miércoles, 31 de julio de 2013

¿LA CLASE EMPRESARIAL DEBE CAMBIAR?


Qué fórmulas ofrece España para atraer talento empresarial

 Son pocas, pero existen. En nuestro país hay algunas iniciativas de carácter público y privado para informar y asesorar a los emprendedores que vienen de fuera a poner en marcha aquí sus compañías. ¿Cuáles son los trámites burócraticos? ¿Y las vías de financiación? ¿A qué eventos puedo acudir cuando quiero ampliar mi red de contactos? Estas y otras muchas cuestiones son las que se plantean los emprendedores cuando se enfrentan a su aventura empresarial. Los extranjeros, además, deben encarar otros obstáculos como la cultura del país, el idioma y las formas de sociedades que existen, entre otros aspectos. Aunque escasas, en nuestro país existen iniciativas dirigidas a informar al talento foráneo de las oportunidades de negocio y las maneras para establecer una empresa en España: Iniciativas públicas. Invest in Spain es un programa que pertenece al Icex y que se encarga de promover y atraer inversión extranjera. Miguel Ángel Trujillo, socio director de BA International Partners, recuerda que este portal recoge información pertinente para los extranjeros que quieran implantar sus empresas en el país: impuestos, mercado de trabajo, incentivos, vida en España, etcétera. De carácter más local son Madrid Emprende y Barcelona Activa que también disponen de información para quienes quieran crear una empresa en esas ciudades, las facilidades fiscales, los trámites burocráticos y administrativos, los eventos, etcétera. Son, en resumen, programas de acompañamiento. Así lo entiende Juan Roure, profesor de Iniciativa Emprendedora de IESE Business School, quien además asegura que las medidas que ofrecen estas plataformas no aportan instrumentos financieros, por lo que estos emprendedores deben acudir a los mismos cauces que los nuevos empresarios nacionales. Estos son: redes de business angels, ayudas de carácter estatal como Enisa o préstamos ICO, o al capital riesgo. Para emprender en un país extranjero es fundamental tener contactos y conocer el idioma y la cultura La vía formativa. Otra fórmula a la que pueden acogerse quienes elijan nuestro país como el destino para sus empresas son las escuelas de negocios. Rodolfo Carpintier, presidente de DaD, recuerda que en estas instituciones más del 70% de sus alumnos son extranjeros y muchos de ellos optan por la creación de sus propias compañías. Estos organismos no sólo ofrecen la información teórica, también una red de contactos muy extensa que estos alumnos pueden aprovechar para encontrar financiación y asesoramiento. Roure también señala a las redes de ex alumnos de escuelas internacionales y universidades. “De esta manera se creó eDreams. Javier Pérez-Tenessa usó el network de la Universidad de Stanford, cuando estaba terminando su máster en esta institución, para informarse de la mejor manera para poner en marcha su proyecto”, asegura el profesor del IESE. Aunque todos los expertos consultados coinciden en que cualquier proyecto con potencial puede impulsarse en España, también creen que aún hacen falta más iniciativas para atraer talento. El ejemplo de Chile Chile cuenta con un programa para atraer talento empresarial extranjero. A través de Start Up Chile, los foráneos interesados en abrir una compañía en este país disponen de 50.000 euros de capital y una visa de trabajo por un año para desarrollar sus proyectos durante seis meses. En ese tiempo, se les pone en contacto con redes de capital y otros nuevos empresarios para facilitar el ‘networking’. Con esta iniciativa pretenden ser el ‘Silicon Valley’ latinoamericano. Visado Los inversores y emprendedores echan en falta un visado que atraiga el talento y fomente la creación de empresas por parte de extranjeros. Daniela Arens y Christopher Pommerening, creadores de Foundum. Ecosistema emprendedor Christopher Pommerening conoce de primera mano las dificultades que un emprendedor se encuentra en el camino cuando se enfrenta a la aventura de poner en marcha su empresa. Más, si cabe, si éste emprende en un país que no es el suyo. Pommerening llegó a España hace 15 años, cuando todavía era un joven estudiante de management internacional y administración y dirección de empresas, y creó Autoscout24, un clasificados de coches. Su trayectoria no termina ahí. La sed emprendedora le llevó a poner en marcha otra compañía que fracasó y hoy es socio fundador de la primera empresa internacional de Capital Riesgo basado en España: Active Venture Partners. Sus éxitos y, sobre todo, sus fracasos le han enseñado a moverse con destreza por el ecosistema emprendedor español. Sin embargo, admite que apenas hay iniciativas que ofrezcan la información que un nuevo empresario reclama para sacar adelante un proyecto en otro país. Por eso ha creado Foundum junto a su mujer, Daniela Arens, también emprendedora (es cofundadora de Linquia, un punto de encuentro entre redes sociales y marcas). Arens resume su proyecto como un lugar en el que “facilitar a la siguiente generación de emprendedores los medios para su crecimiento y su éxito. Queremos incrementar su impacto positivo en el mundo durante las diferentes etapas en la creación de empresas”. Esa es la misión de Foundum: crear un ecosistema emprendedor local, nacional y global que conecte a nuevos empresarios de alto potencial de crecimiento y sus start up con inversores privados, asesores, proveedores de servicios y financieros para estimular la puesta en marcha de sus compañías. Una compañía 'made in Spain' con tecnología Alemana Timo Buetefisch llegó a España en 2002 para cursar un MBA en IESE y se quedó para hacer realidad su aventura empresarial: Cooltra, una empresa de alquiler y renting de motocicletas. Timo Buetefisch, fundador de Cooltra. Este alemán, natural de Hannover, siempre quiso emprender. En 2003 puso en marcha una empresa que no funcionó y tres años más tarde, con más experiencia y contactos, logró hacer funcionar la compañía con la que en 2012 facturó 3,5 millones. Cuenta que poner en marcha una empresa en España no es más difícil que en cualquier otro país, pero admite que se necesita mucho esfuerzo y ganas para no darse por vencido. Buetefisch arrancó con una inversión inicial de 60.000 euros que puso de sus propio bolsillo y en estos años ha conseguido realizar cinco rondas de financiación. Asegura que ha presentado su proyecto a decenas de entidades financieras hasta dar con la que le otorgó un préstamo ICO que ya ha devuelto, y ha tenido que llamar a muchas puertas para lograr inversores privados. Admite, sin embargo, que conocer el idioma y la cultura del país soluciona muchos problemas y, en su caso, haber cursado un MBA en una escuela de negocios de prestigio también le ha abierto muchas puertas y le ha proporcionado una red de contactos importante. Aún así, Buetefisch reconoce que han sido años difíciles. “En 2006 compramos 50 motos y en 2007 me presenté a los primeros inversores. Hemos vivido en una montaña rusa y hemos tardado más de un lustro en llegar al punto de equilibrio”.Aunque cree que las condiciones para la financiación podrían ser más sencillas, el fundador de Cooltra ha conseguido llevar a cabo cinco rondas de financiación con las que ha levantado tres millones de euros. Además, ya están en Italia, Francia y Grecia.

