miércoles, 29 de febrero de 2012

NO DIGAS NUNCA ADIOS

Cómo gestionar las 24 horas anteriores y posteriores a un despido
Recuperar el control emocional, no arremeter contra la anterior empresa, transmitir el mensaje adecuado y diseñar una estrategia para la búsqueda de un nuevo empleo son algunas de las claves para gestionar de forma adecuada un despido. Actúe con cabeza y no se deje llevar por el estrés, y mucho menos, por la revancha gratuita.
Ya sea tras una dilatada carrera profesional o después de escasos meses, ser despedido es la fase profesional más traumática. Esperada o no, la salida involuntaria de una empresa obliga a un replanteamiento que, realizado con temple y talento, puede ser la mejor garantía para acceder a un nuevo empleo. En este sentido las 24 horas anteriores y posteriores son cruciales.
En la empresaAntes de abandonar el puesto Marta Cao, asesora de soluciones de recursos humanos de Randstad, recomienda aclarar con los superiores cuál es el motivo del despido y luego explicar a los compañeros la situación, “pero intentando mantener la cabeza fría. Hay que evitar dejarse llevar por las emociones. Nunca se sabe si esos compañeros o jefes que abandona se pueden convertir en sus colegas de trabajo en otra organización”. Esta actitud es la más adecuada para tratar de gestionar alguna carta de recomendación que le será muy útil en el futuro.Otro de los aspectos que hay que cuidar especialmente son sus conexiones electrónicas en el puesto. “Con la ayuda de un informático hay que eliminar el rastro de cualquier huella personal que exista, salvando aquella información que le pueda ser útil”, dice Cao. Tras salir de la compañía aconseja tomarse el resto del día libre y compartir con familiares o allegados la situación “pero sin dramatizar”.
Su nuevo trabajo es buscar un empleoEl día siguiente al despido es el primer día se su nuevo empleo: buscar un trabajo. Tómeselo con calma. Lo más recomendable es que solucione cuanto antes todos los trámites burocráticos relacionados con su condición de parado y, si le correspondiera, con la solicitud del subsidio de desempleo. “Todas estas gestiones se pueden realizar online y conviene dejarlas solucionadas cuanto antes”, señala Cao.
A partir de ese momento, dispone de tiempo suficiente para diseñar la estrategia más adecuada para encontrar una posición que se ajuste a sus objetivos. Orestes Wensel, director comercial de Lee Hecht Harrison (Grupo Adecco), asegura que es clave “mantener la calma, reflexionar y pensar a futuro de manera objetiva. A veces dirigir la mirada a empresas del mismo sector no es lo más acertado, sobre todo, si el despido se ha producido como consecuencia de un proceso de reestructuración o una crisis en ese ámbito”.
Éste es el principio de una estrategia en la que no debe dejar ningún cabo suelto. Por este motivo, es recomendable que adopte una actitud flexible en el aspecto funcional, geográfico y salarial. “Es clave mantener una actitud positiva y proactiva e intentar no caer en el desánimo si la estrategia inicial no funciona”, advierte Wensel.
No envíe mails masivos sin antes haber actualizado su currículo. Igualmente si decide dar a conocer a toda su red de contactos su nueva situación, actúe con cautela teniendo en cuenta a quién y por qué razón le da a conocer su situación. Wensel recuerda que el 80% de la oferta laboral se encuentra en el mercado oculto, es decir, “a través de contactos de amigos, familiares y compañeros de trabajo… ofertas que no aparecen en los buscadores de empleo o en cualquier otro medio de difusión pública”.
Las clavesLa consultora de recursos humanos Lukkap considera que además de tener en cuenta estos factores previos y posteriores a un despido, existen cuatro factores que pueden servir para afrontar con éxito esta etapa y que resumen de forma práctica las recomendaciones de los expertos de Randstad y Lee Hecht Harrison:
1. Recuperar el control emocional. Dejarse llevar por el desánimo es inevitable pero no podemos entregarnos a él por más tiempo del necesario puesto que sólo conseguiremos caer en la apatía y, en el peor de los casos, en el bloqueo y la inacción.
2. Mantener el prestigio de la anterior empresa. Arremeter contra la compañía de la que se sale no compensa. Las actitudes conflictivas o revanchistas no tienen ninguna utilidad práctica y los profesionales que actúan de esa manera no son vistos con buenos ojos por parte de los responsables de recursos humanos.
3. Recabar recomendaciones de la empresa que despide. A menudo, el despido obedece a razones económicas y no tiene que ver con el rendimiento del empleado. Los directivos y compañeros suelen atender gustosos a esta demanda del profesional e, incluso, facilitan contactos con otras empresas.
4. Transmitir el mensaje adecuado a la gente de nuestro entorno más cercano.

martes, 28 de febrero de 2012



Hay vida profesional después del banco
La reorganización bancaria y un mercado cada vez más cambiante dibujan un sector financiero lleno de oportunidades para hacer negocio. Los profesionales cualificados en este área pueden optar por el asesoramiento, la consultoría e, incluso, por la innovación.

Una inmobiliaria que vende pisos embargados por la banca, una consultoría que se dedica a orientar a los bufetes de abogados en asuntos financieros o una asesoría en banca de inversión y gestión de activos son apenas tres ejemplos de las múltiples oportunidades que encierra un sector que no nace y muere en un banco. El mundo financiero no se destruye, sólo se transforma y los profesionales cualificados en este área cuentan con un abanico de posibilidades que va desde el agente financiero al organizador de eventos de networking y márketing para pequeñas entidades.
Asesoramiento“Estamos viviendo una paradoja en el cambio del sistema. Nos encontramos con más cierre de oficinas y una política de austeridad entre los bancos, pero cada vez es más creciente la necesidad de orientación y asesoramiento de los clientes”, asegura Carlos Tusquets, presidente de EFPA España y de Banco Mediolanum. Por ello, las figuras del agente financiero; el colaborador y la puesta en marcha de asesorías especializadas son las principales opciones para aquellos que prefieren prestar sus servicios fuera del marco de una entidad financiera.
Javier de los Ríos, jefe de estudios del área de banca del Centro de Estudios Financieros (CEF), explica que no son pocos los ex empleados de banca que optan por trabajar en exclusiva para una entidad financiera como colaborador o como agente financiero si cuentan con una cartera considerable de clientes. En ambos casos, necesitan una entidad financiera que les respalde, pero en el primer caso el colaborador es un mero prescriptor de clientes, sin capacidad ejecutiva para realizar operaciones. Mientras que el agente financiero actúa como interlocutor único e intermediario entre su cliente y el banco.
Hay otros profesionales que optan por constituir su propia empresa de servicios de asesoramiento de inversiones (EAFI) previa autorización y registro en la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Ésta aún es una opción poco explotada en España ya que, tal como recuerda Alberto Alonso, profesor del IEB y director del Grupo Valía, el asesoramiento independiente en nuestro país sólo representa el 5% de la orientación financiera total, mientras en Reino Unido este porcentaje se eleva al 70%, aproximadamente. En España tan sólo se han puesto en marcha poco más de 80 EAFI.
Ignacio de la Torre, director de los másters en finanzas de IE Business School, también señala la figura del asesor especializado para compañías que necesitan financiación y requieren de un especialista. Aunque recuerda que en el campo de las microfinanzas se abren numerosas oportunidades de negocio.
Además del área de la asesoría especializada, los profesionales en el sector financiero pueden trabajar en las divisiones de recursos humanos de algunas empresas con departamentos financieros y preparando eventos de márketing para aquellas entidades más pequeñas que no puedan hacerse cargo de grandes inversiones publicitarias. En el fondo, un exempleado de banca no sólo dispone de los conocimientos necesarios, sino también de los contactos.
Opciones para reinventarseA pesar de la delicada situación que está viviendo el sector financiero, Jesús López Zaballos, director gerente de la escuela de formación de FEF, identifica algunas alternativas profesionales para trabajar por cuenta ajena sin el paraguas de un banco:
1. Gestor de tesorería. Muchas pymes necesitan de esta figura para lograr un sistema adecuado de pagos y cobros de la empresa.
2. Director financiero. Este perfil es demandado para reorientar las estrategias de futuro de algunas compañías.
3. Analista. Los despachos profesionales especializados en fusiones y adquisiciones y las empresas de tasación suelen demandar esta figura, pues necesitan de su pericia para un análisis experto en valoración de activos y empresas.
4. Asesor y gestor patrimonial. Las nuevas EAFI, o empresas de asesoramiento financiero, buscan este tipo de profesional. Además, muchas compañías no financieras también reclaman este perfil para sus departamentos de inversiones y relaciones con inversores. También las grandes consultoras especializadas en operaciones corporativas.
5. ‘Senior advisor’. Para los más veteranos la mejor alternativa es ‘certificarse’, es decir, crear su propio despacho y ofrecer sus servicios formalizando contratos temporales por proyectos.
6. Auxiliar de caja. Según Adecco, dentro del área de banca y seguros el perfil más demandado es éste, que se encarga de la atención directa al cliente.
Taurus Iberica: Hacer de la necesidad virtudFernando Acuña y Federico Gaito son los fundadores de Taurus Ibérica, una compañía que nació a finales de 2009 con el fin de convertirse en el socio de referencia de la gestión hipotecaria en España. Esta organización se centra en el proceso hipotecario, desde el asesoramiento en las adquisiciones, su recobro o la gestión de las adjudicaciones, hasta la explotación o comercialización de los inmuebles. Además, cuentan con una página web (pisosembargados.com) que funciona como un agregador de las ofertas que lanzan los bancos.
Tanto Acuña como Gaito, ex director general de Deutche Bank España y ex ‘country manager’ de la financiera de General Motors, respectivamente, se dieron cuenta de que el negocio en el mercado inmobiliario pasaba ahora por la venta de casas embargadas por los bancos y decidieron embarcarse en esta empresa.
Su aventura ya ha cumplido dos años y sus previsiones son bastante alentadoras. Según Acuña, “tenemos acuerdos con más de 25 entidades financieras para comercializar sus productos, disponemos de unos 45.000 inmuebles y contamos ya con más de un centenar de comerciales, una red en continuo crecimiento”, pues comenzaron con un equipo de cuatro personas.
Saben que en cinco o seis años las viviendas embargadas serán el producto inmobiliario que más se venda (alcanzarán las 600.000 en dos años), y tienen claro que su compañía no morirá con la crisis, pues la mejora económica revitalizará el consumo y el mercado inmobiliario.
No son filial de ningún banco, son una empresa especializada que también asesora a fondos internacionales para invertir en España.
Asimismo ofrecen la posibilidad de franquiciar. Sin ir más lejos, en Cataluña ya han abierto dos franquicias. Y es que nacieron para ser grandes y, de momento, no tienen competencia en España.
Para Acuña éste es un momento crucial en nuestro país y emprender es necesario. “Al menos, hay que intentarlo”.

lunes, 27 de febrero de 2012

LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ES FUNDAMENTAL; NO SE PUEDE HACER DE CUALQUIER MANERA

Trucos de los CEO para ejecutar un plan estratégico
La clave del éxito empresarial no está en la adaptación, sino en la innovación constante y en la buena comunicación entre todas las partes integrantes de la compañía. Así lo afirman doce consejeros delegados de reconocidas empresas que describen cuál es su método de trabajo para conseguir una ejecución estratégica excelente.

