¡¡¡RESISTE!!!

Cuando la resignación mata al talento
Siempre hay un lugar para la esperanza, por muy indignado que se esté en el trabajo. El problema es llegar a la resignación. Entonces todo está perdido. Evitar que los profesionales alcancen ese estado es clave en la gestión de personas. Por esta razón, si la situación empresarial está estancada y no tiene visos de recuperación a medio plazo, identificar a los resignados y tratarlos para que el mal no se extienda es clave para la supervivencia empresarial. ¿Está preparado para su rescate?

Honoré de Balzac decía que “la resignación es un suicidio cotidiano”. ¿Qué me dice del talento resignado? Sin duda, el peor de los enemigos en cualquier empresa que se precie. Ahora que sobran los motivos para llegar a ese lamentable estado es el momento de reaccionar, inventar y trabajar en su recuperación. Porque, como asegura Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, “no es que el talentoso haya dejado de tener talento, sino que hay que reinventar el concepto para adaptarlo al nuevo entorno”. Las razones de Cantera para este decaimiento profesional están muy claras: “Su experiencia anterior no le vale, no sabe dónde están las soluciones y sus intentos no tienen resultado”.
Si estas pistas no le sirven para identificar a sus resignados, las pinceladas que aporta David Comí, socio director de Incrementis, pueden aclararle las dudas: “Siempre dudan de si algún objetivo concreto se puede alcanzar. Piensan siempre en ideas y propuestas, no en hechos. Se quedan sólo en buenas intenciones. Bajan los brazos al instante. Sienten miedo al fracaso. No pasan a la acción, se quedan quietos. Se dicen, ‘nunca seré capaz de hacerlo’. Sólo ven defectos”.
José Luis Gugel, socio director de People Excellence, suma a estos defectos la falta de interés, escaso compromiso y reducción del rendimiento de los que culpa a la dirección: “Es necesario mejorar los estilos de dirección. Se requieren perfiles más comunicativos y participativos y se debe cuidar las sensaciones en el entorno del directivo”. Desde su punto de vista eso generará satisfacción y compromiso y, como consecuencia, mejorará el rendimiento. “Debemos trabajar el compromiso desde cuatro instancias: claridad (en las funciones), responsabilidad (dotar de autonomía y flexibilidad), valoración (dando feedback) y mejorando la relación (comunicación y orgullo de pertenencia)”.
Siempre dudan de si algún objetivo concreto se puede alcanzar. Piensan siempre en ideas y propuestas, no en hechos
Pero como en todo, esto es un trabajo en equipo y es el resignado el que tiene que poner todo de su parte para salir de su apatía. Cantera asegura que el talento debe encontrar fuerza en la autoestima –“tener la capacidad de cambiar el entorno”-, el consuelo grupal –“entre todos tenemos que salir”- y la cultura empresarial –“no hay errores en épocas de indefinición como la actual, hay que intentar conseguir el resultado de forma diferente”-.
Rescatar a los resignadosPara despertar a estos profesionales, nada como ponerles en evidencia. Eso es lo que recomienda Comí pero de una manera sana y elegante: “Hay que crear una cultura orientada a logros y resultados, donde las personas que aportan valor destaquen y se les reconozca públicamente, de manera que aquellas con talento resignado queden en evidencia si no cumplen con sus responsabilidades.
Hay que crear una cultura orientada a logros y resultados, donde las personas que aportan valor destaquen y se les reconozca públicamente
Desarrollar un entorno orientado a estimular a las personas para que actúen”. El director de Incrementis propone recurrir a frases tan sencillas como, ‘¿Tú qué propones?’: “Hace que el talento busque objetivos propios y soluciones para mejorar. El talento sólo si siente que forma parte de la solución, se activa al 100% y entrega su voluntad para que sus acciones resulten efectivas y aporte resultados a la organización”.
Cantera plantea tres estrategias:
1. Sacar el talento de su zona de confort. Movilizar al empleado cambiándole el reto, el puesto e incluso su área de pensamiento. Hay que buscar soluciones distintas desde personas diferentes.
2. Entronizar el compartir. Es momento de ideas colectivas y no individuales. Más allá del grupo, la comunidad (red social), los colegas, el benchmarking, etcétera. El profesional valora sus pequeños éxitos si se comparan con los fracasos externos.
3. Favorecer los emprendedores internos. Identificar la diferencia basada en el negocio que debemos explorar. El talento debe movilizarse en retos nuevos fruto de emprendedores internos.
La medicina contra los resignadosUna vez más, la comunicación interna se erige como la solución de los conflictos que pueden provocar estos profesionales. En concreto, Cantera propone trabajar la comunicación interna, el estilo directivo e implantar una estrategia abierta. Señala tres acciones.
1. Política de comunicación activa. Transparente y realista. Pero con optimismo inteligente. Este término de la psicología positiva es básico: en época de entornos cambiantes debemos ser inteligentes, utilizar el sentido común pero sin abandonar un perfil positivo de fondo.
2. Estilo directivo “optimalista”. Este término también procede de la psicología positiva e indica que no es momento de perfeccionismo sino de posibilismo. Dentro de las soluciones posibles debemos escoger desde una visión optimista. Este estilo directivo da serenidad por su realismo y, a su vez, transmite positivismo por su actitud.
3. Apertura a las soluciones posibles. Es el momento de la innovación y el emprendedor interno. No sabemos dónde está la solución, por tanto busquemos que el talento se ilusione con las ideas y los cambios que podemos introducir. Sería hacer “Open Innovation” con nuestros empleados.

¿QUÉ GUÍA TUS EMOCIONES?

¿Conviene que mostremos nuestras emociones en el trabajo?
En la medida en la que la vida personal, con sus complicaciones, queda inevitablemente entrelazada con lo que vivimos en nuestro lugar de trabajo, la manera en la que podemos demostrar nuestras emociones en el entorno laboral también cambia.

El entorno laboral siempre se ha tenido por un reino hiperacional, lógico, con horarios estrictos y organización cuadriculada. El mundo de las emociones estaba fuera de los muros de la oficina. Anne Kreamer, que fue directora creativa de Nickelodeon, y que formó paerte del equipo fundador de Spy Magazine, exploraba recientemente en The New York Times las actitudes hacia las emociones en el entorno laboral. La autora de It�s always personal: emotion in the new workplace hace una nueva version del pensamiento de Descartes: "pienso y siento, luego existo".
En los viejos tiempos preinternet y premóviles, lo normal era relacionar la esfera laboral con los aspectos racionales y la privada estrictamente con lo emocional. Sin embargo, a medida que el trabajo y la vida familiar caminan casi juntos, esta distinción parece anacrónica y cada vez más difícil de argumentar y defender.
La gente envía correos electrónicos a su familia y amigos desde su lugar de trabajo, y recibe mensajes de colegas y clientes por la noche en su casa, o durante las vacaciones. La línea entre la vida privada y y la esfera laboral es cada vez más delgada, por lo que aquello que antes se consideraba como un comportamiento estrictamente privado se refleja ahora en el trabajo, a través de las redes sociales.
La línea entre la vida privada y y la esfera laboral es cada vez más delgada, por lo que aquello que antes se consideraba como un comportamiento estrictamente privado se refleja ahora en el trabajo
Kim Elsbach, profesora de management en la Universidad de California, ha estudiado durante tres años las consecuencias que implican algunas emociones, como el llanto en el trabajo. De acuerdo con sus investigaciones, las mujeres son más proclives que los hombres a hacerlo, porque la manera en que socializan es diferente. La mayor parte de los hombres han sido educados firmemente "para no llorar", y reprimir esta emoción es para ellos casi un acto reflejo. Elsbach añade que "desafortunadamente para las féminas, las lágrimas en el trabajo se perciben con un desdén especial y las consecuencias para ellas son particularmente perjudiciales".
La revista Forbes citaba recientemente el caso de algunas directivas estadounidenses que han sido públicamente muy críticas con la manifestación de este tipo de emociones en la oficina por parte de las mujeres. Martha Stewart, ejecutiva y emprendedora de los medios, tenía siempre preparada �durante su etapa de conductora del reality de negocios El Aprendiz, impulsado por Ted Turner� la frase "llora y estás despedida. Las mujeres no lloran en el trabajo". Y la magnate de las relaciones públicas, Kelly Cutrone, decidió escribir un libro en ese sentido, con un título revelador: Si tienes que llorar, sal fuera.
La "sabiduría popular" suele aconsejar que aquellas emociones que podemos erxpresar en casa no las llevemos al terreno laboral. Esto cambia en la medida en la que la vida personal, con sus complicaciones, está inevitablemente entrelazada con lo que vivimos en nuestro lugar de trabajo.
En el nuevo escenario se pueden apuntar algunos consejos prácticos.
- Durante mucho tiempo, las emociones se han reprimido, aunque luego se ha visto que son buenas si se presentan de una manera positiva.
- Las emociones positivas se aceptan en términos de motivación, y las negativas son objeto de rechazo, pero hay que recordar que ambas van juntas. Las emociones negativas pueden estallar en cualquier momento, provocando daños colaterales.
- Deberíamos dejar espacio para las emociones más difíciles, como la posibilidad de expresar frustración. Tanto los jefes como los empleados deben pensar en cómo expresarlas. Hoy se pide innovación, pero esto implica mucho más que ser siempre optimista. Hay que crear espacio para tener conversaciones difíciles, gestionar la frustración y tener en cuenta que ésta puede llevar al llanto.
- En tiempos de crisis siempre es mejor mostrarse positivo, porque eso flexibiliza las situaciones. Hay que saber aprovechar el lado positivo. Decir sí a las emociones, pero rechazando todo aquello que suponga crear un conflicto. Tenemos que buscar apoyos, salidas y soluciones.

Hemos de aceptarlas reglas de juego.... MAYOR BENEFICIO, MAYOR RIESGO....

Tarjeta roja a los jefes ineficaces
Algunos entrenadores de equipos de fútbol podrán ser evaluados periódicamente, y despedidos si no cumplen los objetivos. Esta fórmula contractual plantea la posibilidad de aplicar estas peculiares ‘cláusulas de salida’ en la empresa para exigir responsabilidades a los directivos que no satisfagan lo que se espera de ellos. Se trata de ver si es realista esta nueva manera de plantear las relaciones profesionales.

