jueves, 26 de diciembre de 2013

NECESITAS UN AMIGO, NO UN COACH


Necesitas un amigo, no un ‘coach 

 Si crees que compartir tus problemas profesionales puede ayudarte a encontrar una salida, no recurras al coaching. En este método de desarrollo quien tiene que buscar la solución eres tú. El coach sólo es un guía para que cumplas los objetivos que tú mismo te has marcado. Piensa por un momento en cualquier disciplina deportiva. Entrenador y jugador son los protagonistas en esta historia que sólo tendrá un final feliz si su relación va encaminada a un objetivo común, en este caso, ganar. Vicente del Bosque ha hecho historia con la selección española de fútbol, pero él no ha marcado ni un gol. Los futbolistas, de manera individual y en equipo, son los goleadores, ellos son los protagonistas ineludibles de la historia. Si como profesional necesitas tu particular Del Bosque para hacer frente a tus desafíos profesionales, no pretendas que este coach –entrenador– sea tu amigo del alma, puede llegar a ser tu peor contrincante cuando te des cuenta que no está ahí para ser tu colega, sino para sacar lo mejor de ti. En esta relación entre coach y coachee –quien recibe el proceso– no valen las lamentaciones, ni confíes en encontrar al mejor consejero. Para eso ya están los amigos. El futuro en tus manos "La gente tiende a pensar que un proceso de coaching le va a solucionar la vida sin ningún esfuerzo. Creen que es algo mágico y, a veces, los ejecutivos y los emprendedores que participan en estos programas carecen del compromiso que se requiere para lograr unos objetivos muy concretos", advierte Javier Carril, socio de Execoach. No esperes salir con la solución a tus problemas de la primera ni de la segunda reunión. Es un camino que tienes que recorrer tú. "Un coach plantea desafíos. El éxito de un programa está basado en un plan de acción concreto y el cumplimiento por ambos de la regla de las tres ‘C’: compromiso, confianza y confidencialidad. Y si no existe un desafío desde el inicio, nada tiene sentido", explica María García, socia directora de Seeliger y Conde Consultoría. "El coachee tiene que trabajar acciones que él mismo se va marcando", añade Carril. "En manos del coach está realizar las preguntas adecuadas con un objetivo: que el cliente se descubra a sí mismo. Hay que parafrasear, captar el lenguaje de la persona que tienes enfrente y controlar el mensaje", afirma García. Por esta razón, Julen Ortiz de Murúa, experto en planificación estratégica de la innovación y coach, considera fundamental que estos entrenadores posean una formación en el ámbito del comportamiento humano y de las organizaciones: "Deben nutrirse de las aportaciones de la neurociencia, la psicología cognitiva, la sociología y la lingüística para hacer un diagnóstico del individuo". También destaca este experto la confianza como uno de los pilares de cualquier programa: "El coaching es una opción para contar con alguien que acompañe a una persona en su desarrollo pero haciéndola responsable del mismo. Si nos hacemos cargo de su problema, eso no es coaching, y lo único que se consigue es estupidizar al cliente". Los programas de coaching tienen una duración media de cuatro a seis meses –unas diez sesiones de una hora, aproximadamente–. María López Herranz, presidenta de International Coaching Federation (ICF), asegura que la clave del éxito está en que "el profesional se enfrente a sus retos y desarrolle las habilidades para asumir desafíos concretos. Se trata de hablar un momento, analizar el presente para diseñar el futuro". Un amigo vale más que un tesoro. No intentes suplirlo con un coach si lo que realmente necesitas es un hombro en el que llorar. Ortiz de Murúa, concluye que "el ser humano necesita a los otros. Y a veces el ejecutivo busca en el coaching una salida para acabar con su soledad, y quizá lo que necesita es un amigo. Tener vínculos emocionales sólidos y consistentes es un lugar de apuntalamiento para el desarrollo del ser humano". Consultores, asesores, mentores y otras especies El mejor consejo para desarrollar tu carrera es una bicoca que no obtendrás de un coach. Cualquiera de estos profesionales pondrá a tu disposición su experiencia y su conocimiento empresarial, pero ellos no te harán ninguna sugerencia. Para eso tienes que buscar un mentor –figura habitual en muchas organizaciones para tutelar el desarrollo de los junior– o un asesor. A diferencia de los coach, ambos enseñan al 'aprendiz' o al profesional durante un periodo de tiempo que puede prolongarse años, hasta que el 'alumno' consigue ser un fuera de serie. El coaching es un proceso encaminado a que el coachee –el profesional– descubra por sí mismo cuáles son sus fortalezas, sus déficit y, en consecuencia, diseñe su carrera futura. Él es el responsable de su destino, su asesor y su mentor. El coach es un espectador y nunca toma partido. Su misión es plantear preguntas abiertas que te ayuden a conocer tu potencial. Descubrirás cosas buenas y otras malas, que dañarán tu amor propio. Para desahogarte busca a alguien que escuche tus problemas y te dé una solución, para eso no sirve un coach. Un amigo, un asesor o un consultor son algunas opciones. Plácido Fajardo, experto en recursos humanos y socio de Alto Partners Leaders Trust, apunta que no hay que confundir el coaching "con sesiones de 'baño y masaje' que sirvan simplemente de alivio, para descargar tensiones y reconfortarnos. Para que sea útil, requiere un compromiso de cambio con esfuerzo, y un plan de acción para la mejora por parte de quien lo recibe, con objetivos concretos y seguimiento de la evolución". Por eso, si tras la primera conversación con tu coach sales reconfortado, sospecha. El ‘coaching’ requiere tu compromiso y puede no ser una experiencia agradable, pero es uno de los métodos de desarrollo más podero

viernes, 20 de diciembre de 2013

¿CURRICULUM O PROYECTOS?


Aprende a gestionar tu carrera profesional por proyectos

Trabajar de manera independiente para distintas empresas es una de las opciones laborales más atractivas para muchos profesionales: pueden sacar partido a todo su potencial sin la presión de un jefe. El vértigo de dejar un trabajo por cuenta ajena disminuye cuando el profesional toma el timón de su destino y es él, y no otros, quien decide qué proyectos asumir y cuándo. Iniciar una carrera de este tipo requiere experiencia laboral previa y, sobre todo, una gran resistencia al fracaso. “Hay que estar muy bien conectado y haber sembrado mucho en su compañía o en otras que utilizan estos servicios para que puedan sucederse varios proyectos”, asegura Elisabeth Roux, directora general de Penna. Sobre los posibles traspies laborales, José Ignacio Jiménez, socio director general de Norman Broadbent, dice que el mejor argumento para seguir adelante “es que los fracasos ayudan a conocernos mejor como personas y directivos. En Estados Unidos, siempre que hayan sido éticos, da una lectura de valentía o de profesional que ha sido proactivo en sus decisiones, por supuesto siempre que el número de éxitos sea superior”. La estrategia Conseguir notoriedad en tu nueva carrera por proyectos depende en buena parte de que desde lo inicios diseñes una estrategia muy clara. Jiménez destaca el horizonte temporal: “Por encima de un año de duración puede convertirse en un trabajo por cuenta ajena”, lo que restara tiempo para diversificar tus ingresos con otras iniciativas. Comprueba que has cumplido con lo acordado y que el valor añadido no excede la expectativa Hacerte con una cartera de trabajos que puedas acometen en tiempo y forma es fundamental. Roux aconseja que, antes de nada, “debes estar convencido de que puedes llevar a cabo cada proyecto y, antes de aceptar, reunirte varias veces con el cliente para valorar todos los puntos. Si uno es autónomo, lo más probable es que no tenga ingresos continuos”.Para Eva Rimbau, profesora de Estudios de Economía y Empresa de la UOC, es conveniente tener muy claro hacia dónde se quiere llevar la carrera y “escoger aquellas iniciativas que encajan con esa visión a largo plazo, entendido de una forma amplia: en un proyecto puedes desarrollar una capacidad en la que hasta ahora no habías evolucionado, aunque el tema no sea tan interesante; o quizá puede ser de poco volumen, apenas rentable, pero abrir las puertas a un sector de interés que te permite conocer a clientes potenciales”.Por otra parte, Noelia de Lucas, directora comercial de Hays, aconseja tener en cuenta la reputación de la empresa a la que vas a prestar tu conomiento: “Esto va a influir en el know how futuro y potenciará tu branding personal”. A falta de una persona, al margen del cliente, que evalúe tu trabajo, De Lucas señala que “siempre hay que seguir un plan definido. Comprueba que has cumplido con lo acordado y que el valor añadido no excede la expectativa. Un trabajo bien hecho se puede medir con un retorno concreto”. Según Roux, pedir feedback con periodicidad es también una buena opción, “además, siempre se puede solicitar una evaluación completa al final o realizar una encuesta de satisfacción muy detallada a las personas implicadas y pedirles que destaquen las áreas de mejora”. Haz una cartera de clientes con iniciativas que encajen en tu visión a largo plazo Y para evitar que el desánimo fulmine tu nueva carrera, Rimbau apunta lo que puede ser una solución: “Visualiza cómo te gustaría verte dentro de uno, tres y cinco años. Eso te motivará en los momentos más duros y te puede dar las pistas para tomar decisiones finales”. Consigue los mejores avales Si cuentas con experiencia laboral, acometer una carrera por proyectos será menos complicado. Desarrollar al máximo tu red de contactos puede darte alas, pero también debes cuidar otros elementos que pasarán a formar parte de tu ‘background’. Roux afirma que es importante “tener claro quiénes son los responsables del trabajo a realizar, a quien reportar y no saltarse las jerarquías”. Si actúas de esta manera, conseguirás buenas referencias para acometer otro trabajo. Rimbau recomienda “recopilar evidencias sobre tu capacidad para desarrollar el tipo de proyectos que ofreces. Recoge un ‘portfolio’ que recoja los trabajos que has realizado con mayor éxito como empleado”. De Lucas asegura que el mejor aval “es la experiencia anterior, la que aportan otros trabajos y la credibilidad del profesional que los lidera”.

sábado, 14 de diciembre de 2013

¿QUIERES IRTE DE TU TRABAJO ACTUAL?