Una buena idea o un proyecto bien estructurado pueden convertirse en un fiasco si no se cuida el modo de llevarlo a la práctica. Es decir, la ejecución. Carlos Espinosa y Jon Larrabeiti, socios directores del Center for Innovative Execution (Cfie), consideran que la cúpula directiva de cualquier compañía debe prestar especial atención a la ejecución puesto que es la pieza clave para lograr los objetivos marcados; porque “el mundo empresarial es un mundo de ideas, pero es, por encima de todo, un mundo de resultados”.
Para averiguar cómo están trabajando actualmente las organizaciones, han reunido en su libro Ejecución estratégica (Prentice Hall) la opinión de doce consejeros delegados de importantes firmas. Según los autores, el modo de trabajar de todos ellos evidencia que practican lo que los anglosajones llaman el servant leadership, que es una visión del liderazgo como medio de ponerse al servicio de los demás para conseguir un fin común.
Espinosa y Larrabeiti recuerdan también que es muy importante recordar las cuatro causas principales de que 9 de cada 10 empresas falle en la ejecución, que los profesores Kaplan y Norton recogen en su obra The Strategy Focused Organization:
1. La barrera de la visión: sólo un 5% de la plantilla entiende la estrategia.2. La barrera de los mandos: el 85% de los mandos intermedios dedican menos del 5% mensual a la estrategia.3. La barrera de los recursos: el 60% de las empresas no ligan estrategia y presupuesto anual.4. La barrera de las personas: sólo el 25% del personal tiene un sistema de compensación alineado con la estrategia.
Los directivos hablanLa obra de Espinosa y Larrabeiti está estructurada tres grandes bloques según hacia dónde esté orientada la estrategia. En cada una de ellas, los CEO y presidentes explican su visión y modo de actuación para una buena ejecución. Estas son algunas de sus impresiones:
--La ejecución como estrategia competitivaRafael Prieto, consejero delegado de Peugeot España. “Un plan estratégico fracasa si está desconectado de la realidad, si la empresa ha sido incapaz de adaptarse, de observar los cambios en su business model. Una buena estrategia es aquella que ante una crisis, permite que la empresa pueda maniobrar de forma ágil, no construyendo un modelo rígido.
La estrategia nunca debe impedir o frenar ni la creatividad ni la genialidad. Hay que hacer que el plan estratégico se convierta en tu mantra operacional diario”.
--La ejecución en un entorno globalPedro Argüelles, presidente de Boeing España y Portugal. “Es esencial formar un equipo directivo muy volcado en generar participación dentro de la organización, que sepa escuchar a la gente y, si es posible, que provenga de la empresa, no del exterior; que es donde está el conocimiento del negocio y de la cultura interna.
Fijar inicialmente pocos objetivos pero muy claros, que puedan transformarse en un plan que sea ejecutable y medible y dotarlos de los recursos necesarios.Ganarse la credibilidad con el ejemplo (especialmente si el CEO proviene de fuera de la organización). Si quiere generar confianza en los trabajadores es muy importante que exista coherencia entre lo que dice y lo que hace”.
--La ejecución para el cambioJuan Lema, presidente de AENA. “Hay que entender bien la esencia del plan, que las ideas que contengan sean muy claras, que no haya ninguna duda sobre lo que realmente se persigue con esa estrategia.
El equipo lo es todo. La mejor estrategia teórica fracasará si el equipo de la empresa, el directivo y todas las demás personas que componen la organización no lo asumen como propio.
Hay que generar liderazgo, pero no cualquier tipo, sino uno que se base en el respeto, en la experiencia y la aportación de valor. Capaz de inspirar a los demás y a su vez, dejarse influenciar por el entorno. En resumen, un liderazgo flexible pero firme en la consecución de los resultados fijados”.

sábado, 25 de febrero de 2012

SI, por favor pero con la acción como compañera



Resistir el cambio diciendo SI

Probablemente una de las peores formas de resistencia al cambio es cuando los implicados dicen que sí y luego actúan en sentido contrario. Hay tendencias a las que es difícil oponerse de palabra ( la innovación, la incorporación de la mujer al ámbito directivo, la internacionalización, la adopción de determinadas tecnologías, la gestión inteligente de la relación con las redes sociales, etc…) pero en la que es una tentación dejar el cambio en nada gracias a prácticas faltadas de todo compromiso.
Comparto formas de decir que sí y resistir el cambio, seguro que a vosotros se os ocurren muchas más:

Decir que sí y no fijar calendario.
Decir que sí y no asignar recursos.
Decir que sí y no definir responsabilidades claras.
Decir que sí pero no dedicar talento y liderazgo al cambio.
Decir que sí y no tomar decisiones.
Decir que sí pero alejarlo de la lista corta de prioridades.
Decir que sí pero separarlo del sistema de incentivos y presiones.
Decir que sí sin fijar indicadores.
Decir que sí y no pasar del Power Point al Excel.
Decir que sí y entretenernos en reglamentos obsoletos.
Decir que sí y montar un comité inoperante.
Decir que sí y ...............

Hay muchas formas de resistir al cambio diciendo que sí.
Cambiar cosas significativas en las organizaciones requiere un compromiso auténtico, asumir algún riesgo, liderar con convicción. Pasar del discurso a la acción/resultados es el verdadero reto de las organizaciones cuando se enfrentan a cambios serios. En muchas organizaciones el cambio se diluye en la propia maraña burocrática. El discurso florido se mantiene pero la realidad va por su lado más inercial. Hay demasiado ”gattopardismo” corporativo.

viernes, 24 de febrero de 2012

¿NUEVOS IMPUESTOS QUE PAGARÁN INDIRECTAMENTE LOS MÁS HUMILDES?



La tasa financiera
Es sorprendente la mala prensa que el Impuesto sobre Transacciones Financieras (ITT) tiene entre algunos economistas de prestigio. Tan sorprendente como los argumentos que emplean para arremeter sin piedad contra esta idea original de Keynes, rescatada años más tarde por Dornbush y Tobin.
Se ha dicho que es un impuesto equivocado para Europa que empeorará la crisis financiera, que serán los obreros los que finalmente acabarán pagando los costes del impuesto. Muchos economistas, quizás por deformación profesional, nos imaginamos el comienzo del Armagedón más o menos así. Y sin duda, para algunos, el ITT podría ser el factor desencadenante.
Los argumentos más importantes que se utilizan son cuatro: 1) este impuesto reducirá la liquidez en los mercados financieros. Al reducirse la base fiscal del impuesto con la reducción del volumen de operaciones, se reducirán también los ingresos finales, como pasó en Suecia.
2) Si no se aplicara de forma global, se generarían desplazamientos indeseados de la actividad financiera desde las plazas que aplicaran el impuesto hacia las que no lo aplicaran, como en Suecia.
3) A largo plazo, se incrementará el coste de capital, lo que provocará una reducción de la inversión y, con ella, reducciones de la producción y los ingresos fiscales derivados de la misma. La recaudación acabará siendo decepcionante, como en Suecia. Los salarios caerán y los obreros terminarán cargando con una proporción significativa del coste del impuesto.
Por último, 4) los resultados teóricos y de simulación sugieren que no hay una reducción significativa de la volatilidad del precio de las acciones. No puede decirse que estos argumentos carezcan de verosimilitud, por lo que a priori yo no daría una probabilidad cero a que finalmente suceda el desastre que los detractores del ITT vaticinan. Por otro lado y como diría un economista gallego: sin duda, esto puede pasar… o no.
Repasemos los argumentos desde un punto de vista crítico. Sin duda, el primero y el segundo son los preferidos por los enemigos del impuesto. Ponen de manifiesto su absoluta inutilidad y si algún país aislado se atreviese a aplicar un impuesto de esta naturaleza le pasaría lo que a Suecia, sin dudarlo, esto es, sus plazas financieras verían reducir sus operaciones en un 50%; ciertamente un desastre para el sector.
Claro que uno puede preguntarse: ¿y esto pasaría independientemente del tipo? ¿Pasaría también independientemente de las expectativas de los operadores sobre la evolución del tipo? Recordemos que Suecia aplicaba un tipo del 2% a la compraventa de acciones cuando decidió suprimirlo, frente al 0,1% propuesto por la Comisión Europea; es decir, estamos hablando de un tipo veinte veces menor que el sueco.
Por otra parte, el Gobierno sueco, presionado por los sindicatos, empezó aplicando un tipo del 1% a los ‘malditos especuladores’ y como le fue tan bien, al año siguiente lo subió al 2%, aceptando con gusto una nueva presión de los sindicatos para que elevara el tipo. Me pregunto si entre los sindicatos y Gobierno sueco no mataron la gallina de los huevos de oro.
Impuesto compartidoEn el otro extremo, conviene saber que el Reino Unido cobra con éxito desde 1986 el Stamp Duty Reserve Tax, esto es, un ITT del 1% por operación repartido entre comprador y vendedor a partes iguales. En este caso, la City, lejos de disminuir el volumen de sus operaciones, se ha convertido en la principal plaza financiera de Europa.
El tercer argumento, el Armagedón económico, lo exponía con toda crudeza el profesor Kenneth Rogoff el pasado 16 de octubre de 2011 en un artículo publicado en un importante periódico de tirada nacional. El impuesto aumentará el coste de capital, con todas sus perversas consecuencias. Desde luego que puede aumentar el coste de capital, aunque en menor medida en que lo hacen las comisiones de los brókers. Éstas pueden llegar al 1,2% y no sería disparatado pensar que, dada la competencia entre operadores en el sector, la mayor parte del tipo fuera asumido por ellos. En tal caso, el coste de capital asociado al ITT podría ser hasta nulo.
Sin embargo, la cuestión importante no es si el ITT aumenta el coste de capital, sino si lo aumenta más de lo que lo haría una subida del IVA o el IRPF. Nadie menciona que subir el IVA o el IRPF, para lograr el objetivo de déficit, podría incrementar el coste de capital más que la aplicación del ITT. Porque no se engañen, si para finales de este año el déficit del Estado más el de sus comunidades autónomas ha de situarse en el 4,4% del PIB, la probabilidad de que tarde o temprano nos suban el IVA es altísima.
Subir el IVA podría disminuir el consumo, reducir la actividad en general y empeorar las expectativas de crecimiento, lo que sin duda aumentaría el coste de capital a través de la prima de riesgo. La pregunta relevante es si este aumento del coste de capital sería mayor o menor que el que pudiera producirse con la implantación del ITT.
Ya sé que el déficit también se reduce gastando menos y no necesariamente subiendo los impuestos, pero ¿y si el coste social de bajar el gasto deja de ser aceptable? ¿Subimos el IVA o incorporamos el ITT a la cesta de impuestos con la que financiamos el gasto?Si el tipo es pequeño, fijo en el tiempo y la recaudación del ITT se destina a incrementar el stock de capital público productivo, es muy posible que las ventajas de la introducción del ITT superen los inconvenientes.
Con los datos de efectivo negociado en las bolsas españolas el último año y con un tipo del 0,1%, se podrían recaudar unos 1.000 millones de euros, 10.000 millones si se aplica el mismo tipo que la City. No hay ningún modelo econométrico solvente que establezca que subir el IVA o el IRPF es preferible a implantar un ITT con un tipo reducido y fijo.
Queda el último argumento. Con éste hasta podría estar de acuerdo. El ITT puede que carezca de los beneficiosos efectos secundarios que sus creadores le habían atribuido, esto es, la reducción de la volatilidad en los mercados. ¿Y qué? Pues que, sin duda, hay que seguir investigando para dar con instrumentos útiles capaces de reducir el riesgo moral y los cada vez más frecuentes episodios de pánico y euforia que tanto daño pueden hacer a la economía real.
Entre tanto, hagamos lo posible por cuadrar las cuentas del Estado afectando lo menos posible a nuestra capacidad de crecimiento.

jueves, 23 de febrero de 2012

¿TE ACUERDAS ISIDRO?



