sábado, 31 de diciembre de 2011

SE PUEDE SER DE IZQUIERDA Y NACIONALISTA, ES DECIR, DEFENDER LA IGUALDAD Y LA DIFERENCIA



Profesiones con futuro para mayores de 4.0
Es evidente que tendremos que trabajar más tiempo. En ese nuevo escenario surgen nuevas oportunidades laborales para los profesionales que tengan capacidad de adaptación a los cambios vertiginosos y hagan valer su experiencia y su flexibilidad por encima de los años.

La velocidad a la que cambia el mercado laboral permite asegurar que las profesiones que tendrán éxito dentro de apenas cinco años aún no existen. Esto puede ser frustrante para algunos: un gran número de universitarios ve con desesperación cómo sus carreras y habilidades quedan obsoletas nada más concluir sus estudios. Para otros, sin embargo, saber adaptarse a los cambios vertiginosos puede ser la garantía de un nuevo comienzo profesional en el que la edad ya no tiene por qué ser un obstáculo.
Recientemente CNBC.com establecía una hipótesis sobre algunas nuevas profesiones que serán especialmente adecuadas para los mayores de 40 años. Proliferan las listas que pronostican cuáles serán las profesiones del futuro, basándose en la nueva realidad sociolaboral. En un mercado mundial de mejora del rendimiento, aparecerán sectores de actividad que revolucionarán el mundo del trabajo, con nuevas profesiones como los arquitectos digitales, bioinformáticos, geomicrobiólogos –creadores de microorganismos–, nanomédicos, productores de alimentos orgánicos –ante la alta demanda de productos ecológicos–, asistentes personales de nutrición, especialistas en seguridad y diseño de avatares, mecánicos de robots personales, consultores de la simplicidad –racionalizarán los procesos, la tecnología, estrategias y herramientas de márketing de una organización–, brókeres de talento o agentes principales de responsabilidad, encargados de velar por las buenas prácticas.Crear valorLas transformaciones revolucionarias en el mercado laboral permiten hablar de un cambio en el que no habrá puestos de trabajo, sino creadores de ideas y de valor, que funcionarán en una organización o por su cuenta. Y una buena salida profesional es trabajar por proyectos. Aquí es donde los profesionales senior pueden reconvertirse en freelance, asesorando en distintas materias a empresas, colaborando en diferentes planes, en proyectos de consultoría o management.
Pueden ofrecer su experiencia y en algunos casos, como personas técnicas o directivos, ayudar a otros en lo que ellos saben; emprendiendo nuevos proyectos, o bien moviendo la red de contactos para buscar nuevas opciones. La agenda de estos profesionales senior es otra de las bazas con las que pueden contar a la hora de ocupar un hueco en una empresa o para iniciar un nuevo plan de negocios por su cuenta.
La capacidad de adaptación, la experiencia y la flexibilidad pesan más que los años
Lo cierto es que la generación U (unretired, los que no se jubilan) crece en las empresas. Bien porque no pueden, o porque no quieren, aquellos que antes se iban a los 65 prolongan su carrera y plantean nuevos retos a las organizaciones, complicando las relaciones entre empleados y empleadores. Su capacidad de adaptación, su experiencia y flexibilidad pesan más que los años. Y así se dan nuevas oportunidades para los mayores de 40:
Estratega de medios socialesQuien tenga una amplia experiencia en marketing o en desarrollo de negocio y entienda las herramientas que brindan los medios sociales puede convertirse en un estratega muy demandado por multitud de compañías, sobre todo pymes que se inician en el mundo de las redes sociales y necesitan expertos que las ayuden a andar este nuevo camino.
TutorLas deficiencias de los sistemas educativos crean en muchos casos la necesidad de atención individual y complementaria para determinados alumnos. Se detecta una demanda de tutores particulares, y esto representa una nueva salida profesional para maestros retirados. Los expertos aseguran que esta nueva oportunidad laboral no se circunscribe únicamente a las clases particulares. Estos perfiles pueden resultar útiles también en labores de consultoría para los centros educativos, en tareas de gestión y en los procesos de admisión de alumnos.
Ingeniero de empaquetadoLos consumidores son cada vez más conscientes y exigentes acerca de las cuestiones que tienen que ver con el medio ambiente. Algunos expertos pronostican la pujanza de un perfil profesional que mezcla la ciencia y la ingeniería. Se trata de satisfacer las necesidades de toda una industria de empaquetado verde, un nuevo negocio en alza. Esta transición desde las viejas técnicas a los nuevos modelos de empaquetado exigen profesionales cualificados que controlen los rediseños. Es una nueva profesión ideal para acelerar los procesos de innovación y conectar a científicos e ingenieros retirados con esta nueva industria.
Entrenador personalLos nuevos hábitos de vida tienden a convertir el ejercicio físico en una necesidad pujante. Los entrenadores personales mayores de 40 pueden asesorar en cuestiones referidas a técnicas seguras, apropiadas para aquellas personas que no pueden con una actividad física determinada. La gente de la tercera edad necesita entrenadores cualificados que entiendan y dominen esas limitaciones físicas y mecánicas.
Consultor financieroLa crisis y las turbulencias de los mercados han creado una necesidad de asesores financieros con un perfil determinado. Existe una demanda evidente de profesionales cualificados que hayan trabajado en instituciones financieras o en organismos regulatorios y que puedan ayudar en las toma de decisiones a los inversores. Curiosamente, este perfil no es sólo para expertos en finanzas retirados. Algunas compañías se fijan en madres trabajadoras con alta cualificación, que pueden ser útiles en el asesoramiento y la organización de las finanzas personales de un gran número de senior. Especialista en ciberseguridadEl Centro de Estudios Internacionales Estratégicos de Estados Unidos alerta de que “el ciberterrorismo es la próxima gran amenaza que se cierne sobre el país”. Los profesionales senior con experiencia en seguridad informática tienen aquí un gran nicho de empleo.
Mecánico de motocicletasPuede parecer absurdo, pero esta ocupación tiene que ver con la pasión por dedicarse definitivamente a aquello que uno siempre quiso hacer después de los 40. La media de edad de los matriculados en el programa Harley Davidson del Motorcycle Mechanics Institute ronda esta edad. Probablemente, ser mecánico de motocicletas es una salida poco común, pero se trata de una posibilidad real desde esta perspectiva.
Expertos en industria sanitariaNo es una novedad que la salud y la calidad de vida suponen un filón indiscutible para nuevos negocios y profesiones con futuro. Una de estas oportunidades laborales se da en todo aquello que tiene que ver con la relación entre las compañías de cuidados sanitarios y los pacientes, donde surgen nuevos trabajos para los mayores de 40.

sábado, 17 de diciembre de 2011

¡¡¡Y TÚ QUÉ ESPERAS!!!

Emprendedores que cambian el mundo
Las buenas causas que mueven a los empresarios sociales se han convertido en un filón laboral que genera nuevas profesiones y oportunidades de negocio. No se habla sólo de filantropía sino de eficacia, profesionalización y estrategia para conseguir rentabilidad y fuentes de financiación.
En el entorno económico, político y social se reclama un aumento y potenciación del espíritu emprendedor. Pero la realidad en España es que a los que deciden poner en marcha un negocio se les tilda casi de locos. Si además la empresa tiene una orientación social, la desconfianza va en aumento. Pero ¿qué es un emprendedor social?, ¿qué les diferencia del resto de nuevos empresarios? Aunque no hay una definición consensuada, el rasgo distintivo de estos profesionales es la motivación. No se mueven por un beneficio económico o una salida profesional. Lo que quieren es lograr un cambio social.
Para María Zapata, directora de operaciones internacionales de Ashoka en Europa, "ante todo, poseen dos atributos sobresalientes: una idea innovadora que produzca una mejora concreta y específica, y una visión emprendedora para llevarla a cabo". Estas iniciativas tienen en común que quieren generar una transformación profunda y duradera en la sociedad y no buscan sólo ganar dinero.
Rachida Justo, experta en gestión emprendedora del IE Business School, asegura que "el 90% de estos emprendedores son sin ánimo de lucro y se diferencian de una ONG en que, ante un problema concreto, su enfoque es novedoso, siempre buscan algo distinto". Sin embargo, el catedrático y director de la Escuela de Emprendedores Sociales de la Universidad Autónoma de Madrid, Isidro de Pablo, apunta que "con frecuencia estos empresarios no se consideran emprendedores, porque les mueve un afán de acción o de protesta. Y su objetivo no es conseguir dinero, sino cambiar algo. Para ellos el dinero es un medio, no un fin. Y a menudo no conocen la envergadura y alcance del proyecto en el que se han metido".
Campo de actuaciónEl emprendizaje social es una actividad que no ha hecho más que despegar en nuestro país. Según el último informe del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) en España sólo un 0,5% de la población adulta está involucrada en tareas de emprendimiento social, frente a más de un 2% de Estados Unidos, Reino Unido o Finlandia. Desde Ashoka consideran que este bajo índice tiene su origen en un problema cultural: "no tenemos una cultura de riesgo y del fracaso y nos gusta ir sobre seguro". Por eso, aún son pocos los profesionales que se embarcan en estos proyectos. Entre los que lo hacen, se pueden distinguir varias formas de operar. Según De Pablo hay dos modelos diferentes: "El emprendedor proactivo y autosuficiente, más propio del mundo anglosajón, que se caracteriza por trabajar de forma autónoma y responsabilizarse en primera persona de una causa; y el empresario social, más común en los países latinos, que se centra en denunciar, reclamar, reivindicar y que, con su forma de actuar, plantea una demanda al estado de bienestar".
No se mueven por motivos económicos o profesionales, sino que buscan un cambio en la sociedad
Cómo sonEl perfil de estos empresarios tiene unas características que los diferencian de los demás. Para Otilia de la Fuente, directora general de la Universidad Europea de Madrid, "es, sobre todo, la ilusión. Están llenos de fuerza y con muchas ganas de dar notoriedad a sus causas con el fin de generar cambios. Suelen tener estudios universitarios pero, ante todo, son personas con valores muy fuertes como el liderazgo, la creatividad, la honradez o la coherencia".
No obstante, sacar adelante una empresa social requiere otras cualidades.Zapata hace especial hincapié en que "deben ser personas perseverantes y dispuestas a redefinir y readaptar su idea, ponerla a prueba y luego difundirla hasta que se constituya en un nuevo patrón para la sociedad en su conjunto, compartiéndola con otros".
Estas personas son perseverantes y dispuestas a redifinir su idea, ponerla a prueba y difundirla
El sistema de trabajo y la organización de estas empresas no difiere demasiado del de otros negocios. Aunque, como señala De Pablo, "para los emprendedores sociales no existe la palabra competencia, sino cooperación y creación", deben recordar que para que su inicativa funcione de verdad no hay que centrarse sólo en el objetivo social y tienen que cuidar mucho todas las áreas de la gestión empresarial. En esta línea, el catedrático de la Universidad Autónoma reclama "más profesionalización. Deben saber gestionar equipos, utilizar mejor los contactos y hacer un detallado plan de márketing".
También es vital cuidar la parte financiera. Su objetivo no es ganar dinero, pero necesitan recursos para tener libertad de actuación. "Una cosa es no lucrarse, y otra es no querer beneficios. Las empresas sociales han de ganar dinero para reinvertirlo en proyectos", explica Alberto Fernández, profesor de IESE.
Como cualquier otra empresa recurren a capital propio e inversores informales, pero también a subvenciones y donativos particulares, y ayudas de la Administración. Pero a menudo les cuesta encontrar apoyo moral y, sobre todo, organizativo. "La mayoría coinciden en que se sienten sólos y aislados y para dar continuidad a su iniciativa ponen en marcha otro negocio independiente, para que sus beneficios sufraguen el proyecto social. Lo malo es que entonces tienen que gestionar dos negocios", señala Justo.
Una forma de pensar y actuar1. El emprendedor social aplica soluciones prácticas a problemas sociales combinando innovación, captación de fondos y oportunidad.
2. Con su forma de actuar (y de denunciar) se exponen a riesgos personales y políticos.
3. Según el GEM existen cuatro tipologías: ONG, organizaciones sin ánimo de lucro, híbridas (con ingresos propios y donaciones) y asociaciones con ánimo de lucro.
4. Según los datos de Ashoka, el 94% de sus emprendedores sociales sigue trabajando en su idea original cinco años después de su puesta en marcha. Diez años más tarde la cifra se mantiene en el 83%.
5. A los cinco años de su lanzamiento, el 93% ha conseguido que su idea sea replicada e imitada por otras organizaciones.
6. Un 56% consigue, en cinco años, cambios en política pública, cifra que sube hasta el 71% en el periodo de diez años.

viernes, 16 de diciembre de 2011

¡¡¡PONGA UN COACH EN SU HORIZONTE!!!