Por qué sabe tu empresa que quieres irte 

 Buscar trabajo desde el puesto que tienes es algo más común de lo que se piensa. Las organizaciones lo intuyen y detectan las señales que muestran que te mueves. Saber irse sin estridencias y mantener la profesionalidad pueden ayudarte en esa peculiar 'transición'. Si a tu jefe o al director de recursos humanos de tu empresa le dieran un euro por cada vez que se preocupa de que hay gente valiosa que piensa en irse o que puede estar buscando activamente otro trabajo desde la empresa, probablemente ya habrían ahorrado buena parte de su pensión. Quienes rastrean empleo desde el que tienen actualmente no son precisamente gente rara. Hacerlo es más común de lo que se piensa, y muchos profesionales descontentos con su empresa o su trabajo saben gestionar adecuadamente su imagen, ante su jefe y sus colegas, cuidándose de no bajar el rendimiento y el desempeño. Numerosos estudios confirman que un alto porcentaje de la plantilla busca un nuevo puesto (o piensa en crear su propio empleo), mientras una proporción igual de directivos muestra cierta preocupación por perder gente clave... Sobre todo cuando la situación mejore y las oportunidades laborales aumenten. Algunos expertos ya avisan de que muchas compañías pagarán la desidia en la retención de ciertos profesionales, sobre todo aquellas que ven la retención de ese talento como un coste. También se debe tener en cuenta lo que supone a la empresa que haya empleados que no están comprometidos, que haya quien está esperando a marcharse, o que den un servicio mediocre. No es lo mismo mantener en secreto que buscas empleo, que el jefe esté al tanto de tu búsqueda. Y las implicaciones personales y profesionales pueden ser distintas si, a pesar de no haberlo comunicado, tu superior se entera. Aunque en una relación sana, lo deseable sería que el colaborador y su jefe tuvieran la confianza suficiente para contrastar el momento de ciclo profesional y las expectativas de desarrollo. Lo que parece evidente es que existe preocupación en el seno de muchas compañías por el hecho de que los profesionales se muevan en el mercado laboral, por difícil que esté. Hay organizaciones que ya lo intuyen: un reciente informe de Robert Walters concluye que "un 83% de las compañías asegura saber cuándo un empleado piensa irse". Supuestamente, las organizaciones son capaces de interpretar señales como que el profesional encadene una serie de días llegando tarde o que tienda cada vez más a ponerse enfermo. Dedicar gran parte de la jornada a correos electrónicos y llamadas personales, o navegar por sitios web que nada tienen que ver con la actividad laboral en horario de oficina también puede hacer saltar las alarmas. Y resulta asimismo sospechoso que el individuo se entregue a tareas cortoplacistas y al micromanagement en vez de dedicarse a planificar el largo plazo y a aportar soluciones. Además, un incremento de la negatividad hacia su trabajo o hacia los colegas también se interpreta como una señal de que el empleado tiene la cabeza en otro lugar... O en otra empresa. Según la investigación, los profesionales aguantan una media de tres o cuatro años en un puesto y deciden abandonarlo si no se sienten motivados o ese trabajo no supone un reto; si no encajan con su jefe o sus compañeros (una vez más prima el argumento de que las personas se van de sus mandos); o si se sienten infravalorados o mal pagados. Tampoco ayuda demasiado el hecho de que el empleado no vea seguridad y determinación cuando se trata de tomar decisiones: tanto en lo que se refiere a convencer a alguien como a mantenerle en el puesto, un principio general es que la persona y la compañía deben entender que esa posición ha de tener un propósito: que los objetivos e intereses estén alineados. Pero además de esto hay que establecer luego unas reglas de juego. La gente aguanta más de lo que parece, pero no de forma indefinida y sin tener las cosas claras. Argumentos para quedarte satisfecho No es la empresa la que debe buscar la felicidad de los empleados. Ésta es una tarea de cada uno, que ha de trasladarla al entorno de trabajo. En tu mano puede estar una parte importante de la satisfacción en tu trabajo. Piensa que del mismo modo que puedes llegar a amar una tarea que antes considerabas odiosa, puedes aborrecer un trabajo que creías perfecto si no lo construyes y enriqueces día a día. * Ocúpate continuamente de tu desarrollo profesional. * Toma la responsabilidad de conocer lo que ocurre en tu trabajo. No te limites a quejarte de que no recibes información sobre lo que pasa en tu compañía. * Sé inconformista. En un sentido positivo, los conflictos pueden ayudarte a cumplir tu visión personal y tu misión profesiona. * Pide feedback sobre lo que haces, cómo lo haces y qué piensan tus jefes. * Comprométete sólo a aquello que puedas cumplir y mantener. Evita las excusas.

miércoles, 4 de diciembre de 2013

ALGUNOS DE LOS PROFESIONALES CAMBIAN SU ACTITUD CUANDO SE INCORPORAN A UN PUESTO O ASCIENDEN.


Aprende a desenmascarar a los empleados indeseables 

 Algunos de los profesionales cambian su actitud cuando se incorporan a un puesto o ascienden. Evitar que el doctor Jekyll se torne en mister Hyde depende de un análisis de competencias impecable. ¿Cómo reaccionarías si en una entrevista para acceder a un empleo o conseguir un ascenso tu interlocutor intenta hacer una raya con su bolígrago en tu impoluta camisa blanca? Observar la reacción del candidato ante un comportamiento tan inesperado es el objetivo de este ataque, que algunos profesionales utilizan para desenmascarar a los empleados en apariencia inofensivos. Una especie de doctor Jekyll y mister Hyde que si no se ve venir o no se gestiona bien, se convertirá en una amenaza para el trabajo en equipo y para los resultados de negocio. El debate. Ray Human Capital y cut-e han lanzado una solución al mercado que trata de objetivar la integridad de los candidatos y empleados, y predice conductas contraproducentes. El fin último es identificar a quien trabaja en la empresa. Andreas Lohff, fundador de cut-e y consultor en psicología empresarial, identifica algunos comportamientos, que no son más que reacciones humanas ante situaciones críticas, como la distracción, la ambigüedad o el oportunismo. También menciona el aburrimiento y la indiferencia que “conducen a bajos niveles de participación que, a largo plazo se traduces en un mal rendimiento. Asimismo, puede causar problemas en términos de mobbing o acoso, ambos asociados a problemas de salud, y a acciones legales contra el empleador”.Las empresas saben que corren riesgos a la hora de seleccionar a un desconocido para un puesto. Tampoco conocer su trayectoria profesional garantiza al cien por cien su eficacia para encarar un ascenso. El análisis de las competencias continúa siendo la asignatura pendiente en nuestro país. Un informe de Ray Human Capital confirma que sólo el 41% de las compañías utiliza estas prácticas de evaluación, frente al 64% de otros países de Europa y Norteamérica. Otro estudio de Hudson revela que los cuestionarios de personalidad, test de razonamiento y ejercicios de simulación se utilizan con menos frecuencia, a pesar de que son más predictibles. Cara a cara. La entrevista personal, cara a cara, sigue siendo la herramienta más potente para identificar al mejor candidato. A lo largo de su carrera, Enrique Villa, socio responsable de Capital Humano de Deloitte, ha liderado numerosos procesos de selección y está convencido de que “las herramientas son muy útiles para discriminar a los candidatos en una primera fase, pero el contacto personal es básico y resulta definitivo en la decisión final”. Y entre los trucos para detectar comportamientos ante asuntos críticos propone poner al individuo en algún tipo de aprieto ante una situación ficticia o real que haya protagonizado a lo largo de su carrera. Fernando Guijarro, director general de gestión del talento de Hudson España, afirma que para no equivocarse además de las entrevistas biográficas y por competencias, “hay que pedir referencias y, por supuesto, evaluar al futuro empleado con herramientas contrastadas”. A prueba. El periodo de prueba es el salto definitivo al campo. Es ahí donde el empleado se la juega y el mejor momento para que, tanto la empresa como el equipo de trabajo en el que se va a incorporar el profesional, analicen si realmente es tan encantador como aparenta o un indeseable. Villa reconoce que “la mayoría de las compañías hacen un mal uso de esos seis meses en que se comprueba que el profesional es el adecuado. Pocas organizaciones designan a un tutor que realmente enfrente al empleado a situaciones críticas y evalúe su comportamiento. Este periodo de tiempo está para eso, y parece más que evidente que las personas dan lo mejor de ellas mismas y, algunas esperan a conseguir un contrato para dejar ver su cara más amarga”. Las cosas claras. Otro de los errores más comunes que hace que los indeseables proliferen está relacionado con la cultura española. En opinión de José Luis Gugel, director general de Ray Human Capital, “lo normal es que nadie diga nada cuando un empleado no encaja”. Gugel comenta con cierta ironía que en la mayoría de las entidades financieras los directores de oficina y sus equipos eran profesionales excelentes. Sin embargo, apunta que ahora esto está cambiando y las organizaciones trabajan por una gestión transparente de su talento apoyada en cuatro pilares: claridad, objetivos, feedback y compromiso y orgullo de pertenencia. “Si no se cubren esas facetas la gestión puede llegar a ser nefasta”, sentencia. La gestión. Si el profesional ha salido ileso del proceso –las pruebas de selección, la entrevista personal y el periodo de prueba–, pero al incorporarse al puesto su actitud amable de doctor Jekyll se torna mister Hyde, la organización y los propios empleados se enfrentan al desafío de tratar de paliar ese falso positivo. Gugel recomienda analizar los déficit y diseñar un programa de formación destinado reforzar esas lagunas. Por su parte, Guijarro aconseja además “realizar un seguimiento profundo y ver la evolución. Si se corresponde con lo requerido el problema quedará solucionado, mientras que si el empleado no responde ante dicho plan, lo correcto sería tomar las medidas oportunas para una desvinculación de la compañía”. Villa coincide en que un periodo de observación es necesario, “pero si la persona no se adata al puesto lo mejor es prescindir ella”.Adivina quién es quién Los países nórdicos nos llevan la delantera cuando se trata de identificar a sus profesionales. José Luis Gugel, director general de Ray Human Capital, afirma que, a diferencia de España, “las competencias y las habilidades se valoran igual que la trayectoria profesional y la formación”. No obstante, los expertos coinciden en que este panorama está cambiando, y que ahora las empresas miden mejor cómo son sus empleados. Algunas de las herramientas más comunes para detectar a los mejores son:- Campana de Gauss. Los jefes deben procurar que en cada equipo de trabajo exista un 68% de miembros que tienen un desempeño medio. Un 18% se sitúa por debajo y un 18% supera la media. Esa distribución genera grupos equilibrados.- ‘Assessment’. Dinámica de grupo a través de la que se detecta cómo actúan los participantes ante determinadas circunstancias y tareas.- Conversación de desarrollo. El objetivo de este diálogo entre jefe y empleado es que ambos se conozcan, concreten mejoras y compartan criterios de actuación y prioridades.- Myers-Briggs. Este test de personalidad describe diferencias positivamente. No hay tipos mejores o peores: cada uno tiene sus fortalezas y posibles puntos ciegos.- ‘Feedback’. Existen varios grados en función de que el profesional sea evaluado por sus compañeros y además de por sus jefes. El más completo de todos ellos incluye también la opinión de sus iguales y de los clientes.