lunes, 29 de julio de 2013

PERSONAS, PERSONAS, PERSONAS.....LA GRAN INCÓGNITA


Cinco mitos de gestión que no lo son tanto 

Algunas estrategias de recursos humanos presentan una ‘cara b’ insospechada. Es un reverso que no tiene por qué ser tenebroso pero que pone en cuestión la validez de determinadas acciones que una vez nos parecieron un avance de la gestión de personas. Las posibilidades que ofrece el teletrabajo; determinadas facilidades laborales que persiguen una mayor conciliación entre la vida profesional y personal; cómo evitar el temor constante a que tus mejores empleados puedan irse; la gestión del rumor y los chismes en el trabajo; o determinadas teorías sobre la inconveniencia de ser extremadamente duro en los procesos de selección... Todas estas acciones y estrategias pueden parecer un avance. Lo son en gran medida, pero también muestran una cara oculta cuyas consecuencias no pueden pasar desapercibidas: Teletrabajo con reservas. Una nueva generación de empleados hiperconectados se muestra decidida desde hace tiempo a terminar con el concepto tradicional de que, para trabajar, es necesario estar en la oficina. Y un gran número de empresas responde a esto con las enormes posibilidades que implica el teletrabajo: supone acceder a una cantera más amplia de talento, la mejora de la productividad, un menor gasto en espacio para oficinas, zonas comunes, seguros, aparcamientos, ahorro de tiempo para los commuters o para aquellos que pasan varias horas diarias en atascos camino de su oficina. También implica una mejora en el estilo de vida de ciertos empleados e incrementa la competitividad global, la creación de empleo y el equilibrio entre la vida personal y laboral... Sin embargo, hay quien opina que el teletrabajo ralentiza la carrera profesional. Para muchos, la soledad y la pérdida de networking que supone teletrabajar es una desventaja evidente, aunque los déficit relacionales se compensan en parte al estar en contacto con colaboradores de forma puntual entre semana. Además, para los profesionales que quieren ascender, pasar los cinco días de la semana fuera de la oficina no es muchas veces el camino más adecuado. A pesar de las facilidades para el teletrabajo, muchas organizaciones –las mismas que se muestran partidarias de estas estrategias– no han asumido de verdad que la promoción es compatible con trabajar desde casa. Demasiadas compañías siguen manifestando desconfianza por el hecho de no controlar presencialmente la actividad de sus empleados, y funcionan con esquemas antiguos. Lo cierto es que la confianza mutua resulta indispensable para que el teletrabajo funcione con eficacia. ¿Más horas en la oficina? Relacionado con el teletrabajo y con las facilidades para conciliar la vida profesional con la personal, ciertas organizaciones se pavonean del gran triunfo que supone para la gestión de los recursos humanos el hecho de contar con una guardería en la compañía. Si existiera un premio de gestión, presentarían el proyecto de su guardería; si alguien piensa en un reportaje sobre conciliación, contarán en qué consiste y qué se gana con la guardería. Bien por el jardín de infancia corporativo, aunque pocos le dirán que este avance –y otros parecidos que aparentemente hacen más agradable nuestra estancia en la oficina– tiene una vuelta de tuerca: facilita pasar más horas en el trabajo. Si la empresa nos anima –y encima ayuda– pensaremos más en términos de presencia que de productividad. ¿Cuánto tiempo hay que estar en la oficina? La respuesta es... depende. Sólo compensa en aquellos entornos laborales en los que está bien visto quedarse hasta el final, donde se confunde la mera presencia con la profesionalidad. Determinadas organizaciones favorecen incluso que jefes y empleados sean improductivos. Son aquellos que permiten refugiarse en tareas rutinarias y fáciles que no aportan apenas nada. El presentismo ineficaz se relaciona equivocadamente con la productividad. Y, lo que es peor, se recompensa. Saber retener a los mejores. Vivir preocupado por la posible marcha de los mejores profesionales no suele conducir a nada. Fichar a un trabador estrella implica este riesgo, y la