De profesión… asesor político
“La política es la herramienta para transformar lo imposible en realidad, pero es sólo una herramienta, no lo puede hacer ella por sí sola, necesita de brazos que la ayuden a lograr el objetivo”. Estos brazos son los asesores políticos. Un político no puede ser un especialista en todo lo que rodea su puesto, por eso necesita de expertos que le guíen.
"Un asesor es, en realidad, un especialista en un área determinada", explica Julio César Herrero, decano de Periodismo en la Universidad Camilo José Cela. Este profesional es un experto en un campo determinado, ya sea la comunicación, la estrategia, el márketing, etcétera, y pone en práctica sus conocimientos para trazar el perfil del político en cuestión de la mejor manera posible. Aun así, aquel que pretenda dedicarse a esto "debería conocer de qué manera funcionan los medios, cómo mantener buenas relaciones, qué suelen necesitar, qué criterios utilizan para considerar un hecho noticia, cómo son sus rutinas, organigramas, tiempos, etcétera", añade Herrero. Por eso no existe una formación determinada que modele a un asesor político, aunque sí que hay carreras que pueden llevar a una persona a dedicarse a esto. Según Daniel Rodríguez, director general de 6W Comunicación y asesor político especializado en comunicación y telegenia, "unos estudios recomendables son las ciencias políticas, sociología, periodismo, demoscopia y telegenia".
Algunos contenidos relacionados con estas disciplinas se imparten en másteres de comunicación política, como el que imparte MAS Consulting a través del posgrado de dirección de campañas electorales de la Universidad Pontificia Comillas (ICADE), o de seminarios internacionales en colaboración con The George Washington University, además de jornadas, cursos, etcétera.
"El asesor político debe convertirse en una extensión del equipo de trabajo del candidato o líder político", asegura Daniel Ureña, socio director de MAS Consulting. Aunque su asesoría suele estar especializada en una determinada área, "puede llegar a ser más general, incluyendo aspectos de estrategia política, mensaje, discurso… Por todo ello, un día este profesional puede estar haciendo un spot, un simulacro de un debate electoral, diseñando una web de campaña o escribiendo un discurso. Es un trabajo muy variado", añade.
Una profesión con muchas aristas, pues un asesor es aquel que define y salvaguarda la estrategia, el enfoque político y comunicativo durante diferentes etapas de la campaña electoral o durante la legislatura, o estar especializado en la redacción de discursos y en la elaboración de planes de comunicación con medios.
El coach del políticoUno de los sectores en los que se puede especializar este profesional es la telegenia. El asesor de habilidades de comunicación, oratoria y telegenia "es un entrenador que contribuye a que el político comunique su gestión o sus propuestas electorales con eficacia, credibilidad, naturalidad, persuasión, empatía y liderazgo. Los asesores de telegenia desean sacar ‘el mejor yo’ de cada político en beneficio del ciudadano", afirma Daniel Rodríguez. Estos profesionales "deben combinar un conocimiento multidisciplinar de política, sociología, demoscopia y telegenia y, sobre todo, gestionar la inteligencia emocional personal y del político al que forma", añade el director general de 6W Comunicación.
Lo deseable es que el asesor sea una persona ajena al partido. Siempre se ven mejor los toros desde la barrera y una persona independiente puede llegar a ser más objetiva y eficaz en el asesoramiento de un líder político. Bien es cierto que hay bastantes asesores en plantilla en los partidos, pues también son necesarios estos profesionales a full time, aunque “el asesor eficaz debe abstraerse de su propia ideología y hacer un diagnóstico certero de las habilidades de la persona a la que forma y de los estados de opinión pública en relación a distintas realidades sociales”, indica Daniel Rodríguez.
El trabajo de asesor político "está remunerado en los mismos términos que cualquier trabajo de consultoría y comunicación", explica Ureña. Sin embargo, "depende también de la categoría del político al que se asesore: no es lo mismo ser asesor de un consejero que de un ministro, de un presidente de comunidad que de uno del Gobierno. También depende de la actividad que desempeñe. Hay algunas asesorías que tienen carácter permanente y otras son puntuales", aclara Herrero.
Ésta profesión puramente vocacional también cuenta con "un salario emocional muy enriquecedor, pues el asesor y el político llegan a formar un equipo unido", defiende Rodríguez.

jueves, 15 de diciembre de 2011

LA INNOVACIÓN SE ACTIVA COMO RESPUESTA DE UNA NECESIDAD.



Innovar a fuego lento para lograr el éxito en la gestión empresarial

Sabores amargos mezclados con toques dulces, humo en los platos, cócteles de aromas, sensaciones, experiencias nuevas para el paladar… Si la creatividad en la cocina ha convertido a los más respetados chefs en estrellas mundialmente conocidas, ¿por qué no plantearse lo que puede hacer por una empresa una buena gestión innovadora?

Esto es lo que se pregunta José Luis Larrea en su libro Innovación abierta y alta cocina (editorial Pirámide), en el que charla con el restaurador Andoni Luis Aduriz –máximo responsable del restaurante Mugaritz- para comprender cómo la dirección y administración de una gran cocina se puede trasladar al mundo empresarial.
“La innovación tiene la batalla perdida ante las hordas de la comodidad, la burocracia y el discurso de lo conocido”, asegura Larrea en su obra. Y no le falta razón. Cuando en una empresa las cosas funcionan bien con un esquema determinado, cuesta mucho cambiar el chip. Son pocos los directivos que se animan a introducir cambios en una organización que marcha bien. Por eso, la creatividad casi siempre viene forzada. Como bien explica Larrea, “la innovación se activa como respuesta de una necesidad”. Una conducta que debería modificarse, pues convierte un proceso creativo en una obligación, en algo que tiene que hacerse rápidamente.
Si todo sabe mejor a fuego lento, ¿por qué no ir incluyendo cambios en los esquemas de las empresas en las épocas de bonanza, igual que un cocinero sorprende con nuevos sabores en platos tradicionales? Larrea contempla la alta cocina como un perfecto ejemplo en el que reconocer un sistema de innovación. “Una cultura culinaria tiene mucho de anticipación. Es algo más que cocinar para sobrevivir. Se trata de investigar nuevas formas, nuevos productos, de buscar preguntas que todavía no se han planteado y ver las mejores respuestas”.
Diferenciarse, clave para ser competentesSi la competencia a la que están sujetas ahora las empresas es tal, la innovación debería ser la piedra angular de las organizaciones. Como un restaurante que intenta reinventarse a sí mismo cada cierto tiempo para evitar perder a fieles comensales.
Existen cuatro fases que marcan la competitividad:
1) El primer estadio, según Innovación abierta y alta cocina, se basa en la existencia y abundancia de los recursos naturales. Esta fase, sin embargo, no se puede mantener porque los recursos son limitados.
2) El segundo estadio se basa en los costes laborales. Cuantos más bajos sean éstos más competitiva será la empresa. Pero esta estrategia tampoco es sostenible pues los beneficios de la compañía deben ser repartidos entre toda la organización.
3) La tercera fase basa la competencia en la calidad, cuanto mejor sean los productos que vende una compañía o los servicios que ofrece más destacable entre el resto de su mismo sector. Aquí entran en juego los procedimientos de fabricación, la manera de organizarse, la obsesión por la pulcritud y el orden, el compromiso por el trabajo bien hecho, etcétera.
4) La última parada en esta revisión sobre la competitividad es la innovación. En el nuevo estadio ya no vale con hacer las cosas bien, hay que hacerlas distintas, diferenciarse, reinventarse, “apostar por la innovación permanente”. Esto no significa que no haya existido hasta ahora creatividad en la empresa, sino que ésta ha sido distinta, más inconsciente que consciente.
Ahora hay que buscar esta innovación de manera activa, como un cocinero inventa con los mismos ingredientes un plato diferente para cada menú.

miércoles, 14 de diciembre de 2011

SABRÁ EL 1% DE LA POBLACIÓN ESPAÑOLA (la que posee el poder y la riqueza) GENERAR TRABAJO Y DIGNIDAD?

2030, 1.000 millones más de trabajadores: ¿Cómo gestionarlos?
Dentro de 20 años la población en edad de trabajar aumentará en 1.000 millones de personas, especialmente, en países en desarrollo. Este escenario plantea desafíos a las empresas e instituciones que deberán crear puestos de trabajo, necesitarán mano de obra cualificada y no cualificada, y poner en marcha nuevas políticas laborales.
Los mercados en desarrollo deberán enfrentarse a un periodo de rápida industrialización y a la construcción de infraestructuras que requieren trabajadores cualificados y experimentados en los mercados en crecimiento. Mientras, los países desarrollados tendrán que encontrar fórmulas para mantener su ventaja competitiva e invertir en la formación y capacitación de nuevos profesionales. Éstas son dos de las principales conclusiones del informe sobre la creación de empleo en una economía global que ha elaborado la consultora Hays con Oxford Economics.
Según el estudio dentro de 20 años la fuerza laboral crecerá en 1.000 millones de personas, y esto supondrá un gran desafío para gobiernos, instituciones y empresas, porque deberán crear nuevos puestos de trabajo, formar a nuevos y veteranos profesionales y gestionar tan magna cantidad de población activa.
Pero, sobre todo, deberán mantener un equilibrio: los trabajadores no aumentarán de igual forma en todos los países. Según Hays, la mayoría de la fuerza de trabajo estará en los estados en desarrollo. En cambio, los desarrollados verán como envejece y se reduce su población activa.En concreto, según Christopher Dottie, director de la consultora en
España, en nuestro país la población en edad de trabajar crecerá en tres millones y esto tendrá tres consecuencias: Será más difícil incrementar la riqueza porque aumentará el número de personas de más de 65 años; la población activa deberá trabajar más años, y se producirán cambios en los sectores de actividad.
OportunidadesDottie explica que "las empresas deberán adaptarse para generar puestos y productos de calidad, ofrecer servicios globales y generar competitividad a través del conocimiento y del talento". De acuerdo con el experto, "en España se necesitará emigración e inmigración de talento. Dentro de 20 años, nuestro conocimiento será necesario en otros países, y nosotros tendremos que exportar perfiles de menos cualificación para tareas específicas que necesite la economía".
Entre los sectores que crearán oportunidades laborales en un futuro próximo se encuentran el medio ambiente, la sanidad, el ámbito financiero, y las tecnologías. "Esto genera optimismo en los países desarrollados porque son líderes en estos sectores que los estados en desarrollo, en cambio, no lo son", añade Dottie.
FuturoEn 2030, según Hays, el futuro será para los trabajadores cualificados y poco cualificados. "Los países desarrollados necesitarán mano de obra competitiva, y los que están en vías de desarrollo requerirán los servicios de personal cualificado y con una formación de calidad".
Por eso, para establecer cierto equilibrio entre los distintos trabajadores y países, la consultora aborda una serie de recomendaciones:
Abrir las fronteras nacionales al movimiento de la mano de obra cualificada: Necesidad de que se produzca una transferencia masiva, en ambas direcciones, de capacidades y trabajo entre países desarrollados y en desarrollo. En concreto, el informe ilustra este caso con el hecho de que dentro de 20 años el mundo necesitará ingenieros expertos de Europa, a la vez que crecerá la demanda de trabajadores de la salud debido al envejecimiento de la población del Viejo Continente.
Acuerdos para facilitar la inmigración: Hays apuesta por la creación de un código que regule los flujos migratorios en el ámbito mundial.
Inversión en educación: Los trabajadores semicualificados serán desplazados por puestos de trabajo automatizados. Para paliar esta futura situación, los gobiernos tienen que invertir en capacitar a los profesionales con habilidades relevantes.
Creación de oportunidades de empleo en el mundo desarrollado: El número de personas en edad de trabajar se concentrará en 2020 en India, América Latina y África. Dottie considera que "esta inmensa fuerza de trabajo representa una gran oportunidad para aquellos que puedan acceder a ella, o la insatisfacción y el descontento si se queda inactiva".
Retención de las personas mayores en el mundo laboral: En los próximos 20 años las economías dependerán, en gran medida, de los trabajadores de más de 60 años. El reto se encuentra en mantener las habilidades de este colectivo, seguir siendo productivo y crear oportunidades de trabajo para estos profesionales.