martes, 3 de diciembre de 2013

SÉ MÁS PRUDENTE, POR FAVOR


Qué puedes hacer si descubres que no eres indispensable 

  Una de las mayores pérdidas de tiempo en tu vida laboral puede ser que te obsesiones con la idea de qué debes hacer para dejar de ser prescindible. No eres insustituible, así que ocúpate de superarlo. El colmo de alguien que se cree insustituible... Pasar una larga temporada alejado de su puesto de trabajo y, a la vuelta, comprobar que su ausencia prolongada ha pasado inadvertida en la compañía. Aunque podría ser aún peor: puede suceder que, a su regreso, las cosas marchen aún mejor que cuando estaba. Quizá seas de esa clase de profesionales que no terminan de aceptar que todo puede funcionar incluso cuando no están. Los hay que ni siquiera se toman días libres, o gastan horas y horas de sus vacaciones llamando al trabajo para comprobar que todo va bien. Y suele ir bien, sobre todo en las ausencias de los prescindibles que nunca acaban de asumirlo. La falta de este tipo de profesionales suele pasar más desapercibida en grandes empresas, donde la incompetencia es más fácil de ocultar. En este tipo de organizaciones es más normal que proliferen los magos del escaqueo. También suponen un caldo de cultivo ideal para un tipo de liderazgo incompetente que tiene cierta facilidad para generar bolsas de incompetencia. Ineficacias Una organización que genera muchas personas imprescindibles provoca asimismo muchas frustraciones una vez que alguna de ellas desaparece. En general, quienes suelen ser olvidados tras una ausencia prolongada son aquellos que, durante su jornada laboral (caracterizada por el presentismo) intentan tomar el menor número de decisiones posibles. Son los que nunca se arriesgan y delegan todo buscando el consenso. No se anticipan y, ante la incertidumbre, buscan excusas en el entorno que justifiquen su incapacidad para analizar. Dedican su tiempo a tareas que implican pocas decisiones. Quizá no te resulte agradable identificarte con alguna de estas incompetencias, pero te ayudará a tomar conciencia de lo prescindible que puedes llegar a ser y el valor que aportas: analiza en primer lugar el tiempo que haces perder a quien trabaja contigo, sean superiores o colegas. Calcula el cociente entre los problemas que te llegan y los que resuelves, y analiza si sueles dedicarte en exceso al micromanagement que te lleva al perfeccionismo exagerado, al análisis y al detalle absurdo. También puedes comprobar si tiendes a cambiar de prioridades con frecuencia y si eres de los que siempre están muy ocupados, continuamente desbordado y sin tiempo para nadie. Todo esto prospera en organizaciones que llevan a que el presentismo resulte rentable. Crean falsos imprescindibles que tienden a estar siempre en la oficina aunque realmente no hagan nada productivo, porque en ese tipo de empresas siempre conviene quedarse más allá de lo necesario. Estas organizaciones son también favorables para aquellos que desarrollan una hiperactividad estúpida que se identifica con la multitarea: invierten la jornada laboral en actividades inútiles sin valor. En apariencia quienes las desarrollan están atareados en algo importante, pero son todo lo contrario a la eficacia. Asúmelo Lo más práctico es que dejes de obsesionarte –si lo estás– por el hecho de que eres prescindible en tu compañía. Lo mejor es que te ocupes de la manera de afrontarlo. Reinvéntate y añade valor a tus tareas. Las empresas buscan hoy optimistas inteligentes, profesionales proactivos, que ofrezcan ideas y que hayan demostrado creatividad en la manera de obtener sus resultados y sean muy adaptables a las nuevas situaciones. Si finalmente recibes señales evidentes de que eres prescindible y vas a ser despedido, lo más inteligente es trabajar con eficacia. Deja una excelente imagen en la compañía y procura mostrar una flexibilidad extraordinaria y un gran valor añadido. Mantén una actitud positiva, porque salir de una compañía no es el fin. Esa actitud se traslada posteriormente a las entrevistas de trabajo que consigas. En tiempos de resiliencia, es mejor pedir información, tratar de ser positivo y no perder el tiempo en corrillos y rumores de pasillo. Si estás seguro de que tú eres uno de los que va a salir, negocia el plazo de transición hasta la salida definitiva. Se busca mejor desde dentro que en la calle.

martes, 26 de noviembre de 2013

¿OTRAS PROFESIONES?

España necesita 108.000 enfermeros para alcanzar la media europea

Unos 20.000 profesionales se han quedado en paro en los últimos años

El Consejo General denuncia que Alemania contrata personal ‘low cost’


La buena calidad de los cuidados enfermeros está en peligro. España, que nunca había destacado en las clasificaciones europeas por tener una buena ratio enfermera / paciente, está viendo cómo la crisis y los sucesivos recortes presupuestarios están expulsando cada vez a más profesionales cualificados de la red pública. Unos 20.000 enfermeros se han quedado sin trabajo en los últimos cuatro años. Unos 5.000, según cálculos del sindicato SATSE, ya están trabajando en otros países. La media europea es de 759 enfermeros por 100.000 habitantes; en España hay 528. Harían falta 108.000 profesionales en el sistema para equipararnos con la media de la UE, según los cálculos que ayer presentó el Consejo General de Enfermería.
“Si el sistema sanitario español todavía aguanta es por la gran profesionalidad y responsabilidad de las enfermeras”, aseguró su presidente, Máximo González Jurado. “Tenemos el mejor nivel de preparación en enfermería de toda Europa”, añadió. Quizá por eso empresas extranjeras acuden “casi a diario” a los colegios para reclutar a profesionales españoles. Aunque no siempre ofrecen las mejores condiciones.
González Jurado relató ayer que sintió “vergüenza” en una visita reciente a Alemania, donde comprobó que enfermeras tituladas españolas trabajan en puestos de menor cualificación en residencias de ancianos y por sueldos muy bajos. “Es indigno”, dijo. “Estamos subvencionando el sistema sociosanitario alemán con profesionales españoles a bajo coste. Aprovechan nuestra crisis para llevarse lo mejor que tenemos. Así es fácil ser competitivos”, afirmó el presidente de los enfermeros. “Tenemos un recurso extraordinario que se va a Alemania a lavar culos”, exclamó.
La sangría de trabajadores sanitarios cualificados pasará factura en el futuro, aseguró Judith Shamian, presidenta del Consejo Internacional de Enfermería, que instó a los poderes públicos a no recortar en recursos humanos. “Los estudios realizados en las dos últimas décadas demuestran que una sólida profesión enfermera conduce a mejores resultados en el ámbito clínico”, señaló. Un metaanálisis publicado en 2007 en la revista Medical Care revisó 28 estudios y concluyó que a mayor cantidad de enfermeros titulados, menor probabilidad de mortalidad y complicaciones de los pacientes.
El presidente de la organización colegial calificó de “vergonzosas” las cifras de enfermeros en España. “Hay países mucho más pobres que España que están por encima”, señaló, y destacó las “enormes desigualdades” que existen entre comunidades. La situación del colectivo es muy diferente entre las distintas regiones. Solo Navarra, con 834 enfermeros por cada 100.000 habitantes está por encima de la media europea. En cambio, las ratios más bajas están en Murcia (379) y Andalucía (376). “Casi tres veces menos y con los mismos procesos y los mismos ciudadanos. Así no se puede hablar de principio de equidad”, insistió González Jurado.
Preguntado por esta cuestión, el Ministerio de Sanidad recordó que “las competentes son las comunidades”. Una portavoz añadió que el departamento que dirige Ana Mato “se ha comprometido a trabajar en ello y a hacer un estudio de los profesionales”. Se trata del Registro de profesionales sanitarios del que se lleva hablando desde 2011 y que aún no se ha concretado. En España hay más de 180.000 médicos y cerca de 250.000 enfermeros, pero no hay una base de datos que permita saber a qué especialidad se dedican y dónde trabajan.
González Jurado vinculó ayer la baja tasa de enfermeros de Andalucía con el alto número de demandas judiciales contra estos profesionales que se registra en esta comunidad. “Parece lógico afirmar que donde hay menos enfermeros el riesgo es mayor”, aseguró. También denunció que, igual que Alemania, “algunos grupos de la sanidad privada” —no precisó cuáles— también están “abusando” de la crisis para ofrecer malas condiciones laborales a los enfermeros.

sábado, 23 de noviembre de 2013

SENIORS PARA LA ETERNIDAD....