Lecciones de la Mafia para el éxito empresarial
La Mafia, como organización que es, puede enseñar mucho al ámbito de la empresa. Valores como el de la lealtad, la confianza o la ambición son necesarios en las compañías, y la familia del crimen puede dar lecciones sobre ellos.
“El organigrama de una familia del crimen organizado o sindicato refleja la estructura administrativa de una corporación. En el vértice hay un jefe o un director ejecutivo, por debajo está el segundo de mando, el jefe de operaciones, y le siguen los capos y los soldados, que son los empleados que acatan las órdenes” publicó la revista Fortune. Louis Ferrante era un miembro del clan Gambino de Nueva York. Cumplió una condena de ocho años y medio, y una vez en libertad ha escrito varios libros. En uno de ellos, Aprenda de la Mafia para alcanzar el éxito en la empresa (legal), aplica los valores de la familia del crimen al ámbito de la empresa.
88 lecciones para empleados, mandos intermedios y jefes extraídas de la propia experiencia del autor. La confianza, la capacidad para guardar un secreto, el sentido del trabajo o la lealtad imperan tanto en la Mafia como en la organización.
Lecciones para el empleado
Hágales una oferta que no puedan rechazar: una forma infalible para que le contraten
Ferrante aconseja mostrar confianza y ambición. Aparecer como una persona que va a resolver problemas. “Demuéstreles que es usted un buscavidas. Todas las personas buscan una buena inversión; esa próxima inversión debe ser usted”.
No termine en el maletero de un coche: evite las intrigas de oficina
Los cotilleos de pasillo están a la orden del día en las oficinas, pero mantener la boca cerrada a tiempo es crucial para conservar la vida, según el exmiembro de la Mafia. “Inmiscuirse en las intrigas de oficina es como apostar por los ponis, es decir, que llevas todas las de perder. Evite las intrigas de oficina. Su supervivencia corporativa está en juego”.
Las paredes oyen: nunca hable mal del jefe
El sucesor de Al Capone se llamaba Accardo, quien nombraba jefes representantes mientras él manejaba los negocios entre bambalinas. Uno de sus testaferros era San Giancana. Éste fue a la cárcel y Accardo lo sustituyó por otro jefe. De vuelta a la libertad habló mal del que fue su superior. Giancana murió por cinco disparos cerca de la boca.
Otro mafioso, Scarfo recibió un regalo sin valor de otro capo, Bruno. Cuando éste murió, Scarfo le insultó. No le pegaron un tiro.
Lecciones para los mandos intermedios
Cómo darle a su objetivo sin usar una pistola: motive a su gente
Ferrante cuenta que muchos empleados del mundo son como los miembros de su banda: carecen de visión, necesitan que alguien les guíe y les motive a hacer las cosas. Si creen en el jefe, creerán en sí mismos. Y podrán alcanzar cualquier meta.
Entregue las mercancías: le representan a usted
¿Cuántas llamadas de teléfono se cortan cada mes en su móvil? Y, sin embargo, la compañía le exige el pago de la factura, comenta el autor del libro. Éste aconseja que si le pagan por un servicio o un producto, lo proporcione. “Cuando llega el momento, es todo lo que tiene”.
Respalde a sus compañeros: lealtad a sus empleados
Al Capone y John Gotti tenían muchos defectos, opina Ferrante, pero eran leales a sus hombres. Respalde a sus compañeros. Ganará su confianza y lealtad.Lecciones para los jefes
Esconda la pasta debajo del colchón: tenga dinero en efectivo
La Mafia, al igual que muchos empresarios, no olvida que el flujo de caja debe ser la principal preocupación. He aquí un aviso para futuras crisis: “Las compañías que contaban con una reserva de dinero en efectivo lograron sobrevivir. Igual que le sucedió a la Mafia, que no recibe dinero para ser rescatada”.
Tipos como nosotros, tipos como ellos: cíñase a lo que sabe
Hacerse el listo o creer que el dinero ofrece la sabiduría pueden llevarle a la ruina. Al Capone solía decir que el mercado de valores era un jaleo, por eso se mantenía al margen. Cíñase a lo que sabe, recomienda el exmiembro de la Mafia.
Nunca infravalore a su adversario
Conozca a su competencia: qué hace, cómo lo hace, qué vende, cómo lo vende y a qué precio. Infórmese sobre sus adversarios para ser mejor que ellos, y adelantarse. Pero sobre todo no desprecie ni infravalore a sus competidores.

miércoles, 22 de febrero de 2012

EL PLAN DE NEGOCIO DEBE INCLUIR EL MERCADO AL QUE SE DIRIGE Y LOS POTENCIALES CLIENTES A LOS QUE SE VENDERÁ EL PRODUCTO O SERVICIO.

Emprendedor, tu objetivo es vender
La creación de una empresa no implica exclusivamente una buena idea. El plan de negocio debe incluir el mercado al que se dirige y los potenciales clientes a los que se venderá el producto o servicio. Si el nuevo empresario quiere que su empresa se consolide, tiene que prestar especial atención a la promoción de su negocio.
La empresa ya está operativa. Sólo falta que el primer cliente entre por la puerta o haga click. En ese momento, el negocio estará plenamente en marcha. ¿Cómo conseguir a ese consumidor, a esa persona que va a comenzar a generar actividad? El objetivo de la empresa es vender el producto o servicio. Por eso, el plan de negocio debe incluir una detallada definición del mercado y de los principales clientes que van a consumir. “El empresario debe ser consciente de que su razón de ser es vender, pero su actitud tiene que estar orientada a dar una solución al cliente más que venderle un producto o servicio concreto”, opina José Luis Pérez Pla, profesor de márketing estratégico de ESIC.
En concreto, y según Alejandro Suárez, autor de Ha llegado la hora de montar tu empresa, el punto más crítico del plan de la compañía es especificar a quién va dirigido aquello que se va a comercializar. Además, un inversor solicitará detalles como el tamaño del mercado, los posibles consumidores y la competencia.
En primer lugar, hay que definir las características del producto o servicio y segmentar el mercado. Este paso ayudará a distinguir los clientes y conocer cómo dirigirse a ellos. Lo siguiente será realizar un plan de márketing para saber cómo se va a vender. “Ya conoces que te diferencia de los competidores, quién forma tu equipo humano, cómo ponerlo en marcha y dónde y quiénes son los clientes”, explica Suárez. Ahora tienen que conocer el producto y comprarlo.
Pérez Pla advierte de que en este proceso conviene no improvisar, y aconseja recurrir a la externacionalización si es necesario. “Los emprendedores poseen mucha intuición, pero les faltan conocimientos formales para abordar la ejecución”, añade.
Alejandro Suárez dice que existen distintos planes de márketing, pero son dos los puntos que siempre deben estar presentes:
1.La imagen del producto o servicio: Esto exige un análisis de los productos que ya están en el mercado para establecer las diferencias con el nuevo.
2.Precio: Establecer las promociones, descuentos… Además es necesario conocer cuánto cuestan los productos de los competidores, y la oferta y la demanda del mercado para establecer la cuantía.
Estrategia de comunicaciónSi tenemos un buen producto, pero los demás lo desconocen o no sabemos transmitir las bondades de la empresa, significa que no se ha avanzado nada.El primer cliente se puede buscar entre la red de confianza del emprendedor. Un amigo o un familiar que pruebe el producto y lo recomiende; así, correrá la voz. Poco a poco el número de clientes crecerá. El segundo paso es dar a conocer la web. La mecánica es similar: informar a la red más cercana de contactos en qué consiste el negocio e invitar a usarlo. A partir de aquí el envío de newsletter, los blogs, un buen posicionamiento en Internet y el uso de las redes sociales irán ampliando el espectro de consumidores.
Obviamente, estas acciones suponen que el plan de márketing incluya el apartado de la comunicación. “Es esencial contar con las nuevas tecnologías e invertir en posicionamiento en Internet, así como contar con la valoración y participación de los consumidores. Ellos son los que mejores campañas hacen de los productos”, concluye Pérez Pla.
Diez consejos para que una marca triunfe en la Red
1.Tener claros los mensajes y los canales que más se adecúen a cada uno.
2.Hay que pensar en el consumidor. A él va dirigido el producto.
3.Transmitir valores, emociones al consumidor. Crear una sensación de pertenencia.
4.Selección de clientes: elige a quién te diriges, averigua qué le interesa, y adapta el mensaje.
5.Deja hablar al consumidor, ten en cuenta su opinión.

martes, 21 de febrero de 2012



¿Sabe potenciar la creatividad de sus empleados?
Permanecer en el mercado de trabajo o hacerse un hueco en él depende del talento y capacidades de los trabajadores. El directivo tiene que potenciar su creatividad favoreciendo un ambiente de trabajo distendido, colaborativo y en el que se admitan y asuman las críticas.