El mundo del fútbol no suele ser un ejemplo en cuestiones de eficiencia empresarial y buena gestión económica. Sumido en un rosario de despropósitos presupuestarios, derroche y falta de planificación, plantea sin embargo una modalidad de contrato que tiene que ver con un concepto poco conocido y aún menos utilizado, como son las cláusulas de salida.
Esta nueva fórmula de vinculación laboral –referida sobre todo a los entrenadores– permite que los clubes puedan realizar una evaluación periódica sobre los objetivos marcados a sus técnicos. La entidad siempre tendrá la potestad de rescindir unilateralmente el contrato, abonándole las cantidades correspondientes a su trabajo desde el día concreto del despido, siempre que no se vayan cubriendo los objetivos.
La cuestión es si estas cláusulas de salida futbolísticas se pueden aplicar en el mundo de la empresa a aquellos directivos que no cumplan los objetivos fijados. ¿Es posible finalizar la relación contractual sin indemnización? Lo cierto es que esta fórmula –o alguna muy parecida– se da en ciertos casos, como los contratos de outplacement o en el interim management, que consiste en la contratación de directivos por un tiempo determinado, e implican un escrutinio detallado del gestor, que es sometido a un seguimiento constante.
“Es una buena manera de plantear las relaciones profesionales, aunque se trata de una fórmula difícil de ver como algo habitual”
Carlos Monserrate, socio de Odgers Berndtson, coincide en que “ya se firman contratos en los que, si la compañía altera las condiciones del puesto, debe indemnizar al directivo. Y hay contratos de alta dirección en los que, si el ejecutivo no cumple los objetivos, se va”. En todo caso, Monserrate no cree que sea positivo implantar masivamente este tipo de relación contractual: “Se perdería definitivamente a la persona en el trabajo, su compromiso... La relación profesional reducida a una relación mercantilista hace que la lealtad a la compañía se anule”.
Jorge Cagigas, socio de Epicteles, opina que este tipo de vinculación que tiene que ver con las cláusulas de salida “es una buena manera de plantear las relaciones profesionales, aunque se trata de una fórmula difícil de ver como algo habitual”. Cagigas cree que las relaciones de trabajo deberían ser individualizadas, y que ambas partes tendrían que partir de una situación de equilibrio. En el caso citado de los entrenadores, esta relación parte ya de un equilibrio entre las partes y supone salir del área de confort y asumir ciertos riesgos por parte de los directivos y de los empleados.
Cagigas cree que “habría que definir un nuevo marco de la relación, y tendríamos que acudir a contratos mucho más específicos, detallando lo que la compañía espera del directivo y del trabajador, y viceversa. Se trataría de especificar muy bien las condiciones de la relación”. Lo cierto es que cuando un directivo acepta proyectos de este tipo está haciendo una inversión en la que pone tiempo de su carrera. Así, normalmente, las retribuciones deberían ir en consonancia con el riesgo.
“Por qué no tratar salarialmente a los altos ejecutivos contratados de forma algo más semejante a los empresarios. Quizá no en todo, pero un término medio tendría más sentido”
Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, explica que “cuando un alto directivo se incorpora a una compañía parece que están asumidas las clásulas de blindaje. Si una empresa busca un alto ejecutivo para que deje su proyecto actual, en el que está ya establecido y consolidado, para que asuma un nuevo reto empezando de cero, puede parecer lógico y justo que el ejecutivo exija una seguridad a cambio, para el caso de que en la nueva empresa no le permitan desarrollar su plan, o de que se encuentre una situación más complicada de lo que le habían dejado ver mientras le contrataban. Es decir, ‘me voy a su empresa, pero si algo sale mal por culpa suya, necesito tener cubiertas las espaldas’”.
Muro se pregunta asimismo acerca del blindaje para la compañía: “¿Qué pasa si el que no cuaja es el directivo que finalmente fracasa? Igualmente se debería exigir como contrapartida que el ejecutivo contratado asuma que, en caso de que no cumpla con los objetivos y expectativas marcadas, su salida sea fácil y sin coste alguno para la organización. Los altos directivos cobran elevadas retribuciones desde el primer día, pero en algunos casos el ejecutivo no está a la altura, y su paso por la empresa resulta un verdadero fiasco. ¿No sería igualmente justo que a ese directivo que ha ocasionado problemas se le pudiera despedir sin indemnización alguna? En realidad ya habría cobrado la indemnización por anticipado, pues habrá cobrado un sueldo elevado que luego no se mereció”.
La amenaza del cortoplacismoOtro aspecto clave se refiere al hecho de que los profesionales que acepten estas cláusulas de salida puedan estar sometidos a una excesiva presión por obtener resultados a corto plazo. Y que esto les pueda llevar a utilizar estilos de gestión agresivos y autocráticos. Con ello dejan de generar una estrategia para el futuro de la compañía, y a la larga esta queda descapitalizada en términos de talento.
"Si una empresa busca un alto ejecutivo para que deje su proyecto actual, en el que está ya establecido y consolidado, para que asuma un nuevo reto empezando de cero, puede parecer lógico y justo que el ejecutivo exija una seguridad a cambio"
En este sentido Carlos Monserrate aconseja que los directivos se responsabilicen de la gestión, incluso cuando no estén al cargo de una unidad determinada: “’Si me pagas por resultados a corto plazo, los obtengo... Si me tengo que preocupar del largo plazo, lo hago’. La idea es que una parte del variable del directivo esté vinculada a lo que esa unidad haga y obtenga cuando el ejecutivo ya no esté, porque esa es una garantía para la gestión sostenible”.
Paco Muro recuerda que algunas empresas ya están empezando a retribuir a los altos directivos con variables cobrables a tres años. “Esto es, lo que se decide hoy se valorará en tres años, y si se han logrado los objetivos numéricos y estratégicos, ambos a la vez, se abona el bonus acordado. Pero nada de cobrarlo el año siguiente a haber tomado las decisiones.Demasiadas veces se ha visto que eso incentiva las chapuzas cortoplacistas para engordar un bonus personal a costa de actuar con visión a medio y largo plazo. Si esto se extendiera, también se evitaría que ciertos ejecutivos que han demostrado no aportar valor al proyecto –y que tienen que salir de la empresa– lo hagan habiéndose llevado ya bonus que finalmente no merecían”.
Anticipo a cuentaA todo esto se añade una nueva tendencia que habla de la posibilidad de “trabajar gratis”. Se trata de la evidencia de que, en las circunstancias actuales, cada vez más gente está dispuesta a aceptar un empleo en el que no le paguen, y no se trata de jóvenes que buscan su primer puesto, ni de prácticas. Son profesionales, más o menos cualificados, que establecen una nueva relación con las empresas.
Muro cree que “este mismo concepto podría ser aplicable a los altos ejecutivos, que recibirían como salario mensual un ‘anticipo a cuenta’ de su retribución, que sería conceptualmente cien por cien variable, y finalmente se les liquidaría cada año el bonus por resultados a medio plazo… O no, si no se lo hubieran ganado. Esto sería garantía –para accionistas, clientes y empleados– de que lo están haciendo muy bien, de que están aportando riqueza y estabilidad, y eso supone beneficios, empresa sólida, buenos puestos de trabajo, buen clima, buena calidad, buena estrategia, y todas esas cosas, que son las que hacen que las empresas progresen”.
Parece revolucionario, pero tan justo es que los altos ejecutivos ganen todo lo que se merezcan si crean beneficios, estabilidad y puestos de trabajo, como que no tengan derecho a compensación alguna si fracasan en su misión. Muro se pregunta “por qué no tratar salarialmente a los altos ejecutivos contratados de forma algo más semejante a los empresarios. Quizá no en todo, pero un término medio tendría más sentido”.

LA DISCIPLINA DEL COACHING SE CONSOLIDA COMO PRÁCTICA INTERPERSONAL

El jefe de ventas evoluciona a coach
El papel del jefe de ventas ha cambiado. Al menos, así lo destacan desde Atesora, consultora especializada en el acompañamiento a organizaciones y profesionales en situaciones de cambio. Su nuevo papel estará marcado por la necesidad de motivar a equipos y desarrollar con ellos el talento comercial.
"Gran parte de los jefes de ventas acceden a esta posición gracias a haberse desempeñado exitosamente como vendedores", afirma Jorge Salinas, presidente de Atesora. Este perfil les da bastante ventaja para evolucionar hacia coach, pues las habilidades que han desarrollado como vendedores les servirán para dirigir un equipo de ventas. Pero no lo pueden conseguir solos. “En este punto, las empresas tienden a desarrollar programas de formación teórica que, en última instancia, no contribuyen a hacer desaparecer los tics anteriores de vendedor y no lo transforman ni en jefe ni en líder”, afirma Salinas. Por este motivo, se hace imprescindible que el rol anterior de Jefe de ventas pase a ser el coach de ventas.
La principal gestión del coach de ventas es desarrollar el talento comercial de sus vendedores, haciéndoles responsables de su propia evolución y de la consecución de sus objetivos. El coach de ventas a diferencia del jefe de ventas es un individuo que desarrolla a sus vendedores, les da más poder, les inspira a través de su ejemplo, confía en ellos, hace las cosas apropiadas correctamente, innova, abraza e infunde el cambio, es decir, se enfoca en sus vendedores y en los procesos (cuya consecuencia es, inevitablemente, el resultado o la cifra).
En definitiva, los vendedores se sentirán más motivados, los clientes mejor servidos, y el jefe de ventas, ahora coach, se sentirá menos presionado y menos enfocado a la resolución de los problemas de su equipo, para dedicarse a otro tipo de actividades que le aporten un valor añadido a su puesto.

FÍJATE.... FIJATE PROFESIONES CON MÁS DE 150 AÑOS DE SOLERA..... SE REINVENTAN...