inquietud obsesiva sobre este particular nos distraerá de cuestiones importantes para satisfacer las expectativas de nuestra gente, algo que puede costarnos caro. Lo que esperan los profesionales de manera individual siempre va más deprisa que las oportunidades que ofrecen las organizaciones, y esto se acrecienta cuando se tiene gente talentosa que se frustra más rápidamente. Los empleados estrella son más difíciles de gestionar como equipo. Y el grado de receptividad al conflicto y a la discrepancia debe ser mayor. También se debe tener más tolerancia ante las actitudes discrepantes. Las salidas de estos profesionales deben tomarse como un proceso normal, comunicándolo. Esto está bien, pero el hecho de no retener el talento, aunque éste sea caro, lleva a transmitir un mensaje de ‘aquí no puedes llegar a cobrar mucho aunque seas bueno’. Esto resulta demoledor, y se termina premiando la incompetencia. Cuesta retener cuando no se planifica. La clave está en conocer quiénes son los mejores y evaluarlos adecuadamente. Conviene saber quiénes son los mejores talentos; y que exista una zb>espiral del compromiso y no sólo una mera relación de trabajo. Hay que hacer todo lo posible para que quieran seguir en la organización, que crean en el proyecto y estén comprometidos. Los chismes constructivos... Los chismosos y los creadores de rumores están entre los más abyectos de los compañeros tóxicos en el trabajo. Saber gestionar los efectos de esta plaga resulta determinante. Mantener la política de claridad y comunicación supone un seguro contra el caos, fortalece la colaboración y es un impulsor de la creatividad. La organización necesita transparencia, y los empleados piden hoy, básicamente, que se les diga la verdad. La transparencia se configura como un valor emergente en un momento crucial para mantener a los empleados motivados, para seleccionar sobre la base de la capacidad que se tiene para ser optimista y para adaptarse al cambio. Pero no se puede obviar el hecho de que los rumores y chismes de oficina pueden tener aspectos positivos para la organización y sus integrantes. El rumor bien usado puede ser beneficioso en términos de comunicación interna, para lanzar o recibir información que no circula por los cauces oficiales, o para aflorar ideas o innovaciones que tampoco seguirían las vías comunes de la organización. Los rumores ocupan el lugar que no cubre la información, y la comunicación informal existe y existirá en las organizaciones. Los rumores internos se consideran como la fuente de comunicación de la compañía con más credibilidad, porque en lo que más cree la gente es en lo que se escucha por los pasillos y en lo que sale en la prensa, antes que en los boletines y en la comunicación interna de la empresa. Ciertos empleados tienen un liderazgo que no va con su función y responsabilidad. Pueden ser líderes de opinión capaces de impactar en los demás, y por ello es conveniente saber quiénes son y qué transmiten. Es bueno determinar si son constructivos y utilizarlos para ayudar a gestionar el cambio o para motivar. La dureza eficaz. Si el entrevistador comete excesos con el entrevistado durante el proceso de selección, eso es una señal evidente de que esa empresa no es un buen lugar para trabajar. Hay límites que no se pueden sobrepasar, y preguntas que en ningún caso se deben hacer. Pero hay quien piensa que una entrevista de trabajo dura en exceso permite encontrar a los candidatos idóneos, y esto ayuda a los futuros empleados a decidir desde el primer minuto si están en el lugar en el que realmente quieren trabajar. Que la entrevista sea un tanto incómoda para el entrevistado hace posible ver cómo reacciona éste cuando todo se complica. La entrevista tradicional está obsoleta. Ya no vale aceptar que lo que ha conseguido una persona en el pasado sirve para prever lo que obtendrá en el futuro. Y entre las nuevas capacidades exigidas en el mercado de trabajo en constante evolución se valora cada vez más a las personas que aprenden rápidamente (learning agility). Los profesionales con esta capacidad son clave, porque aportan soluciones e innovación más rápidamente para afrontar los nuevos retos.