En las organizaciones siempre se habla de la importancia de la creatividad, pero en momentos como los actuales no sólo es fundamental, sino que es imprescindible. Más que una cualidad o capacidad es una actitud, una forma de enfrentarse a la vida, tanto en el plano profesional como personal. Por eso, Sir Ken Robinson defiende en su libro, Busca tu elemento (Empresa Activa), la necesidad de descubrir y potenciar nuestras capacidades.
El primer paso es tener claro qué es la creatividad y cómo funciona en la práctica. Para Robinson, experto en esta materia, especialmente, la relacionada con el ámbito de los recursos humanos, “hay que distinguir entre imaginación, creatividad e innovación. La imaginación es el proceso de pensar en cosas que no están al alcance de los sentidos; la creatividad es el modo de desarrollar ideas originales que posean un valor; y la innovación es la fórmula de poner en práctica ideas nuevas”.
En el mundo empresarial se habla más de innovación, y se asocia a departamentos concretos de investigación y desarrollo y a perfiles profesionales muy concretos. Para el autor esto es un error. La creatividad no se puede encorsetar. Es una capacidad que todos poseemos, pero no se potencia adecuadamente.
Robinson considera que el problema tiene sus raíces en el sistema educativo y, por eso, dedica buena parte de su obra a promover una revolución creativa en todos los ámbitos de la formación, desde la escuela, pasando por la universidad, hasta llegar dentro de las empresas.
El líder creativoEn las compañías el promotor de un ambiente y estilo de trabajo creativo es la cúpula directiva y, en concreto, cada jefe o responsable de un equipo. Ellos son los primeros que deben comprender que la innovación se puede centrar en cualquier aspecto: en la introducción de nuevos productos, servicios o sistemas. Con esta premisa siempre presente, el autor describe que “el punto de partida es adoptar una nueva imagen de las organizaciones que sustituya a la desfasada idea del empleado como un diente de la rueda de la maquinaria de la empresa”.
Asimismo, critica en que “en tiempos de recesión, existe una aceptación tácita de que conviene ajustar el modelo mecanicista: hacer el uso óptimo del tiempo y los recursos, eliminar el exceso de creatividad en aras de una mayor productividad. Todas estas cosas pueden ser buenas, pero la idea es en esencia enemiga de la promoción de la cultura de la innovación de la que hoy depende el futuro de la gran mayoría de las organizaciones”.
Puntos en los que trabajarEl líder que quiera promover una cultura de la creatividad y de la innovación deberá contemplar tres ámbitos estratégicos: el personal, el de grupo y el cultural.
PersonalUn directivo debe tener muy claro que todos los miembros de una organización pueden aportar ideas creativas para su desarrollo. La comunicación abierta y sincera es la mejor herramienta para que cada empleado aporte sus ideas y visualice nuevas opciones. Pero el líder tampoco tiene que olvidar que ser creativo no es sólo cuestión de libertad e imaginación. Exige destreza, conocimiento, formación constante y un proceso continuo de evaluación crítica.
GrupoLo más habitual es que en las empresas la creatividad nazca de los equipos, donde existe un flujo de ideas entre personas con experiencia en campos distintos. Por tanto, otra de las funciones de un buen líder es formar y facilitar equipos dinámicos y creativos. ¿Cómo? Apostando por la diversidad en su significado más amplio: edad, sexo, origen cultural y experiencia profesional.
Otro aspecto en el que insistir es en la necesidad de la colaboración. Si no se potencia el respeto, la colaboración y la ayuda, el trabajo en equipo no existe.
CulturaLa calidad del trabajo creativo de las personas y los grupos va estrechamente ligada a la cultura general del conjunto de la organización. Por consiguiente, un jefe creativo es el que promueve una cultura general de innovación. Para ello tiene que aprender a ser flexible y que sus colaboradores también lo sean. Que no tengan miedo a los cambios, que no se aferren a los hábitos y normas establecidas y que sepan asimilar las variaciones o cambios de rumbo sin que supongan un freno.
Ligado a este comportamiento, Robinson defiende una cultura empresarial que favorezca el ensayo y error, que no penalice la equivocación y que promueva las mentes inquietas que buscan y encuentran nuevas alternativas.

domingo, 19 de febrero de 2012

¿HABLAR CON LOS COLEGAS ES PERDER EL TIEMPO?

¿Para qué sirven las reuniones de evaluación?
Las reuniones de evaluación tienen un objetivo claro: dar a conocer al colaborador qué se espera de él, cómo lo está haciendo y cómo puede mejorar. El problema es que, a menudo, tanto jefe como empleado no acuden preparados y la charla se convierte en un mero trámite. La clave para que sea eficaz es centrarse en hechos y no en generalidades y que el ‘feedback’ sea bidireccional.
“Qué horror, tengo reunión de evaluación”. Por desgracia este es el sentimiento más común ante el aviso de una charla con el superior inmediato. Generalmente se ve como un mero trámite por el que hay que pasar al menos una vez al año y que se trata de salvar, por parte de jefe y empleado, de la manera más sencilla. Sin embargo, esta actitud es lamentable porque desaprovecha una oportunidad estupenda de mejora.
El error fundamental es que se afrontan y se preparan mal. David Comí, socio director de Incrementis, considera que “sí son eficaces, pero si se focalizan en desarrollar las fortalezas de los empleados. Y no lo son, si se convierten en una manera de fiscalizar el trabajo del profesional. La claves es entusiasmar y motivar para conseguir un alto rendimiento en el futuro. Las soluciones están en el futuro, los errores en el pasado”.
Por su parte, Marta Romo, socia de Be-Up Consultora, opina que “son fundamentales porque dan la oportunidad al colaborador de conocer por un lado qué se espera de él y, por otro, cómo lo está haciendo”. Deben ser unas charlas en las que se establezca una relación más personal y distendida entre directivo y colaborador.
A veces por el día a día, no se dedica tiempo a dar feedback a los equipos y es vital para el negocio y para el profesional. “Creo que las reuniones de evaluación han de cubrir este doble objetivo: dar feedback y concretar expectativas. El problema es cuando sólo se centran en evaluar y no se aclaran expectativas”, argumenta Romo. Y es que la reunión de evaluación es un diálogo, y las quejas, comentarios y propuestas tienen que ser mutuas: del jefe al colaborador y del colaborador al jefe.
Qué puntos se deben tratarAntes de convocar un proceso de evaluación el superior tiene que establecer unos objetivos claros que supongan un reto al trabajador. “Hay que reforzar positivamente lo que uno ha realizado, no lo que uno es como persona. Centrándose en hechos y no en generalidades personales”, apunta Comí.
Para Romo, hay dos temas fundamentales: el desempeño y el potencial. Pero para que el mensaje llegue correctamente es esencial que el directivo prepare la reunión a conciencia. De esta manera el colaborador no tendrá la sensación de pasar por un mero trámite. ¿Cómo hacerlo? “Recogiendo evidencias concretas de comportamiento, situaciones, hechos objetivos, conversaciones o datos que puedan argumentar la evaluación. Esto también ayuda a que el superior se relaje y se centre realmente en la conversación y en su colaborador y no tanto en lo que va a decir”, afirma la socia de Be-Up.
El responsable del equipo debe recordar que sus resultados como jefe de personas son los resultados que consigan sus empleados. Por lo tanto, no tiene que concentrarse en los fallos y la búsqueda de culpables (eso es juzgar). Si se comporta de esta forma, los empleados actuarán con miedo, negatividad y tratarán de evitarla. “El miedo o la coacción generará inseguridad e incrementará la ansiedad y los trabajadores buscarán estrategias defensivas para justificarse, no ser culpables”, dice Comí. En definitiva, deben mantener alta la autoestima de los empleados y crear un ambiente en el que ellos se motiven con retos de los que se sientan orgullosos y quieran conseguir.
Fases de una reunión jefe-empleado sin buscar el error y para entusiasmar al empleado:
1.Comienzo positivo y conciso resaltando las fortalezas del empleado y demostrando aprecio.
2.Tratar los hechos, con neutralidad, y de lo que espera mejorar o potenciar.
3.Pedir la opinión del empleado (no sus justificaciones) y escuchar activamente.
4.Felicitar y agradecer.
5.Realizar la pregunta “¿Qué propuestas tienes por tu parte?”
6.Mostrar confianza “sincera” de que lo hará bien: “¡Estoy convencido!”, “¡Confío plenamente en ti!”
7.Compromisos y consenso mutuo sobre los nuevos objetivos a realizar.

viernes, 17 de febrero de 2012

¿APOLTRONADA?



Los que se apoltronan nunca ascienden
Temor, cobardía, falta de interés o simplemente confort. Sólo aquellos profesionales que huyen de estas sensaciones pueden superar el vértigo a un cambio o provocarlo con iniciativa y decisión. Las empresas demandan estos ejecutivos para convertirlos en jefes. ¡Atrévase!
Convivir con el vértigo sale más caro que enfrentarse a él. Cuánto más impotentes nos sentimos ante algo, más fuerte y paralizante es el temor que nos bloquea. Si alguna vez ha tenido esta sensación, no se asuste, es algo normal ante una situación de cambio. Lo realmente grave es cuando no reacciona y, por una u otra razón, no se atreve, no saca lo mejor de usted mismo para conseguirlo. José Manuel Chapado es socio director de Isavia Consultores y ha recogido sus experiencias como coach en Vértigo, un libro editado por Alienta Editorial en el que explica cómo tomar decisiones valientes que pueden cambiar el rumbo de su vida porque, sólo los que se atreven crecen personal y profesionalmente.
Según el autor, “la vulnerabilidad es el elemento clave que provoca el vértigo por las consecuencias que va a tener para nuestro trabajo e incluso para nuestra propia imagen”. A esta sensación interior se suman otras derivadas de la situación que viven las organizaciones. En pleno proceso de transformación, cambio y en algunos casos reestructuración, numerosos profesionales han tirado la toalla: los entusiastas se han rendido y los conformistas prefieren no significarse.
Las empresas buscan profesionales que arriesguen, convenzan y gestionen desde la valentía
Chapado cree que “ampliar el foco extiende el concepto de responsabilidad, eleva las opciones de tomar decisiones adecuadas y permite actuar con mayor impacto e influencia. Como dijo Nelson Mandela en su discurso de investidura ‘el hecho de jugar a ser pequeños no sirve al mundo’. Tenemos que mirar lejos y no cegarnos en lo pequeño”.
Se buscan emprendedoresIniciativa, osadía y cierta dosis de valentía son los valores que demandan las empresas en sus profesionales, aquellos que identifican como futuros jefes. También buscan esas cualidades en sus candidatos potenciales.
Andrés Fontenla es el director general de Futurestep, la firma de selección de Korn Ferry, y explica que “las compañías solicitan personas que aporten cosas nuevas, capaces de tomar la inciativa. Quieren actores activos, no pasivos. Ahora o te esfuerzas o te puedes hundir”. Añade que “las organizaciones deben favorecer que haya riesgo, valentía y osadía. En eso consiste el emprendimiento: si no se toman decisiones que animen el cambio no se avanza”.Sin embargo, Maïtena Servajean, responsable de liderazgo y consultoría de recursos humanos de Penna, asegura que son los jefes los primeros que deben promover este tipo de actitudes y evitar el vértigo de sus colaboradores “explicando cúal es la situación de una manera directa y tratándoles como adultos. Los directivos son los primeros que deben superar los miedos y atreverse, eso puede reportar unos beneficios inmediatos a la organización”.
La gente que se niega a correr riesgos vive una situación más dolorosa que si afrontara su temor
Puntualiza Servajean que “cuando los jefes admiten sus miedos dejan ver su lado humano y se ganan la confianza de sus colaboradores. La gestión emocional es también una parte importante para superar el vértigo”. Fontenla comparte esta opinión cuando dice que aquellas personas que tienen responsabilidad sobre un grupo de personas “tienen que fomentar la seguridad, que el equipo se sienta seguro, no atenazado. No se puede fomentar el miedo”. Chapado afirma que “la gente que se niega a correr riesgos vive una situación de riesgo insuperable, más dolorosa que si afrontara su temor. El problema es que esto último no lo saben”.
Las organizaciones están buscando el emprendedor empresarial, alguien que no se apoltrone que arriesgue y con la intuición necesarias para ver las oportunidades que ofrece el mercado. Estos empresarios internos, al igual que los que crean un negocio, tienen la capacidad de convencer a los inversores, en algunos casos a las entidades financieras, para que apoyen el desarrollo de un proyecto interno. Inspiran confianza y además poseen la habilidad de implementar y desarrollar la iniciativa que han diseñado. Los sectores de industria, tecnología y farma y demandan estos profesionales. Fontenla asegura que estos nuevos emprendedores están transformando las organizaciones imponiendo un sistema de gestión continua, actual y más eficiente que, además, les ayude en la internacionalización

jueves, 16 de febrero de 2012

¿USAN LOS IDENTIFICADORES DE TALENTO LAS REDES SOCIALES?



