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El 65% de los directivos utiliza las redes sociales para contratar
Más de la mitad de los españoles busca trabajo a través de internet
El presidente de Viadeo, Pol Santacana, ayer, con los premiados con becas para estudiar distintos másteres.. El 65% de los directivos utiliza las redes sociales para contratar

Currículum exagerado
Lola Fernández

Un estudio elaborado por la red social profesional Viadeo, y presentado ayer en Madrid, ha señalado que en estos momentos más del 50% de los españoles buscan empleo a través de las redes sociales. Es más, llegan a concluir, después de consultar a 55 directores de recursos humanos, que tres de cada diez responsables de personal han descartado a algunas personas por no tener presencia en este tipo de redes o por tener un perfil pobre o poco actualizado. En este sentido, señalan que antes de entrevistar a un candidato, seis de cada diez directores de recursos humanos consultan los perfiles en estas redes.
Para Pol Santacana, presidente de Viadeo, "esta tendencia es tan importante que ya el 80% de las compañías de recursos humanos utiliza sus contactos para buscar candidatos óptimos". Y el 17% de los mismos suele sopesar la promoción en redes sociales como un elemento a favor del candidato, así como su planteamiento original. A esto hay que añadir un currículum redactado de una forma sencilla y atractiva, una entrevista productiva y un conocimiento de la compañía a la que se opta como los factores para lograr el éxito.
La redes sociales también están empezando a favorecer el cambio de empleo. Actualmente, seis de cada diez españoles han manifestado su deseo de cambiar de puesto, según Santacana. Esta situación es nueva, ya que con la crisis hubo una paralización de la búsqueda de empleo entre quienes ya lo tenían, que empieza a desbloquearse. No obstante, todavía un 43% manifiesta sentirse contento con su trabajo, un porcentaje todavía mayor al 33% que asegura ser infeliz en su puesto actual.
Entre los motivos que aducen los que quieren cambiar de trabajo destacan: la mejora salarial, en un 34%; la ausencia de perspectivas de crecimiento, en un 20%, y un 16% lo justifica en la necesidad de vivir nuevos retos. Solo un 7% argumenta la mala relación con el jefe.
A pesar de la crisis, los españoles consideran mucho más importante la satisfacción que les puede generar un empleo que el mismo salario. Ante la pregunta de cuál es el factor que más priorizan a la hora de elegir un puesto de trabajo, el 24% de un total de 2.134 encuestados se decantó por la idea de "poder disfrutar de lo que uno hace", frente al 21% que prefiere primar el buen salario.
Viadeo sorteó ayer 20 becas para que los profesionales pudieran optar a posgrados valorados en 60.000 euros.

Currículum exagerado
Los grandes errores detectados por Viadeo y que conducen a un candidato a un posible fracaso tienen que ver con la falta de experiencia y formación, pero también con la exageración y la mentira.
La ausencia de estudios pertinentes resulta evidente para no elegir al profesional, pero un 20% de los directores de personal señala que esas mentiras piadosas son determinantes para rechazar al entrevistado.
Otro 12% argumenta como elemento disuasorio para contratar a una persona la incapacidad de enfrentarse a una entrevista o a venderse. Un 10% apunta la carencia de valores y otro 8% descarta por el vestuario.
En opinión de Andrés Pérez Ortega, uno de los expertos en personal branding en España, "la clave está no en venderse uno mismo, sino lo que hace". Recomienda diseñar un plan de marca, donde la marca sea el propio candidato. "Como las compañías, debemos tener una visión de hacia dónde queremos ir".

¿EXISTE UN 20% DE PARO O UN 80% DE OCUPACIÓN?

España tardará una década en volver a tasas de paro en torno al 8%
El Consejo Económico y Social (CES) calcula que habría que crear 3,5 millones de empleos en 10 años para que la tasa de paro pase de los niveles actuales, por encima del 20%, a las cifras del cuarto trimestre de 2007, cuando se situó en el 8,6%.
Así lo ha indicado el presidente de la institución, Marcos Peña, durante la presentación de los principales datos de la Memoria sobre la situación socioeconómica y laboral de España 2010.
Según explicó, para poder generar empleo suficiente en los próximos años será preciso que el PIB aumente a tasas superiores al 2% al año, incluso al 2,5%, por encima de las estimaciones del Gobierno, que habla de un crecimiento potencial del 2%.
A juicio del CES, este objetivo será "muy difícil" de alcanzar ya que, por ahora, "la mejoría de la economía es imperceptible y está sometida a riesgos".
Así pues, se trata de "una tarea de tal maginitud que convendría que el país se centrase en ella de forma exclusiva". Por ello, pidió la unión y la colaboración de todas las instituciones para lograr crear empleo e hizo una llamada de atención a la clase política.
Según dijo, la situación "exige una gobernanza más comprometida con la ciudadanía". Así, pidió no perder el tiempo en debates que no tengan que ver con el empleo para no perder la confianza en las instituciones. "Tan importante es el crédito financiero como el crédito institucional", subrayó.