viernes, 26 de julio de 2013

¿REINVENTARTE DIVERSIFICANDO?


Diversifica para reinventar tu negocio 


Los tiempos cambian y con ellos las fórmulas para hacer empresa. Las nuevas demandas del mercado y de los clientes deben guiar la reinvención de la compañía. Haricaman Nicolás Rodríguez es el CEO y cerebro de esta fábrica que ha apostado por la tecnología para crecer. Su inversión ha dado buenos resultados y ahora vende diferentes productos a Alemania, Francia, Sudáfrica, Emiratos Árabes, Italia y España. Si lo que buscas son resultados distintos, no hagas siempre lo mismo. Como muestra, Starbucks, que en 2008 se reinventó para evitar la quiebra. Su presidente y consejero delegado, Howard Schultz, decidió cerrar temporalmente las 7.100 cafeterías que en ese momento tenía la marca en Estados Unidos para reenfocar su estrategia. Ese año, después de tres décadas de éxito, Starbucks anunció pérdidas. Un asunto que debía resolver antes de perder el timón. Mejoró el sabor y la consistencia del café, se realizó una macrocampaña educativa para los empleados de la empresa que les hiciera partícipes de la comunidad corporativa y se puso en marcha un plan de fidelización para la plantilla en el que se ampliaron los beneficios sociales. También se cerraron 800 establecimientos y se despidió a miles de trabajadores. Muchas tiendas fueron rediseñadas y se pusieron en marcha procesos para mejorar la fabricación de los productos. No fueron los números, sino la intuición, lo que le indicó a Nicolás Rodríguez, CEO de Haricaman, que tenía que cambiar su compañía. Y no fue una, sino dos veces las que Rodríguez se arriesgó. En cuanto tomó el mando de la empresa familiar, en 1992, decidió revolucionar la fábrica que hasta ese momento sólo vendía harinas a panaderías, pues sabía que sólo con esa línea de negocio la empresa no tardaría en morir. Comenzó a fabricar harinas envasadas que distribuye, entre otros, a El Corte Inglés, Makro, Lidl y Alimerka. Santiago Rey, fundador de Yporquenosolo.com. Hace cinco años decidió hacer otra transformación para seguir creciendo. Tenía una cuota de mercado del 90% en la venta de harinas envasadas a los gigantes de la alimentación y sabía que había tocado techo. Creyó que la mejor manera de ofrecer un producto diferenciado era apostar por la tecnología e invirtió en maquinaría suiza, con la que fabrica pan rallado y picatostes que vende a la práctica totalidad de los clientes a los que distribuye la harina envasada; y también tiene controlada la modificación molecular de la harina para fabricar productos non food con calidad alimentaria como, por ejemplo, el papel orgánico recuperado que está en contacto con alimentos.“El secreto está en mejorar e ir hacia delante. Y lo recomendable es invertir en tecnología para destacar de la competencia”, asegura Rodríguez. La sociedad está cambiando y el mundo de los negocios no es ajeno a esta transformación. Bien lo sabe Santiago Rey, fundador de Yporquenosolo.com, una agencia de viajes online cuyo único requisito es que sus clientes tienen que viajar solos. Rey, que había pasado su vida profesional organizando viajes en grupo, se dio cuenta de que necesitaba cambiar de estrategia para sobrevivir en el sector del turismo. José Díaz (izqda), junto al equipo de Mola. El artífice de Yporquenosolo.com opina que todo negocio debe estar en constante renovación: “No es cuestión de levantarse un día y decir voy a reinventarme porque si lo haces de esta manera lo más normal es que hagas algo extraño, con prisas y sin sentido”. Rey cree que más que renovarte debes mejorar. “Yo, siempre que puedo, viajo en un grupo de Yporquenosolo para averiguar en qué estoy fallando y en qué tengo que progresar”, añade. José Díaz también ha vivido la necesidad del cambio. Ha trabajado toda su vida en discográficas y ha contemplado la degeneración del negocio. Por eso ha puesto en marcha Mola.Fm, una plataforma de crowdfunding.