martes, 13 de diciembre de 2011

¡EL TRABAJADORDEBE TRABAJAR?



España, entre los países del mundo con más días festivos y de vacaciones
Los trabajadores españoles disfrutan, como mínimo, de 22 días laborales de vacaciones pagadas establecidos por ley, mientras que los empleados en Estados Unidos no tienen un mínimo estatutario legal (cantidad de jornadas que las empresas deben proporcionar a sus empleados por ley) en cuanto a días libres.
Los trabajadores de países de Europa Occidental, de media, tienen el mayor número de días de vacaciones pagadas (mínimo estatutario legal) del mundo, según un estudio de Mercer. Por el contrario, los empleados en Asia-Pacífico tiene el nivel más bajo de días de vacaciones pagadas del mundo.
Los datos provienen de la Guía Mundial de Beneficios y Empleo 2011 elaborada por Mercer, que proporciona una visión general de la regulación y prácticas de empleo en 62 países diferentes.
Según Mercer, el análisis del número de días de vacaciones es a menudo más complejo, ya que depende en muchos casos de las compañías y del número y tratamiento de los días festivos. En el Reino Unido, por ejemplo, los empleados tienen derecho a 28 días de vacaciones al año. En este país, además, tienen ocho días festivos al año, lo que podría sugerir que los empleados en el Reino Unido pueden disfrutar de 36 días de vacaciones al año. Esto le situaría entre los 62 países analizados con más días de vacaciones. Pero la realidad es que las empresas pueden incluir estos ocho días festivos como parte de sus vacaciones por ley.
Los empleados en la región de Asia Pacífico tienen niveles relativamente bajos de días mínimos de vacaciones establecidos por ley, pero los días festivos se toman en adición, no como parte del mínimo legal. No obstante, los niveles de derecho a vacaciones por ley en Asia Pacífico son todavía inferiores a los de Europa occidental.
"A pesar de la crisis económica, el interés por el equilibrio entre vida personal y profesional sigue creciendo. Desde la perspectiva del empleado y de la empresa, la salud genera riqueza. Las empresas reconocen que una plantilla sana y contenta es más productiva, y esto repercute directamente en la rentabilidad de la compañía", explica Rafael Barrilero, socio de Mercer. "Cómo gestionan las compañías el tema de las vacaciones es un factor importante. Con los bajos aumentos de sueldo, a menudo por debajo de la tasa de inflación, las empresas están buscando otras maneras de motivar a su personal. La flexibilidad en el trabajo y un buen equilibrio entre vida personal y profesional ayudan a mejorar el compromiso de los empleados cuando los instrumentos financieros habituales no están disponibles", añade Barrilero.
RankingLos empleados con más días de vacaciones son los de Austria, que tienen derecho a 25 días de vacaciones por ley y 13 días festivos, y los de Malta, con derecho a 24 días de vacaciones por ley y 14 días festivos. En ambos países, los empleados tienen la posibilidad de disfrutar de 38 días de vacaciones totales al año. Filipinas y Canadá son los países con menos días de vacaciones por ley, con 20 y 19 días, respectivamente. Los empleados en Colombia tienen el mayor número de días festivos al año, con 18 días, mientras que los trabajadores de México son los que menos tienen, con sólo siete días festivos al año.
En Europa Occidental, la 'pole position' se la lleva Reino Unido, cuyos empleados reciben las vacaciones por ley más generosas del Viejo Continente, con 28 días, seguido de cerca por Grecia, Austria, Francia, Suecia, Luxemburgo, Finlandia y Dinamarca (todos con 25 días). Los empleados tienen menos días de vacaciones por ley al año en Malta (24), España y Portugal (22) y Noruega (21). En Italia, Alemania, Bélgica, Chipre, Irlanda, Suiza y los Países Bajos, los empleados tienen derecho a 20 días de vacaciones por ley al año. Chipre es el país de Europa Occidental con mayor número de días festivos al año (15), seguido por Malta y España (ambos 14) y Austria y Portugal (13). Reino Unido y los Países Bajos tienen el menor número de días festivos al año en Europa (8).
Europa Central y del EstePolonia (26 días) ofrece a los empleados los días de vacaciones por ley más generosos de Europa del Este, seguido por Hungría (23). Letonia, Rusia, Eslovenia, Serbia, Eslovaquia, Lituania, Croacia, la República Checa, Rumanía y Turquía ofrecen 20 días de vacaciones al año por ley. Ucrania es el país con menos días de vacaciones por ley, con tan sólo 18 días. En esta región hay más días festivos al año en comparación con países de Europa Occidental. Eslovaquia ofrece el mayor número de días festivos (15) y Serbia el que menos (8).
Oriente Medio y ÁfricaLos Emiratos Árabes Unidos (EAU), con 22 días, es el país de la región con más días de vacaciones por ley, seguido de Marruecos (18), Líbano (15) y Sudáfrica (15). El Líbano tiene el mayor número de días festivos (16) al año seguido por Marruecos (14), Sudáfrica (12) y los Emiratos Árabes Unidos (9).
Norte América y América LatinaCanadá y Estados Unidos se encuentran entre los países menos generosos en cuanto a días de vacaciones por ley. La ley federal de estados Unidos no obliga a pagar por días no trabajados y las políticas de vacaciones varían ampliamente. Muchas organizaciones de Estados Unidos proporcionan tres semanas de vacaciones después de cinco a diez años de antigüedad y los empleados afiliados a un sindicato en general tienen los días de vacaciones que se especifican en los convenios colectivos. En Canadá, los días de vacaciones por ley varían entre las provincias y las empresas suelen complementar los mínimos legales y algunas organizaciones proporcionan vacaciones de seis semanas después de 20 ó 25 años de antigüedad.
La historia es muy diferente en América Latina. Los empleados en Venezuela tienen 24 días de vacaciones por ley al año, seguidos por Brasil y Perú (ambos con 22), Argentina (20) y México (16), con Colombia y Chile ofreciendo a los empleados el menor número de días de vacaciones por ley al año de la región, con tan sólo 15 días. Sin embargo, los empleados de Colombia son los que tienen más días festivos al año (18 días), seguido por Chile (14), Argentina (12), Perú (12) y Venezuela (12). Canadá y Ecuador, con 9 días, y México, con 7 días, son los países del continente con menos días festivos al año.
Asia PacíficoLos empleados de Asia salen mal parados en cuanto a días de vacaciones por ley en comparación con el resto del mundo. Japón, Australia y Nueva Zelanda ofrecen a sus empleados los niveles más altos de la región, con 20 días de vacaciones por ley, igual a muchos países de Europa occidental. Le siguen Corea del Sur (19), Malasia (16) y Taiwán (15). Hong Kong, Singapur, Vietnam y Pakistán, ofrecen 14 días de vacaciones por ley, seguidos por la India e Indonesia (ambos 12) y China (10). Tailandia (6) y Filipinas (5) son los países de la región con menos días de vacaciones por ley al año.
India, Tailandia y Malasia, son los países de la región con más días festivos al año, con 16 días, seguidos por Japón, Corea del Sur y Filipinas, todos con 15 días festivos al año. Indonesia cuenta con 14 festivos, Taiwán con 13 y Hong Kong con 12. Singapur, Pakistán, China y Nueva Zelanda, tienen 11 días festivos al año, y Australia y Vietnam con 9 días festivos.
Además de las vacaciones anuales y de los días festivos, las empresas de algunos países están obligadas por ley a dar permisos especiales por contraer matrimonio, o por otras circunstancias, como la muerte de un cónyuge o un pariente cercano, por ejemplo. Incluso cuando no están obligadas por ley, muchas grandes compañías proporcionan días adicionales por circunstancias especiales
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lunes, 12 de diciembre de 2011

NAVIDAD no debe ser la locura........