El nuevo perfil laboral de las cajas
Las cajas de ahorros se reinventan y con ellas sus plantillas. El proceso de cambio que están obligadas a realizar necesita también una transformación de su organigrama. Nuevos profesionales que cubran las nuevas funciones de las que se tendrán que encargar las entidades resultantes.
Si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo. Esta frase que popularizó Albert Einstein deberían tenerla en cuenta todas las cajas de ahorros que han iniciado procesos de integración, que pretenden convertirse en banco o anhelan un estreno bursátil de éxito. Esta vuelta de tuerca en su negocio las empuja a un cambio en muchas de sus funciones y, por tanto, en los perfiles profesionales que las integran. El nuevo organigrama de estas entidades exigirá un gobierno corporativo profesionalizado, expertos en integraciones, en el área de riesgos y recuperaciones, y una persona familiarizada con los mercados de capitales.
Las cajas se están reinventando. De momento, casi todas hacen inventario y ponen a régimen a sus plantillas. A la vez que fortalecen áreas claves para llevar a buen puerto su plena integración y, en muchos casos, también su bancarización. Según Carlos Dafauce, socio de Boyden y experto en el sector financiero, “lo inmediato es lograr la reestructuración jurídica, financiera y de la comunicación corporativa”. Dafauce explica que estas entidades “necesitan equipos jurídicos potentes para ceder con éxito sus activos financieros a un banco de nueva creación; departamentos financieros fuertes y sólidos, con profesionales familiarizados en la relación con inversores para garantizar su debut en bolsa, y personas cualificadas en comunicación para lanzar los mensajes adecuados a la opinión pública y colocar a la entidad en los medios”.
Modelo de gobierno corporativoPara tener éxito en este cometido, Alberto Bocchieri, socio de Neumann International, considera que en la transformación de las cajas “lo primero que se debe cambiar en profundidad es el modelo de gobierno corporativo, pues están pasando de un arquetipo de caja a otro que tiene que responder a las mejores prácticas y a los estándares de los mercados de capitales”. El mercado es muy exigente y les va a reclamar un escrutinio permanente de sus funciones. Por ello, “es necesario un consejo de administración profesionalizado, un consejero delegado y un director general. Es decir, adaptar el modelo de cajas a los patrones que obliga el mercado”. Y para ello Bocchieri considera imprescindible que “salgan los políticos de las cajas y sean sustituidos por profesionales. No se puede hacer banca con una visión de desarrollo local. Son necesarios perfiles rentables para hacer negocio ortodoxo”.
Para llevar a buen término esta primera transformación, Carlos Monserrate, socio de Odgers y especialista en el sector, cree que la integración entre entidades fuerza la creación de la figura de gestor de la demanda. Es decir, “una persona capaz de dirigir, administrar y desarrollar bien las diferentes demandas de los distintos sistemas tecnológicos de las cajas integrantes”. Y es que este departamento debe ser cuidado desde el principio para evitar que la entidad resultante pierda ratio de eficiencia (porcentaje de los ingresos que consumen los gastos). Según José Manuel López, socio de banca y servicios financieros de Russell Reynolds, “en este sentido se requieren profesionales con mentalidad de eficiencia operativa y expertos en integraciones”. Una figura con la que ha contado, por ejemplo, la integración entre Caixa Galicia y Caixa Nova.
Para que el proceso de fusión no quede cojo también es necesario reforzar el área de riesgos. El socio de Russell Reynolds cree que para ello es imprescindible que, tanto directivos como consejeros, reciban formación especializada en riesgos para evitar una situación económica como la que se ha vivido con la crisis. “Hay que atraer perfiles adecuados en reestructuración y recuperación”. Monserrate asegura que para esta tarea se necesita “una figura de confianza para el Banco de España, que sea solvente a los ojos de los consultores del regulador”. El director de recuperaciones, añade, “debe saber sistematizar e industrializar el área de riesgos, movilizar la red en la gestión de recuperaciones. El director clásico con el que contaban las cajas ya no vale porque hay una gran diferencia entre gestionar 10.000 recuperaciones, por ejemplo, a un millón. El que tiene oficio no vale necesariamente para esta función”. Aun así, habrá cajas que puedan reciclar perfiles comerciales para este quehacer. José Manuel López recuerda que bancos como Santander y Banesto repescaron este tipo de profesionales para la gestión de riesgo y recuperación, y funcionaron bien pues “es gente cercana con el cliente, con el foco en mantenerlo y, a la vez, tienen un perfil agudo de búsqueda de resultados”. Unicaja afirma que ha reforzado “las unidades de gestión de la inversión crediticia para un mejor control y prevención de la morosidad, y la de gestión de activos inmobiliarios”. Una figura, esta última, también necesaria en el nuevo esquema que están trazando las cajas de ahorros.
La mayoría de los nuevos bancos nacidos de estas fusiones pretenderán salir a bolsa, lo que hace imprescindible la figura del responsable de relación con inversores. Estos profesionales “deben dar confianza”, señala el socio de Neumann International, “y contar con una trayectoria como banquero de éxito que sepa medir el riesgo”. El objetivo es captar liquidez en los mercados y, para ello, la confianza es clave. Y habrá cajas que cuenten con este perfil en sus filas. “Aquellos que hayan trabajado en áreas de participadas”, recuerda Monserrate o, como en el caso de Bankia, “un responsable enfocado a inversores en renta fija con el que ya contaba Caja Madrid”, pero en general estas entidades tendrán que fichar gente de fuera, porque antes las cajas no precisaban financieros especializados en bolsa. Para Bocchieri, “en España existe la posibilidad de trasladar a las cajas perfiles de los bancos que hayan sido prejubilados. La experiencia y veteranía es importante, y tanto el Banco de España como el Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (Frob) estimulan estas incorporaciones”.
La red comercial también se verá modificada. Estas entidades han sido, históricamente, retail, es decir, han estado muy centradas en el negocio puramente bancario (captar y prestar dinero). Y no deben dejarlo al margen, pero sí contar, según Monserrate, con profesionales “capaces de entender la estrategia de precios y argumentarla a los directores regionales para que puedan adecuarlos a las distintas sucursales”. Es decir, uniformar la red comercial. Además, deben hacer un esfuerzo en banca corporativa, donde las cajas apenas tenían presencia.
Todo ello implica, según los expertos consultados, modificar la naturaleza cultural de estas entidades. Bocchieri explica que este proceso pasa por “caminar hacia un negocio bancario moderno, que juegue en un mercado abierto en el que no hay una clientela cautiva ni territorios cerrados”.
De momento, la mayoría de las cajas de ahorros están realizando estos cambios a través de recolocaciones internas. Apuestan por la cantera pero, según los expertos, a muchas no les quedará más remedio que reclutar profesionales de fuera. Perfiles con experiencia internacional, conocedores de los mercados de capitales y de confianza. Novacaixagalicia exige a estos nuevos directivos “potenciar y desarrollar la gestión de la incertidumbre, la toma de decisiones, la orientación a resultados y la gestión del cambio sin olvidar la parte de competencias vinculadas con las habilidades interpersonales, tales como fomentar y gestionar el talento de sus colaboradores a través de la motivación”. Y en este sentido la formación es esencial.
José Manuel López concluye que “si aspiras a competir con los bancos tienes que ser más agresivo en el logro de resultados”.
Garantizar eficiencia en los resultadosLa reordenación de las cajas de ahorros y la futura bancarización de la mayoría de ellas obliga a una reestructuración interna orientada a garantizar los resultados para ganar confianza en los mercados. Esta tarea pasa por contar, según Josep Soler, director general del Instituto de Estudios Financieros (IEF), “con directivos de alto nivel con experiencia en otras entidades financieras”. Sin embargo, muchas de ellas, de momento, no han salido a fichar a profesionales fuera. Novacaixagalicia asegura que no se está incorporando ningún perfil directivo a la entidad, pero aquellos con los que cuentan “deben centrarse a pleno rendimiento en su ámbito de efectividad y en sus funciones, logrando la máxima productividad de su equipo”. Otras como Bankia y Banca Cívica sí han reclutado nuevos directivos. En el caso de la entidad capitaneada por Caja Madrid el grueso de los perfiles se mantiene estable, pero se han creado figuras nuevas como la dirección de la oficina de integración, responsable de toda la organización y gestión de la integración; la dirección del área de coordinación de las redes comerciales;el coordinador de comunicación en los ámbitos territoriales de las sedes de las cajas; amén de nombrar a un consejero delegado, que en el caso de Bankia ha sido Francisco Verdú; y un director de relación con inversores. Banca Cívica, por su parte, se ha centrado en cumplir el plan de integración, completando la plantilla en este sentido. Además, los directivos que se han incorporado destacan por “su capacidad de liderar equipos diversos, por su fuerte orientación a la innovación y por su sintonía con los valores que inspiran el negocio” que pretende esta entidad.
Nuevos proyectos requieren nuevos compromisosLos nuevos planes de negocio que están elaborando las cajas de ahorros en su proceso de reordenación implican profesionales con unas características determinadas. Bocchieri asegura que éstos deben contar con formación técnica sobre la nueva regulación financiera, motivación y compromiso. Si las entidades optan por reciclar a sus mejores profesionales, José Manuel López aconseja que éstos sean “seleccionados para afrontar el reto financiero, comercial, operativo y de riesgos. Personas con un perfil integrador y de mentalidad abierta para adaptarse a los cambios”. Dafauce recomienda que se apueste por “gente flexible, disponible y con conocimiento de idiomas. Profesionales con ilusión y ganas, gente que sepa que el mundo ha cambiado, que es más global. Líderes dispuestos a trabajar con otros esquemas, también en retribución y que no evite la movilidad”. Y no necesariamente con experiencia internacional, aunque sí familiarizados con los mercados de capitales. Desde Unnim –la caja resultante de la integración de Caixa Sabadell, Terrassa y Manlleu–, las necesidades de la fusión se han cubierto con personas que cuentan con un perfil dinámico, proactivo, conocedores del sector, con experiencia directiva en el entorno financiero y con capacidad de gestionar equipos. Este nuevo modelo de negocio financiero que aparece gracias a la reordenación del sector también obliga a los nuevos bancos a fortalecer otras áreas de negocio. En el caso de La Caixa se ha reforzado el modelo tradicional de banca de particulares mediante la implantación de uno especializado en banca personal, de pymes, banca privada y banca corporativa, potenciando la creación de equipos de gestores especializados en cada uno de estos segmentos. En banca personal la propuesta de valor se fundamenta en la personalización, la proximidad y el desarrollo de productos y servicios a medida. Las nuevas tecnologías también están en el foco de atención. En el caso de las entidades gallegas se ha apostado por la formación interna alineada con las tendencias más vanguardistas en el ámbito de los recursos humanos, tales como el formato 2.0 para gestionar el conocimiento. Uno de los retos para esta entidad es lograr un estilo homogéneo de ‘management’ dentro de la nueva cultura corporativa de la entidad.