jueves, 25 de julio de 2013

AYUDA AL PRÓJIMO AUNQUE SEA TU JEFE


Empleados que son mentores de sus jefes 

 En el ‘mentoring’ inverso son los colaboradores quienes acercan el negocio y ponen al día a sus superiores, sobre todo en cuestiones de tecnología y tendencias. Carina Szpilka, directora general de ING Direct en España, participó durante dos meses junto a Fernando Córdova, director de recursos humanos, en sesiones de ‘reverse mentoring’ en las que profundizaron en aspectos de tecnología y atención al cliente. Un técnico de 27 años y un mando medio de 31 años de ING Direct han sido durante dos meses los tutores de Carina Szpilka, directora general de la entidad bancaria, y de Fernando Córdova, director de recursos humanos. Es el reverse mentoring, una oportunidad única para que los júnior demuestren su valía y para que los directivos aprendan de sus empleados. Estos dos ejecutivos de ING no tuvieron reparos en convertirse en aprendices de profesionales más jóvenes y de menor rango para ponerse al día en los últimos avances en nuevas tecnologías, conocer las tendencias que se dibujan en el mercado y entender qué necesitan los clientes. El conocimiento ha dejado de medirse en años. Fernando Botella, CEO de Think&Action, recuerda que “el saber se ha convertido en algo al alcance de todos y los roles de maestro y aprendiz son intercambiables y complementarios”. Este panorama hace tambalearse algunos antiguos paradigmas de gestión. Según Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, “fórmulas como el reverse mentoring están ganando notoriedad. Un sistema de formación y de trabajo en el que un empleado júnior actúa como mentor de un profesional más experimentado”.Cercanía al negocio Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, recuerda que en realidad el mentoring inverso etiqueta algo que los mejores ejecutivos vienen practicando desde hace años: “Acercarse a sus empleados y, por tanto, a la realidad del negocio”.Esta herramienta se usa en todo tipo de empresas y sectores, aunque como señala Botella, “su aplicación en empresas familiares y pymes que han ido creciendo e incorporando talento puede reportarlas importantes beneficios”.Las cuestiones que se abordan en estas sesiones tienen que ver sobre todo con tendencias y avances tecnológicos, pero también se trata el desarrollo del pensamiento estratégico y la toma de decisiones. “Te abre los ojos, descubres que hay cosas que creías saber pero estabas equivocado. Te da nuevos puntos de vista y te planteas constantemente nuevos retos”, explica el director de recursos humanos de ING Direct. Ventosa añade que también se usa para facilitar los cambios culturales y crear una filosofía corporativa centrada en el cliente. Los trabajadores de ING Direct han sido durante dos meses mentores de sus superiores A priori puede parecer que los mayores beneficios son para el aprendiz y la empresa, pero el profesor también gana. Jericó destaca que el mentor, que ha sido elegido por su talento y capacidades, aumenta su visibilidad en la empresa. “Para él es un desafío enorme como persona y profesional enseñar a un superior. Es su oportunidad para demostrar sus habilidades. Es como un programa de talento que le puede ayudar a escalar en la compañía”.Sin embargo, Jericó señala que aún no está demasiado extendido en España. El problema son las barreras mentales del ejecutivo: orgullo, creer que su experiencia lo avala o acomodarse en su posición. Conviértete en un profesional Presta atención a las oportunidades. Muchas de estas relaciones pueden surgir de forma natural. Por eso debes permanecer alerta y detectar a quién puedes transmitir tus habilidades o conocimientos. Mantén una relación informal. Aunque una estructura es imprescindible, no