viernes, 13 de mayo de 2011

¿SON LOS CEO CAPATACES DEL PODER?



Los CEO suspenden en ‘management’
Poco más de la mitad de los consejeros delegados (CEO) del mundo reconoce que ha realizado algunos cambios en su estrategia de gestión del talento en sus organizaciones. Estos directivos suspenden cuando se trata de hacer frente a una crisis que ya no es un problema de futuro, sino una realidad que amenaza el crecimiento de los negocios y pone en peligro la competitivad de las empresas. Esta es una de las conclusiones más evidentes de la
décimocuarta encuesta internacional que ha realizado PwC a 1.201 CEO procedentes de 69 países:el 66% de los consultados reconoce que existe una carencia de talento con las habilidades adecuadas y teme que esto sea un obstáculo para el crecimiento del negocio.
El compromiso, la formación, la diversidad, el relevo generacional, los cambios demográficos, jefes que son mucho más jóvenes que sus empleados pero que no tienen la madurez suficiente para asumir los nuevos retos, entre otros, son las carencias que padeden las organizaciones y que los CEO continúan sorteando. Aunque los directivos mantienen la gestión del talento como una prioridad, este informe confirma que aún no se lo han tomado en serio. Muchas compañías no consiguen entender qué significa realmente la gestión del talento y no tienen muy claro cómo gestionar sosteniblemente su cantera a largo plazo. Según este informe tampoco se preocupan por los proyectos, no saben si tienen los modelos de incentivos y retribución adecuados para fidelizar a los que más aportan y desconocen el impacto en el negocio que supone perder ese talento.
La encuesta muestra que, si bien las estrategias relacionadas con la gestión de personas se centran en la motivación y en la expatriación, sólo una minoría de los entrevistados va a realizar cambios significativos. Por ejemplo, el 18% prevé hacerlo en la retribución introduciendo herramientas no financieras para motivar al personal, y un escaso 19% modificará sus políticas de expatriación. Este último es un dato que sorprende, ya que el nivel de expatriados ha aumentado un 25% durante la última década, con un crecimiento esperado del 50% en 2020. Así, el 90% de los directivos prevé el crecimiento de sus operaciones en Asia.
El 65% de los CEO usará otros modelos de remuneración no financiera para fidelizar a sus empleados
Para Joan Daura, socio de PwC, las organizaciones deben hacer un esfuerzo extra para ganar estas partidas. “En muchos casos la estructura empresarial no responde a las necesidades del mercado. Los departamentos de gestión de personas tienen que entender el negocio. Contar con un responsable de desarrollo no sirve si éste desconoce qué talento existe en su organización, y qué necesidades se deben cubrir para lograr resultados”. Añade Daura que no es sólo una misión del área de gestión de personas: “Todos los responsables de las unidades de negocio tienen que implementar el conocimiento. Las personas son patrimonio de la empresa, no de recursos humanos”. En su opinión este desfase se habría evitado si los comités de talento hubieran estado presididos por el consejero delegado.
Los directores de recursos humanos confiesan que la escasez de profesionales realmente capacitados es el problema más acuciante. Mariano Ballesteros, director de recursos humanos y asesoría jurídica de Europcar, afirma que “la oferta limitada de candidatos con las competencias adecuadas, el déficit importante de identificación de habilidades clave antes de fijarse en la combinación del talento necesario tiene un origen clarísimo: la educación”.
Asimismo Ángel Cruz, director de recursos humanos de Altran, reconoce este desajuste que ha obligado a su organización a salir fuera a buscar los perfiles que cubran sus necesidades: “En términos burocráticos cuesta mucho contratar a estos profesionales, pero lo positivo es que fomenta la creatividad y la innovación”. Un ejemplo de esta diversidad lo ilustra Acciona, que durante el último año ha incrementado en un 30% el número de profesionales españoles que está desarrollando su carrera en otros países, una tendencia que va a mantener, según Dolores Sarrión, directora general adjunta de recursos corporativos de la multinacional.
Carrera internacional y compromisoPaul Polmam, CEO de Unilever, explica en este informe que el desarrollo en los países del Este es una prioridad: “Invierto la mayor parte de mi tiempo en intentar que esto salga bien”. También varios CEO españoles entrevistados por PwC piensan que hay que participar en los mercados emergentes de los BRIC (Brasil, Rusia, India y China): “Van a agrupar el 70% de la riqueza mundial en los próximos cinco años. Las empresas españolas que no sepan adecuarse a esa realidad y que no estén considerando cómo impactará este hecho en su negocio, van mal encaminadas”, señala Sebastián Escarrer, vicepresidente de Sol Meliá.
Sólo el 19% de las organizaciones tiene previsto cambiar sus políticas de expatriación
Sin embargo, no parece claro que las organizaciones cuenten con las estructuras adecuadas para competir en este escenario global. Zhan Xiaogang, presidente de Anshan Iron and Street Group Corporation (China), afirma que “el contexto actual del mundo de los negocios pone de manifiesto la debilidad de nuestra estrategia laboral y las limitaciones para competir a escala internacional. Tener una mano de obra con experiencia y conocimiento es el reto más importante al que nos enfrentamos”. El informe revela que se está dejando sentir esta escasez. En los mercados emergentes las compañías ya están captando el talento de la competencia, lo que provoca una inflación salarial: Un banquero de inversión es más caro en Shanghai que en Nueva York. Las empresas deben invertir más en el desarrollo de su talento para ser capaces de competir sin que se disparen los salarios.
El descenso del compromiso de los empleados es también otra cuestión que deben poner sobre la mesa los directivos. Si en 2007 el 10% de los profesionales se definía como poco comprometido, en 2009 el nivel había alcanzado el 33%. Que no se paga mejor a quien más aporta es un hecho que evidencia este informe, ya que el 65% de los CEO cree que usará otros modelos de remuneración no financiera para tratar de fidelizar a los mejores.
La encuesta de PwC revela que a menudo los modelos de incentivos no se centran en lo que motiva al talento clave, “podría haber razones para afirmar que algunas organizaciones están pagando en exceso la falta de talento”. Muchas compañías trabajan en este reto que está muy ligado a la evaluación del desempeño de los empleados. Eugenio Soria, director de recursos humanos de Siemens España, explica que su compañía cuenta con sistemas de evaluación anual para detectar a los mejores y apostar por su desarrollo: “Para que este examen sea más objetivo se discute en unas mesas redondas, en las que están presentes responsables de distintas áreas. También tenemos varios indicadores para fomentar el desarrollo y la diversidad”.
Para Sarrión, la identificación de los mejores también es una prioridad: “En una compañía con alto índice de compromiso, todos los empleados son valiosos y hemos de invertir en todos para que cada persona esté capacitada para su trabajo. Al mismo tiempo, para cumplir con los objetivos de crecimiento de negocio, necesitamos acelerar el desarrollo de algunos profesionales focalizando en ellos una gran parte de la inversión”.

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