¿Qué aportan las redes sociales a los procesos de selección de personas?
Oigo decir a menudo que “si no estás en la red no serás nadie”. Creo, incluso, que yo también lo he dicho. Cierto, aunque quizás me fastidie aceptar que pueda ser así. Y, en realidad, no todas las personas importantes están en la red, como tampoco están todas las personas que pueden llegar a ser interesantes en un proceso de 'headhunting'.
Pero lo cierto es que no hay día que no conozcamos el nacimiento de alguna red especializada en identificar algún grupo especial de profesionales. La red pone prácticamente al alcance de todos la capacidad para identificar talento, capacidad hasta hace poco atribuida casi en exclusiva al headhunter. ¿Quiere decir que el papel del headhunter va a quedar fuera del mercado en su papel de identificador de talento? Anticipo que radicalmente no, porqué el valor que aporta un headhunter va más allá de la identificación, su centro de aportación es la evaluación y la capacidad para prever la integración del candidato.
De hecho empezamos a recibir feedback del mercado en este sentido. La facilidad para contactar candidatos directamente a través de la red, a priori interesantes, ha facilitado saltarse el proceso evaluador del headhunter y se están constatando frecuentes fracasos. No debemos confundir la búsqueda e identificación con la evaluación de potencial. Las redes sociales han venido a ser un nuevo instrumento, no el único, del que dispone un empresa, también el headhunter, para llegar a encontrar un candidato de interés. Al mismo tiempo las redes sociales aportan a los profesionales una forma de “visualizarse” en el mercado de trabajo y, también son un vehículo para poner a prueba la creatividad de su talento, potenciar las relaciones sociales, obtener una oportunidad de networking, o simplemente encontrar una forma constructiva de compartir conocimiento o realizar actividades de ocio.
Pero, en cualquier caso, me parece que la perspectiva que hay que tener es clara: tanto “no estar” en las redes sociales como, si se decide estar, la forma en que se esté en la red dibujará el potencial de nuestra “marca personal” y ésta tendrá mucho que ver con nuestro posicionamiento profesional. Y el headhunter, en su proceso evaluador, se servirá de este posicionamiento también para evaluar aspectos que van más allá, incluso, de la estricta profesionalidad. Tweets en Twitter, posts en Facebook o mensajes en Linkedin pueden ser útiles para determinar si una persona está próxima al perfil que estamos buscando. Cuidado: Cómo gestionamos nuestra propia información o cómo emitimos nuestras opiniones en las redes sociales tiene ya una mayor relevancia que un currículo tradicional, negro sobre blanco, por muy detallado que éste pueda ser.
Aceptémoslo, las cosas son como son: el headhunter tiene en cuenta, y mucho, la “marca personal” que vas generando. Y en la red transcienden o pueden hacerlo muchas facetas de tu vida, verdaderas o falsas, que ya están afectando, sin saberlo, a tu proyecto personal. Eso sí, difícilmente podrás saberlo si no estás conectado a la red. Porqué si ya has generado un cierto perfil de experiencia es muy probable que hay suficiente información sobre ti. Esta información, más allá del interés de un hipotético headhunter, quizás tu jefe, tu amigo, o un posible futuro socio, la analiza y selecciona para poder hacer una correcta evaluación de ti, como persona. Una selección de calidad de la información más el conocimiento y trato personal directo llevan a una correcta selección cualitativa de las personas.
No todas las personas importantes están en la red, ni están todas las personas que interesan en un proceso de selección. Quizás debamos desmitificar la presencia en la red, pero es seguro que no hay que negarse a descubrir sus oportunidades ni mucho menos ignorar sus riesgos.

miércoles, 15 de febrero de 2012

CREAR UN NEGOCIO PROPIO REQUIERE MUCHO MÁS QUE TENER UNA IDEA BRILLANTE

¿Qué tienes que estudiar para ser emprendedor?
Crear un negocio propio requiere mucho más que tener una idea brillante y muchas ganas de trabajar. La puesta en marcha de una empresa implica gestionar áreas muy distantes unas de otras. La mayoría de los emprendedores se centra en contabilidad, fiscalidad o recursos humanos, pero formarse en idiomas, calidad, márketing, nuevas tecnologías o comercio exterior es también fundamental.

Tengo una idea, hago un estudio de mercado, un plan de negocio, busco financiación y comienzo a funcionar. Esta es la escueta recapitulación que hacen muchas personas que quieren convertirse en sus propios jefes. El resultado: fracaso. Y es que la aventura empresarial no es una improvisación y un derroche de motivación y coraje. Embarcarse en esta cruzada requiere mucha preparación.
Alejandro Suárez, emprendedor e inversor privado en start ups, recuerda que “crear una empresa es algo muy serio para el que no todo el mundo sirve. La motivación es un plus, pero no asegura que el proyecto llegue a buen término”. Por tanto la formación es fundamental. Beatriz Zafra, directora de formación del Consejo de Cámaras, afirma que “el éxito depende del querer (actitudes), del poder (los recursos) y del saber (conocimientos y aptitudes)”. Asimismo también reconoce que “la falta de formación e información hace que los emprendedores no sean conscientes de todo lo que conlleva crear un negocio”.
Por su parte, David Alva, presidente de la Confederación española de jóvenes emprendedores (Ceaje), explica que “contamos con la generación de emprendedores mejor formada de todos los tiempos. El nivel de los nuevos empresarios ha aumentado considerablemente en los últimos años. Según nuestro último estudio más del 70% de éstos jóvenes cuentan con una titulación media o superior. Más del 45% tiene estudios superiores”.
Es cierto que los profesionales se preocupan cada vez más por adquirir los conocimientos y habilidades que saben que van a necesitar, pero también es verdad que creen demasiado en sus cualidades y las sobrevaloran.
Las materias más recurrentes cuando se habla de formarse, las principales materias están relacionadas con la gestión empresarial: área financiera, fiscal, legal y márketing y ventas.
“Se ve que muchas veces los emprendedores tienen grandes conocimientos de sus áreas de negocio pero no de cómo gestionar su empresa”, comenta Zafra. Quién puntualiza que “es necesaria una formación con la que los emprendedores puedan adquirir los conocimientos, competencias y habilidades necesarias para una gestión eficaz, eficiente e innovadora de su proyecto”. Por eso, y dependiendo del perfil de cada emprendedor, los cursos que más se demandan son los relacionados con gestión empresarial, recursos humanos, contabilidad, prevención de riesgos laborales, protección de datos o gestión de compras.
Asignaturas área de márketing y ventas es uno de los campos que a priori no se visualizan como esenciales y, sin embargo, es crucial. Al fin y al cabo, una empresa vive de vender, por tanto cuidar esta área no es algo que se pueda dejar para más adelante. José Luis Pérez Plá, profesor de márketing estratégico de la Esic, explica que “es una materia que hay que cuidar y manejar desde antes de la puesta en marcha”. El emprendedor debe implicarse y conocer todas las formas y medios para comercializar su producto.
La formación y la mejora de los idiomas es otra de las asignaturas pendientes. Para Alva, “en tiempos de crisis, la internacionalización empresarial puede ser una buena oportunidad para el empresario, por lo que es necesario un buen conocimiento de los idiomas”. Ligado con este campo, los expertos también recuerdan que aprender cómo llevar a cabo un plan de internacionalización es una materia que se debe abordar desde los primeros momentos, pero que, por desgracia, no se estudia hasta que la firma ya se ha consolidado.
A la hora de hablar de I+D+i y Nuevas Tecnologías, Alva dice que “la situación actual refleja una cultura de la innovación incipiente pero no consolidada. La sociedad tiene un concepto muy sesgado en relación con la investigación y la tecnología, ligada aún a agentes muy concretos como las universidades, centros de investigación o grandes empresas. También es necesario profundizar e irse actualizando en el conocimiento y usabilidad de las redes sociales”.

martes, 14 de febrero de 2012

¿DONDE EMPRENDER?



Diez sectores para crear un negocio
Antes de lanzarse a la aventura empresarial quizá le interese conocer los campos que brindan las mejores oportunidades. Hoy la tecnología, la atención a la tercera edad o el lujo son valores en alza.

Pep Viladomat, Mercé Celma, Juan Pablo Correa, Renata López y Luis Santos no son conocidos, ni siquiera comparten aficiones pero sí que tienen algo en común: son su propio jefe. Ellos tuvieron una idea y se atrevieron a ponerla en marcha en algunos de los sectores que mejor funcionan para montar un negocio.
Porque para lograr tener éxito como empresario hay que acertar en el ámbito adecuado, aprovechar lo conocido y convertirlo en algo sorprendente. Eso fue lo que hicieron Viladomat y sus socios en los recursos humanos: transformar el concepto de selección de talento y construir un puente en un sólo sentido para que candidatos y empresa encajaran. Mercé Celma, una catalana de 51 años, está entusiasmada con su empresa que trata de hacer más llevadera la estancia de los familiares de personas hospitalizadas, facilitándoles todo tipo de servicios, desde el alojamiento a actividades de ocio. Juan Pablo Correa y su equipo han escogido a la tercera edad como clientes, poniendo a su disposición todo tipo de servicios a través de una página web única. El aumento de la longevidad augura una cartera de clientes asegurada.
Quien también ha sacado partido a la actual coyuntura es Renata López que ha diseñado programas de formación a medida para desempleados para su inserción laboral. En apariencia, nada nuevo, aunque sí que lo es la especialización de sus cursos, con los que está logrando un gran impacto. La experiencia de López contrasta con la juventud de Luis Santos, que con 24 años y sin haber terminado su carrera, ha creado algo totalmente distinto: una aplicación para móvil que ya compite con Facebook.
Campos de éxito1. Salud. Los servicios a medida que cubran todas las necesidades relacionadas con el bienestar son una oportunidad de negocio en la que sólo hay que innovar.2. Educación. La formación de niños, de jóvenes o los desempleados son los principales colectivos que demandan programas a la medida de sus necesidades.3. Nuevas tecnologías. En el mundo online no existe la crisis. Cada vez hay más gente que accede a Internet y exige mejores servicios a través de la plataforma universal.4. Turismo. Más de 45 millones de turistas visitaron el año pasado España; un colectivo que necesita infraestructuras, servicios y atención personalizada.5. Tercera edad. En España viven más de ocho millones de personas mayores de 65 años, un público al que no pueden permanecer ajenos los nuevos emprendedores.6. Sostenibilidad. El cambio climático y la eficiencia energética están abriendo la puerta a negocios que requieren inversiones elevadas para su desarrollo.7. Social. Gestión de ayudas económicas y mejoras en la forma de vida de los colectivos más desfavorecidos son los campos de actuación de los proyectos sociales.8. Moda y lujo. Joyas, prendas de vestir, complementos y objetos y actividades de ocio son valores seguros para un público inmune a la crisis.9. ’Low cost’. El atractivo de los precios bajos ha provocado la transformación de muchos negocios que ya funcionan con una visión orientada al cliente.10.Recursos humanos. Innovar en la búsqueda y fidelización de personal es una necesidad que ya demandan muchas empresas en busca del mejor talento
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sábado, 11 de febrero de 2012

¿CADA PIEZA ES UN CONCEPTO?