¿CONOCES TÚ IMAGEN PÚBLICA?

Tu imagen puede valer más que el currículo
Las oficinas de empleo francesas promueven el cambio de aspecto físico como factor determinante cuando se trata de conseguir un contrato.Se trata de fomentar el potencial de la apariencia para triunfar en los difíciles y decisivos primeros minutos de la entrevista.
A veces una imagen vale más que las palabras impresas en un currículo. Para Pôle Empleo, el servicio francés que se encarga de ayudar a los parados a encontrar un trabajo, se trata de una realidad que hay que aceptar. Cuando uno busca el ansiado trabajo, no hay alternativa, y la opción es clara: renovarse... o seguir en el paro.
El relooking, una práctica que nació en Estados Unidos, se ha extendido por Francia y busca un cambio personal para afrontar nuevos retos laborales. El objetivo no es tanto transformar radicalmente la apariencia del trabajador, sino fomentar su potencial. Los expertos estiman que es en los primeros segundos del encuentro con un entrevistador cuando se decide la suerte laboral del aspirante. Para estos últimos la imagen, la higiene o la seguridad pueden ser una baza o un lastre.
Para animar a los desempleados de larga duración en esta fatigosa búsqueda, el Inem galo ha lanzado una campaña de relooking. Organizadas conjuntamente con la fundación Ereel, que se encarga de promover innovaciones en Europa para fomentar la unión social, estas jornadas pretenden orientar a los desempleados y ayudarles a cambiar de imagen con la esperanza de que, con el lavado de cara, llegue el anhelado contrato.
"Sé que la belleza es importante, pero nunca pensé que el aspecto físico fuera tan importante… Mi consejera de la oficina de empleo me habló de las jornadas y me animó a hacer el taller. La verdad es que la próxima entrevista que tenga trataré de cuidar un poco más mi imagen", asegura Julie, parada desde hace casi un año y una de las participantes en estas sesiones de relooking.
La apariencia pesaLa primera impresión es la tarjeta de visita y es después cuando viene la lectura del currículo. Por eso, a juicio de Sophie Touron, socióloga laboral, es importante estar presentable. "La higiene y la limpieza es lo primero que ve un entrevistador", asegura esta experta. Llevar el pelo sucio, la pintura de las uñas descascarillada o la ropa sin planchar son algunas de las cosas que, según explica la especialista, ayudan a descartar al futurible empleado. "La apariencia física tiene un impacto evidente. La belleza está asociada a las cualidades mientras que la fealdad o la obesidad se relaciona con aspectos negativos", señala el director del Observatorio de la Discriminación, Jean François Amadieu.
En países como Francia y en ciudades como París, capital de la moda y del lujo, todo esto cobra mucha más importancia. "Mientras que en otros lugares pesa más la lectura del currículo y la entrevista es un mero trámite, aquí, por nuestra idiosincrasia empresarial, dedicamos más tiempo al encuentro con el posible contratado, sobre todo en sectores donde hay contacto con el cliente", explica la socióloga experta en recursos humanos.
Corte de pelo, tinte, manicura, maquillaje a fondo, consejos de belleza y de personal shopper… En estos cursos se enseña todo lo necesario para estar en perfecto estado de revista antes de la prueba final. Que por la imagen no quede. "Sales de allí completamente cambiada y la verdad es que se nota la diferencia. Es cierto que una buena apariencia es un punto a favor", asegura Julie, una de las paradas inscritas en las jornadas.
Clases de confianzaAunque no sólo de imagen vive el entrevistador. Por eso, tras el lavado de cara, en estos talleres también se ensaya la entrevista de trabajo. Según la fundación Ereel, organizadora del proyecto junto a Pole Emploi, "se trata de que estas mujeres aprendan a presentarse, a expresarse delante del entrevistador. Pero el objetivo principal es que adquieran confianza y seguridad en sí mismas". Una tarea nada fácil después de meses de brazos cruzados, búsquedas infructuosas y varios encuentros laborales cerrados con el archiconocido "ya te llamaremos". De hecho, según Sophie Touron, tras un largo periodo de paro la gente se cierra y tiende a cuidar mucho menos su imagen. "Poco a poco los parados pierden la fe en que van a encontrar un puesto, se sienten menos valorados y eso, cuando uno se enfrenta a la entrevista de trabajo, se nota. El entrevistador huele el miedo, por eso es importante que el candidato vaya seguro, o por lo menos que lo aparente", asegura la socióloga.
Perdida la perspectiva, cuando llega el momento de la entrevista al candidato le cuesta el doble sentirse cómodo en el interrogatorio, mostrarse abierto y presentable. Estos cursos son un recordatorio de estas reglas básicas de presentación y de confianza en uno mismo. "No se trata de buscar la belleza del candidato sino de sacarle el mayor partido a su imagen, su apariencia y su saber estar. Un apretón de manos o una sonrisa bastan para meterse al entrevistador en el bolsillo", asegura Touron.
Desde que comenzaron las clases de relooking en el mes de enero la iniciativa ha tenido mucho éxito y cada vez son más las demandantes de empleo que, esperando que una buena manicura o un maquillaje perfecto les proporcionen el anhelado contrato indefinido, reclaman a sus consejeros de empleo un cambio de look.
A partir de septiembre las jornadas –hasta ahora restringidas a las mujeres que viven en París– se abrirán también al mercado masculino y se celebrarán en otras ciudades francesas. Eso sí, hasta para hacer estos cursos estas mujeres han tenido que pasar un proceso de selección, ya que son los consejeros de Pole Emploi los que eligen a las candidatas. "¿Será que han visto en mí una imagen peor que la del resto?", se pregunta Julie.
En España, de momento, no existe nada parecido, aunque pueden encontrarse libros de consejos prácticos para mejorar un currículo o acudir a una entrevista de trabajo. Si acaso, iniciativas personales de expertos en coaching que han exportado esta técnica desde París. No sería extraño que en un futuro las escuelas de negocio empiecen a introducir esta materia en sus aulas.

¿CADA VEZ MÁS EL ESTADO SE IMPLICARÁ MENOS CON NOSOTROS?

¿Se acerca el fin de la educación 'low cost'?
En España entre el 80% y el 90% del coste de los estudios universitarios está subvencionado por las arcas públicas. El ministerio acometerá en 2013 una reforma que acercará las tasas a su valor real, pero algunos piden cambios antes. ¿Es el final de la Universidad de bajo coste?

Los universitarios de nuestro país sólo sufragan con las tasas de matrícula entre el 10% y el 20% del coste real de sus estudios, y el Estado subvenciona el resto, independientemente de los resultados académicos de los alumnos, de los años que necesiten para completar su carrera o de la calidad de la enseñanza que imparte cada institución.
De esta forma, en un momento como el actual de recortes presupuestarios y revisión de los pilares del Estado del Bienestar, muchos expertos proponen cambios que acerquen los precios de las matrículas a su valor real.
Los problemas pueden venir para aquellos que, por su capacidad económica, no puedan afrontar esas cantidades, pero para evitar estas situaciones, la idea sería acompañar esta apreciación del coste de los estudios con un gran programa de becas que garantizase el acceso a la Universidad a quienes no pudieran hacer frente a su coste.
Las recetas son de distinto tipo: algunos proponen también el establecimiento de diferentes precios en función de los niveles de renta de los alumnos. Y, por supuesto, establecer una especie de contrato por el que el estudiante debe cumplir unos objetivos académicos para seguir disfrutando de estas ayudas al estudio.
Además del asunto económico, de esta forma, resaltan algunos profesores, se lograría un mayor compromiso y esfuerzo por parte de los universitarios, que serían más conscientes del esfuerzo que realizan todos los contribuyentes para financiar su trayectoria académica.
El abandono de los estudios y los repetidores cuestan al Estado cerca de 3.000 millones de euros
En España, el coste real de los estudios universitarios está subvencionado entre un 80% y un 90% y los precios de las matrículas sólo aportan entre el 15% y el 20%, según los cálculos de Juan José Dolado, profesor de Economía de la Universidad Carlos III de Madrid. La plaza de cada estudiante de una universidad pública –hay más de 1,3 millones– cuesta unos 8.000 euros al año y paga una media de 900 euros, por lo que recibe una subvención indirecta de 7.100 euros.
Los malos resultados académicos también tienen un coste para el erario público. El 30% de los alumnos abandona en los dos primeros años de carrera y sólo el 30% completa su titulación a curso por año. Dolado calcula que esto supone una pérdida anual de 2.960 millones de euros, es decir, el 0,27% del PIB, mientras que nuestro país destina a becas y ayudas al estudio un 0,08%, muy por debajo de la media de los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), que es del 0,27%, el triple.
PropuestasRafael Cortés Elvira, rector de la Universidad Camilo José Cela, propone diferentes tramos de pago por niveles de renta y su vinculación a los resultados académicos. "Estoy convencido de que terminará sucediendo, aunque no sé en cuanto tiempo. Todo lo que es gratuito parece que no lo paga nadie y no es así, porque está consumiendo recursos de los ciudadanos. La diferencia entre el coste real de los estudios universitarios y lo que paga el alumno debe tener concepto de beca desde el principio, y no de subvención como ahora. Ligando esa ayuda al poder adquisitivo. Para algunos podrá ser del 100% y para quien no lo precise tendría que ser cero. Entre esos extremos puede haber muchos tramos con diferentes niveles de pago. Y, por supuesto, quien no apruebe en un número de convocatorias perdería esa beca", señala.
El Ministerio de Educación tiene su propio calendario para introducir estos cambios, pactado en el Consejo de Universidades, que reúne a las cerca de 80 universidades de nuestro país, y por la Conferencia General de Política Universitaria, en la que están representadas las 17 comunidades autónomas.
Las universidades están adoptando la contabilidad analítica para conocer la tarifa real de cada carrera
En el Documento de mejora y seguimiento de las Políticas de Financiación de las Universidades para promover la excelencia académica e incrementar el impacto socioeconómico del Sistema Universitario Español se propone, entre otras medidas, la potenciación de las becas y el pago de los precios públicos de las matrículas en función del nivel de renta de los estudiantes y el endurecimiento de las normativas de permanencia de los alumnos en los planes de estudio, exigiendo mejores resultados y acortando el tiempo necesario para obtener la graduación. Según este calendario, los cambios en los precios de las matrículas no se acometerán hasta el año 2013.
Juan José Moreno, director general de política universitaria del Ministerio, señala que "la política actual de precios públicos con subidas anuales basadas en el Índice de Precios al Consumo (IPC) se mantendrá hasta que esté completamente implantado el nuevo modelo de contabilidad analítica en todas las universidades y conozcamos los precios reales de las titulaciones, a la vez que se mejora la cuantía destinada a becas".
AutoridadesRespecto a las cambios, el responsable político admite que "en la convocatoria de becas del curso 2011-2012 ya se han incorporado medidas que por una parte premian a los alumnos con magnífico rendimiento académico a la vez que excluyen el pago de la tercera matrícula (quinta y sexta evaluación de una asignatura) en determinados casos". Y concluye que cuando se haya completado el nuevo escenario basado en el análisis de costes, el incremento de las becas y los programas de orientación para apoyar a los alumnos, el modelo de diferentes tramos de precios puede ampliarse con nuevos escalones y opciones.
Por su parte, Juan Juliá, vicepresidente de la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE) y rector de la Universidad Politécnica de Valencia, reconoce que "en la actualidad, sin cuestionar una oferta pública universitaria fuertemente subvencionada como en la mayor parte de Europa, sí es conveniente una revisión de la política de tasas que se aproxime más al coste del servicio, especialmente en segundas y terceras matrículas. Pero ello es indisociable de la potenciación y extensión de una política de becas, haciendo compatible la garantía de la igualdad de oportunidades con la cultura del mérito. Y, desde luego, las becas, como cualquier otra ayuda pública, se legitiman desde el esfuerzo y el rendimiento, en este caso, por medio de los resultados académicos".

