PERSONAS, PERSONAS, PERSONAS.....LA GRAN INCÓGNITA

Cinco mitos de gestión que no lo son tanto 

Algunas estrategias de recursos humanos presentan una ‘cara b’ insospechada. Es un reverso que no tiene por qué ser tenebroso pero que pone en cuestión la validez de determinadas acciones que una vez nos parecieron un avance de la gestión de personas. Las posibilidades que ofrece el teletrabajo; determinadas facilidades laborales que persiguen una mayor conciliación entre la vida profesional y personal; cómo evitar el temor constante a que tus mejores empleados puedan irse; la gestión del rumor y los chismes en el trabajo; o determinadas teorías sobre la inconveniencia de ser extremadamente duro en los procesos de selección... Todas estas acciones y estrategias pueden parecer un avance. Lo son en gran medida, pero también muestran una cara oculta cuyas consecuencias no pueden pasar desapercibidas: Teletrabajo con reservas. Una nueva generación de empleados hiperconectados se muestra decidida desde hace tiempo a terminar con el concepto tradicional de que, para trabajar, es necesario estar en la oficina. Y un gran número de empresas responde a esto con las enormes posibilidades que implica el teletrabajo: supone acceder a una cantera más amplia de talento, la mejora de la productividad, un menor gasto en espacio para oficinas, zonas comunes, seguros, aparcamientos, ahorro de tiempo para los commuters o para aquellos que pasan varias horas diarias en atascos camino de su oficina. También implica una mejora en el estilo de vida de ciertos empleados e incrementa la competitividad global, la creación de empleo y el equilibrio entre la vida personal y laboral... Sin embargo, hay quien opina que el teletrabajo ralentiza la carrera profesional. Para muchos, la soledad y la pérdida de networking que supone teletrabajar es una desventaja evidente, aunque los déficit relacionales se compensan en parte al estar en contacto con colaboradores de forma puntual entre semana. Además, para los profesionales que quieren ascender, pasar los cinco días de la semana fuera de la oficina no es muchas veces el camino más adecuado. A pesar de las facilidades para el teletrabajo, muchas organizaciones –las mismas que se muestran partidarias de estas estrategias– no han asumido de verdad que la promoción es compatible con trabajar desde casa. Demasiadas compañías siguen manifestando desconfianza por el hecho de no controlar presencialmente la actividad de sus empleados, y funcionan con esquemas antiguos. Lo cierto es que la confianza mutua resulta indispensable para que el teletrabajo funcione con eficacia. ¿Más horas en la oficina? Relacionado con el teletrabajo y con las facilidades para conciliar la vida profesional con la personal, ciertas organizaciones se pavonean del gran triunfo que supone para la gestión de los recursos humanos el hecho de contar con una guardería en la compañía. Si existiera un premio de gestión, presentarían el proyecto de su guardería; si alguien piensa en un reportaje sobre conciliación, contarán en qué consiste y qué se gana con la guardería. Bien por el jardín de infancia corporativo, aunque pocos le dirán que este avance –y otros parecidos que aparentemente hacen más agradable nuestra estancia en la oficina– tiene una vuelta de tuerca: facilita pasar más horas en el trabajo. Si la empresa nos anima –y encima ayuda– pensaremos más en términos de presencia que de productividad. ¿Cuánto tiempo hay que estar en la oficina? La respuesta es... depende. Sólo compensa en aquellos entornos laborales en los que está bien visto quedarse hasta el final, donde se confunde la mera presencia con la profesionalidad. Determinadas organizaciones favorecen incluso que jefes y empleados sean improductivos. Son aquellos que permiten refugiarse en tareas rutinarias y fáciles que no aportan apenas nada. El presentismo ineficaz se relaciona equivocadamente con la productividad. Y, lo que es peor, se recompensa. Saber retener a los mejores. Vivir preocupado por la posible marcha de los mejores profesionales no suele conducir a nada. Fichar a un trabador estrella implica este riesgo, y la inquietud obsesiva