sábado, 22 de enero de 2011

EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA.La cultura de la Organización

La cultura de la organización.
Un observador perspicaz pronto detecta que una organización es más, mucho más, que sus políticas, sus objetivos y sus sistemas. Es algo que se percibe tan pronto como uno entra en contacto con una organización. Al principio, se observan los aspectos más superficiales: la distribución física de las instalaciones, el trato, el modo de trabajar, el ambiente. Posteriormente, a medida que convivimos con sus componentes, se destacan los principios que guían su conducta, sus valores, la importancia que dan a ciertas cosas. Finalmente, tal vez atisbaremos ciertos elementos difíciles de definir, elusivos, omnipresentes, que pesan sobre la conducta de sus miembros en todo momento.
Pero ¿qué es la cultura? La cultura es un conjunto de creencias –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna- que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada válida y, consiguientemente, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas.
Así debemos aceptar que la cultura consiste en un conjunto de creencias. Consecuentemente distinguir entre idea y creencia es de importancia capital para entender el fenómeno de la cultura. Ortega y Gasset nos deja enormes aportaciones sobre las distinciones idea/creencia: veamos.
“Cuando intentamos determinar cuáles son las ideas de un hombre o de una época solemos confundir dos cosas radicalmente distintas: sus creencias y sus ocurrencias o pensamientos. En rigor, sólo estas últimas deben llamarse ideas”.
Las creencias constituyen la base de nuestra vida, el terreno sobre el que acontece. Porque ellas nos ponen delante lo que para nosotros es la misma realidad. Toda nuestra conducta, incluso la intelectual, depende de cuál sea el sistema de nuestras creencias auténticas. En ellas “vivimos, nos movemos y somos”. Por lo mismo, no solemos tener conciencia expresa de ellas, no las pensamos, sino que actúan latentes, como implicaciones de cuanto expresamente hacemos o pensamos. Cuando creemos de verdad en una cosa no tenemos la “idea” de esa cosa, sino simplemente “contamos con ella”.
“Con las creencias propiamente no hacemos nada, sino que sencillamente estamos en ellas. Precisamente lo que no nos pasa jamás –si hablamos cuidadosamente- con nuestras ocurrencias. El lenguaje vulgar ha inventado certeramente la expresión “estar en la creencia”. En efecto en la creencia se está, y la ocurrencia se tiene y se sostiene. Pero la creencia es quien nos tiene y sostiene a nosotros.
Hay, pues, ideas con que nos encontramos –por eso las llamo ocurrencias- e ideas en que nos encontramos, que parecen estar ahí ya antes de que nos ocupemos en pensar. Me parece de excepcional importancia para inyectar, por fin, claridad en la estructura de la vida humana esta contraposición entre pensar en una cosa y contar y contar con ella.
Las creencias constitutivas de la cultura no se limitan a los aspectos humanos de la organización, como parece a primera vista, sino a todas las dimensiones de la vida de la organización. Así podemos distinguir las siguientes esferas:
· La relación del hombre con la naturaleza: ¿de dominación?, ¿de sumisión?, ¿de armonía?
· La naturaleza de la realidad y de la verdad: ¿Cómo sabemos lo que es verdad?, ¿Cómo se tiene acceso a la realidad?
· La naturaleza humana: ¿buena?, ¿mala?, ¿perfectible?
· La naturaleza de la actividad humana: el significado del trabajo y del ocio
· La naturaleza de las relaciones humanas: ¿de colaboración?, ¿de antagonismo?, ¿de dominación?
La cultura contiene una respuesta a todas las grandes cuestiones con que se enfrenta la organización. Esto no es fácil de reconocer, precisamente por la naturaleza “subterránea de la cultura, ya que los contenidos de ésta han de descifrarse a partir de las conductas reiteradas. Por ejemplo, hay organizaciones que han adoptado ante su entorno físico una postura de dominación, que ha conducido a la devastación; otras por el contrario han buscado una cierta armonía.