Cenas de Navidad: poco que ganar, mucho que perder
La fiesta de la empresa puede ser vista como un suplicio, un compromiso, un momento para divertirse o, incluso,como un acto para promocionarse. Sea como fuere recuerde que debe guardar las formas porque el lunes hay que volver a la oficina y hay ciertas famas que se ganan en este tipo de eventos.
Diciembre es el mes de las cenas de Navidad. Pocas compañías se libran de tener una. Cómo comportarse, de qué temas hablar, debe sentarse al lado de su jefe y, sobre todo, qué decir si no le apetece acudir son algunos de los dilemas que surgen cuando la fecha se acerca. "Las cenas de empresa, aunque se celebran en un entorno informal, no dejan de ser un evento profesional", explica Rosaura Alastruey, directora de ProyectosTIC. Es decir, directivos, jefes y empleados juntos como en la oficina, pero sin estarlo físicamente.
Ante este panorama el hecho de no asistir se puede barajar como una opción. No obstante, se recomienda acudir o, al menos, hacer acto de presencia. Si esto tampoco entra en los planes, existen ciertas excusas: un viaje, los hijos o la salud pueden servir para escaquearse, aunque es posible que ninguna suene del todo convincente.
Alastruey recomienda que "no hay que pensar que es un evento impuesto 'desde arriba' al que se debe asistir sí o sí o que para escaparse hay que buscar la mejor excusa posible. Si la mentalidad es ésta, será una verdadera tortura". Por eso, a la cena de Navidad se debe ir con ganas de pasarlo bien y con actitud de disfrutar. Pero, atención: "No hay que olvidar que estamos con compañeros de trabajo, no con amigos", avisa Carolina Mouné, responsable de recursos humanos de Adecco.
Que la cautela guíe sus actosDisfrutar con control, beber con moderación y pasarlo bien con ciertos límites. Esto es lo que debe suceder (o debería ser lo recomendable) en una cena de empresa. "En el fondo es como si se alargase la jornada laboral", afirma Mouné.Pilar Jericó, socia directora de Be Up, recuerda que "estos eventos no son entornos tan libres como si se estuviera sólo con amigos". En ese sentido, Alastruey recomienda ser puntual, comer y beber con moderación, escoger un vestuario adecuado e intentar sentarse y charlar con compañeros y jefes diferentes del día a día. "Tampoco se trata de desinhibirse hasta límites insospechados", advierte.
No hay que olvidar que el lunes se vuelve a la oficina. Por eso evite criticar a colegas y excompañeros, hablar más de la cuenta o sin control –"no sabemos delante de quién estamos y dónde irá nuestra información", advierte la responsable de recursos humanos de Adecco-, sacar temas como la religión o la política y, sobre todo, no se tome un exceso de confianza. "Los comportamientos que se tengan pueden alzar o granjear una fama que quizá a uno no le interese después", expone Jericó.
El jefe le ha tocado en su mesaLa presencia de los responsables suele cohibir, pero charlar con el jefe en la cena de empresa tiene su componente positivo. "En empresas de un cierto tamaño, este tipo de reuniones son de los pocos momentos en los que una persona gana cierta visibilidad de cara a los superiores", afirma la socia directora de Be Up, aunque añade que "si uno mete la pata, resulta cargante o poco prudente, ésta será la imagen que guarde de él su superior. Algo nada recomendable para su futuro".
Mouné indica que "al jefe hay que tratarlo como uno más, porque en las cenas de empresa no hay jerarquías, todos somos iguales. Además, en estos eventos el responsable no está evaluando e intentará crear un ambiente agradable". Aproveche ese momento pero sin olvidar que al día siguiente volverá a ser un miembro más del equipo. Eso sí, "si habitualmente no tiene un tono cordial y cercano con el superior, no es momento para hacerse amigo", advierte Jericó.
No se arrepienta de sus actosYa sea por el alcohol (una máxima que puede seguir es no beber más que su jefe), el exceso de confianza o la euforia, es posible hacer alguna tontería en la cena de empresa. De hecho, un estudio internacional publicado por Adecco el pasado año indicaba que el 20% de los americanos reconocía haber bebido demasiado en la fiesta de la oficina; el 7% dijo algo inapropiado -el 4% a su jefe-, y un 3% flirteó con un compañero o compañera. Así que para evitar un mal mayor: aplique sentido común.
Además, ya está Facebook o Twitter para recordarle lo que hizo en la cena de Navidad, y ciertos acontecimientos suelen comentarse durante una larga temporada. Aun con todo, disfrute.

sábado, 10 de diciembre de 2011

¿SABES COMUNICAR TUS EMOCIONES?

¿Y si las entrevistas de trabajo ya no sirven?
En un escenario en el que las capacidades y aptitudes deben cambiar para adaptarse a las necesidades del mercado de trabajo, muchos se preguntan si en realidad sabemos buscar empleo, pero también si las empresas utilizan las herramientas adecuadas para captar a los candidatos idóneos ante las nuevas exigencias. El momento de 'enfrentarse' al entrevistador resulta clave pero... ¿Es eficaz?
Es el gran momento para el candidato. Se trata de la ocasión esperada para impresionar al entrevistador... Pero la compañía también se juega mucho. Hay quien piensa que, con los cambios que se dan y las revoluciones que se avecinan, no está de más que el entrevistador resulte también convincente y eficaz. Ni que decir tiene que causar mala impresión sería algo impensable. Una entrevista impropia, irrespetuosa, impuntual, excesivamente larga o desorganizada es la primera de las alarmas que puede echar para atrás a un candidato. Y si este fuera el idóneo, la pérdida sería irreparable.
La cuestión es si la entrevista de trabajo sigue siendo una herramienta eficaz para captar a los mejores profesionales, a los más idóneos, en una nueva circunstancia del mercado laboral. ¿Qué debe cambiar en estos procesos?
Algunas compañías internacionales se han labrado una curiosa reputación como firmas especialmente duras en sus entrevistas. El portal de empleo Glassdoor llevó a cabo recientemente un estudio en el que analizaba a docenas de organizaciones en sus procesos de selección.
En la actualidad el entrevistador ya sabe quién es quién antes de hablar con el candidato
Una de sus conclusiones es que el hecho de que una compañía sea proclive a utilizar entrevistas de trabajo muy duras para los candidatos no quiere decir que sea un mal lugar para trabajar. Según Glassdoor, los empleados están satisfechos con las empresas que figuran entre estas compañías duras en el proceso de entrevista. Precisamente, las cuestiones complicadas les facilitan la posibilidad de encontrar a los candidatos idóneos, y esto ayuda a los futuros empleados a decidir desde el primer momento si la firma es el lugar en el que realmente quieren trabajar.
Christopher Dottie, director general de Hays en España, defiende incluso "que la entrevista sea un tanto incómoda para el entrevistado. Se trata de ver cómo reacciona cuando la situación se complica; de comprobar si el candidato se escapa o no contesta. No está de más meter un poco de presión para ver cuál es su reacción".
En la clasificación de Glassdoor British Petroleum se posiciona como uno de los duros más blandos, a pesar de que utiliza preguntas como "cuántos voltios se necesitan para hacer funcionar un equipo de perforación en alta mar" en un proceso de selección de un ingeniero en prácticas. La consultora A.T. Kearney se vale de cuestiones del tipo "qué tamaño tiene el mercado de sillas de ruedas en Shangai" para la posición de analista de negocio.
Cree, un fabricante de lámparas y bombillas, plantea dilemas como "cuántos peluqueros debería haber en una ciudad de un millón de habitantes" para seleccionar a un ingeniero de procesos, y McKinsey se revela en la clasificación como la firma más dura en las entrevistas con perlas como ésta: "Calcule el valor de un cliente habitual para una tienda de música familiar que quiere crecer y ganar cuota de mercado". Es una cuestión empleada para seleccionar a un profesional de márketing.
Una compañía que realice entrevistas duras, y eficaces, no tiene por qué ser un mal lugar para trabajar
Julio Moreno, socio de Korn Ferry International, habla del concepto de agilidad para aprender (learning agility) y asegura que hoy, ante retos imposibles de cuantificar, los profesionales con esta capacidad son la clave, porque aportan soluciones e innovación más rápidamente, para afrontar los nuevos retos. Moreno explica que "aquellos con mayor agilidad para aprender tienen más éxito frente a nuevos retos y situaciones cambiantes. Por esto la entrevista tradicional está obsoleta, ya que presume que lo que ha conseguido una persona en el pasado es la clave para lo que obtendrá en el futuro. En lugar de eso, las personas que aprenden rápidamente en situaciones de cambio son las que aportarán los mejores resultados en el futuro".
ComplementosMoreno añade que "la entrevista tradicional debe completarse con una serie de pruebas psicométricas para medir la agilidad de aprendizaje, o con un modelo de entrevista estructurada, capaz de detectar a los candidatos que aprenden rápidamente". El experto considera que este enfoque es crítico, especialmente en aquellas posiciones con posibilidades de desarrollo o promoción, en la que la valía de un candidato no se mide sólo contra el puesto actual, sino también, contra las posiciones que pueda ocupar en el futuro.
Christopher Dottie sostiene que las entrevistas "siguen siendo fundamentales" y defiende la idea de que aquellas que tienen un carácter unidimensional están obsoletas: "Para ciertos puestos resulta muy útil la entrevista grupal, para comprobar cómo se trabaja en equipo. Normalmente se quieren sacar muchas conclusiones de este proceso, y un solo entrevistador no puede hacerlo. Conviene unir al máximo a varios interlocutores en la misma entrevista para captar aspectos como el conocimiento técnico, la motivación, o las condiciones deseadas".
Por su parte Carlos Monserrate, socio de Odgers Berndtson Iberia, cree que el escenario se ha vuelto más complejo: "Antes se reclutaba al detectar una necesidad; se ponía un anuncio; un candidato motivado lo veía y respondía interesado por una marca... Se le evaluaba y casi no había que negociar. El anuncio estaba diseñado para atraer al candidato y se le valoraba con la entrevista. Pero esto se ha roto en mil pedazos. Lo que ocurre hoy es que lo que se muestra es la marca del cazatalentos o de la empresa de selección. Depende de ellos que puedan venir los mejores, y se posicionan de una manera diferencial en el colectivo de posibles candidatos".
Los procesos tradicionales están obsoletos. Conviene considerar la agilidad de aprendizaje
Monserrate añade que "la entrevista para los mejores es hoy una herramienta para gestionar su motivación. Yo sé quién es quién sin necesidad de hablar con él, porque la información del candidato que obtengo previamente (redes sociales y profesionales) es ingente. Antes de tenerlo delante ya sé quién es".
En este nuevo escenario, el socio de Odgers Berndtson considera que la función de la entrevista es pertinente "para ver qué capacidad tiene el candidato de interrelación con los otros. Yo soy partidario de la videoconferencia y el teléfono, valorando a la persona que me puede interesar en esos entornos reales de trabajo. Además, la entrevista servirá para motivar y convencer al candidato, y ese encuentro debe prepararse de manera singular, personalizando la comunicación".
Monserrate insiste en que "cada vez resulta más importante relacionarse con gente a la que no se puede ver", y en eso coincide con Cristina Vilanova, directora de márketing de Catenon, quien asegura que los cambios en la entrevista de trabajo tienen mucho que ver con la forma de operar de su compañía: "Buscamos candidatos en cualquier parte, en un entorno multicultural, y cada vez nos piden procesos más cortos".
Vilanova explica que esa necesidad concreta implica una metodología adaptada y una serie de herramientas objetivas de valoración -de negocio, para ver si el candidato sabe o no y de corte personal- que sean lo más comparables posible: "Hay que seguir haciendo entrevistas, pero para llegar a ella se pueden utilizar unos filtros objetivos". En el caso de Catenon, uno de estos filtros pasa por preguntarse si el candidato encaja por su perfil personal. También se valora si posee las competencias críticas para desempeñar las funciones identificadas por el cliente en el desempeño del puesto. Un tercer filtro se refiere a la posibilidad de que el profesional haya desarrollado los proyectos clave de la posición que podría ocupar, y a este se añade la pregunta de cómo resuelve las situaciones de negocio propias de la posición, y si es adecuado al nivel de esta.
Cristina Vilanova concluye que su compañía suele hacer casi todas las entrevistas por videollamada. "El encuentro final se filma, y la parte técnica se envía al cliente. Los consultores no evalúan técnicamente al candidato. Lo hace la propia empresa, porque el cliente es el verdadero experto sobre lo que está buscando".
Otra forma de buscar empleoCurrículos, entrevistas, uso de las redes sociales y profesionales… En el nuevo escenario sociolaboral, en el que muchos perfiles profesionales y gran parte de las carreras de ayer ya no sirven, surge la duda acerca de si sabemos realmente buscar empleo. ¿Se puede hablar de nuevos modelos de búsqueda de trabajo?
- Para empezar, un gran porcentaje de las ofertas no se publican o ya están asignadas antes de que comience el proceso de selección. Se habla de un mercado de trabajo oculto, y el ‘networking’ parece convertirse en la manera más efectiva de encontrar esos trabajos que no están publicitados.
- Algunos estudios internacionales revelan que un tercio de las ofertas de trabajo se llenan gracias a los contactos y el boca a oreja. Según Harvard Business Review, esta tendencia es especialmente evidente en mercados como el de Reino Unido, donde el boca a oreja alcanza una importancia creciente para completar ofertas de trabajo.
- El entorno natural son las relaciones humanas. El trabajo es prestar un servicio por el que se recibe una contraprestación, y para recorrer ese camino los medios tecnológicos han sido una piedra filosofal, pero quizá estén perdiendo el centro de gravedad. Otros medios, como las relaciones personales y los contactos, garantizan ahora un plus.
- Los medios tecnológicos hacen fácil la llegada de la información, pero la saturación hace que lo que antes era ágil se vuelva obsoleto. La irrupción de las redes profesionales supone una ayuda para la selección, pero el trabajo de criba sigue latente. Esa vuelta a las relaciones personales es una simple cuestión de reducción de coste.
- Las compañías ahorran costes y uno de ellos es la externalización de puestos. Las empresas intentan ser autosuficientes en términos de selección. Cada vez es mayor la exigencia de cada puesto y es complicado que a través de contactos personales lleguen a cubrirlo.
- Richard Jordan, miembro de la Society for Human Resource Management, asegura que "Internet ha dado una sensación de falsa seguridad con el post and pray (publique y rece): aquellos que buscan trabajo aplican para posiciones online y esperan a ver qué pasa. Sus currículos quedan apilados con los de miles de buscadores de empleo". Con los medios electrónicos pasa lo mismo. El historial profesional entra en un agujero negro que no se sabe quién gestiona.
- Todavía seguimos moviéndonos por los mecanismos clásicos de decisión. Los modelos de selección de un candidato aún tienen un componente emocional y de química muy grande. Es valor añadido que genera confianza. Si hay una oportunidad profesional, las posibilidades se multiplican con esa intervención humana. Las compañías se han concentrado en contratar por aptitudes y despiden por actitudes. Un elemento que ayuda a gestionar la actitud es el hecho de que estos procesos se hagan con referencias.
- Algunos expertos se atreven incluso a pronosticar que en el futuro tendremos que pagar para que nos faciliten entrevistas que nos aseguren un empleo. Los mejores no tendrán que hacerlo, pero los no tan buenos estarán obligados a ello, para tener la posibilidad de presentarse a una empresa que busque profesionales para un puesto.
Preguntas que deben hacerse- Pregunte al candidato qué le apasiona. Si responde de manera tímida o titubea, quizá no sea la persona adecuada. Si es capaz de comunicar eficazmente qué le fascina y el entrevistador queda interesado, quizá sea la persona que busca.
- Cuestione sobre el punto débil que puede obstaculizar el éxito en su carrera. Algunos expertos recomiendan este tipo de autoevaluación en la entrevista.
- ¿Sabe realmente lo que estamos haciendo aquí? Indague sobre los niveles de curiosidad del candidato acerca de la compañía, su interés verdadero sobre ésta y el puesto de trabajo que le espera. ¿Está interesado en esa posición o simplemente busca cualquier clase de trabajo? Es preferible la gente que pregunta por qué que aquellos que preguntan cómo.
- Describa una situación profesional en la que haya tenido que trabajar con personas que le hayan causado dificultades. Las respuestas del candidato le darán pistas sobre su rendimiento futuro.
- Interésese como entrevistador acerca de las actividades extracurriculares del candidato. Eso revela ciertas virtudes y capacidades.
Cuestiones que no se pueden formular- Por supuesto, nada de preguntas sobre la salud del candidato, su origen étnico o extracción social. Evite cualquier discriminación o prejuicios sobre cualquier discapacidad real o percibida.
- ¿Por qué nadie le ha contratado hasta ahora? Si como entrevistador está preocupado (de forma legítima) sobre el desempeño pasado de un candidato, debe revisar sus referencias. Incluso si el candidato fue despedido de otra empresa, podría ser un gran ajuste con el suyo.
- No haga preguntas interpretando la información que no le haya dado el candidato. No establezca un estereotipo basado en el aspecto físico o en determinadas características. Cíñase a cuestiones basadas en el feedback obtenido del candidato. No se alargue demasiado y no pretenda ser gracioso. No es su momento. Es el del candidato.
- Cuidado con las cuestiones relacionadas con la discriminación de un candidato por causa de la edad (por exceso o por defecto). Juzgue al potencial empleado por sus capacidades probadas o verifíquelas. Lo mismo ocurre con el aspecto físico. Cuidado con las decisiones tomadas en función de la fotografía que se adjunta con el currículo.