debe encorsetarse. La conversación debe fluir de forma libre y espontánea, así surgirán más temas y los beneficios serán mayores. Asegúrate de que tu empresa es consciente de los beneficios que le reportas. Ya seas el mentor de un colega o de un jefe, haz que tus superiores estén al tanto de lo que haces y de lo que has conseguido. Alimenta la conexión. Es importante desarrollar la relación entre mentor y alumno de forma gradual y continua. Por ejemplo, si hace tiempo que no hablas con tu mentorado y ves un artículo que puede interesarle, házselo llegar. Mantén la relación viva y demuéstrale que sigues pensando cómo ayudarle. Pide algo a cambio. El ‘reverse mentoring’ es una relación en la que todos ganan. El alumno adquiere conocimientos que le fallaban y el mentor, además de adquirir visibilidad en la firma, puede y debe aprender de la experiencia y trayectoria de su tutelado. No dudes en pedirle ayuda y preguntar.

martes, 23 de julio de 2013

NO TODO ES ORO....


El 80% de las ofertas de empleo no se conoce de manera pública


Encontrar un puesto de trabajo no sólo es complicado por la difícil situación actual del mercado laboral, sino también porque gran parte de las ofertas no son visibles. Los desempleados tienen que hacer frente a una estructura en la que solo el 20% de los puestos se hacen públicos a través de anuncios en páginas de Internet, radio, prensa o televisión. Una de cada cuatro vacantes se hace pública, lo que significa que alrededor de un 75-80% de las ofertas de las empresas no se hacen explícitas. Uno de los principales motivos tiene que ver con la estrategia empresarial de las compañías. Mediante la confidencialidad evitan desvelar a la competencia las medidas que van a seguir en función del puesto que ofrecen. Las organizaciones recurren entonces a sus propios métodos para la selección de personal. Antes que confiar en alguien desconocido, a pesar de que tenga un buen currículum, optan por gente referenciada y avalada. De la misma manera que prefieren decantarse por personas que desempeñan un mismo puesto al que se ofrece, ya que se ahorra tiempo de formación y adaptación. Por otro lado, en puestos más altos, como directivos, las empresas deciden muchas veces buscar de manera directa a su candidato, para identificarlo y ponerse en contacto con él lo más rápido posible. Lo pueden realizar a través de agencias de cazatalentos para plantearle una propuesta atractiva y que opte así por el cambio. Sectores La banca, el gran consumo, y la industria farmacéutica son los sectores que más recurren a cubrir sus vacantes a través del mercado oculto. Las entidades bancarias y cajas de ahorro suelen decidirse por gente de referencia y de confianza debido al tipo de información con la que se trabaja. Por su parte, en farmacia, la causa se halla tanto en la demanda de perfiles concretos, de gran especialización, como en la confidencialidad propia del sector por el desarrollo de nuevos productos. Por último, en el sector del gran consumo, como alimentación, hogar e higiene, es la alta competencia la que provoca esa tendencia a ocultar las ofertas. Aunque debido a su volumen de puestos, también es cierto que muchas de las plazas se hacen públicas. Networking Tal y como aconseja el grupo Adecco, para estar bien informado de los últimos proyectos o tendencias y acceder a esas ofertas de trabajo ocultas es necesario activar la red de contactos. El networking no proporciona un empleo, pero sí que ayuda a obtener información para conseguir aspirar a un puesto. En este sistema es muy importante la interactividad para poder comunicar oportunidades y gozar de una mayor visibilidad. Congresos, ferias, foros… son algunos de los lugares idóneos para comenzar a realizar ese mapa de contactos.