Por encima de las creencias, ya en el nivel consciente, se encuentran los valores de la organización, esto es, las ideas sobre cómo deben ser las cosas y cómo debe actuarse. Tienen la función de guiar la toma de decisiones en el día a día. No obstante, conviene hacer una distinción sobre los valores. Algunos valores están fuertemente enraizados en las creencia, otros no. Estos últimos son meramente lo que la gente dice que debe hacerse, no tanto lo que dan por supuesto que debe hacerse. Esta distinción es importante cuando se trata de conocer la cultura de una organización y de predecir la conducta de sus miembros.
Finalmente, a un novel más superficial, se encuentran, en primer lugar, los medios instrumentales de la cultura: los edificios, la distribución de las oficinas y de las instalaciones de fabricación. Estos elementos también forman parte de la cultura. Consideremos las implicaciones –el mensaje cultural- de una oficina diáfana, en contraste con la distribución de despachos cerrados a lo largo de un pasillo. En segundo lugar, se encuentran es este nivel las pautas de conducta habituales de sus miembros, incluido su lenguaje peculiar.
Las funciones de la cultura: Dada la naturaleza “subterránea” de la cultura, sólo podemos tener atisbos sobre sus funciones. Sin embargo, a la vista de su amplia gama de contenidos, podemos imaginar la importancia de su contribución al funcionamiento de la organización. Hay suficientes indicios de que la cultura de cada organización contiene una respuesta a las dos grandes categorías de problemas con que se enfrenta una organización: la adaptación al entorno y la integración interna.
En el ámbito de la adaptación al entorno, cada organización ha de desarrollar una misión, formular unos objetivos, elegir unos medios –estructura organizativa, sistema de autoridad, batería de premios y castigos, etc-, desarrollar unos instrumentos de medida del logro de los objetivos, unos sistemas de control y unos mecanismos de corrección cuando se producen desviaciones. La solidez de las respuestas de la organización sobre estas cuestiones depende del grado en que sean comprendidas y aceptadas por sus miembros integrantes. Aquí está la función de la cultura, sosteniendo “subterráneamente” estas soluciones. Lo mismo podemos decir de los problemas de integración interna. Cada organización ha de desarrollar un lenguaje y unas categorías conceptuales comunes, unos criterios sobre la clase de personas que quiere incorporar como miembros de poder y de status, sobre todo de las relaciones interpersonales –el grado de apertura y de intimidad-, sobre lo que está bien y lo que está mal, sobre el modo de premiar y de castigar. La respuesta que cada organización dé a cada una de estas cuestiones se cimenta sobre su cultura propia.
El proceso de formación de la cultura. El proceso de formación de la cultura es extraordinariamente complejo y elusivo. Sólo tenemos atisbos para él. Para conocerlo hemos de recurrir a la teoría disponible sobre dinámica de grupos y sobre liderazgo. Toda cultura se origina en el seno de un grupo humano, más aún, el proceso de formación de una cultura forma parte del proceso de desarrollo de un grupo. No es concebible pues, una cultura, sin un grupo, ni un grupo sin una cultura y ambos procesos están fuertemente influidos por el liderazgo. Quienes ostentan el liderazgo, especialmente si son fundadores, tienen un papel decisivo en la configuración de la cultura de la organización.
El proceso de formación de un grupo. El conocimiento científico de los grupos nos viene de varias líneas de investigación. El punto de partida en el proceso de formación de un grupo está en las actividades que constituyen el contenido del trabajo de cada empleado. Cada puesto de trabajo exige que el ocupante realice ciertas actividades, en cuya ejecución ha de relacionarse con otros empleados. Las relaciones con otros empleados generan sentimientos que, a su vez, desencadenan actividades espontáneas –diálogos, ayuda mutua, etcétera- que alimentan los sentimientos ya existentes. De este modo, se pone en marcha una espiral en la que las interacciones entre los empleados se multiplican en función de los sentimientos. El resultado final es que los protagonistas terminan compartiendo una serie de ideas y creencias sobre el trabajo en la organización. Así surge una pieza de la cultura organizativa. El roce, pues, une a las personas y éstas terminan pensando de un modo parecido. En síntesis, podemos decir que un grupo se constituye en el grado que resuelve una serie de problemas, que definen la temática de varias fases que se repiten a lo largo de la historia del grupo y que atienden a tres necesidades sociales básicas: inclusión, control y afecto.
