherencia directiva. Según un informe de Booz&Co, el 52% de los directivos no cree que la estrategia de su organización pueda conducirles al éxito. Sólo uno de cada cinco opina que su actual enfoque le da derecho a ganar en los mercados, y un 64% coincide en que su empresa tiene demasiadas prioridades en conflicto.
Ya no se trata sólo de una percepción. Estos datos revelan que algo está sucediendo en la organización. La filosofía corporativa, los códigos éticos y la comunicación son algunos de los pilares que deben soportar a cualquier compañía para evitar que se produzcan determinadas situaciones que minan la productividad de un equipo. Porque la culpa no siempre es del jefe, y los empleados también tienen mucho que decir para que todo funcione.
Muchos de estos deslices en el puesto de trabajo derivan de una cultura empresarial basada en la competición donde cada uno intenta destacar de manera individual y en la que sólo cuentan los resultados. Empresas que aún funcionan con normas de otra época, en las que el ambiente laboral negativo, burocrático y enemigo de riesgos puede corroer la competitividad. Otros tantos se deben al arcaico organigrama que define todavía a ciertas empresas tradicionales, en las que no se contempla el tipo de liderazgo asentado en la cooperación y la comunicación y sí el ‘yo soy el jefe, yo mando’.

La coherencia de los buenos líderes radica en que se mueven en un ecosistema resistente al error
Corregir a los expertos en escurrir el bultoEscurrir el bulto es una mala costumbre, pero cuando es el jefe quien la practica se puede convertir en un problema corporativo. Si además no es coherente en sus decisiones, no asume riesgos, es incapaz de reconocer el trabajo de su equipo y adora colgarse medallas ajenas, definitivamente no es digno de llevar las riendas de una organización. Son muchos los coach que en sus procesos se enfrentan a individuos que adolecen de estos defectos. A menudo, corregirlos es la única solución para no perder un buen profesional y ganar un buen jefe. Luis Carlos Collazos es coach de directivos y reconoce que pocos profesionales tienen estos problemas en un nivel tan acusado: “Los directivos están para equilibrar los intereses encontrados de cada grupo. Un líder eficaz convierte las fortalezas y anula las debilidades”.
1. No escurrirás el bulto. “Se escurre el bulto cuando se pisa poco la oficina sin razones justificadas”, explica Luis Huete, coach y profesor del IESE, quien afirma que una forma típica de desentenderse de las obligaciones es “la híperinflación de comités y de reuniones poco efectivas”. Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, asegura que el jefe debe concretar y medir lo que marca como objetivos propios y ajenos. Y si aún sigue desentendiéndose de sus obligaciones, Collazos propone plantearles tareas, darles retos concretos.
2. Serás coherente en tus decisiones. Sin coherencia no hay credibilidad. Ignacio Belinchón, socio director de Norman Broadbent, reconoce que ya no es posible planificar más allá de unos meses, por eso los directivos deben ser ágiles: “Si se comunica bien se anula o palía la sensación de incoherencia”. Para Santiago Álvarez de Mon, coach y profesor del IESE, “la coherencia es la comunión enre lo que se dice y lo que se hace, consecuencia de lo que se siente. Si se comunica algo hay que hacerlo con consistencia. La herramienta más potente de comunicación no es la palabra, sino las acciones”.
3. No asumirás riesgos en vano. Douglas advierte que para tener éxito hay que ser capaz de asumir riesgos, incluso corriendo el peligro de que acaben en fracaso. También Collazos apuesta de manera definitiva por el riesgo compartido: “Lo importante es la participación en la creación de las ideas. Esta actitud es imprescindible para mirar lejos”. Collazos parafrasea aquí a Ortega y Gasset: “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”. Sin embargo, adoptar esta actitud no parece sencillo. Álvarez de Mon advierte que “no hemos sido educados en la cultura del riesgo ni en la del error. Somos alérgicos a cometer fallos y a sufrir sus consecuencias. A veces la coherencia de unos buenos jefes radica en que se mueven en un entorno consistente al error”. A pesar de todo, Belinchón explica que “parece evidente que hoy se premia el conservadurismo en lugar del rupturismo y las propuestas novedosas. A cualquier aguerrido líder le penalizarían por ello”. No obstante vaticina que “se volverá a replicar aquella época en la que las entidades financieras contrataban equipos que venían de la industria de gran consumo con ideas transgresoras y no contaminados por el sector. También que sean capaces de reinventar la organización thinking out the box”.
4. Reconocerás el trabajo de tu equipo. La motivación es el motor que mueve a las empresas y eso no cuesta nada. McEncroe propone los proyectos interesantes, las oportunidades y el reconocimiento público como los mejores alicientes. Pero hay que actuar con cierta cautela. Huete afirma que “los incentivos individuales sin actuaciones que promuevan el sentimiento de equipo acaban siendo disfuncionales”.
5. No te colgarás medallas ajenas. Es la tentación más irresistible. Como afirma Belinchón, “el ego, el variable, el reconocimiento y la promoción son los anhelos de cualquier directivo”. Sin embargo, este comportamiento no acarrea buenos resultados a medio plazo. “El problema”, según Huete, “es que sólo pueden ser humildes las personas con gran inteligencia. El instinto de dominación y de vivir llaman la atención y es propio de mentes más bien primitivas”. Álvarez de Mon afirma que “la mejor manera de motivar a la plantilla es hacer partícipe a los demás de un éxito tuyo y no viceversa”.

