Tarjeta roja a los jefes ineficaces
Algunos entrenadores de equipos de fútbol podrán ser evaluados periódicamente, y despedidos si no cumplen los objetivos. Esta fórmula contractual plantea la posibilidad de aplicar estas peculiares ‘cláusulas de salida’ en la empresa para exigir responsabilidades a los directivos que no satisfagan lo que se espera de ellos. Se trata de ver si es realista esta nueva manera de plantear las relaciones profesionales.
El mundo del fútbol no suele ser un ejemplo en cuestiones de eficiencia empresarial y buena gestión económica. Sumido en un rosario de despropósitos presupuestarios, derroche y falta de planificación, plantea sin embargo una modalidad de contrato que tiene que ver con un concepto poco conocido y aún menos utilizado, como son las cláusulas de salida.
Esta nueva fórmula de vinculación laboral –referida sobre todo a los entrenadores– permite que los clubes puedan realizar una evaluación periódica sobre los objetivos marcados a sus técnicos. La entidad siempre tendrá la potestad de rescindir unilateralmente el contrato, abonándole las cantidades correspondientes a su trabajo desde el día concreto del despido, siempre que no se vayan cubriendo los objetivos.
La cuestión es si estas cláusulas de salida futbolísticas se pueden aplicar en el mundo de la empresa a aquellos directivos que no cumplan los objetivos fijados. ¿Es posible finalizar la relación contractual sin indemnización? Lo cierto es que esta fórmula –o alguna muy parecida– se da en ciertos casos, como los contratos de outplacement o en el interim management, que consiste en la contratación de directivos por un tiempo determinado, e implican un escrutinio detallado del gestor, que es sometido a un seguimiento constante.
“Es una buena manera de plantear las relaciones profesionales, aunque se trata de una fórmula difícil de ver como algo habitual”
Carlos Monserrate, socio de Odgers Berndtson, coincide en que “ya se firman contratos en los que, si la compañía altera las condiciones del puesto, debe indemnizar al directivo. Y hay contratos de alta dirección en los que, si el ejecutivo no cumple los objetivos, se va”. En todo caso, Monserrate no cree que sea positivo implantar masivamente este tipo de relación contractual: “Se perdería definitivamente a la persona en el trabajo, su compromiso... La relación profesional reducida a una relación mercantilista hace que la lealtad a la compañía se anule”.
Jorge Cagigas, socio de Epicteles, opina que este tipo de vinculación que tiene que ver con las cláusulas de salida “es una buena manera de plantear las relaciones profesionales, aunque se trata de una fórmula difícil de ver como algo habitual”. Cagigas cree que las relaciones de trabajo deberían ser individualizadas, y que ambas partes tendrían que partir de una situación de equilibrio. En el caso citado de los entrenadores, esta relación parte ya de un equilibrio entre las partes y supone salir del área de confort y asumir ciertos riesgos por parte de los directivos y de los empleados.
Cagigas cree que “habría que definir un nuevo marco de la relación, y tendríamos que acudir a contratos mucho más específicos, detallando lo que la compañía espera del directivo y del trabajador, y viceversa. Se trataría de especificar muy bien las condiciones de la relación”. Lo cierto es que cuando un directivo acepta proyectos de este tipo está haciendo una inversión en la que pone tiempo de su carrera. Así, normalmente, las retribuciones deberían ir en consonancia con el riesgo.
“Por qué no tratar salarialmente a los altos ejecutivos contratados de forma algo más semejante a los empresarios. Quizá no en todo, pero un término medio tendría más sentido”
Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, explica que “cuando un alto directivo se incorpora a una compañía parece que están asumidas las clásulas de blindaje. Si una empresa busca un alto ejecutivo para que deje su proyecto actual, en el que está ya establecido y consolidado, para que asuma un nuevo reto empezando de cero, puede parecer lógico y justo que el ejecutivo exija una seguridad a cambio, para el caso de que en la nueva empresa no le permitan desarrollar su plan, o de que se encuentre una situación más complicada de lo que le habían dejado ver mientras le contrataban. Es decir, ‘me voy a su empresa, pero si algo sale mal por culpa suya, necesito tener cubiertas las espaldas’”.