Todas las personas tienen, en un grado diferente, la necesidad de entrar en contacto con los demás. Esta es la necesidad de inclusión. Esta necesidad tiene dos dimensiones: ACTIVA Y PASIVA. La dimensión activa consiste en la predisposición a entrar en contacto con los demás. La dimensión pasiva consiste en la predisposición a responder positivamente al contacto de los demás. Esta necesidad está estrechamente ligada a nuestra confianza en los demás y a la necesidad de conservar nuestra identidad en la esfera social.
La defensa de nuestra individualidad exige de nosotros un cierto control –entiéndase poder o influencia- sobre las personas que nos rodean. Este es el ámbito de la necesidad de control. También tiene dos dimensiones: activa y pasiva. La dimensión activa se refiere a la predisposición a controlar a los demás. Aquí se dan notables diferencias individuales. Todos conocemos personas que necesitan, casi compulsivamente, controlar la conducta de quienes le rodean y otras es las que esta predisposición se da en un grado mínimo. La dimensión pasiva se refiere a nuestra predisposición a recibir influencia de los demás. Los extremos de esta dimensión son la tendencia a la sumisión y la tendencia a la rebeldía.
Todos necesitamos ser queridos. Esta es la esfera de la necesidad de afecto. Esta necesidad se refiere a nuestra predisposición a intimar con los demás, a estar más o menos cerca de ellos. La dimensión activa define la tendencia a expresar afecto hacia los demás; aquí nos movemos en un amplio espectro que abarca desde las personas extremadamente cordiales hasta las extremadamente frías. La dimensión pasiva se refiere a la predisposición a recibir afecto de los demás; aquí nos movemos entre quienes rechazan toda expresión de afecto y quienes parecen estar esperándolo todo el tiempo.
Estas tres necesidades configuran el proceso de formación de un grupo y, en general, de una relación personal. Efectivamente, un grupo se constituye en el grado en que quienes interaccionan encuentran una respuesta satisfactoria a estas tres necesidades, cada una de las cuales representa un problema distinto y plantea un interrogante diferente.
Estas tres interrogantes son:
1. ¿Puedo confiar en ellos? ¿conservaré mi identidad con ellos? ¿podré ser tal como soy?
2. ¿Cuánta influencia podré ejercer? ¿cuánta influencia he de soportar?
3. ¿Me querrán? ¿intimaremos? ¿nos acercaremos?
Cada uno de estos tres interrogantes representa una fase en el proceso de formación de un grupo. El grupo ha de resolver, en primer lugar, el problema de la inclusión, en segundo lugar, el problema del control y, en tercer lugar, el problema del afecto. Sin embargo, estas tres fases no deben entenderse en el sentido de que una vez resuelta cada una de ellas no vuelven a presentarse, sino más bien, como sucesivas aproximaciones a la resolución de los interrogantes que representan. Son como ciclos que se repiten, una y otra vez, en el sentido ascendente, a medida que crece la unidad del grupo. También, determinados acontecimientos como, por ejemplo, la desaparición del líder, pueden replantear problemas ya resueltos, pero que la nueva situación obliga a abordar de nuevo para reconstruir la unidad del grupo.
Este proceso es difícil y penoso. Está lleno de avances y de retrocesos. Funciona por prueba y error. En este proceso, estamos continuamente evaluando hasta qué punto la conducta de los demás satisface nuestras necesidades y en qué grado podemos hacer concesiones y renuncias personales que respeten nuestra personalidad. En esto consiste la vida social, dentro y fuera de la organización. Todo esto que podemos observar en el grupo pequeño se produce también en el nivel de la organización, sea cual fuere el tamaño de ésta. Sin embargo, de este proceso sólo tenemos atisbos sobre momentos claves de la vida de una organización. Consideremos, por ejemplo, en lo que sucede en una organización cuando la cabeza de la misma cesa en sus funciones: el problema del control vuelve a plantearse, con un mayor o menor grado de virulencia, según la constelación de poder del grupo gobernante. Cada vez que se incorpora un nuevo miembro a la organización, tanto éste, como quienes lo rodean, han de contestarse a los tres interrogantes claves que hemos señalado. La incorporación de un nuevo miembro no está exenta de dificultades, que son tanto mayores según el nivel en el que se incorpora.