EL PASADO ESTÁ PARA ASUMIRLO Y EL FUTURO PARA CONSTRUIRLO

Jinetes del tiempo
Si nos fijamos bien, en lo que se refiere a nuestra vida profesional, el pasado y el futuro están hechos de la misma materia: la calidad de nuestras acciones y de nuestras decisiones. (Por supuesto que existen factores que afectan a nuestra vida profesional y que son independientes de lo bien o lo mal que lo hagamos; pero la tendencia a convertir esos factores en excusas es demasiado fuerte como para que les debamos dar importancia aquí).
Pasado y futuro se componen de la misma materia pero tienen una gran diferencia: el pasado no lo podemos cambiar; el futuro sí. Por eso, tiendo a pensar que:
1) Con el pasado no hay que enfadarse, ya que nos ha dado un valioso material de aprendizaje.
2) Del futuro no hay que preocuparse, sino ocuparse. Digo esto porque con mucha frecuencia nos encontramos con valiosísimos profesionales que emplean (desperdician) una enorme cantidad de tiempo y energía en justificar sucesos pasados, arrepentirse de decisiones tomadas, criticar acciones propias o ajenas, rumiar eventos que afectaron negativamente a su carrera profesional en el pasado,... Antes de que nos hayamos dado cuenta, tales comportamientos devoran una parte importante de nuestra jornada laboral. Otro día más, hemos hecho una inversión nefasta pues lo que se espera de nosotros es concentrar nuestra energía en el presente y en el futuro.
No somos máquinas, ya sé. No podemos alejar siempre de nuestra mente y de nuestro espíritu esos sentimientos sombríos de preocupación y culpa. Mi propuesta no es alejarlos, sino transformarlos. Donde antes se instalaba la culpa, encontremos una enseñanza. Donde nos aplastaba una preocupación, convirtámosla en una ocupación. Donde llegue el arrepentimiento, construyamos un plan de acción.
¡Qué fácil es decirlo! Sí, es fácil. Pero también puede ser fácil conseguirlo, si realmente somos conscientes del beneficio que podemos obtener. Limitando el pasado a su papel de maestro, ocupándonos sólo de nuestro presente, imaginando el futuro. El tiempo es un caballo de pura sangre, que si percibe una mala actitud del jinete le puede arrastrar. Pero también puede ser un noble animal que nos puede conducir hacia nuestros objetivos.

LA ESTRATEGIA ES NECESARIA PARA REINVENTARTE.... NO LO DUDES!!!!!

Los desempleados tardaron 5,8 meses de media en recolocarse en 2010
Los desempleados tardaron de media 5,8 meses en encontrar un nuevo puesto de trabajo durante 2010, casi mes y medio menos de lo que tardaban en 2009, cuando el tiempo de espera estaba en 7,2 meses, según un informe elaborado por Creade Lee Hecht Harrison.
No obstante, el estudio indica que el tiempo medio es mayor o menor en función de los colectivos, y señala que son los mayores de 45 años, quienes tienen mayores complicaciones en su reubicación, pues tardan una media de 6,9 meses en volver a encontrar un empleo.
Por tiempo de recolocación, el 30% de los candidatos accedieron a un nuevo puesto de trabajo en un plazo inferior a tres meses, el 32% lo logró entre los tres y los seis meses, y el 31% alcanzó su objetivo entre los seis meses y el año. Asimismo, asegura que tan sólo un 7% tardó más de un año en conseguir trabajo.
Además, el estudio indica que el área comercial es el que mejor tiempo de recolocación obtiene, con cinco meses de media, seguida de las profesiones de managers y técnicos o mandos (5,8 meses). Por su parte, los directivos tardan una media de 7,4 meses.
Asimismo, apunta que en torno al 20% de los candidatos aceptan la primera oferta razonable que reciben, mientras que en años anteriores tendían a rechazar aquellas que no eran acordes a los puestos desempeñados.
Salarios más bajosEl 65% de los candidatos que consiguieron recolocarse vieron reducido su salario debido al ajuste de sueldos que ha experimentado el mercado laboral ante la crisis económica.
Por sectores, la consultora de Adecco señala que el sector de la automoción encabezó las inversiones en recolocación, con un 285 de participantes, seguido de la logística y los transportes (13%), la informática y las telecomunicaciones (13%) y los servicios (13%).
En cuanto al tipo de contrato, el estudio destaca que sólo el 36% de los candidatos encontraron un empleo con carácter indefinido, menos que en 2009 cuando la mitad de ellos consiguió esta estabilidad laboral. Asimismo, remarca que el 8% de los candidatos optó por un empleo por cuenta propia como vía de recolocación.
Del mismo modo, apunta que los perfiles profesionales más recolocados fueron los de técnico especializado (45%), operarios (26%), managers (14%), staff (9%) y mandos directivos (6%).
Por último indica que el 56% de los candidatos usó los contactos personales y profesionales para recolocarse, mientras que el 14% optó por los anuncios de empleo, el 10%, por intermediarios y, solo el 5%, por una candidatura espontánea.

LA VIDA LABORAL NO SE TERMINA A LOS 50.....NI MUCHO MENOS

Los secretos de la viagra profesional: hay vida laboral después de los 50

Expedientes de Regulación de Empleo (ERE), planes de prejubilación titánicos, despidos para rejuvenecer y dinamizar la plantilla. Los profesionales senior están viviendo un momento complicado en su vida laboral. Pero medio siglo de vida a las espaldas y una experiencia profesional probada sirven para hacerse un hueco en este entramado laboral cada vez más competitivo.

En la mayoría de los casos, estos trabajadores han estado décadas en una misma empresa. Una estabilidad que, cuando se rompe, produce un vértigo lógico que hay que vencer si se quiere seguir avanzando en la carrera profesional. Las cargas familiares, las nuevas generaciones que llegan pisando los talones, un reciclaje profesional que quizá no se haya acometido aún, son algunos de los miedos que se presentan cuando con más de 50 años uno se divorcia de su empresa de toda la vida. No son pocos los empleadores que prefieren contratar mano de obra joven sosteniendo la creencia de que los que han superado la cincuentena son menos versátiles y exigirán contratos más estables y mejor remunerados.
Aunque “no son pocas las dificultades que van a encontrarse, no deben caer en el desánimo”, aconseja Francisco Mesonero, director general de la Fundación Adecco y de RSC de Adecco. Con una actitud positiva, persistencia, autoestima y capacidad creativa, cualquiera, tenga la edad que tenga, puede hacerse un hueco en el mercado laboral. Una postura optimista es importante, pero los profesionales senior no deben descuidar su formación. Mesonero recomienda “el reciclaje, recibir adiestramiento en áreas que tienen desactualizadas como la informática, las nuevas tecnologías o las técnicas de márketing y ventas”. El objetivo es “equiparar a los mayores de 50 con los más jóvenes y, de esta forma, conseguir que la mayor experiencia de los primeros se convierta en valor añadido”.
Y es que no hay que olvidar que estos trabajadores cuentan con un bagaje al que muchas compañías no pueden renunciar. Sobre todo, si se trata de perfiles directivos. Ana González, consultora de Talent Management BPI Group, cree que en el caso de los ejecutivos la edad puede convertirse en un factor que puede jugar a su favor. “Sus competencias, su experiencia en estrategia y en liderazgo pueden convertirse en la mejor carta de presentación para muchas compañías”.
Quizá en no pocas ocasiones, y debido en gran parte a la grave crisis económica, la mayoría de ellos, a pesar del currículo, no podrán ingresar en plantilla. Pero eso tampoco debería tomarse como un problema. Una buena salida es trabajar por proyectos. Los profesionales senior pueden reconvertirse en freelance, asesorando en distintas materias a empresas, colaborando en diferentes planes, en proyectos de consultoría, management, etcétera.
La clave: emprenderSegún Pilar Jericó, socia directora de Be Up, “pueden ofrecer su experiencia y en algunos casos, como personas técnicas o directivos, que ayuden a otros en lo que ellos saben; emprendiendo nuevos proyectos, o bien moviendo la red de contactos para buscar nuevas opciones”. La agenda de estos profesionales senior es otra de las bazas con las que pueden contar a la hora de ocupar un hueco en una empresa o para iniciar un nuevo plan de negocios por su cuenta.
Emprender una nueva aventura empresarial es otra solución. De nuevo, serán los exdirectivos los que más opciones de éxito tengan en esta tarea. Pero los contactos no son lo único con lo que cuenta un trabajador mayor de 50 años. Eso sí, “hay que tener muy claro el proyecto y eso pasa por hacer un análisis de mercado, de la competencia, no lanzarse impulsivamente porque no sólo están jugando con una inversión económica, también con una emocional”, afirma González. No obstante, hay que tener cuidado cuando se quiere emprender un nuevo negocio pues “algunas veces no se hace con detalle y se lanzan a proyectos que fracasan. Hay que ser realista y no marcarse cotas inalcanzables”.
Otras alternativasLos perfiles más bajos cuentan con menos opciones, aunque también pueden probar con el autoempleo. De todas maneras y según Francisco Mesonero, “actualmente las empresas empiezan a demandar profesionales con experiencia en áreas como la dependencia o la atención telefónica al cliente, debido a que los mayores proyectan una mayor credibilidad y confianza”.
La edad no supone una barrera, asegura la consultora de BPI Group, “cuando hablamos de perfiles más técnicos, como fresadores o técnicos de montaje, por ejemplo, porque no hay tanta oferta en el mercado”.
“Estamos perdiendo mucha capacidad profesional en las empresas con el criterio de enaltecer la juventud y su promesa de futuro”, dice Jericó. Y es que el talento, por tanto, no tiene edad.

el trabajo para encontrar trabajo

La llave maestra para acceder a un trabajo
El título y un currículo brillante son papel mojado para el universitario que aspire a un empleo. Debe saber comunicar, demostrar que es el mejor trabajando en equipo y que puede ser el rey de la persuasión. Estas son las credenciales para conseguir su primer puesto.