viernes, 9 de diciembre de 2011

¿TRABAJADOR Y LICENCIADO? ¿PARA QUÉ?



España es el país de la UE con más trabajadores sobrecualificados para su puesto
El 31% de los trabajadores españoles están sobrecualificados, es decir, tienen un nivel de formación superior al que exige su empleo. Se trata de la tasa más alta de toda la UE y supera ampliamente la media comunitaria, que se sitúa en el 19%.
Tras España, Irlanda (con el 29%) y Chipre (27%) son los Estados miembros con mayor porcentaje de trabajadores sobrecualificados, frente a República Checa y Eslovenia (7%), que registran las tasas más bajas, según un estudio de Eurostat.
En los grandes países de la eurozona, la tasa de sobrecualificación entre los adultos de edades comprendidas entre 25 y 54 años se sitúa alrededor de la media de la UE, excepto en el caso de Italia donde es muy inferior (13%). Alemania y Reino Unido alcanzan el 20%, y Francia registra el 19%. Los datos de Eurostat corresponden al año 2008.
La sobrecualificación es todavía más grave en el caso de los trabajadores extranjeros en España, colectivo en el que alcanza el 58%. Sólo los trabajadores extranjeros en Grecia sufren una tasa de sobrecualificación superior (62%).
El informe de Eurostat resalta las grandes diferencias en España -y también en el resto de Estados miembros- entre los trabajadores nativos y los extranjeros, no sólo en materia de sobrecualificación sino en cuanto a riesgo de pobreza, que afecta al 18% de los nativos y al 32% de los extranjeros, o la probabilidad de residir en una vivienda hacinada (3% frente a 12%).

miércoles, 7 de diciembre de 2011

¡A QUÉ ESPERAS PARA FRACASAR?



¿FRACASO?
La cultura europea y sobre todo la española castiga mucho el error. Cuando alguien, empresario o directivo, comete un fallo se le señala con el dedo durante mucho tiempo. Sin embargo, los errores son una fuente de enseñanza. En Estados Unidos casi se invita a fracasar como fase de iniciación para el éxito. ¿Qué podemos hacer para cambiar esta mentalidad tan arraigada en el viejo continente? Ricardo Cortines propone tres pautas: darle la vuelta a la moneda, mirar la moneda desde abajo y lanzar otra.
El éxito se saborea gracias al fracaso y el fracaso nos educa y nos impulsa para conseguir el éxito. Éste es el punto de partida de ¿A qué esperas para fracasar?, de Ricardo Cortines. A lo largo de menos de doscientas páginas, la obra, estructurada en cuatro partes destroza el mito del fracaso como una experiencia trágica que debemos evitar por todos los medios y que estigmatiza a quien la sufre.
Muy al contrario, el libro es una invitación en toda regla a descubrir el fracaso y a experimentar sin miedo al desenlace. El autor sigue la línea que desde hace muchos años marca la línea de pensamiento y trabajo de los estadounidenses, donde la prueba y error está a la orden del día.
La primera parte titulada Las reglas del juego se centra en la suerte, las probabilidades, la casualidad, la superstición... Es decir, en todo lo que forma parte del juego de la vida. ¿Piensas que tener suerte es deseable? A lo mejor te llevas una sorpresa.
Por otro lado, Cortines defiende que otro de los grandes males es no querer llamar las cosas por su nombre. Buscamos sinónimos, giros grandilocuentes y rimbombantes para evitar la palabra sencilla y llama que define a la perfección lo que ha pasado. Esto no es otra cosa que una ceguera provocada por nosotros mismos, para autojustificarnos y seguir paralizados. En el libro se expone la teoría oficial sobre el fracaso y se ponen de manifiesto todas sus “mentiras” - por ejemplo, que de los errores se aprende y que el fracaso minusvalora -.
Una parte destacada del libro analiza lo que el autor llama El juego sucio. Ahí recoge la zona oscura del juego (los tramposos, los jugadores sin escrúpulos…). A lo largo de sus capítulos se explica que el gran enemigo no es el fracaso, sino los demás. Ésos que cuando tenemos éxito, cuando algo nos sale bien, en vez de alabarnos y reconocer el esfuerzo y la originalidad de nuestro trabajo o tarea lo que hacen es desconfiar. Sembrar entre nuestro círculo de conocidos la sombra de la duda, de que algo malo escondemos y de “a saber cómo lo ha logrado”.
Esta actitud es para el autor y para muchos expertos en el campo de la gestión empresarial uno de los grandes caballos de batalla. A las pocas ayudas, sobre todo en el campo del emprendizaje, hay que añadir la escasa cultura emprendedora y las suspicacias que levanta el triunfo. ¿Qué se puede hacer para acabar o al menos mitigar esta mala costumbre? Pues los consejos y pautas no son nuevos, de hecho casi nos los sabemos de memoria porque no son otros que enseñar el valor del esfuerzo, de la creatividad, la iniciativa y la capacidad de asumir riesgos desde las más bajas etapas escolares. Ahí, es donde se forja el espíritu, dónde se da rienda suelta a la imaginación y donde se desmitifican los miedos.
Sin embargo, el trabajo duro, las reformas y las bases para que cualquier profesional asuma retos y emprenda nuevos proyectos y aprenda de sus errores debe darse en la Universidad.
Sobre este punto, el maestro error, resulta especialmente interesante la última parte: Cómo convertir el fracaso en éxito. Cortines explica, partiendo de una moneda, cómo convertir la cruz en cara (el fracaso en éxito), cómo cambiar la realidad alterando nuestra perspectiva de la misma y cómo conducirse en la vida para alcanzar el éxito. El lector descubrirá los seis beneficios del fracaso y aprenderá que para tener éxito cada persona debe encontrar su “fracaso admisible”.
Entre los muchos consejos el autor destaca tres cosas como imprescindibles:1 Estate alerta y reacciona con rapidez. Se trata de que el fracaso dure lo menos posible. El problema no es fracasar, sino no librarse del fracaso oportunamente.
2 Disecciona tu “muerto”. Es preciso saber a qué nos enfrentamos. Ya que no vale cualquier decisión y la primera salido no siempre es la buena. Si queremos darle la vuelta al fracaso debemos saber, con la mayor exactitud posible, dónde está el problema. Tenemos un muerto entre las manos y es imprescindible que le hagamos la autopsia.
3 Separa y recicla. No todo se pudre cuando fracasa. En todo lo que hacemos siempre hay algo bueno, una parte que se puede y se debe aprovechar. Así pues, debemos separar el trigo de la paja y arrojar lejos lo que no vale y lo que sí reciclarlo. Lo que no sirvió para un sector o un colectivo, puede ser estupendo en otro si se le retoca ligeramente. Todo es cuestión de saber mirar.

martes, 6 de diciembre de 2011

EL PRIMER PASO YA SE HA DADO; EL CAMINO PARA LA NUEVA REFORMA SE ANDARÁ EN 2012. Ahora te toca a tí.