El peso del fundador en la configuración de la cultura. En el principio de toda organización encontramos siempre una o varias personas: El fundador o los fundadores. El peso del fundador en la formación de la cultura organizativa es decisivo, como veremos a continuación. Las razones son varias. En primer lugar, el fundador es una persona con gran determinación. Le mueve un fuerte impulso. Toda su energía se centra en el logro de la idea o misión que constituirá el germen de la organización. Pronto, el fundador se rodea de varias personas que le ayudan en su tarea fundacional. Estas personas se constituyen en un grupo bajo su guía. A medida que se forma el grupo se desarrolla la cultura. Ambos fenómenos van estrechamente unidos. El fundador, por su posición de influencia, infunde sus creencias al grupo. Estas creencias abarcan todas las esferas de la realidad: sobre la relación del hombre con la naturaleza, sobre la verdad, sobre la naturaleza humana, sobre las relaciones humanas, etcétera. El entusiasmo de la fase fundacional facilita esta transmisión. Así surge la cultura organizativa. A medida que crezca la organización se producirá un proceso de difusión de la cultura con mayor o menor éxito.
¿De qué modo infunde sus creencias el fundador en la cultura de la organización? Consideramos que el fundador inicia su presencia en la organización desde una posición de superioridad. El fundador dispone de una amplia base de poder. En el caso más favorable, dispone del poder económico –que le permite conceder premios e imponer sanciones-, de la autoridad legítima –que le faculta para emitir directrices-, del liderazgo propio del emprendedor –con capacidad de arrastre-, y de la pericia del que conoce bien un campo de actividad económica. Esta posición de superioridad coloca al fundador en una situación privilegiada para influir en el grupo de colaboradores con que inicia su andadura la organización.
Esta posición de poder erige al fundador en la persona que tiene la última palabra en la organización, especialmente en la fase fundacional, cuando aparecen estrechamente hermanados el sentimiento de riesgo y el entusiasmo de la aventura. Desde esta posición, el fundador toma decisiones y guía las de sus colaboradores. De este modo, impone sus criterios, tras los cuales se ocultan sus creencias.
Podemos aventurarnos a definir, desde esta plataforma en general, se configura la cultura de la organización. Así las podemos enumerar de más a menos explícitas.
I. Las declaraciones oficiales sobre la filosofía de la organización, sus estatutos, el material utilizado en la selección, el reclutamiento y la socialización del personal.
II. El diseño de las instalaciones, la distribución de las oficinas, las fachadas: ¿oficinas diáfanas?..¿despachos cerrados a lo largo de un pasillo? ¿jardines?
III. Las enseñanzas e instrucciones impartidas por el líder. Algunos líderes son muy hábiles en sus mensajes públicos.
IV. Los sistemas para la asignación de premios y de status: ¿la antigüedad?, ¿la familia?, ¿la inventiva?, ¿el arrojo?, ¿la lealtad?. Etcétera.
V. Las historias, las leyendas y las anécdotas sobre el fundador y sobre otras personas claves.
VI. Las cosas a las que el líder presta atención, mide y controla: ¿la calidad?, ¿la limpieza?, ¿la puntualidad?, ¿el vestir?, ¿la imagen pública?, ¿el trato con los demás?, ¿la colaboración?, etcétera.
VII. El modo en que el líder reacciona ante situaciones críticas, pues estas situaciones prestan especial visibilidad a las creencias más profundas del líder o fundador.
VIII. El diseño de la estructura organizativa: el diseño del trabajo, los mecanismos de descentralización o de centralización, los mecanismos de integración, etcétera.
IX. Los sistemas y procedimientos de organización: los sistemas de información, el contenido de la información, la periodicidad, los destinatarios, etcétera.
X. Los criterios para el reclutamiento, la selección, la promoción, la jubilación y el despido: ¿miembros de la familia?, ¿personas leales?, ¿jóvenes con potencial?, etcétera.
Cada uno de estos elementos es un transmisor de las creencias del fundador. De este modo, subterráneamente, se forma la cultura de la nueva organización.