Qué te pueden enseñar los emprendedores sénior 


 La experiencia siempre es un grado. Los kilómetros recorridos por quienes crean una empresa pasados los 40 les permiten reconocer los pasos y las dificultades en el proceso, y a definir mejor sus objetivos. Juan José Manso tiene 70 años y la ilusión de un hombre de 30: "No tengo miedo al fracaso. Toda mi vida la he pasado liado con distintos desarrollos. Asumo el riesgo". Y no puede dar más en el clavo. Manso es químico y ha estado bajo nómina durante muchos años para diferentes empresas hasta que decidió hacerse autónomo y trabajar por su cuenta. Ahora asesora, da cursos formativos y sigue desarrollando su verdadera pasión: superar retos a través de proyectos innovadores y desarrollos que mejoren el tejido empresarial. "Emprender es algo mucho más complicado de lo que parece y se necesita ser un corredor de fondo para conseguir que una empresa salga adelante", advierte Jesús Hurtado, consejero delegado de Digital Media Rights. Hurtado sabe de lo que habla: "Cuando uno es nieto, hijo y hermano de emprendedores hace falta muy poco para que el gen aparezca ante una oportunidad real de negocio". Creó Digital Media Rights cuando tenía más de 40 como una solución simple, efectiva y económica a los problemas de plagio y uso ilegal relacionados con los derechos de autor de todo aquello que se publica en Internet. Reconoce que emprender es "una de las mejores sensaciones que se pueden tener en la vida", pero sabe que es un camino difícil y lleno de obstáculos. Aún así, a los que hayan tomado esta alternativa por vocación les recomienda "que no paren nunca de hacerlo". La mejor opción Gabriel Asensi, socio fundador de Aspar Consulting, sabe que el empuje que se tiene cuando uno es joven es difícil de conservar pasada cierta edad. Pero también admite que "con 40 años prima la reflexión y la experiencia. A esta edad el emprendimiento es una buena manera de aprovechar a muchos grandes profesionales a los que en ciertas empresas ya se da por agotados". Asensi advierte de que emprender no debe ser "una salida a la desesperada", ni para los más jóvenes ni para los sénior. "Es una alternativa que tiene una serie de variables que la convertirán en ‘la mejor opción’. Pero hay que tener claro cuál es el proyecto que quieres desarrollar, cómo lo vas a hacer y qué objetivo buscas con ello". A Cristóbal Medina no le llevó a emprender una sola razón cuando decidió poner en marcha Innalia. Junto a Francisco García creó esta compañía con la vocación de ofrecer servicios de gestión, comercialización y márketing. Medina considera que cuando emprendes pasados los 40 "cuentas con la suficiente experiencia, las vivencias y los contactos para acometer ese proyecto personal; y sufres las mismas dificultades que podría tener cualquier persona de cualquier edad". Por eso, aconseja “que ese proyecto no sea identificado por el emprendedor solamente como una salida ante la crisis. Es una alternativa, pero debe estar cimentada en una idea viable y ejecutable”. Cuando se empieza a dar forma a una posible empresa "hay que tener todas las partes cubiertas: la idea, el razonamiento empresarial, el conocimiento, la viabilidad, los mercados a los que te vas a dirigir, los productos que quieres vender, tus clientes potenciales, los recursos, las infraestructuras, etcétera". Poner en marcha un proyecto supone un proceso largo de maduración y desarrollo de la idea inicial. Para Hurtado este tiempo se dilató dos años. "En ese plazo no sólo buscas los pros y los contras de la iniciativa, también es importante analizar el entorno que te rodea". Y siempre hay miedo, con 30 y con 40 años. Asensi advierte de que "no es lo mismo cuando tienes 20 que cuando ya tienes un recorrido profesional. Hay mucho ‘lobo’ por el mundo y cuando eres joven, como te descuides, te quedas sin idea. Sin embargo, a los 40 tienes otra perspectiva de la vida, haces las cosas con más cabeza y, aunque físicamente no tengas las mismas fuerzas, se suple con el conocimiento que has adquirido con los años". Cambios Medina, Manso, Hurtado y Asensi demuestran que nunca hay que tenerle miedo a los cambios. Ni a su edad ni a los 20 años. "No hay que temerle a nada. El mundo no se para. Es cierto que hay que extremar las precauciones ante situaciones como la ralentización, los parones y la crisis; y minimizar los riesgos, ser más analíticos, innovadores y ejecutar el proyecto con la máxima eficiencia", indica Medina. La de ahora es una situación excepcional pero, como apunta Asensi, "dicen que se trata de algo cíclico y que una persona vivirá entre dos o tres a lo largo de su vida, así que... ¿por qué tenerle miedo? Lo que hay que hacer es estar preparado. Nos vacunamos contra las enfermedades, por qué no hacerlo contra estos ciclos económicos. Si potenciamos nuestras empresas, preparamos nuestros equipos y diversificamos mercados, este tipo de crisis nos afectarán en menor medida". Y en el fondo, como señala Manso, "lo que más cuesta es cambiar la forma de pensar". Cuando el cambio, en el fondo, es la única constante y hay que saberse adaptar a cualquier transformación. Enlace patrocinado


miércoles, 20 de noviembre de 2013

SIEMPRE SE PUEDE APRENDER

Qué aprendes cuando no encuentras trabajo

 El trabajo cada vez más difícil de buscar un empleo no tiene por qué suponer una frustración en el caso de que tus esfuerzos no se hayan visto recompensados después de mucho tiempo. Puedes sacar algunas conclusiones que quizá te lleven a encontrar por fin un puesto. Por mucho tiempo que lleves buscando un nuevo empleo y por más que los intentos fallidos puedan desanimarte, es posible que aprendas de los errores. El mercado laboral impone unas exigencias nunca vistas y las soluciones tradicionales que antes podían ser eficaces ya no sirven. Esto, más que una disculpa para animarte, es una evidencia que puede convertir tu frustración en un deseo de buscar soluciones poco convencionales; de determinar cuál es tu valor real en el mercado; de descubrir qué es lo que puedes hacer mejor que los demás; de hacer todo lo posible por convertirte en un verdadero especialista en la búsqueda de ese empleo escaso. Aunque estés en la situación de buscar trabajo infructuosamente, debes dejar de considerarte simplemente un parado, porque tal condición no te ayudará a encontrar un nuevo puesto. Eres un profesional en transición, y esto supone necesariamente afrontar la búsqueda con una nueva actitud y una dedicación específica. Analizar la situación y sacar conclusiones puede ayudarte a seguir la búsqueda con otra perspectiva: Plantéate si has sabido vender tus aptitudes y si has usado los canales adecuados para llegar a un puesto ¿Has empezado bien? No te empeñes en aquello para lo que no estás dotado. Quizá por eso te estás dando contra un muro constantemente. Pensar en esto no supone que debas ponerte más límites que los estrictamente necesarios. Piensa qué quieres realmente en el trabajo que estás buscando; qué es para tí lo imprescindible y lo accesorio. ¿Sabes buscar trabajo? Debes plantearte si durante el tiempo que has estado buscando sin éxito has sabido vender tus aptitudes y si realmente has utilizado los canales más adecuados que pueden acelerar tu entrada al mercado laboral. Ten en cuenta que un gran porcentaje de las ofertas no se publican o ya están asignadas antes de que comience el proceso de selección. Hay quien habla de un mercado de trabajo oculto, y el networking parece convertirse en la manera más efectiva de encontrar esos trabajos que no están publicitados. Algunos estudios internacionales revelan que un tercio de las ofertas de trabajo se llenan gracias a los contactos y el boca a oreja. No olvides que el currículo es necesario, pero no suficiente para llegar con éxito al puesto deseado. Para los reclutadores, cada vez pesa más la personalidad y los valores del candidato, que son herramientas eficaces para valorar el encaje en la cultura corporativa. La simple lectura del currículo no permite percibir de qué tipo de profesional estamos hablando. Otro tanto ocurre con las entrevistas de trabajo: De la misma manera que los candidatos fallan en su búsqueda de empleo utilizando herramientas y modelos obsoletos, también puede decirse que, quienes seleccionan, cometen un error al dar a la entrevista de trabajo una validez absoluta, cuando este encuentro personal tiene una eficacia relativa para chequear algunos aspectos. Como en el currículo, tampoco se puede afirmar que después de esa entrevista se conozca perfectamente al profesional. En ese encuentro se pueden revisar proyectos clave, experiencia, magnitudes gestionadas, y dibujar un determinado perfil personal previamente medido con otras herramientas. Ten en cuenta que atender a los aspectos personales evita algunos errores en la selección, y ayuda a valorar si el profesional encaja en la cultura de la compañía. Haz las cosas de otra forma Reinvéntate. Eso te obliga a desarrollar ciertas competencias: autonomía e independencia; flexibilidad y adecuación al nuevo escenario. Se exigen nuevas habilidades y competencias que tienen que ver con el liderazgo y el dinamismo. También se detecta la necesidad creciente de orientarse al cliente, sobre todo en empresas de servicios. Y hay otras competencias menos individualistas y más genéricas que se muestran cada vez más necesarias, como el trabajo en equipo y la orientación a resultados. Se buscan profesionales que hayan demostrado creatividad en la manera de obtener sus resultados y que sean muy adaptables a las nuevas situaciones. La agilidad para aprender resulta decisiva en momentos como los actuales. Los reclutadores se fijarán en aquellos que aprenden rápidamente en situaciones de cambio, porque son éstos quienes aportarán los mejores resultados en el futuro. Para conquistar a un reclutador en el mercado de trabajo actual hace falta mucha dedicación previa. A eso se refieren los expertos cuando aseguran que encontrar empleo es hoy una tarea digna de verdaderos especialistas. Debes conocerte muy bien a ti mismo; has de saber lo que quieres y lo que la empresa necesita; y tienes que estar muy seguro de que las capacidades profesionales con las que cuentas son las adecuadas para enfrentarse a esta prueba. Piensa en ‘otras’ fórmulas La relación entre empleado y empleador ya no es de por vida. Aplica esto a tu búsqueda y descubrirás que implica la llegada de nuevos modelos de compromiso, de carrera y de fórmulas de trabajo: debes valorar la posibilidad de trabajar por proyectos, o tener en cuenta las posibilidades de empleo independiente que transforma de manara notable la manera en la que se entiende tu carrera o tu profesión. No desprecies las oportunidades que surgen del hecho de que cada vez más empresas necesitan la aportación de personal cualificado para avanzar. Pero ten en cuenta que se trata de posibilidades de trabajo puntuales para solventar contingencias muy concretas. Algunas organizaciones abren la veda del multiempleo, que te permitirá desarrollar tu jornada laboral en varios trabajos compatibles e independientes. Con esto, las compañías garantizan la posibilidad de contratar a profesionales por un tiempo determinado y en función de ciertos proyectos que de otra manera no se podrían permitir. Es una fórmula colaborativa que no implica costes fijos, y que genera competitividad y rentabilidad. Incluso puedes probar a convertirte en un individuo que sea capaz de crear su propio portfolio de carreras, algo que implica identidades profesionales múltiples. Todas estas fórmulas te harán ver con una nueva perspectiva la búsqueda de un nuevo puesto. Eres proveedor de servicios Olvídate para siempre de que una empresa pueda asegurarte el sueldo todos los meses. Esto ha dejado de ser la norma y debes pensar en términos de proveedor de servicios. Si no buscas empleo sobre esta base reducirás notablemente tus posibilidades. Hoy estás obligado a inventar tu propio trabajo. Un giro de 180 grados En la consecución definitiva de la empleabilidad, que supone la adaptación de tus capacidades a un nuevo escenario laboral, hay quien aconseja una transformación radical. Si buscas y no encuentras, quizá ha llegado el momento de cambiar totalmente, porque está claro que el entorno hace imposible trabajar en lo que trabajabas. Cambia de modelo y de forma de pensar. Puedes dar un paso atrás para recomenzar en un trabajo menor. esto no es un fracaso. Puede ser una inversión en el futuro que te dará la oportunidad de tomar un camino distinto. No te centres únicamente en la búsqueda de posiciones similares a las que has desarrollado hasta ahora. Trata de cambiar de un sector a otro, y decídete incluso a aprender otra profesión.

viernes, 15 de noviembre de 2013

¿EMPLEO SOLIDARIO?


