¿Sirve para algo el ‘coaching’?

No es el elixir del liderazgo, pero quien lo ha probado asegura que es uno de los métodos de desarrollo más eficaces para reforzar las habilidades de los que mandan. Un 92% de los directivos ha tenido o piensa tener un ‘coach’ para apoyar a la alta dirección de sus empresas.

Aunque nadie conoce los ingredientes idóneos para cocinar líderes excelentes, el coaching bien puede ser uno de ellos. A través de esta herramienta de desarrollo, los directivos descubren cuáles son sus carencias y cómo pueden mejorar su liderazgo, bien para acceder una nueva posición o para reforzar las habilidades en su puesto. Conviene dejar claro que en un programa de coaching el protagonista es el directivo –coachee– no el formador –coach–. Ser mejor líder o gestor está en manos del ejecutivo: el entrenador sólo le guía en este reto, le empuja a pensar y a cuestionarse sus primeras interpretaciones personales.

La empatía y cierta complicidad entre ambos actores implicados son algunos de los elementos que garantizan la eficacia de estos procesos. La consultora Odgers Berndtson ha querido llegar más lejos en el análisis del impacto del coaching en las organizaciones, preguntando sobre ello a un total de 200 CEO, directores generales y de recursos humanos de empresas españolas y multinacionales –también las cotizadas del Ibex 35– . El 92% afirma que ha tenido o lo hará en el futuro con un coach externo para apoyar a la alta dirección en sus organizaciones. Son los directores generales o CEO y los máximos responsables de áreas de negocio los que más utilizan el apoyo de estos entrenadores. Sólo el 11% de los directores de recursos humanos recurren al coaching para su desarrollo, según las conclusiones de este informe.

Qué le duele al directivo

Emilio Moraleda, socio de la firma de cazatalentos Odgers Berndston, ha estado al frente de grandes organizaciones y ahora es coach. Afirma que el éxito de estos programas parte del convencimiento del coachee: “Cuando se inicia el proceso ambos conocemos cuáles son las áreas de mejora. Existe una hoja de ruta previa, elaborada a partir de la evaluación del directivo, en la que se identifican los déficit que pueden frenar su desarrollo. Ésos son los aspectos que hay que trabajar”. José Medina, presidente de la misma firma de headhunting, añade que en cualquier proceso “es clave mantener la opinión y la distancia entre la percepción particular y los datos que puede reflejar una evaluación”.

Mejorar las conductas de liderazgo de los directivos o acelerar su desarrollo son, según este estudio, las expectativas de los líderes empresariales en un programa de coaching. También tienen claro a qué entrenador escogerían para sus directivos: un 79% se decanta porque haya sido un alto ejecutivo –CEO o presidente–, de ahí que sea el boca oreja lo que mejor funciona en la contratación de un coach.

En cuanto a los resultados de estos programas de desarrollo, el 88% de los directivos que ha participado en esta encuesta está satisfecho y afirma haber conseguido los objetivos perseguidos.

El precio del programa

El informe de Odgers Berndtson confirma que el número ideal de horas de un proceso de coaching para conseguir el resultado esperado en la alta dirección debe ser igual o superior a 40. Un dato que no tiene discusión entre los ejecutivos. Sí que despiertan el debate las tarifas que manejan los coach, una cuestión de la que son muy celosos estos profesionales. El coste de estos programas, según ha contrastado ‘E&E’, oscila entre los 4.000 euros para un mando intermedio y los 12.000 para un CEO o director general. Estos procesos se suelen realizar en un periodo de seis meses y constan de diez sesiones, de entre una y tres horas de duración.

La opinión de los responsables de personas

“¿Cómo mides la formación que hace que los líderes sean mejores?”. Ésta es la cuestión que lanza al aire Juan Pedro Herrera, director de recursos humanos de Lilly, cuando se le pregunta sobre el impacto de un programa de coaching en el desarrollo de los directivos. Señala además que la inversión que supone contratar a uno de estos profesionales puede asemejarse a la que supondría costearle un máster. En Lilly han optado por formar a sus perfiles más senior para que sean ellos los que hagan las veces de entrenadores, cuando sea necesario.

Sin embargo, en Zurich prefieren contratar coach externos para potenciar las carencias de sus ejecutivos. Carlos Esteban, director de recursos humanos de la aseguradora, señala que “el éxito del proceso se fundamenta en un punto de partida claro que debe ser consensuado con el directivo. Contamos con herramientas de evaluación muy poderosas que pueden abrir los ojos al coachee que, en principio, piense que no necesita este tipo de desarrollo”.

Los responsables de personas coinciden que el coaching es la herramienta más poderosa para reforzar el liderazgo en procesos de cambio cultural. Miguel Ruiz, director de recursos humanos de Global Energy Services (GES), explica que “en estos casos, lo que mejor funciona es una combinación del coaching individual con el de equipo. El primero por sí solo pierde fuerza”. Añade que el entrenador particular es el más adecuado “para el ejecutivo que tiene problemas de adaptación o que la organización tiene interés en fidelizar. También es conveniente contratar un coach externo que rete a los directores generales con poca experiencia”.

En la elección de estos profesionales ajenos a la organización, Carlos Olave, director de recursos humanos de LG Electronics, recomienda confiar en las referencias y, sobre todo, considera imprescindible seguir muy de cerca la evolución del programa. “Creo que el coaching es uno de los mejores métodos de desarrollo directivo y resulta muy útil en el caso de mandos intermedios que vayan a ser promocionados”.