El sistema de creencias del fundador está estrechamente ligado a la estructura de su personalidad. De hecho, podemos decir que su personalidad implica un sistema de creencias. Esta observación nos aporta un nuevo punto de vista sobre la configuración de la cultura: ¿hasta qué punto la personalidad del fundador contribuye a la formación de la cultura?. La primera observación es que muchos fundadores tienen personalidades que combinan cualidades extraordinariamente valiosas –determinación, creatividad, arrojo, etcétera- y pequeñas o grandes deformaciones psicológicas. Estas deformaciones psicológicas de los fundadores marcan la vida diaria de sus organizaciones y configuran su cultura. Distinguimos cinco tipos de personalidades:
a. PARANOIDE. Suspicacia y desconfianza en los demás; excesiva preocupación por las intenciones de los demás; siempre alerta a posibles peligros; conducta cautelosa; control centralizado; vigilancia policíaca sobre quienes lo rodean.
b. COMPULSIVO. Perfeccionismo; preocupación por detalles triviales; insistencia en que los demás se ajusten a su modo de hacer las cosas; falta de espontaneidad; meticulosidad; dogmatismo; dominación sobre los colaboradores.
c. DRAMÁTICO. Histrionismo; dramatismo; expresión excesiva de sus emociones; narcisismo; necesidad de atraer la atención de los demás; necesidad de actividad y de excitación; peligrosamente atrevido; explotación de los demás; incapacidad para mantener la atención concentrada; desorganización; precipitación en los cambios.
d. DEPRESIVO. Sentimiento de culpabilidad y de inadecuación conduce a una pasividad fatalista; excesivo conservadurismo; preferencia por las estructuras burocráticas; lentitud en las decisiones; falta de motivación; incapacidad para disfrutar.
e. EZQUIZOIDE. Distanciamiento; ausencia de entusiasmo; falta de interés por las cosas; insensible ante el elogio y la crítica; expresión fría y sin emociones; ni guía, ni delega, lo cual conduce a un vacio de autoridad.
TIPOS DE CULTURAS.
Podemos clasificar hasta cuatro tipologías que aunque no siempre se detectan en su estado puro, en la mayoría de las organizaciones tienden a centrarse en dos de ellas:
o ORIENTADA POR EL PODER. Este tipo de organización tiende a dominar su entorno y a eliminar la oposición. Dentro de ella, los que disponen de más poder se esfuerzan por mantener un control absoluto sobre sus subordinados. En muchos casos adopta una forma suave: el guante de seda del paternalismo de muchas empresas familiares.
o ORIENTADA POR LA FUNCIÓN (role). En este tipo de organizaciones hay una preocupación por la legalidad, entendida ésta en sentido amplia. Ponen mucho acento en la jerarquía, en el status y en los procedimientos. Se valora más la respuesta correcta que la efectiva. Este sistema es lento de adaptación al cambio. Encontramos este tipo de organización en grandes bancos, en compañías de seguros y en empresas de servicios públicos.
o ORIENTADA POR LA TAREA. En este tipo de organización, lo que más se valora es el logro de los objetivos. La autoridad se asienta sobre la competencia profesional. Si los procedimientos son un obstáculo para el logro de los objetivos se salta por encima de aquéllos. La estructura se adapta a las exigencias de la tarea. Se exalta la colaboración y el trabajo en equipo.
o Orientado por las personas. Esta clase de organización tiene como fin primario servir las necesidades de sus miembros. La autoridad jerárquica ocupa un lugar secundario. Priva la ejemplaridad y el espíritu de servicio hacia los demás. Se busca el consenso en la toma de decisiones.
En este epígrafe ha quedado al descubierto los rasgos principales de la cultura organizativa. El papel de líder en su articulación mueve y configura el carácter subterráneo de la cultura de colectivos donde la resistencia al cambio es moneda corriente entre los miembros. Así no puede existir una “reinvención” sin conocer y modificar la cultura existente dentro de los colectivos.
Rodríguez Porras

viernes, 14 de enero de 2011

¡¡¡NO DEBES PARAR-TE EN EL AHORA!!! Disfruta sabiendo que es sólo un momento.