Medir a las personas por objetivos evitaría el aumento de los que se escaquean en las redes sociales
Recetas para enmendar a los ‘ciberescaqueadores’Colgarse medallas ajenas; alabar a la competencia en detrimento de la propia empresa; hablar mal y en público del jefe; escaquearse en las redes sociales en horario laboral y mentir a los superiores son cinco de los pecados capitales en los que pueden caer los empleados. Y todos surgen de la misma raíz: la filosofía de la compañía. Cuando en una empresa prima la meritocracia individual, cuando apenas hay canales para la retroactividad entre jefes y colaboradores y el sistema de liderazgo pasa por el ‘ordeno y mando’, muchos empleados se ven obligados a cometer estos pecados ante el temor de ser penalizados por sus responsables.
Aunque, como recuerda Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, “hay determinados comportamientos individuales que no son los deseados por las empresas”, lo cierto es que muchas firmas disponen de métodos de gestión que fomentan estas actuaciones. Pese a que la mayoría de las organizaciones cuentan con códigos éticos que rechazan estas conductas, “muchas no pueden evitarlas al disponer de determinados sistemas de recompensa”, añade. La falta de comunicación, una mala organización y la actitud de algunos colaboradores propician situaciones adversas para el buen funcionamiento de un equipo.
1. No robarás el proyecto de un compañero. Este es un comportamiento que deriva del “afán de destacar sobre los demás”, puntualiza Javier Tovar, consultor de talent management de BPI Group, quien advierte de que “lo que no saben quienes se comportan así es que cuando son descubiertos, el impacto negativo es mucho mayor que el beneficio que pueda reportarles, ya que la credibilidad y la honestidad quedan manchadas mucho tiempo”. Sin embargo, en no pocas ocasiones esta conducta se debe, según José Manuel Casado, presidente de 2C, “al concepto de meritocracia imperante en la mayoría de organizaciones y, en general, al sistema de desempeño que suelen premiar los logros individuales por encima de los del equipo”. Por eso, para evitar esta conducta las compañías deberían establecer un sistema de recompensa colectiva, afirman los expertos consultados y, si es necesario, “hacer que el variable dependa de los resultados colectivos”, indica Puri Paniagua, socia de Neumann.
2. No alabarás a la competencia en público. Según Paniagua, “cuando existe falta de credibilidad en el proyecto de la compañía, si el liderazgo escasea o los empleados no perciben un camino de valor, dejan de confiar en su empresa”. Y aunque tampoco es mejor aquel que va criticando sin criterio a la competencia, Yolanda Gutiérrez aconseja que lo mejor es “concentrarse en la propia compañía y transmitir la excelencia del producto de la organización para la que se trabaja”.
3. No hablarás mal del jefe. Nunca se sabe si estas críticas llegarán a los oídos del superior, aunque es un comportamiento muy extendido que debería evitarse. Para eludir situaciones complicadas, Tovar aconseja que “el empleado hable con su jefe y le transmita su opinión o su queja. Pese a que es complicado, es conveniente intentarlo y procurar dar feedback constructivo, centrándose en los hechos y no en la persona; haciendo ver al directivo qué cosas molestan u ofenden”. Esta conducta, heredera de las organizaciones jerárquicas, podría pulirse en compañías con “evaluaciones, comités específicos en los que el empleado pueda presentar sus preocupaciones, comités de ética, cultura de compromiso mutuo, etcétera”, indica Gutiérrez.
4. No serás un ‘ciberescaqueado’. La figura del escaqueador es ya una de las clásicas en las empresas y las nuevas tecnologías no facilitan un cambio de actitud en este tipo de empleado. Para evitar que surjan, Paniagua propone “medir a las personas por objetivos”.
5. No mentirás a tu jefe. Las mentiras tienen las patas muy cortas. Según la socia de Mercer, “este pecado se produce en empresas que tienen culturas basadas en el castigo. Es decir, en aquellas que penalizan a los empleados si dicen la verdad o si aceptan la responsabilidad en un error”. Su solución pasa por potenciar una filosofía empresarial abierta en la que los fallos se compartan entre todo el equipo.