En el primer trabajo se aprende a ser un profesional: a trabajar en equipo, a compartir, a liderar y otras muchas habilidades de las que escasos universitarios se han nutrido en sus años de formación. Estos valores, básicos para conseguir un empleo, son un déficit en los jóvenes que se enfrentan por primera vez al mercado laboral.
En 2007, cuando la tasa de desempleo era del 8,6%, las empresas acudían a los centros de formación a captar a los estudiantes que, apenas finalizados sus estudios, conseguían un puesto de trabajo y un buen sueldo. Pero ahora el número de parados supera el 20%, un porcentaje que se eleva hasta el 43% en el caso de los jóvenes.Acceder a un empleo cuesta y la titulación no basta.Las empresas han aprendido de los errores y, ahora que pueden escoger, afinan mucho en la selección.
Carlos Monserrate, socio de Odgers Berndtson, señala tres competencias básicas que garantizan el acceso a un primer empleo y que son el principio para construir una carrera: “Flexibilidad, orientación a resultados y capacidad para gestionar la sonrisa del cliente interno, para seducirlo”. Las compañías demandan competencias orientadas a resultados y, en un entorno en permanente proceso de cambio, es complicado encontrar a jóvenes capaces de asumir los retos que ello supone.
“Los universitarios salen muy bien formados, tienen el análisis y la información, pero carecen de la toma de decisiones imprescindible para acceder a un empleo, de la energía y la fuerza para poner en acción todo lo que está en el cerebro”
Gustavo Piera, presidente de Grupo CMR, opina que para acceder a un empleo se tienen que presentar las cuatro C: cerebro, cuerpo, corazón y coraje. “Los universitarios salen muy bien formados, tienen el análisis y la información, pero carecen de la toma de decisiones imprescindible para acceder a un empleo, de la energía y la fuerza para poner en acción todo lo que está en el cerebro”. Añade que es en el corazón y en el coraje donde residen las debilidades para pasar la entrevista de trabajo: “No hay ilusión, pasión y sentimiento de generosidad; y tampoco se encuentra la tenacidad para enfrentarse a un trabajo duro y sacrificarse para entusiasmar. En definitiva, se trata de comprometerse, ser responsable y cumplir con los objetivos”.
Nieves Ramos, directora de RRHH de Avanza, señala la falta de acercamiento entre la universidad y la empresa. “Se debe trabajar más en fomentar los planes formativos teóricos prácticos y potenciar el desarrollo de competencias”. Y Nekane Rodríguez, country manager en Creade Lee Hecht Harrison, del grupo Adecco, reconoce que se trata de un colectivo muy bien formado pero deficitario en valores imprescindibles como la humildad, el trabajo en equipo, disciplina, esfuerzo y capacidad de adaptación, “cuando una persona está muy preparada se cree en posesión de la verdad”.
Francisco Puertas, socio de talento y organización de Accenture, no hace referencia a esa osadía pero sí menciona que en sus recién incorporados, además de la formación, valoran otros factores que son determinantes en la contratación: “Conocimiento de nuestro negocio y, sobre todo, ganas de aprender, buscamos personas que tengan inquietud por el aprendizaje”. No obstante, reconoce que es difícil encontrar dos factores clave: candidatos proactivos y con iniciativa.
Para Íñigo Manso, socio consejero delegado de Avalon, la red de expertos, el origen de estas carencias para acceder a un primer empleo están en el sistema educativo: “Se potencia demasiado la individualidad y no actitudes como la orientación al logro, al cliente y el trabajo en equipo, que son elementos básicos para llegar a un empleo y quedarse”.

¡¡¡DEDICATE LO MEJOR QUE TIENES.... A TÍ!!!

El 65% de los directivos utiliza las redes sociales para contratar
Más de la mitad de los españoles busca trabajo a través de internet
El presidente de Viadeo, Pol Santacana, ayer, con los premiados con becas para estudiar distintos másteres.. El 65% de los directivos utiliza las redes sociales para contratar

Currículum exagerado
Lola Fernández

Un estudio elaborado por la red social profesional Viadeo, y presentado ayer en Madrid, ha señalado que en estos momentos más del 50% de los españoles buscan empleo a través de las redes sociales. Es más, llegan a concluir, después de consultar a 55 directores de recursos humanos, que tres de cada diez responsables de personal han descartado a algunas personas por no tener presencia en este tipo de redes o por tener un perfil pobre o poco actualizado. En este sentido, señalan que antes de entrevistar a un candidato, seis de cada diez directores de recursos humanos consultan los perfiles en estas redes.
Para Pol Santacana, presidente de Viadeo, "esta tendencia es tan importante que ya el 80% de las compañías de recursos humanos utiliza sus contactos para buscar candidatos óptimos". Y el 17% de los mismos suele sopesar la promoción en redes sociales como un elemento a favor del candidato, así como su planteamiento original. A esto hay que añadir un currículum redactado de una forma sencilla y atractiva, una entrevista productiva y un conocimiento de la compañía a la que se opta como los factores para lograr el éxito.
La redes sociales también están empezando a favorecer el cambio de empleo. Actualmente, seis de cada diez españoles han manifestado su deseo de cambiar de puesto, según Santacana. Esta situación es nueva, ya que con la crisis hubo una paralización de la búsqueda de empleo entre quienes ya lo tenían, que empieza a desbloquearse. No obstante, todavía un 43% manifiesta sentirse contento con su trabajo, un porcentaje todavía mayor al 33% que asegura ser infeliz en su puesto actual.
Entre los motivos que aducen los que quieren cambiar de trabajo destacan: la mejora salarial, en un 34%; la ausencia de perspectivas de crecimiento, en un 20%, y un 16% lo justifica en la necesidad de vivir nuevos retos. Solo un 7% argumenta la mala relación con el jefe.
A pesar de la crisis, los españoles consideran mucho más importante la satisfacción que les puede generar un empleo que el mismo salario. Ante la pregunta de cuál es el factor que más priorizan a la hora de elegir un puesto de trabajo, el 24% de un total de 2.134 encuestados se decantó por la idea de "poder disfrutar de lo que uno hace", frente al 21% que prefiere primar el buen salario.
Viadeo sorteó ayer 20 becas para que los profesionales pudieran optar a posgrados valorados en 60.000 euros.

Currículum exagerado
Los grandes errores detectados por Viadeo y que conducen a un candidato a un posible fracaso tienen que ver con la falta de experiencia y formación, pero también con la exageración y la mentira.
La ausencia de estudios pertinentes resulta evidente para no elegir al profesional, pero un 20% de los directores de personal señala que esas mentiras piadosas son determinantes para rechazar al entrevistado.
Otro 12% argumenta como elemento disuasorio para contratar a una persona la incapacidad de enfrentarse a una entrevista o a venderse. Un 10% apunta la carencia de valores y otro 8% descarta por el vestuario.
En opinión de Andrés Pérez Ortega, uno de los expertos en personal branding en España, "la clave está no en venderse uno mismo, sino lo que hace". Recomienda diseñar un plan de marca, donde la marca sea el propio candidato. "Como las compañías, debemos tener una visión de hacia dónde queremos ir".

¿EXISTE UN 20% DE PARO O UN 80% DE OCUPACIÓN?

España tardará una década en volver a tasas de paro en torno al 8%
El Consejo Económico y Social (CES) calcula que habría que crear 3,5 millones de empleos en 10 años para que la tasa de paro pase de los niveles actuales, por encima del 20%, a las cifras del cuarto trimestre de 2007, cuando se situó en el 8,6%.
Así lo ha indicado el presidente de la institución, Marcos Peña, durante la presentación de los principales datos de la Memoria sobre la situación socioeconómica y laboral de España 2010.
Según explicó, para poder generar empleo suficiente en los próximos años será preciso que el PIB aumente a tasas superiores al 2% al año, incluso al 2,5%, por encima de las estimaciones del Gobierno, que habla de un crecimiento potencial del 2%.
A juicio del CES, este objetivo será "muy difícil" de alcanzar ya que, por ahora, "la mejoría de la economía es imperceptible y está sometida a riesgos".
Así pues, se trata de "una tarea de tal maginitud que convendría que el país se centrase en ella de forma exclusiva". Por ello, pidió la unión y la colaboración de todas las instituciones para lograr crear empleo e hizo una llamada de atención a la clase política.
Según dijo, la situación "exige una gobernanza más comprometida con la ciudadanía". Así, pidió no perder el tiempo en debates que no tengan que ver con el empleo para no perder la confianza en las instituciones. "Tan importante es el crédito financiero como el crédito institucional", subrayó.

¿SUEÑO O REALIDAD?