Qué reforma laboral nos traerá el Gobierno
Ante un mercado de trabajo que no levanta cabeza, Mariano Rajoy ya ha comenzado a proyectar cambios. La simplificación de los contratos, la creación de un fondo de capitalización para cada trabajador y la primacía de los convenios de empresa son algunas de las propuestas.

Urgencia de reforma es lo que tiene el mercado laboral español con casi cinco millones de personas sin trabajo y con unas previsiones de la OCDE que indican que la tasa de paro puede subir hasta el 23% en 2012, –ahora es del 21,52% según la Encuesta de Población Activa–. En este escenario, el presidente electo, Mariano Rajoy, mantuvo reuniones por separado la semana pasada con los agentes sociales para abordar una nueva reforma laboral y cerrar los tiempos para su aprobación. Ignacio Fernández Toxo, secretario general de CCOO, dijo que Rajoy quiere cerrar acuerdos después de Navidad; y Juan Rosell, presidente de la CEOE, transmitió que el líder del PP comunicó que no pueden estar negociando de forma indefinida. Así que año nuevo, reforma laboral nueva.
El programa electoral del Partido Popular no ha sido muy claro en esta materia; si bien Mariano Rajoy sí avanzó durante la campaña que haría una reforma para impulsar el mercado de trabajo y reducir los niveles de desempleo. Entre sus propuestas, el nuevo Gobierno puede resucitar la idea del modelo austríaco, un fondo de capitalización individual para cada trabajador que, en caso de despido, serviría para su indemnización. También podría utilizarse para su formación, favorecer la movilidad o para su jubilación.
Asimismo, el PP apuesta por una simplificación de los tipos de contratos, "para reducir la temporalidad y dar expectativas de estabilidad, flexibilidad y seguridad a todos los trabajadores y empresas". El planteamiento de un contrato único de indemnización progresiva ha sido avanzado por este grupo político en alguna ocasión. Sin embargo, Toxo, tras el encuentro, comentó que Rajoy "también es consciente de que la economía no necesita sólo una forma de contrato de trabajo".
En cuanto a la negociación colectiva, el PP da prioridad a los convenios de empresa frente a los de ámbito superior, como los sectoriales o los estatales. De este modo, se hace posible que el salario o la jornada de trabajo puedan adaptarse a las circunstancias de cada empresa.
Qué se necesitaMientras se suceden las reuniones y se materializan los acuerdos, ¿qué demanda el mercado laboral español? "Creo que se necesita una reforma global y profunda de nuestro mercado de trabajo en todos sus aspectos, pero quizá pivotado en tres ejes: reforma de la contratación laboral, flexibilidad especialmente para las pymes y un marco más adecuado a la realidad de la negociación colectiva. En general, una reforma que genere confianza en las empresas y evite el miedo a contratar", opina Íñigo Sagardoy, presidente de Sagardoy Abogados.
En concreto, para los expertos la contratación es precisamente la cuestión en la que se deberían centrar las principales novedades. "Sería conveniente flexibilizar los requisitos para su celebración y mitigar las consecuencias de su incumplimiento. También podrían adoptarse medidas que favorezcan la contratación temporal acausal, y establecer una regulación más sencilla para el contrato a tiempo parcial", opina Fermín Guardiola, socio del departamento de laboral de Baker & Mckenzie. En este sentido, la unificación o simplificación de las formas contractuales se convierte en una opción. Joaquín Trigo, director general del Instituto de Estudios Económicos (IEE), aboga por "un contrato sencillo, pero no igual para todos, en el que se explique el número de horas, la categoría profesional y el sueldo".
Para Salvador del Rey, socio y presidente del Instituto Internacional Cuatrecasas, "debe haber una unificación del contrato indefinido, una simplificación de los temporales, una promoción del parcial, y una reformulación de la contratación para la formación y el aprendizaje".
Federico Durán, director del departamento laboral de Garrigues, explica que "para vencer las reticencias a la hora de contratar debe preverse un acuerdo ligado a la coyuntura, indefinido, con una indemnización reducida y sin sujeción al control judicial. Además, hay que permitir un uso más amplio de las posibilidades de reclutamiento de las empresas de trabajo temporal".
El primer paso ya se ha dado; el camino para la nueva reforma se andará en 2012.

lunes, 5 de diciembre de 2011

EL LÍDER DEL SIGLO XXI HA DE SER UN LOCO, ENTUSIASTA, VEROSÍMIL Y CREÍBLE.......y además buena persona



¿Por qué el término Líder-Hazlo?
Un elemento fundamental que diferencia un líder del siglo XXI del antiguo concepto de jefe es su capacidad de “mostrar” a los demás con “hechos”. Ha de ser un modelo ejemplar. El liderazgo coherente se le podría llamar.
El líder ha de dotar a la organización o equipo de un sentido transformador, dinámico y flexible sin desalinearse de los principios y valores que se definen en la base de la actividad.
El líder integral siempre huye de organizaciones que no tienen una RSC bien validada y definida. Sigue en vigor otras habilidades del líder clásico como veremos a lo largo del artículo.
Estamos a los inicios del siglo XXI y las personas debemos considerar el arte de auto observarnos, aprender, reinventarnos y saber vender nuestro potencial y nuestra capacidad de producir resultados en nuestro trabajo.
Dicho de otra forma: todos hemos de tener en algún grado esa capacidad de auto-liderazgo y liderarnos a nosotros mismos.
Cada vez nos queda más lejos el líder como persona individual en un periodo de tiempo , y se asimila el líder más bien a una necesidad funcional en un contexto determinado durante un periodo de tiempo.
Lo del líder 4×4 es evidente como mencionaba en la cabecera del artículo, expresa metafóricamente que ha de ser un “todo terreno”. Si bien no ha de saber de todo, ha de conocer quién sabe lo que él no sabe. Ha de dotarse de suficiente autonomía y capacidad de delegación sin que ello implique perdidas de conocimiento y coordinación. La tecnología actual nos puede ayudar mucho en ese sentido.
El líder del siglo XXI Ha de ser un habilidoso estratega de la comunicación y la inteligencia emocional coaliniados con una racionalidad profunda que le permita percibir e incluso visionar la realidad próxima. Ha de fomentar el cambio constante sin que se perciba la inestabilidad del equilibrio del entorno. Considera en su estrategia al cliente integral (interno , externo y global). Es capaz de enseñar y aprender de su equipo. Tiene en cuenta las necesidades y valores individuales del equipo….. La humildad es su verdadero escudo. No tiene miedo de ser superado..y digo más. El líder persigue constantemente identificar nuevos líderes. Genera entusiasmo y mejora el rendimiento del equipo. Se permite ser vulnerable sin perder el respeto de autoridad coordinadora. La mayoría de las veces no decide la solución deja que el consenso lo haga.
¿Cómo ve el líder los cambios?
“La competitividad ahora está en la rapidez y la flexibilidad”. Esta frase me gusto mucho el día que la escuche en un foro de TV. Otro tema está en saberla aplicar. Si la rapidez nos desenmarca de nuestros principios y valores, o bien la flexibilidad deriva en un caos permanente, dicha ventaja competitiva pronto nos hará perdernos en un “marketing sin brújula”. La verdadera estrategia se basa en montar equipos autónomos, con un líder básico que bien podría ser con carácter temporal si de un proyecto se tratase. Todos sus miembros deben ser conocedores de las directrices y objetivos con claridad. Su nivel de auto liderazgo y motivación ha de ser suficiente para no generar competitividad interna y perdidas intangibles de eficiencia creativa y demás en el proceso de colaboración del equipo.
El líder del siglo XXI ha de ser un loco, entusiasta, verosímil y creíble. Ha de ser valiente para lanzarse a una visión un poco mas allá de los límites del equipo. Ha de mantenerse humilde para corregir la dirección si el viento ha cambiado, y rápido para flexibilizar el cambio de timón.
Un buen lider ha de tener visión para armonizar el equipo de forma eficiente hacia la ruta de un objetivo sostenible en el que todos se beneficien del éxito. Para ello hace falta pues dotarse de una buena dosis de equilibrio personal para manejar la ola emocional de la ruta de navegación.
Si deseas asistir a uno de nuestros seminarios Líder-Hazlo 3.0 te garantizamos que descubrirás e integraras de forma práctica muchas habilidades del líder que ocultas en tu interior. El mercado laboral está saturado de conocimiento sin dirección, y busca talentos integrales y lideres 4×4 comprometidos al 100×100.
Esteban Sitges

sábado, 3 de diciembre de 2011

¿ES LA FRUSTRACIÓN LABORAL CAUSA DE SUICIDIO?