viernes, 4 de noviembre de 2011

¡¡¡ESTE ES NUESTRO ESCENARIO!!! ¿YA NO SOMOS PATA NEGRA?

Ronda de expertos: España sufrirá más rebajas de rating en el futuro
España sufrirá nuevas rebajas de rating en el futuro, tras las realizadas estas dos semanas por las tres agencias de calificación: Standard & Poor's, Moodys' y Fitch, según diversos expertos consultados por Europa Press.
En concreto, el director de Gestión de Inversis, Fernando Hernández, considera "previsibles" nuevas rebajas porque las tres agencias han situado a España en perspectiva negativa y porque, si se mira al futuro inmediato, no hay nada en el horizonte que permita mejorar las cifras del país.
"A día de hoy es lo previsible", ha señalado Hernández a Europa Press, tras asegurar que 2012 será un año "complicado" en materia de crecimiento, aunque habrá que esperar a conocer las medidas del nuevo Gobierno, ya que pueden tener efectos positivos en los mercados.
Hernández cree que las bajadas de rating de las últimas semanas están "justificadas" por las perspectivas de déficit y deuda, aunque considera "discutible" que la 'nota' española se aleje mucho de otras como la de EE.UU., que mantiene la tripe A con Moody's y Fitch, no así con Standard & Poor's que se la rebajó a AA+, a pesar de que tiene más deuda que España y cuenta con capacidad para mover su divisa.
Según Hernández, las agencias han perdido credibilidad durante la crisis, algo "normal" tras el error "bestial" de valorar con triple A los activos financieros que figuran en el origen de la misma. Aún así, no sabe si esta pérdida de credibilidad es "buena o mala", ya que la primera consecuencia es que el mercado ha perdido uno de sus puntos de referencia.
"Ahora (las agencias) siguen al mercado", señala Hernández, para quien probablemente se caminará hacia una reestructuración de este segmento en el futuro, ya que "la sombra de la duda" planea sobre las agencias después de que se haya puesto en duda su "buena praxis".
En esta misma línea se ha posicionado el analista de Intermoney César Mirralles, quien cree que la dinámica que han seguido las agencias de calificación durante la crisis ha demostrado que no tienen mucha credibilidad.
A su parecer, "hay demasiados movimientos sin mucho sentido", aunque las bajadas de las últimas semanas no tendrán un impacto importante en los mercados porque ya las han descontado y en estos momentos hacen "caso omiso" de las agencias de rating.
Los datos de déficit, fundamentalesMiralles también considera probable que las agencias vuelvan a rebajar el rating al Reino de España en el futuro, ya que las tres agencias han situado al país en perspectiva negativa, lo que implica que es susceptible de nuevas revisiones.
Según el analista de Intermoney, pueden influir mucho en las agencias de calificación los datos de Ejecución Presupuestaria del tercer trimestre del año del Estado y, sobre todo, de las comunidades autónomas, que serán "bastante indicativos" del cierre del ejercicio.
En este sentido, Miralles ha explicado que estos datos serán muy importantes porque en un solo trimestre (el cuarto) no dará tiempo a corregir las posibles desviaciones que pueden conocerse en el tercer trimestre.
La nueva preocupación: FranciaDesde IG-Markets, el analista Daniel Pingarrón también considera que las rebajas de las tres agencias de calificación de las últimas semanas están "justificadas", a pesar de la pérdida de credibilidad que acusan por su comportamiento durante la crisis.
Pingarrón coincide con Hernández y Miralles en que es "muy posible" que se produzcan nuevas rebajas de rating en el futuro, aunque cree que, como las anteriores, no tendrían muchos efectos porque los mercados las irán descontando en los próximos meses.
A su parecer, lo que sí tendría efectos en las bolsas y podría generar un 'shock' cualitativo en diversas economías sería una rebaja de calificación a un país como Francia, una de las mayores economías europeas.

jueves, 3 de noviembre de 2011

LA FELICIDAD Y EL ÉXITO NO DEBEN DEPENDER DEL ESTADO DE ÁNIMO DE OTROS.