Ponga un ‘lego’ en su empresa y simplifíquela
¿Por qué complicarse si podemos hacer del reto profesional un juego de niños? Algunas compañías vuelven a la infancia para solucionar dilemas laborales.
Si meter el cuadradito dentro del espacio del cuadrado y el triángulo en el agujero del triángulo ayuda a los niños a desarrollar su mente y abrirse al mundo, no hay razones para pensar que esta práctica no pueda ser positiva también para los adultos. Las construcciones infantiles esconden pozos de sabiduría. Ordenar un puzle o levantar una torre a base de piezas de Lego tiene los mismos beneficios en un traje cargado de responsabilidades que en un dodotis a punto de descubrir el mundo.
Ésta es la filosofía que está inspirando a muchas empresas francesas a volver a la simplicidad de la infancia para resolver los complejos engranajes de la vida laboral. El Lego Serius Play es el juguete de los altos ejecutivos, una herramienta pensada para despertar de manera lúdica la creatividad del sufrido empleado. Moda en Francia, su método revolucionario y la vez clásico hace tiempo que ayuda a ordenar ideas en las cúpulas de grandes empresas como Ikea, eBay, Unilever, Vodafone e incluso la Nasa.
Su modus operandi es de sobra conocido: según la sesión, el reto puede consistir en montar una torre o crear una oficina con piezas de colores. “El juego permite simplificar los conceptos abstractos, compartirlos con los demás y llegar a respuestas concretas. En la práctica esto se traduce en originales estrategias para captar clientes o ideas de productos innovadores”, resume Christophe Rougon, responsable de Marketing y Desarrollo del Grupo Macif.
Hace poco que la primera aseguradora automovilística en Francia introdujo el Lego Serius Play en su decálogo de management para estimular las neuronas de sus creativos. Convertido en imprescindible, ahora cada mes la firma organiza sesiones de recreo con el objetivo de sacar lo mejor de las cabezas en nómina, de rescatar ese imaginario infantil que esconde grandes y prósperos proyectos.
Aunque aún a muchos les cuesta creer que de una tarde entera trasteando con los Lego pueda salir algo productivo. “Hay directivos que se muestran reacios. A principio están dubitativos, piensan que se trata de una nueva moda de management, pero al final han reconocido que el Lego les ha ayudado”, explica Rougon. “Se trata de una manera lúdica de trabajar en equipo. No sólo es más divertido sino también más eficaz”, apunta Laurent Jourdan, uno de los asalariados participantes.
En este viaje a la infancia, compartir es una palabra clave. Según Alexandre Cordeau, empleado de Macif, “permite colocar a toda la plantilla al mismo nivel”. Lego en mano, no hay jefes exigentes ni empleados inútiles que valgan. Todos retroceden a la época en la que la jerarquía no contaminaba el juego. “El hecho de estar en un entorno teóricamente de juego ayuda a perder el miedo a expresar ideas que de otra manera no dirías”, explica.
Exitos empresariales aparte, sus participantes han aprendido la importancia de volver a lo esencial. Lo que es bueno para sus hijos lo es también para ellos.
Hacer fácil lo difícilConstruyendo ‘legos’ se fabrican ideas. Tan simple y tan complejo a la vez. “Su valor reside en el hecho de que se crea algo concreto, mientras que el resto de técnicas de formación son mucho más dispersas”, explica Christophe Rougon. El juego de construcción arroja un poco de orden en los cerebros saturados de información y problemas. “Ayuda a materializar los conceptos. Cuando algo es difícil de explicar el hecho de fabricar un personaje o construir una torre ayuda enormemente a simplificar las cosas. Cada pieza es un concepto. Y si al principio el rompecabezas mental es abstracto, al final, cuando has ido encajando las piezas, idea a idea, toda tu construcción gana significado”, explica Laurent Jourdan. En apariencia es un juego infantil, mientras el eterno niño con ropa y obligaciones de adulto trastea con las piezas de colores, en su cabeza se activa un proceso complejo.
Las enseñanzas de un juego• Permite definir el objetivo.
• Ayuda a definir el problema y a plantearlo bien al resto del grupo. Es más fácil llegar a una solución.
•Se desarrolla una parte del artesano, el trabajar con las manos permite liberar la mente y despejarla.
• Jugar con la materia física permite plasmar mejor las cuestiones conceptuales

viernes, 10 de febrero de 2012

¿QUIEREN SACARTE VIOLENTAMENTE DEL MERCADO LABORAL ABARATÁNDOLO?.......




La jungla empresarial: del 'Homo pringadus' al 'Homo ascensis'
Con demasiada frecuencia se dice que el entorno laboral es una jungla y, hasta cierto punto, es verdad. Nos creemos muy competentes y avanzados, pero en realidad no hemos evolucionado tanto y en determinados contextos afloran nuestros instintos más primitivos. El 'Homo pringadus', 'ascensis' o 'garrapatis' son algunos de los especímenes que más afloran en las oficinas.

Para muchos profesionales las empresas son casi un zoológico en el que se sienten enjaulados y obligados a hacer cosas que no querrían hacer. Según dice Enrique de Mora en su libro Animaladas quizás estos comportamientos explican las rarezas que afloran en la oficina y que demuestran que no hemos evolucionado tanto como creemos.
Mora defiende que revisar algunas claves del comportamiento animal puede perfectamente ser ejemplarizantes para nosotros, los humanos, en el trabajo y fuera de él. En este zoológico empresarial hay muchos especímenes en evolución que reconoceremos fácilmente.
El jefe (Homo joputa)Es el jefe de la manada. Se le distingue con pasmosa facilidad aunque no lleve melena. Se nota que es el que manda en su mirada, en su sonrisa, incluso en su forma de moverse. Es un depredador, generalmente inteligente, por lo que sabe contener sus impulsos. Como el león, su actitud más persistente consiste en observar. Si las cosas se tuercen, y decide que aflore su agresividad lo hace con contundencia y da buena cuenta de su víctima con un zarpazo certero. Es especialista en cazar al acecho, en los pasillos y salas de reuniones, pero generalmente prefiere la emboscada en su despacho.
El resto de la manada está siempre atento a su humor y sabe cuándo el día se presenta bien o mal. A veces tiene un arranque de sociabilidad y empieza a recorrer territorios menos nobles que sus dominios. Esta llegada produce un efecto reverencial (o ¿atemorizador?)
Los jefes son animales solitarios, como el águila, el tigre o el león macho. Durante los últimos años han evolucionado a una versión más suave: el jefe bueno, amable, que se esmera en mostrase receptivo. Pero no nos engañemos, su obsesión siguen siendo los resultados.
El jefecillo (Homo pringadus)Es un miembro de la manada de segundo orden. Es lo que se suele denominar mando medio. Tienen una única aspiración: llegar a ser el jefe supremo. Es una curiosa mezcla entre un carnívoro menor y un ave de rapiña. Son carroñeros y actúan a menudo con nocturnidad y alevosía. Entre sus congéneres se encuentran muy cómodos y les gusta alardear de sus logros.
Según los manuales de management, los jefecillos y mandos medios son piezas clave del engranaje empresarial, porque son los que viven el día a día en toda su intensidad. No obstante, hay que estar alerta porque aunque hayan sido ascendidos a mando medio no quiere decir que sean buenos gestores y mucho menos de personas. Por tanto, son más peligrosos de lo que perecen.
El trepa (Homo ascensis)El trepa es un individuo, generalmente macho, que está siempre acechando una oportunidad para reivindicar sus méritos, a ser posible poniendo en evidencia a otro integrante de la manada. Viven en hábitats dispersos y pueden estar en cualquier departamento.
Se caracterizan por sembrar la cizaña en las organizaciones, se apropian de los resultados ajenos y salpican la reputación de otros. No son animales cooperativos y casi siempre van por libre, entre otras cosas porque los otros integrantes de la manada rehúyen el trabajo en equipo con ellos, porque el trepa siempre afirmará que lo ha hecho él sólo.
Son muy hábiles, inteligentes, observadores y grandes estrategas, lo que les convierte en personas especialmente peligrosas. De hecho, se tarde bastante en identificarlos porque tienen habilidades sociales destacadas e incluso cualidades sociales razonables, aunque prefieren usar caminos más rápidos que la abnegación y la deportividad.
El sabelotodo (Homo plastis)También llamado don Perfecto. Es aquel que siempre sabe el dato que pide el jefe. Si se interesa por una actuación de la competencia, la conoce; incluso, cuando muestra interés por acudir a un restaurante bueno, el sabelotodo conoce al dedillo toda la zona.
Tiene respuestas y opiniones para todo. Sin embargo, a veces incurre en explicaciones complicadas y retóricas para enmascarar sus lagunas en algunos temas. El homo plastis tiene características gallináceas. Se pavonea siempre que puede y despliega todo lo que él cree que son encantos.Adora las reuniones. Es su lugar natural de esparcimiento donde alardea de todo lo que sabe, y no se suele percatar de que el resto de asistentes le está maldiciendo.
El informático (Homo computis)En esta especie predominan los hombres. Son siempre jóvenes (¿Se imagina la poca credibilidad de un informático sesentón?). Hay que renovarlos continuamente. Cuando entra en acción, el informático siempre va solo. Sin embargo, si uno se adentra en las entrañas de la empresa puede llevarse la sorpresa de que en su guarida convive con otros como él.
Ven a los empleados de su empresa, a los que ellos llaman usuarios, como seres inferiores, incapaces de entenderse con una máquina tan básica como el ordenador. Para lograr contar con la colaboración del homo computis hay que someterse a un largo y complejo protocolo que empieza por describir la incidencia.
Los informáticos conforman una especie inofensiva y de gran utilidad para la empresa. Sin ellos, cunden las alarmas. Si se cuelga el sistema, se cuelga la empresa.
El consultor (Homo garrapatis)Vive en otros hábitats, generalmente florecientes y paradisiacos, pero no invita nunca a ellos a otras personas y se siente más cómodo en el entorno de sus presas, esas a las que llama “clientes”. El consultor aparece y desaparece con la misma rapidez dejando generalmente grandes destrozos.
Siempre es amigo de un jefe o jefecillo. Suele tener modales exquisitos, pero hay que estar siempre vigilante porque te puede clavar el puñal por detrás. Está programado para defender su relación con la empresa y se supone que ésta beneficia a ambos miembros de la asociación. Sin embrago, lamentablemente, la mayoría de las veces no es así.
Es casi un parásito. Un error muy común de las empresas es lograr sacudirse al consultor-parásito que simplemente les ha debilitado y sustituirlo por otro, con la esperanza de que les cure, pero lo único que consigue es que les acabe de matar.