Muro se pregunta asimismo acerca del blindaje para la compañía: “¿Qué pasa si el que no cuaja es el directivo que finalmente fracasa? Igualmente se debería exigir como contrapartida que el ejecutivo contratado asuma que, en caso de que no cumpla con los objetivos y expectativas marcadas, su salida sea fácil y sin coste alguno para la organización. Los altos directivos cobran elevadas retribuciones desde el primer día, pero en algunos casos el ejecutivo no está a la altura, y su paso por la empresa resulta un verdadero fiasco. ¿No sería igualmente justo que a ese directivo que ha ocasionado problemas se le pudiera despedir sin indemnización alguna? En realidad ya habría cobrado la indemnización por anticipado, pues habrá cobrado un sueldo elevado que luego no se mereció”.
La amenaza del cortoplacismoOtro aspecto clave se refiere al hecho de que los profesionales que acepten estas cláusulas de salida puedan estar sometidos a una excesiva presión por obtener resultados a corto plazo. Y que esto les pueda llevar a utilizar estilos de gestión agresivos y autocráticos. Con ello dejan de generar una estrategia para el futuro de la compañía, y a la larga esta queda descapitalizada en términos de talento.
"Si una empresa busca un alto ejecutivo para que deje su proyecto actual, en el que está ya establecido y consolidado, para que asuma un nuevo reto empezando de cero, puede parecer lógico y justo que el ejecutivo exija una seguridad a cambio"
En este sentido Carlos Monserrate aconseja que los directivos se responsabilicen de la gestión, incluso cuando no estén al cargo de una unidad determinada: “’Si me pagas por resultados a corto plazo, los obtengo... Si me tengo que preocupar del largo plazo, lo hago’. La idea es que una parte del variable del directivo esté vinculada a lo que esa unidad haga y obtenga cuando el ejecutivo ya no esté, porque esa es una garantía para la gestión sostenible”.
Paco Muro recuerda que algunas empresas ya están empezando a retribuir a los altos directivos con variables cobrables a tres años. “Esto es, lo que se decide hoy se valorará en tres años, y si se han logrado los objetivos numéricos y estratégicos, ambos a la vez, se abona el bonus acordado. Pero nada de cobrarlo el año siguiente a haber tomado las decisiones.Demasiadas veces se ha visto que eso incentiva las chapuzas cortoplacistas para engordar un bonus personal a costa de actuar con visión a medio y largo plazo. Si esto se extendiera, también se evitaría que ciertos ejecutivos que han demostrado no aportar valor al proyecto –y que tienen que salir de la empresa– lo hagan habiéndose llevado ya bonus que finalmente no merecían”.
Anticipo a cuentaA todo esto se añade una nueva tendencia que habla de la posibilidad de “trabajar gratis”. Se trata de la evidencia de que, en las circunstancias actuales, cada vez más gente está dispuesta a aceptar un empleo en el que no le paguen, y no se trata de jóvenes que buscan su primer puesto, ni de prácticas. Son profesionales, más o menos cualificados, que establecen una nueva relación con las empresas.
Muro cree que “este mismo concepto podría ser aplicable a los altos ejecutivos, que recibirían como salario mensual un ‘anticipo a cuenta’ de su retribución, que sería conceptualmente cien por cien variable, y finalmente se les liquidaría cada año el bonus por resultados a medio plazo… O no, si no se lo hubieran ganado. Esto sería garantía –para accionistas, clientes y empleados– de que lo están haciendo muy bien, de que están aportando riqueza y estabilidad, y eso supone beneficios, empresa sólida, buenos puestos de trabajo, buen clima, buena calidad, buena estrategia, y todas esas cosas, que son las que hacen que las empresas progresen”.
Parece revolucionario, pero tan justo es que los altos ejecutivos ganen todo lo que se merezcan si crean beneficios, estabilidad y puestos de trabajo, como que no tengan derecho a compensación alguna si fracasan en su misión. Muro se pregunta “por qué no tratar salarialmente a los altos ejecutivos contratados de forma algo más semejante a los empresarios. Quizá no en todo, pero un término medio tendría más sentido”.