jueves, 18 de julio de 2013

¿EN POSITIVO?


Traza tu camino hacia el optimismo


 El pesimismo ha ido invadiendo nuestra sociedad y la desmotivación se refleja en el comportamiento de cada uno a la hora de desarrollar su trabajo. Los autores de Recupera el optimismo pretenden dar las claves para que el ámbito laboral se desprenda de ese clima negativo, que está provocado tanto por la crisis económica como por una decadencia de los valores. A lo largo de doce cuentos con su correspondiente moraleja, este libro incita al lector a reflexionar sobre su disposición ante el trabajo en sus diferentes vertientes, como pueden ser la relación con los compañeros, la eficacia en las tareas o la actitud tomada en las situaciones de éxito y de fracaso. A través de las distintas fábulas narradas por una madre a sus hijos se muestra que para conseguir el deseado ambiente optimista es necesario el compromiso. Éste no se consigue inmediatamente, sino que es preciso emprender un viaje hacia él. Durante este camino se debe prestar atención a las distintas motivaciones de la plantilla, dar sentido al trabajo y conseguir la confianza que toda persona necesita para ser más eficiente. Así se puede hallar el compromiso individual, pero también se puede lograr un compromiso colectivo. Más allá de ti mismo Otro tema importante tiene que ver con la responsabilidad social de cada persona para proporcionar lo mejor de sí misma a su vida profesional. Para ello hay que saber lidiar con los intereses propios y los del equipo en general. Esta responsabilidad nace de aportar a los demás nuestros conocimientos, ya que eso también nos ayudará a nosotros y, por ende, estaríamos más cerca de encontrar el sentido a nuestra actividad. Además, desde la posición de liderazgo, explican que también es necesario hacer hincapié en el desarrollo y en la satisfacción individual de las personas con el fin de que sus motivaciones resulten útiles económica y materialmente a la empresa. Por tanto, a la hora de dirigir una organización es fundamental emitir mensajes claros y coherentes con las metas que se pretende conseguir. Díez, Martín y De Andrés explican que otra variable a tener en cuenta es que la sociedad está en un continuo cambio al que no se puede temer. “La templanza, mantener una voluntad y un comportamiento coherente e independiente de las circunstancias” son fundamentales para crear un ambiente positivo. Está claro que una actitud optimista es esencial para lograr el éxito. Pero recrearse en éste es peligroso, ya que la sociedad se modifica a un ritmo vertiginoso y debemos estar alerta para poder adaptarnos correctamente a las diferentes situaciones. Destaca la importancia que dan al contexto de la llegada de nuevas generaciones al mercado laboral. Sus aspiraciones son diferentes. Por ejemplo, ya no se concibe un trabajo para toda la vida, por lo que el compromiso cambia constantemente. Se propone así el planteamiento de objetivos inmediatos como fórmula para lograr su implicación. Durante los relatos también se insiste en la necesidad de saber gestionar la diversidad. Concebir la diferencia como un valor es fundamental para que suponga un enriquecimiento a la organización. Los autores consideran que es posible dar la vuelta a esa crisis de valores y crear la motivación y el compromiso que permita recuperar la confianza en los proyectos y la ilusión por aprender. En definitiva, de lograr la ansiada positividad en el trabajo.


viernes, 12 de julio de 2013

¿LAS PERSONAS SON LAS ARTÍFICES DEL TRABAJO QUE VIENE?