¿SUEÑO O REALIDAD?

Operación biquini: Adelgace con el método Sulzberger
Luzca palmito este verano en la playa. Diga adiós definitivamente a los michelines y a la barriga cervecera. Adelgazar nunca ha sido tan fácil.
Sin gimnasio, sin dietas, sin los libros de Dunkan, sin meterse un balón en el estómago, sin pastillas, sin hacerse una liposucción, sin mesoterapia, sin inyecciones de bicarbonato sódico, sin ultrasonidos...
Usted podrá seguir haciendo su vida habitual. Podrá comer de todo. Corderito asado con su salsa, huevos fritos de toma pan y moja, chuletón de buey, pulpito, gambas a la plancha, patatas fritas, lentejas con su choricito, morcilla y tocino, bollos y hasta tartas de chocolate. Olvídese de la dieta de las alcachofas y del régimen a base de pomelos. El método Sulzberger está hecho para usted porque le permite también el consumo de alcohol, pero de forma moderada. Las cañas de cerveza de media mañana, el vino de la comida, el chupito de la sobremesa y el cubata nocturno están permitidos en esta revolucionaria fórmula para lucir tipazo.
Además, el método Sulzberger incluye fajas de neopreno para fortalecer el abdomen, calzoncillos con iones para potenciar la capacidad sexual y reducir la hipertensión, parches cutáneos que ayudan a mejorar la piel y a eliminar varices y celulitis, bayas de Goji para no envejecer, crema de babas de caracol para eliminar las arrugas, un acondicionador que magnetiza el agua... Y el producto estrella, la Power Sulzberger, la pulsera que elimina el estrés, la tensión y los mareos, y que aporta fuerza y equilibrio al organismo.
Quién puede resistirse a un método como éste que nos va a convertir en más jóvenes, más guapos, con mejor salud, con un cuerpo más atractivo -tampoco crea que el Sulzberger puede hacer milagros- y con mayor potencia sexual. Y todo por sólo 100 euros. Éste es el precio de lanzamiento para las mil primeras peticiones, porque cuando la cosa tire y se popularice tengo intención de subirlo. Sulzberger –deseché la denominación Del Pozo porque tiene menos tirón– no va a ser menos que Duncan, que ha vendido 500.000 libros con la historieta de la dieta hiperproteica. Y la Power Sulzberger es mucho mejor que la Power Balance, que comercializó 300.000 pulseritas a 32 euros cada una.
Usted se preguntará cuál el secreto de un método tan milagroso como el Sulzberger, pero para descubrirlo tendrá que adquirir los 10 tomos de 500 páginas cada uno que lo desarrollan. Sólo le contaré uno de sus secretos. El ejercicio estrella consiste en colocarse de rodillas con los brazos en cruz y sostener en cada mano 5 de los tomos. Ya sé que es una tontería, pero el mercado de las tonterías milagrosas –cremas mágicas, pastillas adelgazantes, píldoras energéticas– mueve en España más de 2.000 millones de euros al año.
No existe la fórmula mágica para adelgazar, y cuando se intenta reducir kilos de forma rápida (operación biquini) al final siempre se recuperan más kilos de los que se perdieron. Ya sé que es muy tedioso, pero no queda más remedio que ponerse en manos del médico y cambiar las carnes y las tartas por las aburridas acelgas. O eso, o caer en manos de un Sulzberger cualquiera que sólo pretende estafarle.

¿CONOCES A LOS VAMPIROS EMOCIONALES DE TU ENTORNO?

Tenemos un vampiro emocional en la oficina
Irascibles, agoreros, cínicos o quejicas. En el ecosistema laboral hay muchas y distintas especies profesionales, pero los vampiros emocionales están entre las más tóxicas. Un buen líder debe saber identificarlos y gestionarlos para que no afecten al resto del equipo.