Negocios solidarios que también crean empleo 


Las buenas causas que mueven a los emprendedores sociales son también un nicho de empleo para poner en marcha empresas especializadas en el sector de la salud, la alimentación o el medio ambiente. Lucía Saborido trabajaba como enfermera en una residencia de la tercera edad en Pontevedra, en su día a día comprobaba que muchos de los residentes no querían estar allí. Poco a poco fue cuajando la idea de crear un centro en el que los mayores además de estar atendidos se encontraran como en casa. El primer paso fue crear en 2005 Saraiva, un centro de día que puso en marcha con 36.000 euros. En España hay 2,3 millones de empleos vinculados a proyectos sociales, según datos del informe de Economía Social del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. De ellos, muchos son en pymes y nuevos proyectos empresariales que buscan el bien común, es decir, mejorar la vida del mayor número de personas. Pero ¿qué es un emprendedor social? ¿Qué le diferencia del resto de nuevos empresarios? Para Antoni Ballabriga, director global de responsabilidad y reputación corporativas del Grupo BBVA, ante todo es “una persona que detecta un problema en la sociedad y decide buscar una solución a través de una iniciativa empresarial, mientras que los demás emprendedores impulsan un negocio con el objetivo de que sea rentable económicamente”.Ana Sáenz de Miera, directora de Ashoka, puntualiza que la diferencia entre ambos es que “el éxito del emprendedor social no llega con la maximización de beneficios, sino con el impacto en la sociedad”.Área de trabajo Este tipo de emprendimiento es una actividad que, en países como Estados Unidos, Reino Unido o Finlandia, involucra a más del 2% de la población; sin embargo en nuestro país aún está despegando. Ballabriga afirma que “en España este modelo de negocio tenía otras formas como cooperativas o centros especiales de empleo, pero actualmente están cobrado fuerza los proyectos individuales”. “Hay enfermedades que se pueden prevenir con un diagnóstico precoz”, defiende Jordi Martí, ingeniero bioquímico que desde hace varios años ha orientado su carrera al mundo de la salud. Esta premisa es la base de DBS-Screening, la empresa que creó en 2010 en Barcelona y para la que desarrolló un sistema que a través de una sencilla punción capilar la sangre se deposita sobre un papel de filtro que permite transportar la muestra sin tener que mantener la cadena de frío. Cada vez más profesionales lo contemplan como una oportunidad de empleo y de defender sus valores y principios. Estos emprendedores desarrollan sus proyectos en ámbitos desatendidos por las entidades públicas y por el mercado. Sus iniciativas plantean nuevas respuestas a problemas de todo tipo aunque, como apunta Sáenz de Miera, destacan los relacionados con medio ambiente, discapacidad, alimentación, empleo, financiación, trabajo en prisiones o violencia de género. Dentro de estas áreas los expertos coinciden en que ahora se observa un ligero aumento de los negocios relacionados con la alimentación de colectivos más desfavorecidos y organizaciones que reclaman la transparencia política y la búsqueda de empleo. En cuanto al perfil de los emprendedores sociales la directora de Ashoka considera que “en muchos casos, son profesionales que han vivido un problema en primera persona y que ponen en marcha una solución para abordarlo cambiando el sistema que lo provoca. No con parches. Suelen trabajar en colaboración con todas las partes involucradas y quieren difundir las soluciones para que sociedades enteras puedan adoptarlas. En muchos casos, al inicio no se dedican a su proyecto profesionalmente, sino que lo suelen compaginar con otras actividades, y lo hacen en sus ratos libres”.Pero no dejan de ser una empresa y el cuidado de la gestión y la estrategia es fundamental. Necesitan profesionalizarse, dice Isidro de Pablo, catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid, que insiste en que “deben saber gestionar equipos, utilizar mejor su red de contactos y hacer un plan detallado de financiación”.Sobre este punto Sáenz de Miera recuerda que, además de los recursos habituales, hay ayudas para los distintos estados de madurez de la iniciativa: convocatorias especiales de entidades bancarias, asociaciones, espacios innovadores como el ImpactHub, incubadoras como Socialnest o plataformas de crowdfunding. Una forma de pensar y trabajar *Por su forma de operar hay dos modelos diferentes de emprendedor: el proactivo y autosuficiente, más propio del mundo anglosajón, que se caracteriza por trabajar de forma autónoma y responsabilizarse en primera persona de una causa; y el empresario social, más común en países latinos, que reclama, reivindica y plantea una demanda al estado de bienestar. * Se caracterizan por ser muy tenaces en su forma de actuar y de denunciar, aunque en ocasiones implique que se expongan incluso a riesgos personales y políticos. * Según el GEM, se les puede agrupar en cuatro tipologías distintas de empresas: ONG, organización sin ánimo de lucro, híbridas (con ingresos propios y donaciones) y asociaciones sin ánimo de lucro. * Su compromiso con la idea de negocio es tal que el 94% de los emprendedores sociales sigue trabajando en su planteamiento original cinco años después de su puesta en marcha. Diez años más tarde la cifra se mantiene en el 83%. * Un 56% de los negocios con orientación social, consigue, en cinco años, cambios en alguna política pública. Cifra que asciende hasta el 71% en el periodo de diez años. * A los cinco años de su lanzamiento, el 93% ha conseguido que su idea sea replicada e imitada por otras organizaciones.


miércoles, 13 de noviembre de 2013

¿ERES DUEÑA DE TI?


Guía para ascender en tu empresa sin hacer la pelota al jefe 

 Ser amigo de quien mande puede abrirte las puertas de un trabajo, pero ascender está ligado a tus méritos. Un buen desempeño te dará un prestigio y una solidez profesional que no aportan la amistad.Play Aunque ayuda, ser amigo del jefe no es la mejor manera de ascender. Hacerlo por méritos propios, además de ser ético, te aportará más gratificaciones personales que ser elegido a dedo. La visibilidad interna y externa, la progresión de carrera y el liderazgo que te reportan una promoción profesional desaparecen si ésta ha sido por enchufe. Existen algunos trucos que pueden ser muy útiles en esta carrera. Márcate una estrategia. Vender todo tu potencial es sólo el primero de los pasos que tienes que dar para progresar y consolidar tu posición en un cargo de más responsabilidad. SABER VENDERSE Eres el mejor embajador para vender tu potencial. Javier Catalina, experto en recursos humanos y profesor en la EOI, afirma que el profesional "debe ser capaz de transmitir a sus superiores y a su entorno que tiene capacidades y actitudes suficientes para desempeñar el puesto al que aspira". Marta Romo, socia directora de Be-Up, recuerda que esto no está bien visto en la cultura Latina: "Se toma como una falsa humildad. Hablar de tus fortalezas tiene que ver con lo que es real. Hay que dejar a un lado el pudor y tratar de venderlo lo mejor posible". COMPETENCIA Capacidades y actitudes. Si crees que cuentas con estos valores puedes optar a un ascenso. Asegúrate de que eres un experto en tu área, demuéstralo y haz saber con hechos que estás muy pendiente de la competencia: adelántate a los acontecimientos. COMUNICA Cultiva tus dotes de comunicación, explica bien qué estás haciendo y aprende a convencer. "Si convences vences", apunta Catalina. OPTIMISMO Contagia emociones positivas a tu entorno. Romo recuerda que "esas pequeñas cosas son las que hacen sentir bien a un equipo de trabajo". Y añade que hay que tratar de evitar a los passion killer –asesinos de pasión– "capaces de chafar el inicio de una jornada laboral. Las emociones positivas son el pegamento de la memoria. Recuerdas mejor a una persona que te hace sentir bien". MENTOR Localiza a un mentor dentro de la organización que te ayude a conseguir tus objetivos de manera profesional. Te puede aplaudir los éxitos y criticar tus errores. De los fracasos también se aprende. NO A LOS CHISMES Huye de la rumorología. Si la organización saca una serie de vacantes y crees que estás preparado, trabaja por ello. Convertir en un chisme tus intenciones puede volverse en tu contra. MANTÉN TU RUMBO Si pese a tus esfuerzos no consigues ascender, no desesperes. Trata de mantener tu rumbo y, sobre todo, no bajes el nivel profesional. Quizá esta vez no era tu momento. La autoconfianza y seguir cultivando tus fortalezas te ayudarán a lograrlo, dentro o fuera de tu compañía. Saber mirar a quien te manda En el siglo XIX, Charles Darwin destacó la importancia de la comunicación y de la expresión en la supervivencia biológica. El ser humano no es ajeno a la comunicación no verbal y, por todos es sabido, que mantener la mirada denota seguridad. La psicóloga Flora Davis, describe en su libro 'La comunicación no verbal', una situación que no deja lugar a equívoco: "Entre los humanos, el ejecutivo se considera con derecho de mirar abiertamente a la secretaria y ésta al botones. Los tres sentirán que algo no funciona si se altera dicho esquema". Un análisis sobre el poder de la mirada en el entorno laboral, publicado por 'Journal of nonverbal behavior', recoge que las mujeres miran más a los ojos que los hombres durante las conversaciones, debido a que, convencionalmente ellas necesitan esforzarse más para progresar. Así, mientras los hombres focalizan su atención en los altos cargos, las féminas reparten su mirada entre los compañeros. La autoconfianza que transmite una mirada puede llegar a ser más elocuente que el mejor de los discursos, sobre todo si se trata de venderse para optar a un puesto de responsabilidad. Mantener la mirada en situaciones críticas transmite la firmeza que requiere un puesto de responsabilidad.

