sábado, 4 de junio de 2011

¿NO SIEMPRE PUEDES ESTAR EN LA CUMBRE? ¿TAMBIÉN EXISTE OTRO CONCEPTO DE ÉXITO?



Habrá que cambiar a más directivos
¿Qué se hace cuando el máximo dirigente no está a la altura? En los tiempos que corren se exige mayor responsabilidad a los primeros ejecutivos. Parece llegado el momento de replantear sus prácticas de contratación y despido. Y también su papel real en las organizaciones.

La cuestión es por qué, en las circunstancias actuales, no se prescinde de más CEO (Chief Executive Officer). Algunos estudios sugieren que debería combatirse un “cierto atrincheramiento” de algunos primeros ejecutivos y que "ha llegado el momento de replantear las prácticas de contratación y despido de los consejeros delegados, así como su rol en las organizaciones".
Thomas J. Neff, quien fuera presidente de Spencer Stuart, solía decir que "existe una gran diferencia entre los buenos CEO que cometen errores y aquellos que, simplemente, son incapaces de dirigir". Paco Muro, presidente de Otto Walter España, coincide en que "hay que cambiar a los CEO ineptos pero... ¿Quién le pone el cascabel al gato?". Añade que quizá no es cuestión de hablar de malos CEO, o de incompetentes, pero lo que sí está claro es que en la alta dirección no todos valen en todo momento y para toda circunstancia: "Los buenos lanzadores de negocios no tienen por qué ser buenos mantenedores, o buenos reestructuradores, y viceversa".
Muro se pregunta qué margen de error se le debe dar a un primer ejecutivo, y concluye que "convendría recordar a más de uno que la alta remuneración de ese cargo incluye el riesgo de seguir o no en función de los resultados. Tan difícil de entender es por qué tantos CEO excelentes no tienen el apoyo de todos dentro de la empresa para poder salir a flote, como que tantos consejeros delegados inadecuados permanezcan en sus cargos porque nadie toma una decisión".
El presidente de Otto Walter sostiene que "para gestionar la abundancia aparentemente bien no hace falta tanta calidad de dirección. Cuando el mercado propicia que entre mucho más dinero del que sale, siempre salen las cuentas. Pero en momentos de crisis, cuando el mercado no regala nada, todo cambia, y a los gestores sin nivel para estas lides se les ve el plumero". Muro se pregunta "qué se debe hacer cuando está claro que el máximo dirigente no está a la altura; si el capitán no es competente para sacar al barco de aguas turbulentas; o cuando se descubre que gran parte del problema actual ha sido generado por graves errores de los directivos que, además, pretenden seguir al frente cuando todos saben que no valen".
De excelentes y mediocresLuke Taylor, profesor de Finanzas de Wharton, detecta en ¿Por qué los CEO rara vez son despedidos? algunos factores que favorecen el atrincheramiento de los primeros ejecutivos. Entre ellos cita "el coste que para los accionistas puede tener su despido; el hecho de que muchos consejos de administración permitan a CEO con falta de talento sobrevivir durante años antes de ser reemplazados; o la ignorancia acerca de lo que es un consejero delegado excelente y uno mediocre". En este sentido José Medina, presidente de Odgers Berndtson, cree que "cuanto mayor es la complejidad de un puesto, la distancia entre el primer ejecutivo mediano y el excelente aumentará en progresión geométrica. En realidad, la excelencia de un consejero delegado es difícil de definir, porque hay tantos ejemplos como compañías".
Muchos problemas han sido creados por errores de CEO que quieren seguir al frente de sus compañías
En términos de excelencia Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, cree que hay cuatro factores determinantes para un primer ejecutivo: "en primer lugar, ha de conocer las tendencias que existen en el mundo; también debe dominar su sector y saber hacia dónde va. En tercer lugar, debe demostrar un dominio de su compañía y entender qué ha de cambiar para producir los servicios o productos que van a ser demandados. Y, por último, saber enganchar a su gente en un proyecto, conseguir su compromiso, apoyarles durante las fases de cambio, y hacer lo que tenga que hacer".
McEncroe identifica a CEO excelentes, como Hans Straberg, de Electrolux, "quien transformó una empresa con cultura de ingeniería en una compañía orientada a sus clientes, y la globalizó. Realizó cambios muy duros (cerró la fabrica del pueblo en el que había crecido) pero fue capaz de transmitir su visión de hacía dónde debía ir la firma y el tipo de liderazgo que necesitaba".
El experto cita asimismo a Steve Jobs como ejemplo edificante: "es casi un sociólogo que tiene una gran habilidad de entender qué productos y servicios quiere el público y para alinear su organización para ser capaz de producirlos antes incluso de que la gente se de cuenta que es eso lo que desea".
El reverso tenebroso es John Sculley que, además de despedir a Jobs fracasó en Apple al aplicar la estrategia que le había hecho triunfar en Pepsi. Sculley suele estar presente en las listas que identifican a los peores CEO del mundo, y que son una muestra de cómo algunas organizaciones premian y potencian las actitudes más injustas y negativas de sus directivos. Se trata de líderes tóxicos que usan sin reparo contravalores y que ganan con lo que no se debe hacer. Caen finalmente, pero demasiado tarde y a un precio muy alto.
ContravaloresEn esta relación de los peores campean nombres como Kenneth Lay, primer ejecutivo de Enron; Gerald Levin, presidente y CEO de Time Warner; Robert Nardelli, CEO de Home Depot y Chrysler; Stan O’Neal, de Merrill Lynch; Dick Fuld, presidente y CEO de Lehman Brothers; o Carly Fiorina CEO de Hewlett Packard quien, según McEncroe, "es un ejemplo de CEO cortoplacista, esclava de los mercados". Ceferí Soler, profesor de Recursos Humanos en Esade, se refiere a la "visión a corto plazo de quien quiere controlar todo el poder en torno a sí. se trata de personalidades que no aceptan que las cosas sean diferentes a como ellos quieren".
Fiorina fue sustituida por Mark Hurd, quien también tuvo que dimitir acusado de acoso sexual, algo que no le impidió ser contratado posteriormente como copresidente de Oracle, mostrando que muchos de estos CEO tóxicos son incombustibles hagan lo que hagan. Salen de las compañías en las que han dejado su nefasta impronta y logran colocarse en otras firmas –algunas más importantes aún–, donde repiten lo que les ha hecho tristemente conocidos. Ceferí Soler cree que el de Fiorina y Hurd en HP es un caso paradigmático de cómo la concentración de poder puede confundir los valores corporativos. "Algunos directivos pierden el control y creen que todo es suyo. Se rodean de gente que les diga a todo que sí, y creen que pueden con todo. Sólo así se entiende que gente tan brillante traspase ciertas barreras (el caso de Strauss-Khan es un ejemplo). A ese poder individual narcisista hay que contraponer un consejo de administración con sistemas de control que funcionen real y eficazmente".

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