Cuando el trabajo quema
La exigencia de ser feliz en el propio puesto es un movimiento imparable que tiene que ver con una nueva relación de los empleados con sus empresas, en un escenario sociolaboral en el que todo cambia a ojos vista. El caso francés –uno de los países con la mayor tasa de suicidios– es un ejemplo de cómo las compañías y el Estado se esfuerzan por implantar soluciones a un drama cotidiano
Son nuestros vecinos puerta con puerta, pero tienen más dinero, menos paro, cobran más, disfrutan de mejores condiciones laborales, son más productivos, y, además, trabajan menos horas. Sin embargo, están entre los mayores consumidores de antidepresivos en el mundo. Francia es uno de los países europeos con la tasa de suicidios más elevada –entre 10.500 y 15.000, según los expertos–, la mayoría de ellos ligados al estrés profesional.
"El trabajo es un valor muy importante para el francés, que vive el éxito o el fracaso profesional de manera muy personal", apunta Hervé Lanouziere, consejero de la Dirección General del Trabajo. Para la psiquiatra Marie Pezé, a esta predisposición al estrés del asalariado galo se unen factores externos. "Nos equivocamos al pensar que son los franceses los que tienen el problema. No son las personas, sino el trabajo, el que está enfermo", apunta. Pezé lo sabe bien. Desde hace unos años se dedica a ayudar a los que, como ella, han padecido los "riesgos psicosociales": exceso de carga profesional, falta de reconocimiento y de autonomía, incompatibilidad entre vida laboral y personal y la sensación de no saber por qué se trabaja ni qué sentido tiene.Pocos son los franceses que no sufren alguno de estos síntomas. Según datos oficiales, uno de cada dos trabaja contrareloj, uno de cada tres recibe órdenes contradictorias de sus superiores y un tercio asegura vivir a diario situaciones de tensión. "Los inspectores de trabajo están cada vez más solicitados en relación con el estrés y con casos de acoso laboral", asegura Lanouziere.
El caso de los suicidios en France Telecom, donde más de 60 empleados se quitaron la vida entre 2008 y 2011, hizo saltar las alarmas en el país vecino. En otoño de 2009 la empresa vivió su pico más dramático. "La compañía ha sufrido una fuerte crisis social que se explica en los cambios derivados del proceso de privatización. Los empleados, la mayoría ex funcionarios, se han tenido que adaptar de manera abrupta a los cambios, sin paños calientes", explica Sebastien Audra, portavoz de France Telecom.
Uno de cada dos franceses trabaja contrareloj, uno de cada tres recibe órdenes contradictorias de sus superiores y un tercio asegura vivir a diario situaciones de tensión
Aunque sea el más conocido, el de la operadora no es un caso aislado. Otras grandes empresas galas han vivido en los últimos años crisis sociales similares. En la Poste, el servicio de correos francés recientemente privatizado, 70 personas se han quitado la vida en los últimos tres años, según los sindicatos. Renault tiene varias denuncias por muertes voluntarias en sus filas, y el pasado mes de mayo la Justicia reconoció la culpa de la empresa en una de estas bajas.
"En los últimos años ha habido una lucha de las compañías por adaptarse a la globalización y por ser competitivas. Muchas se han reorganizado para ser más productivas, y en este proceso no se han medido los riesgos que representaban los cambios para la salud de los trabajadores", explica Herve Lanouziere. Los suicidios sólo son la parte visible del gran iceberg del problema. El médico Phillipe Rondet se muestra alarmado por los infartos y enfermedades derivadas del estrés laboral en las empresas en las que hay altas tasas de suicidios. Además del coste humano, esta lacra le cuesta al Estado entre 3 y 4 puntos del PIB.
Manos a la obraEl drama humano vivido en la teleoperadora colmó la paciencia del Gobierno francés, que en 2009 sentó las bases de un plan de lucha contra el estrés laboral. El primer paso fue poner en marcha una serie de medidas de urgencia para frenar la sangría laboral. El pasado año este boceto se perfeccionó y fue renovado por cuatro años más.
Con un presupuesto de 30 millones de euros, el plan de ataque 2010-2014 se sustenta sobre en cuatro pilares, aunque el muro de contención es la prevención. "Por ley el empresario tiene la obligación de preservar la salud psíquica y física de su plantilla", explica Lanouziere, que advierte que esta prevención se centra sobre todo en el acoso moral.
Ha habido una lucha de las compañías por adaptarse a la globalización y por ser competitivas. Muchas se han reorganizado para ser más productivas, y en este proceso no se han medido los riesgos que representaban los cambios para la salud de los trabajadores
"Hay una degradación creciente de las relaciones laborales. En algunos casos las organizaciones no permiten expresarse a los asalariados, pero hay otras en las que el acoso está organizado. Existe un management organizado y orientado a hacer daño al trabajador", explica.
A través de encuestas periódicas, las empresas deben evaluar la carga del trabajo en su plantilla, su adaptación a los cambios y el apoyo social con que cuentan sus asalariados. El déficit de este último elemento es uno de los factores que más erosiona la moral de quienes padecen en silencio. "Lo peor es la sensación de soledad y aislamiento. Los efectos del sálvese quien pueda hacen más daño que los derivados de una mala política empresarial", confiesa Laurence, trabajadora en la empresa Thalys y de baja por depresión desde hace nueve meses.
La familia es un sostén importante para quien no se encuentra cómodo en la oficina. Por eso, el Gobierno incentiva a las empresas que ayudan a sus trabajadores a conciliar. Pero los franceses se llevan el trabajo a casa. "Los límites entre vida profesional y personal se ha difuminado. ¿Quién no contesta a mails de trabajo los fines de semana?, se pregunta el funcionario ministerial".
Otro de los elementos en números rojos es la palmadita en la espalda. En Francia hay un déficit en el reconocimiento del trabajo bien hecho. "Los empleados encuestados tras la crisis de 2009 respondían que su principal problema era que no sabían qué sentido tenía lo que hacían", dice Sebastian Audra, de France Telecom. "La gente se siente mal si no puede hacer una labor de calidad. Y la empresa exige al trabajador cosas distintas a las que éste entiende como buen trabajo", añade Lanouziere.
Los suicidios sólo son la parte visible del gran iceberg del problema. Además del coste humano, esta lacra le cuesta al Estado entre 3 y 4 puntos del PIB
Para premiar a los aplicados y castigar a los rebeldes, el Gobierno ha publicado una lista de los alumnos buenos y malos en materia de lucha contra los riesgos psicosociales. Un total de 1.500 empresas figuran en el ranking gubernamental.
Pero lo peor está por llegar. Los expertos advierten que la crisis dañará aún más la moral del trabajador francés y pronostican un pico de suicidios el año próximo. Según la teoría de Phillipe Rodet, médico y consejero de empresas, "una crisis entraña un verdadero sufrimiento que alcanza su punto crítico tres años después. Tras el Crack de 1929 observamos picos de suicidios en 1932", ha señalado este experto durante unas jornadas celebradas por SOS Amitié en París. También añade que Francia va a vivir un fenómeno dramático con la confluencia de dos crisis, pues el país se va a encontrar, por un lado, con las víctimas de la debacle de 2008, a las que se unirán las de la crisis de 2011. "El punto culminante está delante de nosotros y va a requerir una vigilancia particular", advierte Rodet.
Todavía más apocalíptico, Jean Claude Delgènes, director del gabinete de Tecnología, que ha vivido de cerca la tragedia en France Telecom, apunta a la existencia de suicidios "casi militantes" y cree que Francia va hacia las muertes voluntarias en grupo. "Los franceses invierten mucho en el trabajo y éste es cada vez más maltratador", señala el experto. Por eso hay quien dice que con el plan gubernamental no basta. Algunos abogan por la creación de un observatorio de suicidios que se encargue de luchar contra los riesgos psicosociales y de perseguir las malas prácticas en las empresas.
Un plan contra el suicidioEn otoño de 2009 France Telecom, principal operador de telecomunicaciones francés con más de 100.000 asalariados, vivió el momento más grave en su cadena de suicidios con la muerte de uno de sus trabajadores, el número 60. Con el cambio en la presidencia de la compañía, ésta inició un plan encaminado a restaurar el clima social. El primer paso fue la puesta en marcha de una serie de medidas de urgencia. Se acabó con la movilidad forzosa, uno de los factores identificados por los trabajadores como causa de estrés. Después comenzaron las reuniones de la refundación social, en las que se dio la palabra a los empleados para conocer qué fallaba. "Había falta de motivación. La gente no sabía cuál era el sentido de su trabajo", explica Sebastien Audra, portavoz de la operadora. Los empleados se consideraban víctimas de una organización centralizada que les impedía tomar decisiones y, tras las reuniones, sindicatos y empresa pusieron en marcha un nuevo contrato social, un plan con 158 medidas que preveía la contratación de 10.000 personas en tres años, la creación de lugares de convivencia y la modernización de los sistemas informáticos anticuados que entorpecían el trabajo. De manera paralela se creó una red de ayuda psicológica al trabajador estresado. Un responsable de recursos humanos de proximidad y un equipo de psicólogos forman parte de esta unidad de mediación, encargada de tratar las situaciones más complejas. Dos años después de la puesta en marcha la empresa empieza a ver los frutos: "Cuando se toman medidas inteligentes uno se da cuenta de que la productividad no está reñida con la humanidad", señala Audra. Pero no todo está ganado: "En una plantilla de 100.000 personas no se puede decir que no haya algún suicidio".
Cómo llegar a amar un empleo que odioMucha gente vive cada día una pesadilla en su trabajo. El Gallup Healthways Well Being Index asegura que los trabajadores que están desconectados emocionalmente de su trabajo tienen una percepción de sus vidas mucho más pobre y pesimista incluso que aquellos que están en el paro. Pero existe una forma de afrontar un trabajo que se aborrece:
- Para encontrar un sentido a nuestro trabajo debemos pensar que lo que hacemos ayuda a los demás.
- Diseccionar las tareas, los momentos y a las personas con las que nos relacionamos lleva a encontrar algo positivo.
- Distinguir entre nosotros mismos, nuestra empresa, nuestro trabajo y nuestro jefe... Debemos tener claro lo que de verdad odiamos, porque podemos estar proyectando lo que no nos gusta sobre el resto.
- Hay que pensar en determinadas habilidades y competencias que ese trabajo odioso potencia en nosotros. Analizar cómo enriquecer esa actividad que aborrecemos.
- Si segmentamos nuestro trabajo podemos encontrar que algunas tareas nos resultan difícilmente motivadoras y otras están en una zona de no insatisfacción.
Claves de un puesto que no haga dañoLas empresas deben tener en cuenta algunos factores para no ‘engañar’ a los candidatos y evitar que el elegido se queme en su trabajo:
- Lo importante es alinear la posición con el perfil, el reto profesional y la motivación. No se debe engañar al posible candidato si se sabe que hay dificultades en el empleo que se debe cubrir. Hacer ver los retos, las presiones, el estrés, o los objetivos y demandas complicadas.
- Las personas aguantan más de lo que parece, pero no de forma indefinida. Se debe ver seguridad y determinación cuando se trata de tomar decisiones.
- Lo primero es que la gente se crea lo que ve y que se comprometa con la empresa. Hay que tener muy clara la descripción del puesto. No se puede destacar sólo lo positivo.
- Para que el candidato quiera pertenecer a la cultura de la empresa los valores deben ser verdad y las funciones deben estar bien planteadas.
- En ocasiones, las organizaciones no están preparadas para asumir perfiles capaces de llevar a cabo tareas desagradables. En estos casos la persona mejor preparada técnicamente puede no ser la más adecuada.

viernes, 2 de diciembre de 2011

¿QUÉ HAY UN 25% DE PARO O UN 75% DE OCUPACIÓN?