jueves, 9 de febrero de 2012

QUE NO TE PARE EL DINERO



Cómo se financia una buena idea
Quien tiene una idea tiene un tesoro, y existen distintas fórmulas para financiar la inversión necesaria y convertirla en una empresa solvente. Desde inversores privados a capital riesgo, pasando por las ayudas públicas.
Javier Carballo busca financiación para su tercer proyecto empresarial. Este madrileño de 50 años de edad lleva los últimos 25 sin trabajar como empleado y llevando la ajetreada vida de emprendedor. Después de alumbrar Parquempresarial.com y Micropolix –de las que ya está desvinculado–, trabaja intensamente para lograr 12 millones de euros de inversión que pongan en marcha un nuevo concepto de gran centro de ocio, de los cuales lleva recaudados cuatro millones. Desde hace un año viaja constantemente y pide favores para entrevistarse con firmas de capital riesgo, con potenciales inversores particulares con posibilidades económicas, algún business angel (inversor privado) y con intermediarios financieros que ayudan a los nuevos empresarios a buscar financiación. En el 80% de las ocasiones, reconoce, lo hace a puerta fría, otras veces aprovechando su red de contactos para dirigirse a ellos.
Los proyectos empresariales en sus fases iniciales recurren, normalmente, a las llamadas cuatro F’s: founders, es decir, los recursos con los que cuenta el emprendedor; family, el dinero que pueda aportar la familia; friends, el apoyo del círculo de amistades; y fools, los recursos proporcionados por terceros. Este último grupo abre un abanico de posibilidades que se debe conocer bien:
Los nuevos emprendedores tienen mayores posibilidades de acceder al crédito a través de los inversores particulares, conocidos como 'business angels'
1. ‘Business angels’. Podrían definirse como personas con gran solvencia económica que colocan su dinero en empresas de nuevo cuño, y su contribución acostumbra a ser discreta. Normalmente, los nuevos emprendedores tienen mayores posibilidades de acceder al crédito a través de estos inversores particulares. Además, su vocación de permanencia es temporal, no suele ir más allá de cinco años –siete a lo sumo– y su presencia en el proyecto suele ser discreta. En España existen la Red Española de ‘Business Angels’ (Esban), fundación privada integrada en la European Business Angels Network, formada por más de 46 redes de 21 países y que agrupa a cinco redes asociadas en España; y la Asociación Española de Redes de Inversores Privados (Aeban), que engloba redes como Madri+d, BCN Business Angels, CEEI-Alcoy, IESE o Impiva, entre otras. Además, escuelas de negocios como IESE, IE y Esade también están promoviendo el desarrollo de sus propias redes de inversionistas entre sus antiguos alumnos y colaboradores.
2. Capital riesgo. Es una actividad financiera desarrollada por entidades especializadas, que aportan capital (fondos propios) de forma temporal (entre tres y cinco años) y generalmente minoritaria, a empresas no financieras ni inmobiliarias y que no coticen en primeros mercados de valores. Tiene por objeto contribuir al desarrollo y expansión de la compañía (capitalizarla, profesionalizarla y asesorarla) para que su valor aumente. Se puede acudir a la Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo, que dispone en su web de un buscador de firmas de este tipo.
Según la etapa de desarrollo en la que se encuentre el emprendedor, se puede clasificar el capital riesgo que requiere en: semilla (seed), el que aporta recursos en una fase anterior al inicio de la producción masiva; arranque (start up), necesario para el desarrollo inicial y primera comercialización en empresas de reciente creación; otras fases iniciales, que cubren el desfase de tesorería en firmas de reciente creación que no han alcanzado el punto muerto; expansión, para financiar el crecimiento de una compañía que ya tiene beneficios; y sustitución, para la adquisición de acciones en poder de otra entidad de capital riesgo u otros accionistas.
3. Financiación alternativa. Existen diferentes tipos de ayudas económicas y subvenciones para la creación de empresas o el afianzamiento de las incipientes. Es importante diferenciar entre las ayudas a fondo perdido –que no hay que devolver y pasan a la contabilidad de la empresa como un ingreso–, de los préstamos con condiciones especiales, bonificaciones y reducciones de los costes de la Seguridad Social. No obstante, los nuevos empresarios suelen quejarse de que muchas veces llegan tarde.
Se ha abierto una nueva línea de financiación: el 'crowdfundig': plataformas especializadas en donaciones y préstamos de particulares e inversores sin coste inicial. En España ya funcionan tres: Partizipa.com, Verkami.com y Fandyu.com.
Hay subvenciones de los distintos gobiernos autonómicos, como Madrid, Navarra o Asturias, entre otros, y de las entidades locales; planes de apoyo del Ejecutivo central, como las ayudas a la internacionalización de las pymes o el Plan Avanza para firmas de base tecnológica; y de la UE, que cofinancia especialmente proyectos sostenibles y transnacionales en actividades de innovación e investigación, educación y formación, cultura y medios de comunicación, además de los fondos estructurales, como los Feder y el Fondo Social Europeo, o programas para facilitar créditos, como Jeremie y Jasmine.También existen las llamadas sociedades de garantía recíproca, que facilitan avales y garantías a las empresas interesadas para que éstas puedan conseguir financiación de las entidades financieras.
Otras entidades que asesoran a los emprendedores para facilitar su acceso a la financiación son las Cámaras de Comercio o asociaciones como la de jóvenes empresarios (AJE), la de inversores y emprendedores de Internet (AIEI) o la de emprendedores (ANDE).
Además, se ha abierto una nueva línea de financiación: el crowdfundig: plataformas especializadas en donaciones y préstamos de particulares e inversores sin coste inicial. En España ya funcionan tres: Partizipa.com, Verkami.com y Fandyu.com.
4. Bancos. No hay que olvidar los canales tradicionales de financiación, como las entidades financieras, aunque éstas tienen una aversión natural al riesgo que, con la crisis financiera, se ha acentuado. Por eso no suelen ser una buena opción para los emprendedores noveles.
Sectores para emprender con éxito
Las nuevas tecnologías. Internet y los dispositivos móviles han convertido a este sector en uno de los que más recorrido tienen.
Productos médicos. Es un sector refugio y, aunque estemos en un momento económicamente complicado, el gasto en salud sigue siendo alto tanto en las administraciones públicas y los particulares.
Tercera edad. En una sociedad cada vez más envejecida, se trata de una necesidad con oportunidades para lanzarse a generar servicios.
‘Retail’. La oportunidad está en hacer marca de productos cuya venta está muy fragmentada. También hay una gran oportunidad en el ‘e-commerce’.
Pasos para montar la empresa
1. Previsión de ventas y consumos. Hay que realizar una estimación aproximada de cuánto se prevé vender, el precio de los productos y los costes de producción.
2. Plan de inversión inicial. Es el cálculo de las inversiones necesarias para arrancar la compañía.
3. Presupuesto de financiación. Se debe definir cómo se va a financiar.
4. Previsión de tesorería.Es la previsión que refleja los plazos de cobros de clientes y los pagos a proveedores.
5. Cuenta de pérdidas y ganancias provisional. Es la base para estimar si el proyecto generará beneficios.
6. Balance provisional. Donde se presenta la situación provisional de la empresa.
Fuente:‘Ha llegado la hora de montar tu empresa’, de Alejandro Suárez Sánchez-Ocaña.
Claves para triunfar con su proyecto
1. Claridad de objetivos. La elaboración de un plan de negocio es esencial para tratar de evaluar a priori la viabilidad de la idea.
2. Conocimiento del negocio. Una buena idea no sirve para nada si se desconoce el medio en el que se pretende poner en marcha.
3. Diferenciación. Es elemental para tener éxito con la empresa, ya que casi todo está inventado. La capacidad de innovación es esencial.
4. Orientación al mercado para detectar sus necesidades y evolución. Todas las empresas que han triunfado en su sector han logrado dar con una necesidad no cubierta por otras firmas de la competencia.
5. Planificación. Hay que estudiar adecuadamente todos los riesgos del negocio, desde los comerciales hasta los legales, sin olvidar los tecnológicos, financieros y sociales. Hay que tenerlo todo atado.
Fuente: ‘Creación de empresas para emprendedores’, de Ignacio Castro Abacéns y José Ignacio Rufino Rus.

miércoles, 8 de febrero de 2012

¡ADAPTARSE A LOS TIEMPOS?



El Gobierno impulsará medidas para seguir trabajando y cobrar la jubilación
La ministra de Empleo y Seguridad Social, Fátima Báñez, ha anunciado que el Gobierno impulsará medidas para que sea compatible seguir trabajando al tiempo que se percibe una pensión por jubilación.
Durante su primera comparecencia en la Comisión de Empleo del Congreso, Báñez ha anunciado que el Ejecutivo quiere disminuir las prejubilaciones, excepto en casos excepcionales, y poner freno a la práctica de usar la prestación por desempleo como mecanismo de jubilación encubierta, ya que el 25% de los trabajadores que acceden a la jubilación provienen del desempleo. Asimismo, la ministra ha afirmado que la pensión debe ser más proporcional a las cotizaciones de toda la vida laboral.
Báñez ha señalado que más del 50% de las nuevas jubilaciones se producen antes de los 65 años y que la voluntad del Gobierno es de acercar la edad real de jubilación a la edad legal. En este sentido, ha recordado que en junio de 2010 la edad real era de 62,82 años para todo el sistema y de 63,39 en el régimen general.
La ministra ha dicho que, pese a que la revalorización del 1% en las pensiones para 2012 ha beneficiado a casi 12 millones de pensionistas, para el largo plazo se necesitan medidas que aseguren la sostenibilidad del sistema.
Para Báñez, es necesario devolver muchas de estas cuestiones al debate del Pacto de Toledo, que ha calificado como el "gran pacto social de la democracia" y por ello se ha comprometido a respetarlo "siempre".
Ha subrayado que pese a que la Seguridad Social presenta "fortalezas", ha entrado en déficit después de años de crisis económica, una situación que, a su juicio, influye en el modelo de reparto y solidaridad en el que se basa el sistema.
Por ello, ha planteado entre otras cuestiones que se pueda cobrar de forma parcial una pensión al tiempo que se mantiene la vida laboral, siempre que se mantenga el principio de "voluntariedad".
Durante su intervención, ha informado también de que en los próximos meses el Gobierno presentará un proyecto de ley sobre mutuas de trabajo y también que en próximas fechas se convocará a los agentes sociales para fijar el calendario de desarrollo de la reforma de las pensiones.
Además, ha añadido que ya está en "fase de elaboración" el proyecto del real decreto para regular el mecanismo de protección de personas con discapacidad.