La fuerza del vampiro reside en que nadie cree en él”. Esta frase, conocida por la película Drácula (1931), se puede aplicar sin reparos en el contexto profesional. Y es que no es tarea fácil descubrir a los llamados vampiros emocionales: personas que absorben la energía de los demás. Reconocerlos y reorientarlos para evitar que obstaculicen el buen ritmo de un equipo de trabajo es también una obligación de los buenos jefes. Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent, afirma que “los auténticos líderes han de ser como Van Helsing, cazadores de vampiros emocionales”.
Según Javier Tovar, consultor talent management de BPI Group, “aunque todas las personas influimos en las emociones de quienes nos rodean por mero contacto y cercanía, lo que diferencia a los vampiros emocionales del resto es su carácter manipulador y su facilidad para influir en los demás sin apenas notarse”. Esa naturaleza sibilina y los diferentes tipos de chupasangre energéticos que se pueden encontrar en el trabajo son los principales motivos por los que se complica su identificación por parte de los responsables de un equipo.
IdentificaciónÁlvaro Arias, socio director de Neumann International, advierte que “estos seres manipuladores producen en el resto de compañeros un estado de alerta, de inseguridad que puede destruir el trabajo colectivo”. La observación, por tanto, es esencial en esta tarea. Un buen jefe debe analizar los diferentes perfiles que engloban la plantilla para distinguir entre ellos a estos chupasangre.
Un buen líder debe observar a su equipo para identificar a aquellos que pueden manipular al grupo
Carlos Viladrich, director de recursos humanos de Adecco, asegura que “gestionar a estas personas es muy difícil porque su toxicidad no siempre es evidente y en las organizaciones se contagia, especialmente si la fuente tóxica es algún líder de opinión o una persona con capacidad de influencia. Por ello, es muy importante que antes de lanzar iniciativas se analicen las posiciones que ocupan estos vampiros”.
Una vez descubiertos, un buen líder debe “ayudarles y reconducir sus emociones”, explica Tovar quien añade que “después es importante ejercer un liderazgo emocional sólido y seguro para que el equipo tome conciencia de la situación. Para lograr este cometido, es importante poner sobre la mesa ejemplos concretos de situaciones que sirvan para poder analizarse. De este modo, donde unos empleados verán siempre problemas y obstáculos, otros verán oportunidades”. Mostrar empatía, irradiar optimismo inteligente, generar visiones compartidas, reforzar valores positivos y constructivos o generar oportunidades para experimentar el humor y placer en el trabajo, son algunos de los recursos que dispone el jefe para mantener el equilibrio del equipo. Arias, sin embargo, no opina lo mismo. El socio director de Neumann International cree que “lo mejor es sacar a este tipo de empleado del equipo para mantener en orden al grupo. Si lo metes en otro lado, lo único que haces es trasladar el problema, demostrando un mal ejercicio de liderazgo. Si no le puedes echar, no lo promociones o dirígelo hacia un objetivo que no requiera un trabajo en equipo”.
Los compañeros son los principales afectados por estos chupasangre. Sobre todo, “las personas con poca seguridad en sí mismas que pueden dejarse llevar por comentarios”, asegura Cubeiro. Por eso mismo, aquellos que trabajen codo con codo con un vampiro emocional “deben poner límites”, advierte Pilar Jericó, socia directora de Be Up, quien añade que “no deben intentar cambiar su estado de ánimo ni mucho menos seguirles la corriente”. Viladrich aconseja “no darles crédito a cualquier precio ni intentar buscar razones que avalen su posición”. Y Marta Lucía, responsable regional del este de recursos humanos de Randstad, apunta que es importante “no entrar en guerra con ellos”.
Consecuencias en el trabajoEl malestar que producen estos vampiros al resto de compañeros se traduce, irremediablemente, en la productividad de un equipo. Tovar reconoce que “este tipo de trabajador crea mal ambiente, a través de su uso habitual de los rumores, observaciones y quejas sobre terceros; dañan la innovación y la gestión del cambio, generando pasividad, falta de creatividad y aversión al riesgo; pueden influir negativamente sobre la organización al provocar sentimientos de culpa en los compañeros e, incluso, pueden conseguir que los demás asuman responsabilidades que les pertenecen, quedándose ellos al margen” y, en definitiva, tal y como apunta Jericó, “producen desánimo, falta de iniciativa y de optimismo”, lo que repercute en los resultados de la empresa.
Nosotros decidimos, al fin y al cabo, qué actitud queremos tener en nuestro puesto de trabajo y con quien nos queremos codear. Por ello, tal y como recuerda Tovar, “antes que concentrarnos sólo en los defectos y debilidades de los demás, tratemos de concentrarnos en identificar que buenas cualidades tienen”. No debemos convertirnos en el elemento nocivo de un equipo ni podemos dejar que nos manipulen.
Identifica a un ladrón de energía1. Los visibles son más vehementes e identificables porque mantienen una actitud pesimista con cualquier reto y son tercos en sus quejas.
2. Los ocultos parecen personas agradables y satisfechas, pero en el fondo pueden ser incluso más tóxicos, ya que trabajan en la sombra, generando un ambiente emocional nocivo.
3. Los esclavistas son los que se alimentan de energía física a través de reuniones interminables o jornadas maratonianas.
4. Los distractores son los que descentran a los demás de sus prioridades.
5. Los agoreros se alimentan de la energía emocional a través de quejas, lamentos y negatividades.
6. Los cínicos se mantienen con la energía espiritual ajena porque no practican lo que predican.