Medidas eficaces que ayuden a la creación de empleo
Desde la Asociación de Grandes Empresas de Trabajo Temporal consideran que ante el alarmante panorama social el Gobierno tendrá que aplicar medidas valientes y eficaces que se ajusten a las necesidades reales de nuestro país. Lo fundamental, dicen, es que ahora el crédito fluya para aliviar a empresas y familias, que se modernice la negociación colectiva, que haya un plan de políticas activas de empleo que sea eficaz y que verdaderamente sirva para dotar al parado de una mayor empleabilidad, y eliminar las trabas a la contratación de empleados por parte de los empresarios, que son los auténticos generadores de riqueza.
La Asociación de Grandes Empresas de Trabajo Temporal lamenta los “absolutamente negativos datos de paro registrado y afiliación. Siempre es dasalentador manejar estas desorbitadas cifras de parados y de pérdida de puestos de trabajo. Volvemos a alcanzar un nuevo máximo de parados registrados con 4,42 millones de personas inscritas en los Servicios Públicos de Empleo, y se han destruido 111.782 empleos, lo que supone la segunda mayor caída en un mes de noviembre desde que comenzó la crisis".
En términos de variación interanual, explican, el aumento de paro registrado en 7,55% y el descenso del 2,07% de la afiliación, siguen siendo sensiblemente más elevados de los que se registraban en la primera parte de 2011 y el de afiliación, en particular, empeora respecto a octubre. Todo en el ambiente recesivo que se experimenta desde después del verano, impulsado por la crisis del euro, hacía presagiar resultados desfavorables en los datos de este mes y, desgraciadamente, así ha sido. Definitivamente hay que ponerle fin a la terrible sangría que nos aprieta desde hace más de cuatro años.
En los próximos días, los agentes sociales tendrán en sus manos la posibilidad de llegar a un acuerdo que contribuya a mejorar la situación de nuestro mercado de trabajo, de hacer de él un mercado mucho más moderno y competitivo, y por lo tanto, el de facilitar la creación de empleo, eliminando las enormes incertidumbres a las que se enfrentan las enorme empresas españolas. Pero en caso de no haber acuerdo, es el Gobierno quien tiene la responsabilidad última de velar por la buena salud del mercado laboral.
Pasos a seguirEn esta línea, tendrá que aplicar medidas valientes y eficaces que se ajusten a las necesidades reales de nuestro país. Los organismos internacionales no paran de recordarnos que es esencial aplicar medidas y seguir en la senda de reformas, pero hay que hacerlo siendo conscientes de la situación económica en la que nos encontramos. Lo fundamental ahora es que el crédito fluya para aliviar tanto a empresas como a familias, que se modernice la negociación colectiva, que haya un plan de políticas activas de empleo que sea eficaz y que verdaderamente sirva para dotar al parado de una mayor empleabilidad, y eliminar las trabas a la contratación de empleados por parte de los empresarios, que son los auténticos generadores de riqueza.
Por último, hemos de mirar qué es lo que funciona en Europa que flaquea en nuestro país. Y en este punto es inevitable hablar de las ETTs y las agencias privadas de empleo. La regulación eficaz de las Agencias Privadas de Empleo ha de pasar por una verdadera reconversión de aquellas ETTs, que quieran y puedan, hacia Agencias Privadas de Empleo que sean capaces de gestionar toda la cadena de valor de los recursos humanos.
La suma de la iniciativa pública y privada multiplicaría las oficinas y el personal disponible para atender, de forma completamente gratuita, a los millones de desempleados que, mes a mes, continúan aumentando las listas del paro. Es un dato objetivo que aquellos países donde las agencias de empleo están bien reguladas y llevan años desempeñando su labor en colaboración con los Servicios Públicos de Empleo, los índices de eficacia y competitividad del mercado de trabajo son mucho mayores que en aquellos países donde éstas empresas no están bien reguladas. Por lo tanto, no hay tiempo que perder en la creación de medidas que faciliten el reciclaje profesional y la pronta entrada de los parados en el mundo del empleo”.Aspectos relevanteso La Seguridad Social arroja una destrucción neta del empleo de 111.782 afiliados respecto a octubre, mientras que el paro registrado muestra un aumento de 59.536 personas. Es decir, el 53,2% de las personas que perdieron su empleo el pasado mes de noviembre se apuntaron a las listas del paro.
o La bajada de la afiliación en 111.782, es la segunda mayor caída en un mes de noviembre desde que comenzó la crisis (julio de 2007).
o Después de que el mes de julio rompiera con la tendencia de caídas de la afiliación, el mes de noviembre se convierte en el séptimo mes de 2011 que presenta descensos de la afiliación y el cuarto de manera consecutiva.
o La serie de afiliación desestacionalizada desciende en 72.075 mil efectivos, y es la séptima caída consecutiva de manera intermensual en este año 2011.
o En el mes de noviembre, todos los sectores pierden cotizantes excepto Agricultura. Servicios, en concreto, pierde 78.167 cotizantes a un ritmo del -0,62%, Industria los pierde a un ritmo del -0,4% (-9.951 cotizantes) y Construcción pierde cotizantes al ritmo del -1,9% (-25 mil). Agricultura por su parte gana 1.389 cotizantes a un ritmo de 0,12%.
o En el mes de noviembre se firmaron 1.217.830 contratos, cifra inferior a la del mes de octubre (1.294.801), de los cuales el 93,1% han sido de carácter temporal.
o En dicho mes se firmaron 97.265 contratos de carácter indefinido, 24.212 contratos menos respecto a noviembre del pasado año y 13.364 contratos menos que el mes anterior.o El balance de los once primeros meses del año 2011 arroja un aumento de 320.389 parados registrados, mientras en el peor año de la crisis (2009), el mismo periodo presentó un incremento de 739.983.
o Con el aumento de parados registrados en este mes de noviembre, el agregado se sitúa nuevamente por encima de los 4,4 millones, en concreto noviembre deja 4.420.462 parados registrados, marcando de nuevo un máximo histórico de paro registrado.
o El paro aumenta en todos los sectores excepto en Agricultura. En la Industria lo hace en un 0,68%% (3,4 mil), en Construcción en 0,77% (5,7 mil), y Servicios en un 1,89% (48.788 mil), siendo el responsable de cerca del 81,9% del paro de este mes de noviembre.
o El colectivo ‘sin empleo anterior’ incrementa su cifra de parados un 1,07% (+4.161), y sitúa su agregado en las 391.285 personas. Es significativo que el colectivo menor de 25 años sea el responsable del 72,2% del total de este aumento (incrementa su cifra en 3.005 parados) en este mes de noviembre.
o Por género, el colectivo femenino se sitúa en 2.240.899 paradas, aumentando su cifra en 27.926 (1,26%) personas respecto al pasado mes de octubre, mientras que el colectivo masculino aumenta su cifra de desempleados en 31.610 (1,47%), lo que deja el agregado en 2.179.563 parados
o En la actual crisis económica el desempleo se ha incrementado en una media de 75.513 parados en los meses de noviembre, mientras que en la anterior crisis 92-94 el desempleo aumentaba una media de 37.233 parados en los meses de noviembre.

jueves, 1 de diciembre de 2011

ESPÍRITU versus CONSUMO

El Papa denuncia la "sumisión incondicional" a los mercados
El Papa Benedicto XVI crítico hoy la sumisión incondicional a las fuerzas del mercado o de las finanzas y el nacionalismo exacerbado que, dijo, pueden llegar a ser funestos.
El pontífice hizo esta denuncia en el discurso que pronunció en el aeropuerto Bernardin Gantin de Cotonu, primer acto de su visita de tres días a Benin.
El Obispo de Roma se refirió a la modernidad y dijo que no se la ha de temer pero que tampoco se puede construir olvidando el pasado "debe ir acompañada -dijo- de la prudencia para el bien de todos evitando los escollos que hay en África y en otras partes del mundo".
Entre esos escollos citó "la sumisión incondicional a las fuerzas del mercado o de las finanzas, el nacionalismo, el tribalismo exacerbado y estéril que puede llegar a ser funesto"
También citó la politización extrema de las tensiones interreligiosas en detrimento del bien común y la erosión de los valores humanos, culturales, éticos y religiosos.
"La transición a la modernidad debe estar guiada por criterios seguros basados en las virtudes reconocidas", agregó el Papa.
Benedicto XVI destacó asimismo la grandeza de la familia y el respeto de la vida.
Según el Papa, todos esos valores son para el bien común, "el único que debe primer y el único que debe ser la mayor preocupación de todo sujeto responsable".
El Papa, que fue recibido en el aeropuerto por el presidente Thomas Boni Yayi, se dirigió desde el aeródromo a la catedral de Cotonu.

martes, 29 de noviembre de 2011

LA INCOMPETENCIA PERJUDICA EL TRABAJO EN EQUIPO.

Nunca contrate a un incompetente
Contratar al candidato erróneo es un fallo garrafal, pero más aún si no se reconoce enseguida y se reincide. La incompetencia de este profesional perjudica el trabajo en equipo, pervierte el liderazgo y supone un elevado coste económico sostenido en el tiempo.

Equivocarse en la selección de un profesional puede salir muy caro. Ahora que las empresas están ávidas de talento, fichar a buen un directivo es una oportunidad de oro para motivar a la plantilla, ser más productivo y, sobre todo, aumentar ingresos. Pero si las cosas se tuercen, si le pueden las prisas, le falla la intuición y yerra el tiro en la elección, ese fichaje puede convertirse en la manzana podrida que acabe con el buen rollo en la oficina, que despierte el lado más amargo de sus profesionales y destruya el ritmo de trabajo. Todo ello sin tener en cuenta el dinero que supondrá desprenderse de ese tóxico que se suma a lo que ya invirtió en su reclutamiento.
Andrés Fontenla, director general de Futurestep, estima que el coste de contratar a un directivo con un sueldo medio con ayuda externa puede suponer 100.000 euros, sin contar las horas de reuniones, entrevistas y los profesionales ocupados en la selección. Los directores de recursos humanos coinciden en que seleccionar no es tan fácil, porque “supone pronosticar comportamientos futuros, por esta razón el rigor es fundamental en todas las fases”. Se ha parado a pensar, ¿cuánto cuesta una mala contratación?
Los directores de recursos humanos coinciden en que seleccionar no es tan fácil, porque “supone pronosticar comportamientos futuros, por esta razón el rigor es fundamental en todas las fases”
Escoger bienLos directivos de recursos humanos coinciden en que el mayor error de una mala contratación es quedarse con el error. Ana Morales, de Mediatronic –compañía de tecnología médica– lo explica: “Una rotación del 2% como la nuestra tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Si te equivocas en la contratación es difícil ponerle remedio a corto plazo y entonces se magnifican las consecuencias”. Los nefastos resultados de incorporar a un profesional que resulta incompetente son aún más patentes en Latinoamérica.
Jesús Pacheco, director de recursos humanos de Vestas –firma de energías renovables–, afirma que el riesgo en esos países es muy alto. “Allí se vive una situación de pleno ciclo expansivo y el coste de no llegar a tiempo, de desaprovechar la oportunidad, es tan alto que si no tienes a las personas adecuadas puedes perder la carrera”. Y lo más grave de no renunciar a la oportunidad es no echarse atrás a tiempo.
Así Ana Jimeno, subdirectora de selección e integración de Repsol, dice que “el problema son los costes crecientes. Te das cuenta el primer día, enseguida lo percibes y, sin embargo, cuesta reconocerlo. Persistimos en el error hasta el día anterior a que finalicen los seis meses de prueba”. Susana Gómez, directora de recursos humanos de Kellogg, también asume parte de esa culpa: “La cuestión es cuándo reconoces que lo has hecho mal, porque te das cuenta antes, y también en qué momento dejas de engañarte. Realmente lo sabes si se presenta una situación que te supera, es decir, cuando surge un problema”.
“La cuestión es cuándo reconoces que lo has hecho mal, porque te das cuenta antes, y también en qué momento dejas de engañarte. Realmente lo sabes si se presenta una situación que te supera, es decir, cuando surge un problema”
Las prisas, la oportunidad, no renunciar a un posible buen candidato por miedo a que lo capte la competencia... Sea como sea, algo falla, según se puso de manifiesto en este segundo Observatorio Laboral de Futurestep. Fontela señala que en España no se utilizan las referencias porque algunos clientes tienen reparo: “Les ofrecemos la posibilidad de solicitar tres referencias externas para tener una visión más amplia, pero aquí es difícil porque cuesta dar el feedback negativo de una persona. Incluso al cliente le parece violento porque piensa que el candidato se puede molestar. Hay pudor”. A partir de su experiencia, Gómez afirma que “en otros países se hace una verdadera investigación al margen de la selección. Aquí no”.
Las prisas no son buenas consejeras. Gonzalo Romeu, director de recursos humanos de Thales, lo explica así: “Pensamos que seleccionar es fácil, que luego con desarrollar basta, pero es complejo dependiendo de los perfiles. Cuánto más tiempo dedicas y más riguroso es un proceso, más probabilidades hay de no equivocarse. Tienes que pronosticar el comportamiento futuro del candidato sólo en las horas que dedicas a la selección”. Morales coincide con Romeu en que es complicado. “Además, en muchas ocasiones se hace con prisas, con la presión de cubrir una posición en un mes, cuando se prevé que el candidato permanezca en la empresa al menos quince años”.
También Pacheco reconoce que “es difícil manejar los tiempos para no desperdiciar oportunidades y también no romper la estructura con un candidato que no está a la altura”. Jimeno añade que “es muy importante hacer la selección bien desde el principio para conseguir una buena cantera. Si te equivocas con alguien en una posición de entrada y tiene potencial, en grupos grandes hay muchas opciones pero, en un cargo directivo un error es crítico”.
Para evitar estos conflictos se recurre a la selección interna pero, como advierte Morales, “se corre el riesgo de considerar que un magnífico especialista va a ser un buen gestor de equipos”. Javier Roa, director de recursos humanos de Goodyear Dunlop, dice que estas desafortunadas promociones perjudican la imagen de la compañía. Morales concluye que hay mucha presión con los ascensos: “¿Cómo no va a promocionar si lleva aquí toda la vida?”.