Que no le amarguen la existencia
Jefes que gritan, compañeros de trabajo que se quejan, clientes que ponen mala cara… ¿Tiene que aguantar esto? David J. Pollay, autor de 'Reciclaje emocional', afirma que no debemos permitir que la felicidad y el éxito dependan del estado de ánimo de otros.

Todo comenzó hace 19 años en Nueva York. David J. Pollay, conferenciante, creador y presentador del programa de televisión The Happiness Answer y director ejecutivo de la Asociación Internacional de Psicología Positiva, subió a un taxi para ir a la estación de tren. Durante el trayecto, un coche se cruzó y el taxista tuvo que frenar bruscamente. El conductor del otro vehículo comenzó a insultar, mientras que el taxista sonrió y saludó de manera amistosa.
Esta forma de actuar causó impacto en Pollay, quien no pudo evitar preguntarle al conductor el por qué de su reacción. El taxista contestó que "muchas personas son vertedoras de basura emocional. Van de aquí para allá llenos de frustración, de rabia y amargura. A medida que se les acumula la basura, van buscando sitios donde descargarla. Y si se lo permites la descargarán sobre ti, así que cuando alguien quiera hacer esto, no se lo tome como algo personal. Sonría, salude, deséeles suerte y siga adelante. Créame, será más feliz".
Pollay decidió entonces dar a conocer esta filosofía en Reciclaje emocional (Editorial Zenith / Planeta). Un libro que desvela las claves para aprender a no recibir ni volcar la basura emocional de otras personas o de nosotros mismos y sentirnos libres de negatividad.
Porque seguro que le ha pasado: su jefe grita, alguno de sus compañeros se convierte en la queja en persona o sus clientes ponen mala cara. Según el autor de la obra, no tiene por qué aguantar esto. "Cada uno de nosotros llegamos a esta vida con una misión, y no podemos permitir que las fuentes constantes de negatividad distraigan nuestras fuerzas". Es decir, líbrese de esos camiones de basura que acumulan rabia y malos modos esperando descargarla. Del mismo modo, no se convierta en un contenedor que moleste con su negatividad a los demás.
Reciclaje emocional enseña a no absorber las frustraciones, ansiedad y decepciones de otros, porque nuestra satisfacción y éxito no tiene que depender de los estados de ánimo de los demás. Pollay ofrece consejos para centrarse en los asuntos correctos; breves ejercicios que consisten en apuntar las experiencias positivas y negativas de la semana que han contribuido a fomentar o detener la basura emocional, y especialmente, muestra los ocho compromisos de la ley de reciclaje emocional. Que no le amarguen la existencia.
1.Deje que los vertedores de basura emocional pasen de largo: No tiene por qué cargar con todo aquello negativo que no esté bajo su control. Es libre de centrarse en lo que le importa.
2.Evite convertirse en un vertedor de basura emocional: No debe cargar con los malos recuerdos del pasado. Libérese de los pensamientos pesimistas.
3.Evite convertirse en contenedor de basura emocional de otra persona: No tiene que vengarse de los demás. Es mejor perdonar y ser humilde.
4.Ayude a tantos vertedores de basura emocional como pueda: Valore las virtudes de los demás y hágaselo saber.
5.Cumpla la promesa de no más vertedores de basura emocional: No tiene que aceptar la basura de los demás, y la suya no la esparza.
6.Viva en el ciclo de gratitud y aléjese del ciclo de basura emocional: Invierta su energía en disfrutar de la vida. Al escoger la gratitud, hará del mundo un lugar mejor.
7.Viva en una zona libre de vertedores de basura: Haga saber a sus conocidos que se ha comprometido a vivir en el ciclo de gratitud, lejos de los vertedores de basura emocional.
8.Trabaje en una zona libre de basura emocional: Cree un ambiente de trabajo en el que todos disfruten, aporten sus cualidades y se sientas realizados.

miércoles, 2 de noviembre de 2011

¿ERES UN DERROCHADOR DE TIEMPO?