¿NO SIEMPRE PUEDES ESTAR EN LA CUMBRE? ¿TAMBIÉN EXISTE OTRO CONCEPTO DE ÉXITO?

Habrá que cambiar a más directivos
¿Qué se hace cuando el máximo dirigente no está a la altura? En los tiempos que corren se exige mayor responsabilidad a los primeros ejecutivos. Parece llegado el momento de replantear sus prácticas de contratación y despido. Y también su papel real en las organizaciones.

La cuestión es por qué, en las circunstancias actuales, no se prescinde de más CEO (Chief Executive Officer). Algunos estudios sugieren que debería combatirse un “cierto atrincheramiento” de algunos primeros ejecutivos y que "ha llegado el momento de replantear las prácticas de contratación y despido de los consejeros delegados, así como su rol en las organizaciones".
Thomas J. Neff, quien fuera presidente de Spencer Stuart, solía decir que "existe una gran diferencia entre los buenos CEO que cometen errores y aquellos que, simplemente, son incapaces de dirigir". Paco Muro, presidente de Otto Walter España, coincide en que "hay que cambiar a los CEO ineptos pero... ¿Quién le pone el cascabel al gato?". Añade que quizá no es cuestión de hablar de malos CEO, o de incompetentes, pero lo que sí está claro es que en la alta dirección no todos valen en todo momento y para toda circunstancia: "Los buenos lanzadores de negocios no tienen por qué ser buenos mantenedores, o buenos reestructuradores, y viceversa".
Muro se pregunta qué margen de error se le debe dar a un primer ejecutivo, y concluye que "convendría recordar a más de uno que la alta remuneración de ese cargo incluye el riesgo de seguir o no en función de los resultados. Tan difícil de entender es por qué tantos CEO excelentes no tienen el apoyo de todos dentro de la empresa para poder salir a flote, como que tantos consejeros delegados inadecuados permanezcan en sus cargos porque nadie toma una decisión".
El presidente de Otto Walter sostiene que "para gestionar la abundancia aparentemente bien no hace falta tanta calidad de dirección. Cuando el mercado propicia que entre mucho más dinero del que sale, siempre salen las cuentas. Pero en momentos de crisis, cuando el mercado no regala nada, todo cambia, y a los gestores sin nivel para estas lides se les ve el plumero". Muro se pregunta "qué se debe hacer cuando está claro que el máximo dirigente no está a la altura; si el capitán no es competente para sacar al barco de aguas turbulentas; o cuando se descubre que gran parte del problema actual ha sido generado por graves errores de los directivos que, además, pretenden seguir al frente cuando todos saben que no valen".
De excelentes y mediocresLuke Taylor, profesor de Finanzas de Wharton, detecta en ¿Por qué los CEO rara vez son despedidos? algunos factores que favorecen el atrincheramiento de los primeros ejecutivos. Entre ellos cita "el coste que para los accionistas puede tener su despido; el hecho de que muchos consejos de administración permitan a CEO con falta de talento sobrevivir durante años antes de ser reemplazados; o la ignorancia acerca de lo que es un consejero delegado excelente y uno mediocre". En este sentido José Medina, presidente de Odgers Berndtson, cree que "cuanto mayor es la complejidad de un puesto, la distancia entre el primer ejecutivo mediano y el excelente aumentará en progresión geométrica. En realidad, la excelencia de un consejero delegado es difícil de definir, porque hay tantos ejemplos como compañías".
Muchos problemas han sido creados por errores de CEO que quieren seguir al frente de sus compañías