Operación biquini: Adelgace con el método Sulzberger
Luzca palmito este verano en la playa. Diga adiós definitivamente a los michelines y a la barriga cervecera. Adelgazar nunca ha sido tan fácil.
Sin gimnasio, sin dietas, sin los libros de Dunkan, sin meterse un balón en el estómago, sin pastillas, sin hacerse una liposucción, sin mesoterapia, sin inyecciones de bicarbonato sódico, sin ultrasonidos...
Usted podrá seguir haciendo su vida habitual. Podrá comer de todo. Corderito asado con su salsa, huevos fritos de toma pan y moja, chuletón de buey, pulpito, gambas a la plancha, patatas fritas, lentejas con su choricito, morcilla y tocino, bollos y hasta tartas de chocolate. Olvídese de la dieta de las alcachofas y del régimen a base de pomelos. El método Sulzberger está hecho para usted porque le permite también el consumo de alcohol, pero de forma moderada. Las cañas de cerveza de media mañana, el vino de la comida, el chupito de la sobremesa y el cubata nocturno están permitidos en esta revolucionaria fórmula para lucir tipazo.
Además, el método Sulzberger incluye fajas de neopreno para fortalecer el abdomen, calzoncillos con iones para potenciar la capacidad sexual y reducir la hipertensión, parches cutáneos que ayudan a mejorar la piel y a eliminar varices y celulitis, bayas de Goji para no envejecer, crema de babas de caracol para eliminar las arrugas, un acondicionador que magnetiza el agua... Y el producto estrella, la Power Sulzberger, la pulsera que elimina el estrés, la tensión y los mareos, y que aporta fuerza y equilibrio al organismo.
Quién puede resistirse a un método como éste que nos va a convertir en más jóvenes, más guapos, con mejor salud, con un cuerpo más atractivo -tampoco crea que el Sulzberger puede hacer milagros- y con mayor potencia sexual. Y todo por sólo 100 euros. Éste es el precio de lanzamiento para las mil primeras peticiones, porque cuando la cosa tire y se popularice tengo intención de subirlo. Sulzberger –deseché la denominación Del Pozo porque tiene menos tirón– no va a ser menos que Duncan, que ha vendido 500.000 libros con la historieta de la dieta hiperproteica. Y la Power Sulzberger es mucho mejor que la Power Balance, que comercializó 300.000 pulseritas a 32 euros cada una.
Usted se preguntará cuál el secreto de un método tan milagroso como el Sulzberger, pero para descubrirlo tendrá que adquirir los 10 tomos de 500 páginas cada uno que lo desarrollan. Sólo le contaré uno de sus secretos. El ejercicio estrella consiste en colocarse de rodillas con los brazos en cruz y sostener en cada mano 5 de los tomos. Ya sé que es una tontería, pero el mercado de las tonterías milagrosas –cremas mágicas, pastillas adelgazantes, píldoras energéticas– mueve en España más de 2.000 millones de euros al año.
No existe la fórmula mágica para adelgazar, y cuando se intenta reducir kilos de forma rápida (operación biquini) al final siempre se recuperan más kilos de los que se perdieron. Ya sé que es muy tedioso, pero no queda más remedio que ponerse en manos del médico y cambiar las carnes y las tartas por las aburridas acelgas. O eso, o caer en manos de un Sulzberger cualquiera que sólo pretende estafarle.

¿CONOCES A LOS VAMPIROS EMOCIONALES DE TU ENTORNO?

Tenemos un vampiro emocional en la oficina
Irascibles, agoreros, cínicos o quejicas. En el ecosistema laboral hay muchas y distintas especies profesionales, pero los vampiros emocionales están entre las más tóxicas. Un buen líder debe saber identificarlos y gestionarlos para que no afecten al resto del equipo.

La fuerza del vampiro reside en que nadie cree en él”. Esta frase, conocida por la película Drácula (1931), se puede aplicar sin reparos en el contexto profesional. Y es que no es tarea fácil descubrir a los llamados vampiros emocionales: personas que absorben la energía de los demás. Reconocerlos y reorientarlos para evitar que obstaculicen el buen ritmo de un equipo de trabajo es también una obligación de los buenos jefes. Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent, afirma que “los auténticos líderes han de ser como Van Helsing, cazadores de vampiros emocionales”.
Según Javier Tovar, consultor talent management de BPI Group, “aunque todas las personas influimos en las emociones de quienes nos rodean por mero contacto y cercanía, lo que diferencia a los vampiros emocionales del resto es su carácter manipulador y su facilidad para influir en los demás sin apenas notarse”. Esa naturaleza sibilina y los diferentes tipos de chupasangre energéticos que se pueden encontrar en el trabajo son los principales motivos por los que se complica su identificación por parte de los responsables de un equipo.
IdentificaciónÁlvaro Arias, socio director de Neumann International, advierte que “estos seres manipuladores producen en el resto de compañeros un estado de alerta, de inseguridad que puede destruir el trabajo colectivo”. La observación, por tanto, es esencial en esta tarea. Un buen jefe debe analizar los diferentes perfiles que engloban la plantilla para distinguir entre ellos a estos chupasangre.
Un buen líder debe observar a su equipo para identificar a aquellos que pueden manipular al grupo
Carlos Viladrich, director de recursos humanos de Adecco, asegura que “gestionar a estas personas es muy difícil porque su toxicidad no siempre es evidente y en las organizaciones se contagia, especialmente si la fuente tóxica es algún líder de opinión o una persona con capacidad de influencia. Por ello, es muy importante que antes de lanzar iniciativas se analicen las posiciones que ocupan estos vampiros”.
Una vez descubiertos, un buen líder debe “ayudarles y reconducir sus emociones”, explica Tovar quien añade que “después es importante ejercer un liderazgo emocional sólido y seguro para que el equipo tome conciencia de la situación. Para lograr este cometido, es importante poner sobre la mesa ejemplos concretos de situaciones que sirvan para poder analizarse. De este modo, donde unos empleados verán siempre problemas y obstáculos, otros verán oportunidades”. Mostrar empatía, irradiar optimismo inteligente, generar visiones compartidas, reforzar valores positivos y constructivos o generar oportunidades para experimentar el humor y placer en el trabajo, son algunos de los recursos que dispone el jefe para mantener el equilibrio del equipo. Arias, sin embargo, no opina lo mismo. El socio director de Neumann International cree que “lo mejor es sacar a este tipo de empleado del equipo para mantener en orden al grupo. Si lo metes en otro lado, lo único que haces es trasladar el problema, demostrando un mal ejercicio de liderazgo. Si no le puedes echar, no lo promociones o dirígelo hacia un objetivo que no requiera un trabajo en equipo”.
Los compañeros son los principales afectados por estos chupasangre. Sobre todo, “las personas con poca seguridad en sí mismas que pueden dejarse llevar por comentarios”, asegura Cubeiro. Por eso mismo, aquellos que trabajen codo con codo con un vampiro emocional “deben poner límites”, advierte Pilar Jericó, socia directora de Be Up, quien añade que “no deben intentar cambiar su estado de ánimo ni mucho menos seguirles la corriente”. Viladrich aconseja “no darles crédito a cualquier precio ni intentar buscar razones que avalen su posición”. Y Marta Lucía, responsable regional del este de recursos humanos de Randstad, apunta que es importante “no entrar en guerra con ellos”.
Consecuencias en el trabajoEl malestar que producen estos vampiros al resto de compañeros se traduce, irremediablemente, en la productividad de un equipo. Tovar reconoce que “este tipo de trabajador crea mal ambiente, a través de su uso habitual de los rumores, observaciones y quejas sobre terceros; dañan la innovación y la gestión del cambio, generando pasividad, falta de creatividad y aversión al riesgo; pueden influir negativamente sobre la organización al provocar sentimientos de culpa en los compañeros e, incluso, pueden conseguir que los demás asuman responsabilidades que les pertenecen, quedándose ellos al margen” y, en definitiva, tal y como apunta Jericó, “producen desánimo, falta de iniciativa y de optimismo”, lo que repercute en los resultados de la empresa.
Nosotros decidimos, al fin y al cabo, qué actitud queremos tener en nuestro puesto de trabajo y con quien nos queremos codear. Por ello, tal y como recuerda Tovar, “antes que concentrarnos sólo en los defectos y debilidades de los demás, tratemos de concentrarnos en identificar que buenas cualidades tienen”. No debemos convertirnos en el elemento nocivo de un equipo ni podemos dejar que nos manipulen.
Identifica a un ladrón de energía1. Los visibles son más vehementes e identificables porque mantienen una actitud pesimista con cualquier reto y son tercos en sus quejas.
2. Los ocultos parecen personas agradables y satisfechas, pero en el fondo pueden ser incluso más tóxicos, ya que trabajan en la sombra, generando un ambiente emocional nocivo.
3. Los esclavistas son los que se alimentan de energía física a través de reuniones interminables o jornadas maratonianas.
4. Los distractores son los que descentran a los demás de sus prioridades.
5. Los agoreros se alimentan de la energía emocional a través de quejas, lamentos y negatividades.
6. Los cínicos se mantienen con la energía espiritual ajena porque no practican lo que predican.

¿NO SIEMPRE PUEDES ESTAR EN LA CUMBRE? ¿TAMBIÉN EXISTE OTRO CONCEPTO DE ÉXITO?

Habrá que cambiar a más directivos
¿Qué se hace cuando el máximo dirigente no está a la altura? En los tiempos que corren se exige mayor responsabilidad a los primeros ejecutivos. Parece llegado el momento de replantear sus prácticas de contratación y despido. Y también su papel real en las organizaciones.