Martes, a las 16 horas... El mejor momento para una reunión
Las reuniones innecesarias e improductivas son uno de los factores principales que causan la pérdida de tiempo en el trabajo, junto con los correos electrónicos totalmente prescindibles y los Power Point eternos. Si usted es víctima de los derrochadores de tiempo, que convocan comités por cualquier motivo, a cualquier hora y sin una agenda definida, debe saber que hay momentos específicos en los que una reunión puede ser verdaderamente eficaz.
Reuniones de oficina... Pueden ser una tortura, una pérdida de tiempo, un caldo de cultivo para la ineficacia y la falta de productividad en el que algunos personajes se mueven como pez en el agua. Las necesitan para existir, las fomentan, cultivan y alargan.
¿Hay algún momento especialmente propicio para una reunión? Pruebe los martes, justo después de comer. Algunos expertos creen que este es el día y la hora. De los estudios que han investigado el momento más oportuno para reunirse en horario de trabajo se puede concluir que los lunes y los viernes son los peores días. Entre otras cosas, porque ambos días suelen ser usados para las libranzas, y convocar entonces implica que puede faltar algún miembro del equipo. Sin contar con el weekend mode de muchos empleados en esas fechas.
Un estudio del servicio de gestión del tiempo WhenIsGood, publicado en Inc., confirma las teorías sobre la poca idoneidad de lunes y viernes, y declara el martes como el más propicio para las reuniones. ¿Por qué a las 4 de la tarde? Keith Harris, coordinador del estudio, explica que "si se convoca una reunión a las 9 de la mañana, los asistentes tendrán que prepararla el día anterior, o llegarán sin haberla preparado convenientemente. En una reunión convocada a las 9 de la mañana, sólo uno de cada tres es proclive a aprovechar el tiempo".
El truco de 'la puntualidad de los trenes suizos': establezca una duración muy precisa para sus reuniones del tipo 'de 10,12 horas a 10,36 horas'. Esta precisión específica sirve como aviso y predispone a los asistentes a aprovechar el tiempo
Si el momento elegido son las últimas horas de la tarde, la mayoría estará más pendiente de que termine para irse a casa que de aprovecharla realmente. Una reunión a última hora es perjudicial para muchas cosas. Pero si usted quiere que la motivación sea cero; si pretende crear un clima de entusiasmo sobre un producto o servicio� Una reunión al final del día es el mejor argumento para fracasar en el intento.
Tampoco conviene convocar si sospechamos que la hora de desayunar o de comer puede convertirse en una peligrosa frontera. Algunos expertos aconsejan que, llegado este caso, lo más inteligente es proveer de comida a los asistentes. Comer y trabajar (reunirse) al tiempo, es considerado por muchos empleados como un signo de productividad.
Philip Delves, autor de What They Teach You At Harvard Business School, propone el truco de �la puntualidad de los trenes suizos: establezca horas muy precisas para la duración de sus reuniones del tipo "de 10,12 horas a 10,36 horas". Esta precisión específica sirve como aviso y predispone a los asistentes a aprovechar el tiempo.
Las reuniones periódicas a las que están acostumbradas muchas organizaciones terminan por parecerse al día de la marmota
Los expertos en reuniones eficaces coinciden en la importancia del tiempo para las reuniones. Así, hay reuniones muy eficaces que duran sólo 30 minutos. Las reuniones periódicas a las que están acostumbradas muchas organizaciones terminan por parecerse al día de la marmota.
Más trucos o mandamientos para aprovechar el tiempo en una reunión:
- Prepárela adecuadamente, clarificando el propósito de la misma.
- Establezca objetivos claros; conviene saber qué se quiere y con qué información han de salir todos los asistentes.
- Evite aquellas reuniones que no tengan una agenda clara, y también las que no cumplan estrictamente el horario de comienzo y de final. Sin olvidar que resultan innecesarias aquellas que finalmente no cumplen con el propósito original al ser convocadas.
- Tenga en cuenta que las reuniones son para tomar decisiones estratégicas y no sólo para discutir problemas operativos del día a día. En el entorno de cualquier compañía, las reuniones sirven básicamente para comunicar, administrar y decidir.
- Las reuniones ineficaces crean frustración en todos los niveles de la organización, y la información que generan suele ser manejada de forma inadecuada y perniciosa por quienes asisten a ellas.
- Es bueno tomar notas sobre lo que se habla y se decide. Eso permite que las inexactitudes y las inconsistencias puedan ser detectadas inmediatamente.