sobre este particular nos distraerá de cuestiones importantes para satisfacer las expectativas de nuestra gente, algo que puede costarnos caro. Lo que esperan los profesionales de manera individual siempre va más deprisa que las oportunidades que ofrecen las organizaciones, y esto se acrecienta cuando se tiene gente talentosa que se frustra más rápidamente. Los empleados estrella son más difíciles de gestionar como equipo. Y el grado de receptividad al conflicto y a la discrepancia debe ser mayor. También se debe tener más tolerancia ante las actitudes discrepantes. Las salidas de estos profesionales deben tomarse como un proceso normal, comunicándolo. Esto está bien, pero el hecho de no retener el talento, aunque éste sea caro, lleva a transmitir un mensaje de ‘aquí no puedes llegar a cobrar mucho aunque seas bueno’. Esto resulta demoledor, y se termina premiando la incompetencia. Cuesta retener cuando no se planifica. La clave está en conocer quiénes son los mejores y evaluarlos adecuadamente. Conviene saber quiénes son los mejores talentos; y que exista una zb>espiral del compromiso y no sólo una mera relación de trabajo. Hay que hacer todo lo posible para que quieran seguir en la organización, que crean en el proyecto y estén comprometidos. Los chismes constructivos... Los chismosos y los creadores de rumores están entre los más abyectos de los compañeros tóxicos en el trabajo. Saber gestionar los efectos de esta plaga resulta determinante. Mantener la política de claridad y comunicación supone un seguro contra el caos, fortalece la colaboración y es un impulsor de la creatividad. La organización necesita transparencia, y los empleados piden hoy, básicamente, que se les diga la verdad. La transparencia se configura como un valor emergente en un momento crucial para mantener a los empleados motivados, para seleccionar sobre la base de la capacidad que se tiene para ser optimista y para adaptarse al cambio. Pero no se puede obviar el hecho de que los rumores y chismes de oficina pueden tener aspectos positivos para la organización y sus integrantes. El rumor bien usado puede ser beneficioso en términos de comunicación interna, para lanzar o recibir información que no circula por los cauces oficiales, o para aflorar ideas o innovaciones que tampoco seguirían las vías comunes de la organización. Los rumores ocupan el lugar que no cubre la información, y la comunicación informal existe y existirá en las organizaciones. Los rumores internos se consideran como la fuente de comunicación de la compañía con más credibilidad, porque en lo que más cree la gente es en lo que se escucha por los pasillos y en lo que sale en la prensa, antes que en los boletines y en la comunicación interna de la empresa. Ciertos empleados tienen un liderazgo que no va con su función y responsabilidad. Pueden ser líderes de opinión capaces de impactar en los demás, y por ello es conveniente saber quiénes son y qué transmiten. Es bueno determinar si son constructivos y utilizarlos para ayudar a gestionar el cambio o para motivar. La dureza eficaz. Si el entrevistador comete excesos con el entrevistado durante el proceso de selección, eso es una señal evidente de que esa empresa no es un buen lugar para trabajar. Hay límites que no se pueden sobrepasar, y preguntas que en ningún caso se deben hacer. Pero hay quien piensa que una entrevista de trabajo dura en exceso permite encontrar a los candidatos idóneos, y esto ayuda a los futuros empleados a decidir desde el primer minuto si están en el lugar en el que realmente quieren trabajar. Que la entrevista sea un tanto incómoda para el entrevistado hace posible ver cómo reacciona éste cuando todo se complica. La entrevista tradicional está obsoleta. Ya no vale aceptar que lo que ha conseguido una persona en el pasado sirve para prever lo que obtendrá en el futuro. Y entre las nuevas capacidades exigidas en el mercado de trabajo en constante evolución se valora cada vez más a las personas que aprenden rápidamente (learning agility). Los profesionales con esta capacidad son clave, porque aportan soluciones e innovación más rápidamente para afrontar los nuevos retos.