La cuestión es por qué, en las circunstancias actuales, no se prescinde de más CEO (Chief Executive Officer). Algunos estudios sugieren que debería combatirse un “cierto atrincheramiento” de algunos primeros ejecutivos y que "ha llegado el momento de replantear las prácticas de contratación y despido de los consejeros delegados, así como su rol en las organizaciones".
Thomas J. Neff, quien fuera presidente de Spencer Stuart, solía decir que "existe una gran diferencia entre los buenos CEO que cometen errores y aquellos que, simplemente, son incapaces de dirigir". Paco Muro, presidente de Otto Walter España, coincide en que "hay que cambiar a los CEO ineptos pero... ¿Quién le pone el cascabel al gato?". Añade que quizá no es cuestión de hablar de malos CEO, o de incompetentes, pero lo que sí está claro es que en la alta dirección no todos valen en todo momento y para toda circunstancia: "Los buenos lanzadores de negocios no tienen por qué ser buenos mantenedores, o buenos reestructuradores, y viceversa".
Muro se pregunta qué margen de error se le debe dar a un primer ejecutivo, y concluye que "convendría recordar a más de uno que la alta remuneración de ese cargo incluye el riesgo de seguir o no en función de los resultados. Tan difícil de entender es por qué tantos CEO excelentes no tienen el apoyo de todos dentro de la empresa para poder salir a flote, como que tantos consejeros delegados inadecuados permanezcan en sus cargos porque nadie toma una decisión".
El presidente de Otto Walter sostiene que "para gestionar la abundancia aparentemente bien no hace falta tanta calidad de dirección. Cuando el mercado propicia que entre mucho más dinero del que sale, siempre salen las cuentas. Pero en momentos de crisis, cuando el mercado no regala nada, todo cambia, y a los gestores sin nivel para estas lides se les ve el plumero". Muro se pregunta "qué se debe hacer cuando está claro que el máximo dirigente no está a la altura; si el capitán no es competente para sacar al barco de aguas turbulentas; o cuando se descubre que gran parte del problema actual ha sido generado por graves errores de los directivos que, además, pretenden seguir al frente cuando todos saben que no valen".
De excelentes y mediocresLuke Taylor, profesor de Finanzas de Wharton, detecta en ¿Por qué los CEO rara vez son despedidos? algunos factores que favorecen el atrincheramiento de los primeros ejecutivos. Entre ellos cita "el coste que para los accionistas puede tener su despido; el hecho de que muchos consejos de administración permitan a CEO con falta de talento sobrevivir durante años antes de ser reemplazados; o la ignorancia acerca de lo que es un consejero delegado excelente y uno mediocre". En este sentido José Medina, presidente de Odgers Berndtson, cree que "cuanto mayor es la complejidad de un puesto, la distancia entre el primer ejecutivo mediano y el excelente aumentará en progresión geométrica. En realidad, la excelencia de un consejero delegado es difícil de definir, porque hay tantos ejemplos como compañías".
Muchos problemas han sido creados por errores de CEO que quieren seguir al frente de sus compañías
En términos de excelencia Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, cree que hay cuatro factores determinantes para un primer ejecutivo: "en primer lugar, ha de conocer las tendencias que existen en el mundo; también debe dominar su sector y saber hacia dónde va. En tercer lugar, debe demostrar un dominio de su compañía y entender qué ha de cambiar para producir los servicios o productos que van a ser demandados. Y, por último, saber enganchar a su gente en un proyecto, conseguir su compromiso, apoyarles durante las fases de cambio, y hacer lo que tenga que hacer".
McEncroe identifica a CEO excelentes, como Hans Straberg, de Electrolux, "quien transformó una empresa con cultura de ingeniería en una compañía orientada a sus clientes, y la globalizó. Realizó cambios muy duros (cerró la fabrica del pueblo en el que había crecido) pero fue capaz de transmitir su visión de hacía dónde debía ir la firma y el tipo de liderazgo que necesitaba".
El experto cita asimismo a Steve Jobs como ejemplo edificante: "es casi un sociólogo que tiene una gran habilidad de entender qué productos y servicios quiere el público y para alinear su organización para ser capaz de producirlos antes incluso de que la gente se de cuenta que es eso lo que desea".
El reverso tenebroso es John Sculley que, además de despedir a Jobs fracasó en Apple al aplicar la estrategia que le había hecho triunfar en Pepsi. Sculley suele estar presente en las listas que identifican a los peores CEO del mundo, y que son una muestra de cómo algunas organizaciones premian y potencian las actitudes más injustas y negativas de sus directivos. Se trata de líderes tóxicos que usan sin reparo contravalores y que ganan con lo que no se debe hacer. Caen finalmente, pero demasiado tarde y a un precio muy alto.
ContravaloresEn esta relación de los peores campean nombres como Kenneth Lay, primer ejecutivo de Enron; Gerald Levin, presidente y CEO de Time Warner; Robert Nardelli, CEO de Home Depot y Chrysler; Stan O’Neal, de Merrill Lynch; Dick Fuld, presidente y CEO de Lehman Brothers; o Carly Fiorina CEO de Hewlett Packard quien, según McEncroe, "es un ejemplo de CEO cortoplacista, esclava de los mercados". Ceferí Soler, profesor de Recursos Humanos en Esade, se refiere a la "visión a corto plazo de quien quiere controlar todo el poder en torno a sí. se trata de personalidades que no aceptan que las cosas sean diferentes a como ellos quieren".
Fiorina fue sustituida por Mark Hurd, quien también tuvo que dimitir acusado de acoso sexual, algo que no le impidió ser contratado posteriormente como copresidente de Oracle, mostrando que muchos de estos CEO tóxicos son incombustibles hagan lo que hagan. Salen de las compañías en las que han dejado su nefasta impronta y logran colocarse en otras firmas –algunas más importantes aún–, donde repiten lo que les ha hecho tristemente conocidos. Ceferí Soler cree que el de Fiorina y Hurd en HP es un caso paradigmático de cómo la concentración de poder puede confundir los valores corporativos. "Algunos directivos pierden el control y creen que todo es suyo. Se rodean de gente que les diga a todo que sí, y creen que pueden con todo. Sólo así se entiende que gente tan brillante traspase ciertas barreras (el caso de Strauss-Khan es un ejemplo). A ese poder individual narcisista hay que contraponer un consejo de administración con sistemas de control que funcionen real y eficazmente".

¿PARA QUÉ QUIERES TENER UN JEFE?

¿Prefiere un 'jefe icono' o un 'jefe sostenible'?
Las ventajas de tener un jefe emblemático como Jack Welch o Steve Jobs se pueden tornar en problemas. La figura gigante de estos líderes provoca un eclipse de talento en la organización, que queda atrofiada y muchas veces es incapaz de responder a la marcha de estos dirigentes.
Habíamos hablado de los jefes tóxicos. La historia de las compañías está llena de casos de líderes con un currículo plagado de acciones poco éticas; empeñados en su bonus o en políticas de recorte de gastos y personal; ineptos, maltratadores profesionales, incapaces de reconocer errores, incluso aunque éstos cuesten miles de millones de euros y centenares de despidos.
Ahora toca el turno de los líderes icono. Suena bien, pero es un arma de doble filo… Puede que usted haya estado disfrutando durante años de un jefe modélico para su empresa. Lo que se conoce como un líder icono. Si es así, sería bueno que hubiera aprovechado el tiempo y todas las ventajas, porque cuando el gran lider no esté, llegarán tiempos peores.
Muchas compañías que han disfrutado de este liderazgo icónico se han venido abajo precisamente por la incapacidad para encontrar un reemplazo adecuado. Edward E. Lawler, professor de negocios de la Marshall School of Business en la University of Southern California, explicaba recientemente en Forbes que la presencia continuada de estos líderes icono puede provocar un pobre desarrollo del liderazgo en el resto de la compañía. Un letargo que conduce a problemas graves de sucesión.
La presencia continuada de estos líderes icono puede provocar un pobre desarrollo del liderazgo en el resto de la compañía. Un letargo que conduce a problemas graves de sucesión
Este liderazgo emblemático implica que aquellos que lo ejercen pasen muchos años como CEO, influyendo en el diseño, las operaciones y la estrategia de las compañías que dirigen. Su forma de gestionar queda institucionalizada y resulta casi imposible encontrar nuevos líderes que los reemplacen.
Hay muchos ejemplos que muestran lo difícil que resulta sustituir a un líder icono. General Electric no lo logró desde la marcha de Jack Welch. Y Polaroid cayó en barrena pocos años después de que su fundador, Edwin Land, se retirara. También Disney estuvo dando palos de ciego durante muchos años tras la muerte de Walt, su fundador, y ni siquiera su sobrino Roy pudo imitar el estilo del creador de la compañía del ratón.
Según Lawler, "estos líderes emblemáticos (iconos) crean roles insostenibles de liderazgo en sus compañías". La alternativa a los icónicos está un modelo de líder sostenible, que tiene mucho de participativo, de hacer posible que los miembros de la organización puedan demostrar una conducta de liderazgo y no sean meros empleados dependientes de un CEO que proporciona de forma exclusiva la dirección, la misión y los objetivos de la compañía. Encontrar un sustituto en este modelo es mucho más sencillo. Bill Gates lo logró en Microsoft.
¿Y usted? ¿depende de un jefe icono o de uno sostenible? Su futuro puede depender de ello.

¿TE ACUERDAS DE LA RANA HERVIDA?

La mitad de los españoles desconoce que la edad de retiro ha subido a 67 años
A pesar del acalorado debate político y social generado, a pesar de las movilizaciones sindicales y también a pesar de la cobertura realizada por los medios de comunicación: todavía la mitad de la población desconoce que la edad de jubilación ha subido en España de los 65 a los 67 años. Esta es una de las conclusiones que arroja una encuesta realizada por Mapfre el pasado marzo entre 2.650 personas mayores de edad repartidas por todo el país.
Este sondeo también revela que la reciente reforma de las pensiones ha pasado desapercibida para el público en general. Solo un 13% de los consultados es consciente de que el periodo de cálculo de la prestación de retiro se ha ampliado de 15 a 25 años y apenas un 5% sabe que se deben cotizar 38 años y medio para cobrar el 100% de la pensión a los 65 años.
A pesar de todo, un 87% de los ciudadanos reconoce que en el futuro serán necesarias nuevas revisiones del sistema público. Es más, la mitad afirma que el importe de las pensiones bajará en los próximos años, aunque aduce como motivo razones económicas en vez de citar el envejecimiento de la población como raíz del problema.
¿Y ahorran dinero los españoles con vistas a complementar una pensión pública que creen que menguará? Un 46,3% de los consultados afirma tener un plan de pensiones o un seguro de ahorro a largo plazo. Aunque es un porcentaje importante, Ignacio Baeza, presidente de Mapfre Vida, destacó que el dinero acumulado por partícipe es muy poco: apenas 7.900 euros por persona.
Las patronales AEB, CECA, Unespa e Inverco han reclamado al Gobierno que informe a los contribuyentes del importe de su futura pensión pública. La encuesta de Mapfre muestra que un 57% de los ciudadanos cree que recibir una notificación así le animaría a contratar productos de ahorro privado. Sin embargo, también es cierto que los consultados creen que la pensión media es de 700 euros, cuando es realmente más elevada: 912 euros.