COMO MOTIVAR A LOS PARTICIPANTES DE UNA FORMACIÓN
Otro aspecto a tener en cuenta para un formador es la motivación de las personas que acuden a nuestras sesiones, y en la cual, al menos,existen seis factores que sirven como fuentes y dinamizadores de esta,tales como:
Las Relaciones sociales: hacer nuevos amigos y contactosprofesionales, cubrir las necesidades de asociarse y crear amistades orelaciones comerciales para el futuro es un factor motivante especialpara mucha gente, sobre todo si esperan que durante ese curso puedanllegar a conocer a personas con sus mismos intereses e inquietudes conlas cuales puedan seguir en contacto tras la formación.
Las expectativas externas: seguir las instrucciones dadas por otrapersona; cumplir las expectativas o recomendaciones de alguien conautoridad formal sobre nosotros puede ser otra razón por la cualestamos motivados para realizar algún tipo de formación específico(nuestro jefe nos lo ha propuesto, y nos interesa mantener una buenarelación y cumplir con él o ella)
El bienestar social: mejorar las habilidades para servir a lasociedad, para participar en trabajos comunitarios y prepararse paraprestar un servicio a la comunidad es a veces uno de los factores másimportantes para asistir a un curso, sobretodo para personas quedesean hacer algo por los demás y buscan prepararse para ello.
Ascenso personal: conseguir una puesto más alto en el trabajo,asegurarse el ascenso profesional y mantenerse a la altura de suscompetidores, sin duda otro factor de motivación que nos encontraremos muchas veces en las personas.
Huída/Estímulo: mitigar el aburrimiento, romper con la rutina del hogar o del trabajo y proporcionar un contraste con otros detalles exigentes de la vida, especialmente en aquellas personas que buscan un giro radical a lo que hacen, quieren dar un salto a otro tipo deactividades u otros campos profesionales.
Interés cognitivo: aprender por el placer de aprender, buscar nuevos conocimientos por su propio interés y satisfacer una mente curiosa, es también un factor de motivación importante, el conocimiento no satisfecho crea inquietud, y muchos nos formamos para seguir aprendiendo constantemente

lunes, 3 de enero de 2011

¡¡¡TU NO DEBES VIVIR EN EL OLVIDO!!!


Piensa en un momento de tu vida en el que estuviste muy seguro de que algo iba a suceder y luego no sucedió.
¿Te molestaste, te sentiste frustrado,furioso?.
Olvidamos el hecho de que,
cuando hacemos una retrospectiva después de años,
vemos ese mismo resultado como lo mejor que nos pudo ocurrir.
Si las cosasno van según nuestro plan,
tenemos que ser capaces de desprendernos
lo suficiente para reconocer que probablemente
no estamos viendo el panorama completo.
Cuando adoptamos una actitud desprendida,
nos quitamos las vendasde los ojos.
Entonces, es más fácil conectar con el ámbito donde se encuentran todas las respuestas,
donde existe todo lo que necesitamos.
Cuando estamos muy ocupados funcionando
en la bruma de nuestro ámbito del 1%, con frecuencia no pensamos en ir más allá,
el 99%, para acceder a toda la información.
Es por ello que, sin importar cuán inteligentes seamos, no podemos encontrar una respuesta.
Hay un lugar dentro de nuestra conciencia
- la intuición, quizás -
donde podemos saber el resultado de cualquier situación. Probablemente cada uno de nosotros ha sentido esto,
pero muchas veces nos quedamos estancados
viendo sólo lo que está en el ámbito físico,
en lugar de intentar conectar con el conocimiento.
Hay acciones que podemos hacer
( compartir, ayudar a alguien más ,meditar,orar )
que nos facilitaran para poder acceder a la sabiduría que necesitamos.
Si estás estancado en el ámbito del 1%, no puedes obtener todas las respuestas, pero cuando vas al ámbito del 99%,
tienes acceso a toda la información que necesitas.
O vivimos en el mundo de las preguntas
o vivimos en el mundo de las respuestas.
O vivimos en un mundo sin información
o vivimos en un mundo con toda la información.
Para todos el objetivo es dejar el mundo de laspreguntas,
de la incertidumbre, del dolor y el sufrimiento.
Queremos tener acceso al mundo de las respuestas,
al mundo de los sueños.
Es una elección: ¿En qué universo queremos vivir?
Te invito a buscar respuestas.
Usando las herramientas a tu disposición
(la meditación, el compartir, salir de tu zona de confort), conecta con elámbito de las respuestas.