Algunos entrenadores de equipos de fútbol podrán ser evaluados periódicamente, y despedidos si no cumplen los objetivos. Esta fórmula contractual plantea la posibilidad de aplicar estas peculiares ‘cláusulas de salida’ en la empresa para exigir responsabilidades a los directivos que no satisfagan lo que se espera de ellos. Se trata de ver si es realista esta nueva manera de plantear las relaciones profesionales.
El mundo del fútbol no suele ser un ejemplo en cuestiones de eficiencia empresarial y buena gestión económica. Sumido en un rosario de despropósitos presupuestarios, derroche y falta de planificación, plantea sin embargo una modalidad de contrato que tiene que ver con un concepto poco conocido y aún menos utilizado, como son las cláusulas de salida.
Esta nueva fórmula de vinculación laboral –referida sobre todo a los entrenadores– permite que los clubes puedan realizar una evaluación periódica sobre los objetivos marcados a sus técnicos. La entidad siempre tendrá la potestad de rescindir unilateralmente el contrato, abonándole las cantidades correspondientes a su trabajo desde el día concreto del despido, siempre que no se vayan cubriendo los objetivos.
La cuestión es si estas cláusulas de salida futbolísticas se pueden aplicar en el mundo de la empresa a aquellos directivos que no cumplan los objetivos fijados. ¿Es posible finalizar la relación contractual sin indemnización? Lo cierto es que esta fórmula –o alguna muy parecida– se da en ciertos casos, como los contratos de outplacement o en el interim management, que consiste en la contratación de directivos por un tiempo determinado, e implican un escrutinio detallado del gestor, que es sometido a un seguimiento constante.
“Es una buena manera de plantear las relaciones profesionales, aunque se trata de una fórmula difícil de ver como algo habitual”
Carlos Monserrate, socio de Odgers Berndtson, coincide en que “ya se firman contratos en los que, si la compañía altera las condiciones del puesto, debe indemnizar al directivo. Y hay contratos de alta dirección en los que, si el ejecutivo no cumple los objetivos, se va”. En todo caso, Monserrate no cree que sea positivo implantar masivamente este tipo de relación contractual: “Se perdería definitivamente a la persona en el trabajo, su compromiso... La relación profesional reducida a una relación mercantilista hace que la lealtad a la compañía se anule”.
Jorge Cagigas, socio de Epicteles, opina que este tipo de vinculación que tiene que ver con las cláusulas de salida “es una buena manera de plantear las relaciones profesionales, aunque se trata de una fórmula difícil de ver como algo habitual”. Cagigas cree que las relaciones de trabajo deberían ser individualizadas, y que ambas partes tendrían que partir de una situación de equilibrio. En el caso citado de los entrenadores, esta relación parte ya de un equilibrio entre las partes y supone salir del área de confort y asumir ciertos riesgos por parte de los directivos y de los empleados.
Cagigas cree que “habría que definir un nuevo marco de la relación, y tendríamos que acudir a contratos mucho más específicos, detallando lo que la compañía espera del directivo y del trabajador, y viceversa. Se trataría de especificar muy bien las condiciones de la relación”. Lo cierto es que cuando un directivo acepta proyectos de este tipo está haciendo una inversión en la que pone tiempo de su carrera. Así, normalmente, las retribuciones deberían ir en consonancia con el riesgo.
“Por qué no tratar salarialmente a los altos ejecutivos contratados de forma algo más semejante a los empresarios. Quizá no en todo, pero un término medio tendría más sentido”
Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, explica que “cuando un alto directivo se incorpora a una compañía parece que están asumidas las clásulas de blindaje. Si una empresa busca un alto ejecutivo para que deje su proyecto actual, en el que está ya establecido y consolidado, para que asuma un nuevo reto empezando de cero, puede parecer lógico y justo que el ejecutivo exija una seguridad a cambio, para el caso de que en la nueva empresa no le permitan desarrollar su plan, o de que se encuentre una situación más complicada de lo que le habían dejado ver mientras le contrataban. Es decir, ‘me voy a su empresa, pero si algo sale mal por culpa suya, necesito tener cubiertas las espaldas’”.