En términos de excelencia Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, cree que hay cuatro factores determinantes para un primer ejecutivo: "en primer lugar, ha de conocer las tendencias que existen en el mundo; también debe dominar su sector y saber hacia dónde va. En tercer lugar, debe demostrar un dominio de su compañía y entender qué ha de cambiar para producir los servicios o productos que van a ser demandados. Y, por último, saber enganchar a su gente en un proyecto, conseguir su compromiso, apoyarles durante las fases de cambio, y hacer lo que tenga que hacer".
McEncroe identifica a CEO excelentes, como Hans Straberg, de Electrolux, "quien transformó una empresa con cultura de ingeniería en una compañía orientada a sus clientes, y la globalizó. Realizó cambios muy duros (cerró la fabrica del pueblo en el que había crecido) pero fue capaz de transmitir su visión de hacía dónde debía ir la firma y el tipo de liderazgo que necesitaba".
El experto cita asimismo a Steve Jobs como ejemplo edificante: "es casi un sociólogo que tiene una gran habilidad de entender qué productos y servicios quiere el público y para alinear su organización para ser capaz de producirlos antes incluso de que la gente se de cuenta que es eso lo que desea".
El reverso tenebroso es John Sculley que, además de despedir a Jobs fracasó en Apple al aplicar la estrategia que le había hecho triunfar en Pepsi. Sculley suele estar presente en las listas que identifican a los peores CEO del mundo, y que son una muestra de cómo algunas organizaciones premian y potencian las actitudes más injustas y negativas de sus directivos. Se trata de líderes tóxicos que usan sin reparo contravalores y que ganan con lo que no se debe hacer. Caen finalmente, pero demasiado tarde y a un precio muy alto.
ContravaloresEn esta relación de los peores campean nombres como Kenneth Lay, primer ejecutivo de Enron; Gerald Levin, presidente y CEO de Time Warner; Robert Nardelli, CEO de Home Depot y Chrysler; Stan O’Neal, de Merrill Lynch; Dick Fuld, presidente y CEO de Lehman Brothers; o Carly Fiorina CEO de Hewlett Packard quien, según McEncroe, "es un ejemplo de CEO cortoplacista, esclava de los mercados". Ceferí Soler, profesor de Recursos Humanos en Esade, se refiere a la "visión a corto plazo de quien quiere controlar todo el poder en torno a sí. se trata de personalidades que no aceptan que las cosas sean diferentes a como ellos quieren".
Fiorina fue sustituida por Mark Hurd, quien también tuvo que dimitir acusado de acoso sexual, algo que no le impidió ser contratado posteriormente como copresidente de Oracle, mostrando que muchos de estos CEO tóxicos son incombustibles hagan lo que hagan. Salen de las compañías en las que han dejado su nefasta impronta y logran colocarse en otras firmas –algunas más importantes aún–, donde repiten lo que les ha hecho tristemente conocidos. Ceferí Soler cree que el de Fiorina y Hurd en HP es un caso paradigmático de cómo la concentración de poder puede confundir los valores corporativos. "Algunos directivos pierden el control y creen que todo es suyo. Se rodean de gente que les diga a todo que sí, y creen que pueden con todo. Sólo así se entiende que gente tan brillante traspase ciertas barreras (el caso de Strauss-Khan es un ejemplo). A ese poder individual narcisista hay que contraponer un consejo de administración con sistemas de control que funcionen real y eficazmente".

¿PARA QUÉ QUIERES TENER UN JEFE?