viernes, 8 de noviembre de 2013

TODA CARA TIENE SU CRUZ


Descubre la cara 'B' de la Ley de Emprendedores 


 Todo buen disco tiene canciones que desafinan. También las leyes cuentan con su letra pequeña: detalles que no convencen a los destinatarios. Y la norma dirigida a los nuevos empresarios no iba a ser una excepción. Dijo una vez Otto von Bismarck, el canciller alemán, que con las leyes pasa como con las salchichas: es mejor no ver cómo se hacen. Sin embargo, emprendedores y autónomos no pueden sino hacer oídos sordos a esta recomendación, porque su Ley tardó en llegar y, para algunos, vino con letra pequeña que analizar con detenimiento. La norma, que fue adoptada por el Congreso de los Diputados el pasado 19 de septiembre, sienta las bases para fomentar la creación de empresas pero, como apunta Pilar Andrade, presidenta de la Confederación Española de Jóvenes Empresarios (Ceaje), “tiene carencias que resolver”. Para Andrade, “hay una burbuja en torno al emprendedor como salvador de la situación económica, cuando lo cierto es que cada vez hay más fracasos y proyectos con muchas posibilidades que se ven obligados a cerrar debido a la falta de apoyo financiero”. Precisamente el aspecto financiero es uno de los puntos en los que cojea la Ley, según los expertos consultados. Celia Ferrero, vicepresidenta de la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA), cree que es uno de los mayores problemas a los que, sin embargo, no se le da una verdadera solución. “La norma se queda corta. En la Ley se tratan temas como la internacionalización o las deducciones fiscales para business angels, pero en realidad existen pocas medidas dirigidas a los autónomos cuando la mayoría de los profesionales que elige el autoempleo como forma de vida laboral se constituye como autónomo y no como sociedad”. Una de las quejas de los potenciales beneficiarios de esta Ley es que se mezcla en el mismo saco a distintas figuras: emprendedores y autónomos, con distintas necesidades y exigencias. Así, una de las medidas más aplaudidas por los autónomos, la tarifa plana de 50 euros, es una ventaja de la que no se pueden aprovechar los que emprenden a través de una sociedad; mientras que los puntos relativos al fomento de la internacionalización es un rasgo característico de las start up. Los ‘business angels’ piden la creación de sociedades de inversión con bonificaciones fiscales Jaime Pla, director general de SUOP, primer operador de telefonía móvil basado en el consumo colaborativo, cree que la norma es un paso en la dirección correcta “pero no es la panacea”. Además, como apunta Manuel Balsera, emprendedor y business angel, “no se destacan los sectores críticos y objetivos de empleo, fases y acompañamientos. Por otro lado, podría haber servido de instrumento para fomentar el intraemprendimiento en empresas ya consolidadas, el apoyo fiscal a las spin off, y otros tantos asuntos relacionados con la creación de negocios”. Demandas hay muchas y llegan desde todas las voces que dibujan el mundo emprendedor. Estas son algunas de las más comunes: Tarifa plana Según Pla esta medida trata de limitar las barreras de entrada a un perfil emprendedor joven y con menos recursos para el que sí existe una gran diferencia entre una cuota de autónomos de 300 euros y una de 50. “Lo veo como una deuda con la llamada generación perdida”, dice. El único pero que le pone este emprendedor es que “la tipología de nuevos empresarios es muy variada y para un perfil más sénior, con experiencia, que tenga en torno a los 40 años y cuente con capacidad para poner en marcha un proyecto más ambicioso, esta medida es irrelevante”.Félix Aguado, presidente de Augeo Consulting Group, es más tajante en su opinión: “yo diría que está más cerca de ser un parche que una verdadera medida efectiva desde el punto de vista del ahorro de costes. En ese sentido, en la Ley faltan incentivos especiales para la contratación de empleados”. Este tipo de ayuda es la que también echa en falta Andrade. En concreto, la presidenta de Ceaje denuncia que “el coste fiscal que el empresario tiene que asumir por la contratación de personal es el más alto de Europa. En muchos casos las cuotas que deben abonar suponen el 50% del salario del profesional”. Circunstancias que hacen que los emprendedores se lo piensen mucho antes de ampliar plantilla. Andrade cree que si se propusieran reducciones serias como, por ejemplo, liberar al empresario del pago de las cuotas a la Seguridad Social durante el primer año de contrato de un nuevo trabajador el número de empleos crecería. Pero la presidenta de Ceaje va más allá y considera que esta medida no fomenta la contratación e, incluso, la califica de “perversión para la microempresa”, ya que, en algunos casos, sobre todo los jóvenes que se han dado de alta bajo esa modalidad, no contratan personal porque de hacerlo perderían la tarifa. “Por eso decimos que la tarifa plana son los minijobs de este país”. Pese a las críticas, la tarifa plana ha sido, para muchos, un buen motivo para lanzarse a poner en marcha su idea de negocio. Ferrero advierte de que nunca hay que tirarse a la piscina sin comprobar que hay agua. Es decir, nunca se debe crear una empresa sin tener un plan de negocio. Financiación Otro de los desatinos que los expertos observan en la Ley se refiere al aspecto de la financiación. Balsera cree que, a pesar de que se amplió de 20.000 a 40.000 euros el límite máximo de deducción para los business angels que invirtieran en empresas de reciente creación, estos incentivos son insuficientes para el nivel de riesgo que asumen los inversores. Por eso defiende la creación de nuevas sociedades de inversión en emprendimiento con bonificaciones fiscales y estructuras de capitalización más accesibles para potenciales financiadores. Carlos Ramos, director de relaciones institucionales y desarrollo de negocios de Avalmadrid, opina que es necesario abrir el abanico de alternativas de financiación. “Tradicionalmente en España el capital se busca en recursos propios y en las entidades bancarias. Sin embargo, existen muchas otras alternativas que el emprendedor de a pie desconoce”. Entre las medidas que habría que perfilar incluye la regulación de las inversiones de los business angels, las condiciones de los préstamos participativos y la participación de sociedades de garantía recíproca. Además, recuerda que fenómenos recientes como el crowdfunding ni siquiera se contempla en el texto. Ferrero, por su parte, cree que en el caso de los autónomos sería necesaria una proporcionalidad entre las cuotas que pagan y los ingresos que perciben a través de su actividad. “No tiene sentido que uno pague un plazo de 259 euros cuando sus rendimientos no superan los 1.200 euros; y otro que gana 4.000 al mes pague la misma cantidad”.La presidenta de Ceaje también propone introducir medidas fiscales que fomenten la autofinanciación empresarial. Por ejemplo, reducir el tipo de gravamen aplicable a los beneficios no distribuidos. Burocracia El papeleo es uno de los eternos caballos de batalla con los que tienen que lidiar los emprendedores. Andrade considera que se deberían introducir mecanismos que favorezcan la simplificación normativa, como la ampliación del ámbito del silencio administrativo. A menudo, cuando un emprendedor acude a la administración con el fin de solicitar un permiso para comenzar a operar, los plazos no están definidos y tiene que esperar sine die la autorización con la consecuente demora de la puesta en marcha del proyecto. Mientras que si el silencio administrativo se considerara como una aprobación, los trámites se agilizarían. “En el fondo, se ha desaprovechado la oportunidad para establecer un sistema efectivo de coordinación entre la Administración general del Estado, las comunidades autónomas y las entidades locales en el ámbito del apoyo al emprendedor”. Aguado también apunta como freno de la Ley que aunque se contempla la posibilidad de renegociar extrajudicialmente las deudas a través de un mediador, en realidad esta medida choca con la insuficiente legislación concursal española que no favorece la continuidad de la empresa en concurso. En general, todos los expertos consultados coinciden en que en esta Ley de Emprendedores falta un capítulo dedicado a la lucha contra la economía sumergida. Uno de los problemas más enquistados en la sociedad española que urge que se tomen medidas concretas para propiciar su afloramiento y regulación. El directivo de Avalmadrid no cree que sea necesario castigar la pluriactividad, sino facilitar la regularización de las distintas actividades que pueda desarrollar un empresario. Asimismo, comenta que echa en falta el apoyo al crecimiento empresarial, porque “la mayoría de las medidas van destinadas a la creación de nuevos negocios, pero es fundamental incentivar el desarrollo y expansión de las pequeñas empresas, ya que de lo contrario muchas de ellas se pueden malograr”.

miércoles, 6 de noviembre de 2013

PLAN DE NEGOCIO. ¿la partitura de un concierto?


El plan de negocio, un trago no apto para indecisos 

Tienes una idea, crees en tu proyecto, confías en la gente adecuada para ponerlo en marcha... Llega el momento de pasarlo todo al papel. Entonces adviertes las dificultades y decides superarlas. Muchos wannabe o wantrepreneur se han quedado atascados en el plan de negocio. Lo que empieza a distinguir al quiero y no puedo del que realmente emprende es superar ese momento decisivo en el que abandonas la idea de “lo tengo todo en la cabeza” y decides pasar las ideas de la mente al papel. En ese momento todo tiende a aclararse. Hay quien dice que es también el momento en el que todo tiende a simplificarse –escribir un business plan es un buen ejercicio de preparación–, aunque a otros se les atraganta la tarea y quedan superados por el mar de dificultades que pronostica el plan de negocio. Poner negro sobre blanco todo lo que implica hacer realidad tu proyecto te servirá para comprobar si has sido capaz de analizar en profundidad todas las variables del modelo. La clave no es la idea, sino el modelo de negocio El business plan es crítico, y no pasa nada por equivocarse, pero hay que dedicarle mucho tiempo. Los expertos coinciden en que puede haber muchas ideas, pero lo importante es ejecutarlas. Ya no hay vuelta atrás. Habrás escuchado cientos de veces que no debes empezar si no tienes un plan de negocio bien estructurado. También te habrán advertido de que la sola pasión no convierte a nadie en magnate, ni siquiera en empresario de éxito. La cuestión es cómo rentabilizar esa pasión con un plan que detalle cada aspecto de todo lo que pretendes conseguir. Es el momento de calcular los objetivos a uno, dos y cinco años vista, estimando los costes y la forma de financiar tu nuevo negocio. Debes buscar consejo y formarte acerca de determinadas cuestiones que implica la creación de tu nueva empresa. Ha llegado el momento de preocuparse de los impuestos o de los aspectos legales y fiscales. Definir tu negocio y ser capaz de explicar qué vas a ofrecer y cuál va a ser tu mercado es una demostración de que te conoces a ti mismo. Sólo así lograrás avanzar en los siguientes pasos, que te ayudarán en la puesta en marcha y serán definitivos en la fase de consolidación de la empresa. Para eso debes analizar el mercado y cómo quieres posicionarte; cuál será tu campo de actuación; quiénes serán tus clientes; cómo vas a captar su atención y cómo quieres llegar a ellos. La realidad supera todo lo que pensabas. Al elaborar el plan de negocio tendrás una sobredosis de realidad. El proyecto se te puede atragantar si tomas conciencia de que te has involucrado en un negocio que no te gusta y del que no sabes nada. Debes ser muy bueno en el terreno en el que te metes y nunca puedes cometer el error de empezar un proyecto o crear una empresa sólo para descubrir que eso no te gusta o que no eres apto para lo más básico. Tampoco te hará gracia comprobar que has escogido un mercado demasiado pequeño que te impide crecer. Hay que tener en cuenta que el proyecto en el que se fija el inversor debe implicar un potencial de crecimiento; debe estar en condiciones de competir en un segmento grande, y en tres o cinco años debería multiplicarse por diez. Si no has estudiado el mercado también corres el riesgo de emprender en un sector sobresaturado y demasiado maduro, o de lanzar una idea de negocio para un sector inexistente. También cometes el fallo de menospreciar a los competidores, un error típico del emprendedor solitario que le lleva a pensar que la competencia no importa. Eso significa que no hay mercado y por tanto no hay negocio. Pero una de las peores decepciones es comprobar que no cuentas con el equipo adecuado, bien ensamblado, para poner en marcha tu empresa. Es esencial mostrar que cuentas con un buen grupo humano, que los profesionales que forman o formarán parte del proyecto son los mejores en su campo, y que sus capacidades y habilidades permitirán alcanzar los objetivos fijados y resolver cualquier problema que surja. Sin este grupo de talentos múltiples, los inversores nunca confiarán en tu proyecto. Llegó la hora del plan financiero. Debes tener en cuenta que uno de los apartados más importantes del business plan es el plan financiero y económico. La realidad, una vez más, refleja que en muchas ocasiones esta es una materia a la que no se le presta toda la atención que se debe. Resulta determinante evaluar cuánto dinero necesitas para poner en marcha tu idea, cuáles son tus fuentes de financiación y cuál es el potencial económico del proyecto. Evita convertirte en el típico emprendedor soñador, que es el que plantea unas previsiones de ventas que no se corresponden con lo que se demanda ni con la posición de su empresa en el mercado. Las ventas y la comercialización son también la parte débil de muchos planes de negocio. Ajusta tus proyecciones basándote en los consejos expertos y en las normas del campo en el que trabajas.