Las relaciones laborales más allá de los contratos 

 Las personas son las artífices del trabajo que viene. Ellas serán las que marquen las reglas de un nuevo entorno laboral en el que la fórmula del trabajo para toda la vida está desterrada.“Las relaciones laborales tenderán a cambiar radicalmente. El empleado del futuro no admitirá ser un número más en la compañía y reclamará una relación laboral a la medida de su situación y de su momento vital”.Estas palabras de Patricia Enríquez, directora comercial de Lukkap España, describen un escenario en el que las empresas dejarán de incorporar personas para que cumplan una jornada laboral, “para contratar profesionales por su experiencia y cualidades. Las organizaciones buscan un conocimiento y experiencia que, para optimizar costes, deberán compartir con otras empresas que también demandan ese tipo de perfil”.Añade Enríquez que “esta nueva relación requerirá firmar contratos de confidencialidad con los profesionales y un sueldo vinculado a los resultados. Las nuevas generaciones están orientadas a retos y recompensas instantáneas, no toleran el aburrimiento”. El estudio Presente y futuro del mercado laboral, que ha elaborado Lukkap, analiza éstas y otras tendencias que marcarán el futuro de las relaciones laborales y la gestión de personas. Pero aún tienen que cambiar muchas cosas para llegar a ese panorama. En opinión de Raúl Ramos, consultor docente de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC, “hay empresas que ofrecen empleos de calidad, pero los que se están creando ahora son contratos temporales y aquellos que aprovechan las bonificaciones por contratar a los más jóvenes. Las organizaciones buscan modelos para minimizar el riesgo que supone una incorporación. De ahí la proliferación de los contratos por obra y servicio que permiten cubrir una función por un tiempo determinado y a un coste inferior para el empresario”.Para Ramos, “en España hay demasiados tipos de contratos. Lo que tiene que existir es una relación contractual que permita cierta flexibilidad al empleado para trabajar y distribuir su jornada laboral en varias compañías”.

lunes, 1 de julio de 2013

¿QUIÉN VALORA TU COMPETENCIA?


Cómo ser competente sin perder la cabeza 

 Se habla de competencia cuando existe una disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo. En el caso de los profesionales, la competencia viene dada por su pericia para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. Si crees que reúnes estas actitudes eres un empleado competente; pero si no eres capaz de gestionar tu virtud corres el peligro de caer en un desgaste profesional.Y es que los competentes son los grandes solucionadores de problemas en momentos críticos. Por eso los jefes recurren a ellos. A veces en exceso y sin pensar en las consecuencias. Si se abusa de las capacidades de estos empleados, pueden perder la cabeza y, la empresa se queda sin una parte esencial de su capital humano. Sin embargo, son los competentes lo que tienen que ser capaces de poner los límites. Julio Moreno, socio de Korn Ferry, explica que muchos de ellos abandonan su trabajo: “El desgaste no les compensa para seguir apostando por el mismo proyecto. Sin embargo, antes de tomar esta decisión, el empleado debe analizar fríamente su actitud y ver qué es lo más conveniente para su futuro. Si no, la insatisfacción le puede llevar a resolver el problema de forma rápida y equívoca”.Saber qué tipo de competente eres te ayudará a gestionar tu habilidad sin lamentar las consecuencias. Moreno identifica a los vocacionales, los emprendedores y los poteciales. Perteneces al primer grupo si tu implicación está relacionada más con la función que desempeñas que con la empresa para la que trabajas. “Médicos y enfermeros integran este grupo, en el que suelen estar los profesionales más quemados”.Los competentes emprendedores son los que más comprometidos están con la organización: “Trabajan como si el negocio fuera suyo, pero necesitan un estímulo”. Añade Moreno que “tienen ciclos de carrera muy cortos: si no están motivados, se aburren y abandonan la organización”.Por último, los potenciales aprenden muy rápido: “Son muy eficaces en situaciones nuevas y quieren que su opinión se tenga en cuenta. Si la empresa no cumple sus objetivos se van”. Moreno concluye que como los otros dos tipos, “son profesionales de éxito de los que se puede aprender mucho. Su actitud no debe despertar la envidia sino la admiración. Y la empresa tiene que hacer todo lo posible para no perderlos”.La actitud Si tu jefe abusa de tus competencias otorgándote más trabajo del que puedes resolver, antes de abandonar el empleo analiza tu actitud fríamente y si realmente ésa es la única opción que puedes tomar para dar un giro a tu carrera.