¿Prefiere un 'jefe icono' o un 'jefe sostenible'?
Las ventajas de tener un jefe emblemático como Jack Welch o Steve Jobs se pueden tornar en problemas. La figura gigante de estos líderes provoca un eclipse de talento en la organización, que queda atrofiada y muchas veces es incapaz de responder a la marcha de estos dirigentes.
Habíamos hablado de los jefes tóxicos. La historia de las compañías está llena de casos de líderes con un currículo plagado de acciones poco éticas; empeñados en su bonus o en políticas de recorte de gastos y personal; ineptos, maltratadores profesionales, incapaces de reconocer errores, incluso aunque éstos cuesten miles de millones de euros y centenares de despidos.
Ahora toca el turno de los líderes icono. Suena bien, pero es un arma de doble filo… Puede que usted haya estado disfrutando durante años de un jefe modélico para su empresa. Lo que se conoce como un líder icono. Si es así, sería bueno que hubiera aprovechado el tiempo y todas las ventajas, porque cuando el gran lider no esté, llegarán tiempos peores.
Muchas compañías que han disfrutado de este liderazgo icónico se han venido abajo precisamente por la incapacidad para encontrar un reemplazo adecuado. Edward E. Lawler, professor de negocios de la Marshall School of Business en la University of Southern California, explicaba recientemente en Forbes que la presencia continuada de estos líderes icono puede provocar un pobre desarrollo del liderazgo en el resto de la compañía. Un letargo que conduce a problemas graves de sucesión.
La presencia continuada de estos líderes icono puede provocar un pobre desarrollo del liderazgo en el resto de la compañía. Un letargo que conduce a problemas graves de sucesión
Este liderazgo emblemático implica que aquellos que lo ejercen pasen muchos años como CEO, influyendo en el diseño, las operaciones y la estrategia de las compañías que dirigen. Su forma de gestionar queda institucionalizada y resulta casi imposible encontrar nuevos líderes que los reemplacen.
Hay muchos ejemplos que muestran lo difícil que resulta sustituir a un líder icono. General Electric no lo logró desde la marcha de Jack Welch. Y Polaroid cayó en barrena pocos años después de que su fundador, Edwin Land, se retirara. También Disney estuvo dando palos de ciego durante muchos años tras la muerte de Walt, su fundador, y ni siquiera su sobrino Roy pudo imitar el estilo del creador de la compañía del ratón.
Según Lawler, "estos líderes emblemáticos (iconos) crean roles insostenibles de liderazgo en sus compañías". La alternativa a los icónicos está un modelo de líder sostenible, que tiene mucho de participativo, de hacer posible que los miembros de la organización puedan demostrar una conducta de liderazgo y no sean meros empleados dependientes de un CEO que proporciona de forma exclusiva la dirección, la misión y los objetivos de la compañía. Encontrar un sustituto en este modelo es mucho más sencillo. Bill Gates lo logró en Microsoft.
¿Y usted? ¿depende de un jefe icono o de uno sostenible? Su futuro puede depender de ello.

¿TE ACUERDAS DE LA RANA HERVIDA?

La mitad de los españoles desconoce que la edad de retiro ha subido a 67 años
A pesar del acalorado debate político y social generado, a pesar de las movilizaciones sindicales y también a pesar de la cobertura realizada por los medios de comunicación: todavía la mitad de la población desconoce que la edad de jubilación ha subido en España de los 65 a los 67 años. Esta es una de las conclusiones que arroja una encuesta realizada por Mapfre el pasado marzo entre 2.650 personas mayores de edad repartidas por todo el país.
Este sondeo también revela que la reciente reforma de las pensiones ha pasado desapercibida para el público en general. Solo un 13% de los consultados es consciente de que el periodo de cálculo de la prestación de retiro se ha ampliado de 15 a 25 años y apenas un 5% sabe que se deben cotizar 38 años y medio para cobrar el 100% de la pensión a los 65 años.
A pesar de todo, un 87% de los ciudadanos reconoce que en el futuro serán necesarias nuevas revisiones del sistema público. Es más, la mitad afirma que el importe de las pensiones bajará en los próximos años, aunque aduce como motivo razones económicas en vez de citar el envejecimiento de la población como raíz del problema.
¿Y ahorran dinero los españoles con vistas a complementar una pensión pública que creen que menguará? Un 46,3% de los consultados afirma tener un plan de pensiones o un seguro de ahorro a largo plazo. Aunque es un porcentaje importante, Ignacio Baeza, presidente de Mapfre Vida, destacó que el dinero acumulado por partícipe es muy poco: apenas 7.900 euros por persona.
Las patronales AEB, CECA, Unespa e Inverco han reclamado al Gobierno que informe a los contribuyentes del importe de su futura pensión pública. La encuesta de Mapfre muestra que un 57% de los ciudadanos cree que recibir una notificación así le animaría a contratar productos de ahorro privado. Sin embargo, también es cierto que los consultados creen que la pensión media es de 700 euros, cuando es realmente más elevada: 912 euros.