lunes, 6 de febrero de 2012

COWORKING o COEMPLEO

No estás solo con tu idea... y tienes ‘oficina’ personalizada
El 'coworking' es una fórmula eficaz para que los emprendedores encuentren espacios creativos y adaptados a sus proyectos en los que pueden compartir éxitos y fracasos a un precio asequible.
Quizá tenga el proyecto perfecto, la financiación y las ayudas, el equipo, el tiempo y la pasión para crear su propio negocio... No necesita oficina, porque puede encontrar un espacio profesional, adaptado a sus necesidades que además fomente su creatividad y le ponga en contacto con otros profesionales que le ayudarán a refinar su idea.
Algunos lo llaman el tercer espacio, porque no es trabajar en casa y tampoco supone pasarse una jornada laboral en la oficina. A caballo entre el trabajo normal y el teletrabajo, el coworking implica invertir las horas de labor junto con otros profesionales que trabajan en sus propios proyectos.
Frente al llamado emprendedor Gollum (el que no quiere poner nada en común), la opción del coworking implica compartir un espacio de trabajo muy especial con otros, realizando una actividad profesional de manera independiente. Y supone una fuente de inspiración alternativa, ideal para aquellos que creen que la actividad solitaria impide el contacto con otros colegas, y repartir ideas y frustraciones.
El trabajo –y más para los emprendedores– ya no es un lugar al que vamos, sino algo que hacemos. La llamada generación Nintendo contribuye decisivamente a transformar el lugar de trabajo con nuevas exigencias que tienen que ver con su concepción del mercado y las nuevas formas de entenderlo, o de crear su propio empleo.
El desarrollo del coworking en mercados como el estadounidense lleva a que compañías como WorkSnug.com investiguen todo tipo de detalles, como el nivel de ruidos de la comunidad, la fiabilidad de las conexiones, los niveles de energía, el ambiente del vecindario, e incluso la calidad del café.
LiquidSpace.com permite a los trabajadores móviles navegar en un ecosistema laboral en tiempo real para trabajar dónde, cuándo y cómo quieran. Conecta a la gente que necesita un espacio para trabajar con personas o instituciones que disponen de esos espacios requeridos.
Y Loosecubes pone en contacto a potenciales "compañeros de trabajo" que quieran compartir esos espacios, estudiando sus perfiles y adecuándolos para que el coworking resulte eficaz.

domingo, 5 de febrero de 2012

ACERTAR MÁS QUE FALLAR.



La hora de los audaces
Está claro lo que se espera de una persona que lanza o se pone al frente de una empresa: generar negocio y dar buen ejemplo a los que la forman. Una misión simple de expresar; sin embargo, algo más complicado de convertir en una realidad tangible.

Las empresas se construyen a base de acertar más que fallar en las acciones que emprenden quienes las forman. Las acciones nacen de las decisiones previas que se adoptan, y éstas se asientan en diagnósticos de la realidad. La objetividad sobre las circunstancias y sobre uno mismo (que se pronuncia humildad) facilitan un diagnóstico ajustado. La confianza en el equipo, la fortaleza ante las dificultades y la constancia en el esfuerzo apuntalan acciones eficaces. Entre medias nos queda la decisión.
La última hora de nuestro tiempo exige que nuestros empresarios y directivos emprendedores decidan y se decidan con magnanimidad, es decir, que aspiren a más, tengan afán por lograr metas grandes; eso les obligará a ser audaces, a asumir una capacidad de riesgo: la posibilidad de conseguirlo.
Aterricemos en nuestro día a día. La crisis y la escasez ha hecho de la necesidad virtud: el cierre de empresas y el desempleo sólo se palia con nuevas empresas y nuevos empleos. Mis alumnos emprendedores y gestores me dicen que ahora se emprende menos, pero se emprende mejor.
La calidad de los proyectos, que no es otra que la calidad personal y profesional de los que los crean, se ha elevado, los análisis y planes de acción están más trabajados. También me insisten que precisamente porque mucho se ha destruido, han surgido nuevas oportunidades. Están ahí para quienes las sepan identificar y satisfacer.
Ya no somos ricos, pero no nos han amputado ni la cabeza ni las manos. Hay menos liquidez, pero el dinero no ha dejado de ser un recurso inerte sin un emprendedor que lo multiplique. La crisis entraña el empujón que les faltaba a quienes pueden y saben.
A los que trabajamos por cuenta ajena, la crisis también nos ha dado un aldabonazo. Hay que asumir la responsabilidad de trabajar en nuestras empresas con afán emprendedor, multiplicando nuestros esfuerzos, eficiencia y responsabilidad a todos los niveles. Se lo debemos a los demás.

viernes, 3 de febrero de 2012

¿LAS REUNIONES SON LA FORMA DE DILUIR LAS RESPONSABILIDADES?



La ‘pluscuamreunión’
Cuando veo cómo se comporta mucha gente en dospuntocerolandia me acuerdo de aquello de “cuando quiero que un asunto no se resuelva lo encomiendo a un comité”. Si existen tantos libros y cursos sobre reuniones en la empresa es porque se han convertido en formas de diluir responsabilidades y evitar tomar decisiones.
Ahora está ocurriendo lo mismo, pero a escala global. Hoy las redes sociales han convertido el planeta en El Gran Comité, con todos los defectos de las tradicionales pero agigantados.
Como en cualquier organización, en La Red hay chivatos, personas que esperan que alguien cometa un error para ponerlo en evidencia en común porque carecen del coraje de hacerlo en privado. En cualquier grupo se opina. Pero si alguien saca la cabeza, se le crucifica. Eso acaba con la creatividad y la innovación pero, ¿qué importa si se sigue formando parte del grupo? En la megaasamblea de Internet se multiplican las propuestas bienintencionadas que sueñan con ser trending topic, pero que acaban muriendo por inacción e inanición. Algunos dirán que La Red ha conseguido acabar con algunos tiranos.
Las reuniones y asambleas virtuales pueden ser tan destructivas como las “reales”. Pero luego, ¿qué? Escribir un twitt o una frase de apoyo en Facebook es fácil y barato. Ponerse manos a la obra es otra cosa. Se dice que la fuerza de Internet reside en que nadie puede controlarlo.
El problema es cómo pueden salir adelante proyectos complejos. Ahora todo se discute, todos participamos. Lo que no se entiende es que la democracia (aunque virtual) es un sistema de elección, no un tipo de organización.

jueves, 2 de febrero de 2012

SIN INGLÉS NO HAY NADA.



El genio de la lámpara habla inglés
Una y otra vez, cada año el mismo propósito. «Esta vez voy a aprender inglés, de verdad», se repetía siempre a principios de enero Alberto, director de compras de una gran superficie.
Aprender un segundo idioma es una tarea ardua que requiere de un enorme esfuerzo, sacrificio y disciplina. No existe una receta mágica ni una fórmula oculta que está en poder de unos pocos. Si, por esas cosas que tiene la vida, usted se encontrara con una lámpara maravillosa de la que saliera un genio capaz de concederle tres deseos o, más bien, tres habilidades para poder desenvolverse en un contexto de habla inglesa ¿qué pediría? Piénselo durante unos segundos porque ésta es una oportunidad que no se va a presentar dos veces. Si yo estuviera en su lugar solicitaría estas tres capacidades: oído, confianza al hablar y agilidad con la gramática básica.
El oído es básico porque sin un alto nivel de comprensión auditiva los demás aspectos clave pierden su utilidad. La capacidad auditiva es la variable más importante a la hora de dominar las situaciones de comunicación en inglés. Es importante interiorizar este aspecto porque el español medio carga las tintas en ampliar su vocabulario y en aprender cada vez más teoría gramatical, pero sin entender lo que nos están diciendo no vamos a ser capaces de contestar.
Esta fluidez auditiva se adquiere exponiendo el oído al idioma real y nos dotará de la capacidad de captar a la primera los significados y los distintos matices. La segunda de las prioridades es la soltura y la confianza al hablar. En este apartado nos encontramos con un enemigo muy español: el miedo al ridículo y la vergüenza. Aunque parezca una contradicción en boca de un profesor de inglés, que además es lingüista, le propongo que se lance, que no le importe demasiado el hecho de cometer errores y que dé todas las patadas al diccionario como guste. El objetivo que perseguimos al pedir este deseo es la desinhibición y no podremos alcanzarlo si sobre nuestra mente pesa la losa de la perfección gramatical.
El tercero de los deseos que le vamos a pedir al genio es el de tener agilidad con la gramática básica. Y cuando digo básica dejo de lado, de momento, los famosos y temidos phrasal verbs, los idioms y demás molestos familiares. Practique y repase las estructuras afirmativas, negativas e interrogativas, el verbo to be, to have, la conjugación de los verbos irregulares más comunes, los contables y los incontables, el presente perfecto,…. Repita una y otra vez las frases en voz alta hasta que las controle. Al igual que en matemáticas, una vez que domine las tablas de multiplicar podrá lanzarse a resolver operaciones más avanzadas.
Llegados a este punto debo decirle que nuestro genio es muy bondadoso y nos concede dos deseos más. Estas dos concesiones son la ampliación del vocabulario y la correcta pronunciación. Ambos objetivos se pueden conseguir leyendo un best seller al mes sin diccionario, si tiene un nivel de inglés intermedio o más, o bien escuchando palabras y expresiones de forma repetitiva, entre otras recomendaciones prácticas.
Alberto, nuestro director de compras que conocimos al inicio de este artículo, tiene las prioridades cambiadas y año tras año se condena a continuar con unas clases de inglés insulsas que no le dan resultado y, lo que es peor, las aborda sin esfuerzo ni ilusión porque no existe ningún estímulo que lo motive. Si existe un secreto en el avance en cualquier materia está en el profesor, ya que un buen docente actúa como catalizador del esfuerzo.
Si el profesor es mediocre y no sabe motivar, el esfuerzo y las ganas por mejorar no van a aparecer en el alumno, que identificará el inglés con el aburrimiento. Por el contrario, si ese profesor es capaz de mover al estudiante y le sabe impresionar a cada momento con amabilidad, cortesía, flexibilidad, constancia, diversión, seriedad y profesionalidad guiará a sus estudiantes con firmeza hacia su objetivo. Un excelente profesor sirve de empuje para que el alumno se decida a tragar agua fuera del aula, en las situaciones del mundo real, y, así, progrese. La labor de un profesor es transmitir su conocimiento con una pasión tal que enganche, movilice y provoque entusiasmo y curiosidad en sus alumnos. Es el alumno quien aprende, no el profesor. Pero compete a éste inspirar a aquél para hacer ese esfuerzo que siempre es necesario para que la curva de aprendizaje cambie de trayectoria.
Mi recomendación para Alberto y para usted, si lo desea, es que aborde este proyecto con voluntad, que combine el aula con la exposición a situaciones reales, que trate de abordar un programa de inmersión lingüística con angloparlantes de distintas nacionalidades, con acentos y profesiones variados y que busque un estímulo para no decaer en el intento de hacerse con el inglés. Es un esfuerzo que merece la pena.