domingo, 3 de noviembre de 2013

DIME CÓMO TE FINANCIAS Y TE DIRÉ QUE TIPO DE EMPRESA ERES


Dime cómo te financias y te diré qué tipo de emprendedor eres 
Jóvenes e inexpertos; profesionales con empresas en proceso de expansión; emprendedores con ideas innovadoras que consiguen la confianza de un grupo de inversores a través del crowdfunding; o autónomos que se hacen con algún préstamo blando de una entidad financiera. Cada uno apuesta por una vía para levantar capital que les hace distintos, también a ojos del accionista. La financiación es la gasolina de las empresas. Se quiera o no, es esencial para la puesta en marcha, rodaje y posterior desarrollo de cualquier negocio. Sin embargo, conseguirla es el gran caballo de batalla de todo proyecto emprendedor. Para Eduardo López-Agós, responsable de Emprendimiento de Augeo Consulting Group, "en esta tarea las prisas no son buenas y antes de lanzarse a pedir dinero conviene pararse a pensar en cuál es nuestro modelo de negocio y qué necesitamos realmente. Esa reflexión puede evitarnos más de un disgusto, y ayudará a dirigir nuestros pasos hacia el tipo de financiación que mejor se ajuste a nuestro proyecto". Lo fundamental es asumir que la naturaleza de la financiación dependerá de la fase en la que se encuentre cada proyecto, dice Carlos Ramos, director de relaciones institucionales y desarrollo de negocios de Avalmadrid, que también defiende que la agilidad del empresario para buscar apoyo determinará el éxito y viabilidad de su compañía. Esta manera de actuar y trabajar también permite definir el tipo de emprendedor que está al frente de la iniciativa. Algo que los responsables de los recursos financieros miran con lupa. La banca ha cerrado el grifo del crédito y ahora hay que demostrar la solvencia del proyecto Recursos propios Es lo que se conoce en inglés por friends, fools and family. Ahorros del propio emprendedor y aportaciones, normalmente a fondo perdido, que le facilitan desde su círculo más cercano. El tipo de empresario que comienza de esta forma suele ser joven e inexperto. Es aquel que apuesta por proyectos pequeños, muchos de ellos centrados en el mercado online, y con estructuras sencillas. Aunque éste es el arquetipo de emprendedor que opta por este formato de financiación, Félix Aguado, presidente de Augeo Consulting Group, recuerda que no es el único. Es más, "es inevitable pasar por las tres ‘F’ cuando se arranca un proyecto, porque cuando una idea está en génesis es casi imposible que un inversor crea en ti cuando los que están a tu alrededor no lo hacen". El 'crowdfunding' todavía tiene que crecer en España para superar la fase de los sectores culturales Celia Ferrero, vicepresidenta de ATA, apunta a que el 70% de las nuevas empresas se constituyen como persona física. Estos autónomos tienen que hacer frente a los primeros años de rodaje con recursos muy limitados, puesto que no pueden acceder al crédito bancario al no tener una certidumbre de ingresos o avales que respalden sus proyectos. Dentro de los recursos propios, Ferrero también incluye a emprendedores que comienzan capitalizando su paro, un colectivo que está creciendo de manera notable en los últimos años. Dentro de los sectores por los que apuestan estos perfiles de más de 40 años destacan los servicios profesionales y de consultoría. Campos que conocen bien y en los que saben cuáles son las principales necesidades. En general, suelen ser profesionales muy prudentes y cautos en el planteamiento de su crecimiento. Al no contar con inversores extraños la libertad para la toma de decisiones es mayor y cuentan con más flexibilidad en el plazo de devolución y retorno de la inversión. El capital riesgo sólo apuesta por empresas ya consolidadas que están en vías de expansión Crédito bancario Es el método más tradicional y actualmente una de las puertas más difíciles de abrir para un emprendedor. Su principal ventaja es que es una financiación rápida y de fuente sólida. Aunque la mayoría de las entidades bancarias cuenta con líneas específicas para la creación de nuevas empresas, la impresión general es que la garantías que se piden ahora son excesivas. "Se mide la solvencia, pero no la viabilidad del proyecto", denuncia la vicepresidenta de ATA. Estas condiciones hacen que el perfil del emprendedor que tiene crédito bancario sea el de un profesional con experiencia en el ámbito de los negocios, que cuenta con avales y recursos propios que sostienen su proyecto. Subvención pública En general son muy limitadas tanto en cuantía como en el uso que se les puede dar. Desde Augeo Consulting recuerdan que suelen ser consideradas como una ayuda o incentivo, principalmente de carácter fiscal. Su principal ventaja es que no implican reembolso y su aplicación es directa a los proyectos. Los negocios que acceden a estas subvenciones habitualmente están liderados por jóvenes, personas con discapacidad u otros colectivos con riesgo de exclusión. En cuanto al ámbito de trabajo, muchos están orientados a la innovación y a proyectos tecnológicos. Business angels Estos inversores privados que aportan su capital, experiencia y contactos en el mercado son, según Ramos, una de las alternativas financieras para proyectos que se encuentran en una segunda fase empresarial. Ya no son las start up en proceso de despegue, sino pequeñas compañías con un cierto recorrido y una trayectoria, que han planificado su desarrollo e incluso su entrada en nuevos mercados. Lo habitual es que estos inversores apuesten por negocios ligados con el sector profesional al que ellos están vinculados, porque estos business angels no sólo aportan capital sino también experiencia en gestión de equipos. Como señala Aguado, "son aquellos que se meten de lleno en el core del negocio, son los que aportan su saber hacer y su backoffice". Capital riesgo Estos fondos invierten en empresas que buscan su segunda ronda de financiación. Están regulados legalmente y actúan tomando participaciones en el capital de las compañías no cotizadas en el primer mercado de la Bolsa. Los empresarios que recurren a esta fuente de capital no son nuevos en el mercado, sino gestores empresariales que lideran firmas ya en funcionamiento con un fuerte potencial de crecimiento. No en vano, este tipo de inversor no cuenta con ese perfil filantrópico propio de los business angels y su aversión al riesgo le empuja a invertir sólo en empresas ya establecidas. Préstamos participativos En esta modalidad, el prestamista realiza una apuesta por el proyecto y une su suerte con la del emprendedor. Se trata, explican desde Augeo Consulting Group, de un instrumento financiero caracterizado por la participación de la entidad en los beneficios de la empresa financiada, además del cobro de un interés fijo. El tipo de start up a la que va dirigido este modelo de capitalización es la de un proyecto con fuerte potencial de crecimiento y, al mismo tiempo, un riesgo relativamente elevado. El emprendedor obtiene la financiación que necesita con la tranquilidad de saber que podrá devolver el préstamo en cómodos plazos en las primeras etapas del negocio. Sociedad de Garantía Recíproca Son entidades financieras cuyo objeto principal consiste en facilitar el acceso al crédito a las pymes a través de la prestación de avales ante bancos, cajas de ahorros, administraciones públicas, clientes y proveedores. "Hacemos que fluya el crédito de los bancos a las nuevas empresas", dice Ramos. Los emprendedores que acuden a ellos son de todo tipo, aunque muchos llevan algunos años en el mercado con una facturación escalable y necesitan más capital para reorientar sus negocios. Provienen de sectores tradicionales que apuestan por la innovación y la tecnología. Crowdfunding Este tipo de financiación defiende la democratización de la capitalización de proyectos empresariales. Es la modalidad en la que el emprendedor solicita financiación a la colectividad, a todo aquel que pueda estar interesado en su proyecto que está aún en fase de despegue. Los nuevos empresarios que recurren a esta fuente de capital suelen estar unidos a proyectos sociales, vanguardistas y que defienden modelos de negocio más rompedores y vinculados a Internet. Estos emprendedores son muy entusiastas, visionarios y sin aversión al riesgo. La flexibilidad forma parte de su modo de trabajar porque saben que su flujo de financiación es discontinuo y casi imposible de planificar o de someterse a prospecciones. Según Ramos, uno de los problemas del crowdfunding es que no está regulado, por lo que los emprendedores tienen que ser muy cuidadosos con las condiciones y beneficios que se negocian. En España apenas acaba de llegar el equity crowdfunding, un tipo de financiación de empresas realizada por la venta de sus participaciones o acciones a pequeños inversores a escala global. No es más que aprovechar el tirón de la financiación colectiva para apostar por empresas con mayor envergadura, y no limitar este tipo de financiación únicamente a proyectos de carácter cultural o social. Este abanico de posibilidades permite que cada emprendedor pueda encontrar su propia fórmula. Eso sí, como bien apunta Aguado, se debería favorecer el acceso a la financiación bancaria a un coste razonable para facilitar el efecto apalancamiento que eleve el atractivo para el accionista.

viernes, 1 de noviembre de 2013

¡¡¡EL TELÉFONO MÓVIL EN TU TRABAJO!!!


¿Debo llevar el teléfono móvil a una reunión de trabajo? 