Muro se pregunta asimismo acerca del blindaje para la compañía: “¿Qué pasa si el que no cuaja es el directivo que finalmente fracasa? Igualmente se debería exigir como contrapartida que el ejecutivo contratado asuma que, en caso de que no cumpla con los objetivos y expectativas marcadas, su salida sea fácil y sin coste alguno para la organización. Los altos directivos cobran elevadas retribuciones desde el primer día, pero en algunos casos el ejecutivo no está a la altura, y su paso por la empresa resulta un verdadero fiasco. ¿No sería igualmente justo que a ese directivo que ha ocasionado problemas se le pudiera despedir sin indemnización alguna? En realidad ya habría cobrado la indemnización por anticipado, pues habrá cobrado un sueldo elevado que luego no se mereció”.
La amenaza del cortoplacismoOtro aspecto clave se refiere al hecho de que los profesionales que acepten estas cláusulas de salida puedan estar sometidos a una excesiva presión por obtener resultados a corto plazo. Y que esto les pueda llevar a utilizar estilos de gestión agresivos y autocráticos. Con ello dejan de generar una estrategia para el futuro de la compañía, y a la larga esta queda descapitalizada en términos de talento.
"Si una empresa busca un alto ejecutivo para que deje su proyecto actual, en el que está ya establecido y consolidado, para que asuma un nuevo reto empezando de cero, puede parecer lógico y justo que el ejecutivo exija una seguridad a cambio"
En este sentido Carlos Monserrate aconseja que los directivos se responsabilicen de la gestión, incluso cuando no estén al cargo de una unidad determinada: “’Si me pagas por resultados a corto plazo, los obtengo... Si me tengo que preocupar del largo plazo, lo hago’. La idea es que una parte del variable del directivo esté vinculada a lo que esa unidad haga y obtenga cuando el ejecutivo ya no esté, porque esa es una garantía para la gestión sostenible”.
Paco Muro recuerda que algunas empresas ya están empezando a retribuir a los altos directivos con variables cobrables a tres años. “Esto es, lo que se decide hoy se valorará en tres años, y si se han logrado los objetivos numéricos y estratégicos, ambos a la vez, se abona el bonus acordado. Pero nada de cobrarlo el año siguiente a haber tomado las decisiones.Demasiadas veces se ha visto que eso incentiva las chapuzas cortoplacistas para engordar un bonus personal a costa de actuar con visión a medio y largo plazo. Si esto se extendiera, también se evitaría que ciertos ejecutivos que han demostrado no aportar valor al proyecto –y que tienen que salir de la empresa– lo hagan habiéndose llevado ya bonus que finalmente no merecían”.
Anticipo a cuentaA todo esto se añade una nueva tendencia que habla de la posibilidad de “trabajar gratis”. Se trata de la evidencia de que, en las circunstancias actuales, cada vez más gente está dispuesta a aceptar un empleo en el que no le paguen, y no se trata de jóvenes que buscan su primer puesto, ni de prácticas. Son profesionales, más o menos cualificados, que establecen una nueva relación con las empresas.
Muro cree que “este mismo concepto podría ser aplicable a los altos ejecutivos, que recibirían como salario mensual un ‘anticipo a cuenta’ de su retribución, que sería conceptualmente cien por cien variable, y finalmente se les liquidaría cada año el bonus por resultados a medio plazo… O no, si no se lo hubieran ganado. Esto sería garantía –para accionistas, clientes y empleados– de que lo están haciendo muy bien, de que están aportando riqueza y estabilidad, y eso supone beneficios, empresa sólida, buenos puestos de trabajo, buen clima, buena calidad, buena estrategia, y todas esas cosas, que son las que hacen que las empresas progresen”.
Parece revolucionario, pero tan justo es que los altos ejecutivos ganen todo lo que se merezcan si crean beneficios, estabilidad y puestos de trabajo, como que no tengan derecho a compensación alguna si fracasan en su misión. Muro se pregunta “por qué no tratar salarialmente a los altos ejecutivos contratados de forma algo más semejante a los empresarios. Quizá no en todo, pero un término medio tendría más sentido”.
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