 Atender llamadas, revisar el correo o chatear durante una junta son los comportamientos típicos de quien usa el teléfono o dispositivo móvil en una reunión que tendrá muchas papeletas para ser ineficaz. Los expertos en reuniones eficaces dirían que a los dispositivos móviles y teléfonos los carga el diablo en términos de productividad cuando éstos se utilizan indebidamente en una reunión de trabajo. Pueden convertirse en una de las principales causas de ineficacia. Y una reunión ineficaz crea frustración en todos los niveles de la organización, y la información que genera suele ser manejada de forma inadecuada por quienes asisten a ella. Este uso impropio del móvil, la tableta o cualquier otro dispositivo que interrumpe, alarga o bloquea una reunión tiene que ver –según un reciente estudio de la Escuela de Negocios Marshal, en la University of Southern California– con aquellos que se convierten en adictos a la multitarea. Suelen parecer muy ocupados, pero esa aparente actividad se traduce en realidad en simples tareas prescindibles sin demasiado valor para la organización a la que pertenecen. Navegar por internet desde el dispositivo móvil de turno; recibir llamadas o hacerlas dentro de la sala de reuniones, distrayendo o retrasando a los participantes; revisar de forma constante los correos electrónicos y las redes sociales, o contestar compulsivamente y tuitear mientras otros hablan, comentando aspectos de la propia reunión con otras personas fuera de la sala, son algunos de los comportamientos más criticados por quienes han participado en esta investigación que desenmascara uno de los malos hábitos que pueden convertir una reunión en un acto estéril. El estudio revela que los hombres son el doble de tolerantes que las mujeres ante este tipo de prácticas, y los jóvenes entre 21 y 30 años son los que se muestran más permisivos: un 80% de quienes se encuentran en este segmento de edad considera "aceptable" leer mensajes de texto y correos electrónicos en una junta de trabajo. Quien se plantea la pertinencia de llevar un dispositivo móvil a una reunión, y caer en la tentación de darle un uso completo a sus ilimitadas posibilidades debe tener en cuenta la importancia del tiempo en este tipo de juntas. Planificación y objetivos. La eficacia de las reuniones periódicas a las que están acostumbradas muchas organizaciones pasa porque éstas no nos hagan sentirnos perdidos en el tiempo. El uso indebido del móvil o la tableta choca con el hecho de que la junta esté preparada de forma adecuada, y que el propósito de la misma sea claro. Ayudará también que los objetivos sean conocidos por todos: conviene saber qué se quiere y con qué información han de salir los asistentes. Se han de evitar aquellas reuniones que no tengan una agenda definida, y también las que no cumplan estrictamente el horario de comienzo y de final. Resultan innecesarias aquellas que finalmente no cumplen con el propósito original al ser convocadas . La tecnología y las decisiones. La mayor parte de las ocupaciones ficticias que se dan en numerosas organizaciones tienen que ver con el hecho de que pasamos de ser usuarios de ésta a convertirnos en sus esclavos. Hay quien se pasa el día analizando correos electrónicos, y este exceso de información, por extraño que parezca, provoca desinformación... Y algo peor: un estudio de la Universidad de Londres concluye que el uso repetido y abusivo del correo electrónico y de los mensajes de texto reduce en una media de 10 puntos el coeficiente intelectual de quienes caen en estas actividades prescincibles: los hombres –más proclives a llevar el móvil a una reunión y usarlo– bajan su capacidad mental en 15 puntos, mientras que el déficit de atención en las mujeres reduce el coeficiente en cinco puntos. Hay que tener en cuenta que a los e-mails realmente importantes debemos sumar aquellos que llegan diariamente y que provocan pérdidas de entre 50 minutos y una hora en cada jornada. La cuestión es que no te pagan por acudir a reuniones inútiles, sino por tomar decisiones y resolver problemas. Dar la sensación de que te mueves y haces algo todo el día no implica que avances y que realmente seas eficaz. Ten en cuenta que las reuniones son para tomar decisiones estratégicas y no sólo para discutir problemas operativos del día a día. Combate a los grandes ladrones de tiempo Si eres de los que piensa que aún resulta rentable quedarse en la oficina a pesar de que no hagas nada productivo, debes saber que estás abducido por un modelo caduco de organización del trabajo propio de entornos laborales que permiten ser improductivo... Y hasta lo recompensan. Las reuniones innecesarias e ineficaces, los correos electrónicos, las llamadas telefónicas e interrupciones, los Power Point absurdos, la actividad en la Red, o los chismes en la máquina de café son algunas de las actividades preferidas por los ladrones de tiempo. Hay antídotos para ellas: * Negociar bien a qué te comprometes. Por no poner límites puedes tener demasiadas cosas pendientes. Esto repercute en tu fiabilidad y credibilidad. * Evita las interrupciones compulsivas (coger el teléfono, contestar un correo, alguien que entra...) * Bloquea espacios para concentrarte. Haz listas de prioridades para que tu tiempo sea de más calidad. Y deja 'colchones temporales' para imprevistos, cambios y desplazamientos entre unas actividades y otras. * Plantéate objetivos claros; simplifica tu vida y decide qué es lo importante y lo accesorio. * Adecua los ritmos de trabajo a los propios biorritmos, y a los momentos de creatividad e inspiración. * Algunas distracciones en el trabajo no sólo no son perniciosas, sino que pueden resultar positivas. Es aconsejable desconectar cada dos horas, porque a partir de los 90 minutos tu atención decae. Cortar hace que vuelvas con eficiencia.

miércoles, 23 de octubre de 2013

¿ACEPTAS LA EXPERIENCIA?



Decálogo para que tu nueva empresa alcance la madurez 


 Lograr que tu start up traspase fronteras desde sus inicios para atraer clientes y capital resulta decisivo para que ésta perdure en el tiempo. Una buena gestión de empleados y socios hacen el resto. El consejo Para Tim Rowe, fundador y CEO del Cambridge Innovation Center, aprender a emprender es experimentarlo y fracasar: “Para meter un gol se necesitan varios intentos fallidos. Lo mismo cuando se trata de crear un negocio de éxito”. A estas alturas, nadie se atreve a negar que son los pequeños negocios los que animan la economía. Entre 2002 y 2010, las pymes crearon el 85% de los empleos netos nuevos de la Unión Europea. Son las microempresas –aquellas con una plantilla inferior a diez empleados– las que arrojan el mayor porcentaje de crecimiento con un 58%. Estos datos, extraídos de un análisis sobre la contribución de las pymes a la economía elaborado por la Comisión Europea, deja patente la importancia de las start up. Sin embargo, el hecho de que casi el 90% de los nuevos negocios no supere los dos años de vida, ensombrece este panorama. Conseguir que tu empresa supere esa fatídica fase inicial depende más de tus habilidades de gestión que del potencial que una buena idea pueda tener en el mercado. Estas diez consideraciones pueden ayudar a que tu start up alcance la edad madura. Recuerda que multinacionales como Apple, Microsoft o la española Tuenti también fueron microempresas en sus orígenes. 1 La idea. Tim Rowe, fundador del Cambridge Innovation Center, afirma que "emprender es estar preparado para el éxito". Ésta es una de las premisas que debes tener presentes al iniciar tu negocio. La idea no tiene por qué ser revolucionaria. Basta con que seas capaz de solucionar un problema de manera que nadie antes lo haya abordado. Tienes que estar preparado para el éxito. 2 Piensa en grande. No te conformes con un mercado local, ni siquiera que esté dentro de las fronteras que marca tu país. Si confías en tu negocio, ¿por qué reducirlo a un mercado de un millón de personas si puedes acceder al mundo? Metacafé, una plataforma para compartir vídeos creada en Israel en 2002, dio prioridad a su mercado antes de lanzarse a la conquista internacional. Youtube, surgida tres años después, le ganó la baza al hacer que sus vídeos fueran compatibles con una red social: Myspace. 3 Adáptate. No confíes en el futuro de una start up ligada a una estrategia rigurosa. Sólo las empresas con un liderazgo capaz de adaptarse al mercado crecen. Los nuevos negocios cubren necesidades que cambian. Steve Jobs se ganó el rechazo cuando habló de un teléfono que funcionaba con un botón. No hizo caso y se dejó guiar por su instinto. 4 Los clientes. Invertir en una campaña de márketing o contar con los ingresos publicitarios no garantizan la consolidación empresarial. Los clientes son tus accionistas y los mejores embajadores de tu negocio. Escúchalos y cubre sus demandas. 5 Los socios. En los negocios, la familia o los amigos no siempre son los mejores aliados. Firma un buen pacto entre las partes implicadas en tu empresa de manera que, si uno de los socios decide abandonar, la compañía siga en pie. Si el negocio crece rápidamente y los ingresos se disparan, es probable que alguno de los socios decida vender su parte, con consecuencias nefastas para tu compañía. 6 Los empleados. No escatimes en la partida de personal. Procura atraer la atención de los mejores y hazlos partícipes de los progresos de la empresa. Algunos emprendedores creen que la mejor vía para lograr su compromiso es convertirlos en socios. "No es una relación jefe-empleado. Es una manera de vincular a los colaboradores y hacer ver que las responsabilidades son claras y el fin es compartido", señala Rafael Alcalde, artífice de Jaratech. 7 Los fondos. Asegúrate de que dispones de dinero suficiente para superar los dos primeros años sin ingresos. En esta etapa tienes que ganarte la confianza de los clientes y, en ocasiones, eso pasa por probar tu producto y servicio a coste cero. 8 La financiación. Un aumento progresivo de clientes es el mejor aval para acceder a la financiación. No desdeñes ningún canal. Además de los business angel y el capital riesgo existen otras vías como el crowdfunding –sistema basado en el esfuerzo colectivo, generalmente a través de Internet– o el bootstrapping: puedes vender tu idea sin tener el producto, medir su aceptación y de paso, conseguir capital. 9 Tu sueldo. Se dice que "los empresarios que renuncian a su salario no suelen implicarse mucho en su trabajo". Aunque los inicios de una empresa sean duros y ello te tiente a renunciar a tu salario, conviene que no lo hagas. Que tanto tú como tus colaboradores tengáis un sueldo razonable os ayudará a centraros en vuestro trabajo, sin preocuparos en exceso sobre cómo llegar a fin de mes. 10 Los costes. Procura flexibilizar los costes de funcionamiento de tu negocio y deja en manos de terceros aquellas áreas que escapan a tu control, bien sea por desconocimiento o porque necesitas volcarte de lleno en tu proyecto. No obstante, conviene que no externalices aquello que sea un elemento estratégico para tu negocio. Si tu empresa depende de la tecnología, trata de cubrirlo internamente o incorpora un socio que domine esa faceta. Estrategia El plan de negocio marca el lanzamiento de la empresa. La flexibilidad es el pilar que define tu estrategia de crecimiento. El mercado y los gustos del cliente cambian; sólo tu capacidad de adaptación garantiza la supervivencia de tu negocio.