¡¡¡OJO!!! SI QUIERES COMER, SE OBEDIENTE.

Las empresas valoran más a los empleados conformistas

El joven sobradamente preparado, aquel que se comía el mundo de un bocado, está perdiendo atractivo para las empresas. Se buscan candidatos que sean resistentes al cambio y con capacidad de adaptación. La agresividad está perdiendo atractivo en favor de la docilidad.

Las cosas están cambiando en el entorno laboral. Las organizaciones no se pelean por los candidatos con más iniciativa, ni tampoco por aquellos que acumulan títulos y formación en su currículo. Christopher Dottie, director general de Hays España, advierte que los empresarios son cada vez más exigentes al seleccionar un nuevo trabajador: “Se busca el trabajador perfecto, capaz de aportar valor a la empresa desde el primer momento. Perfiles con una experiencia superior a los cinco años, porque no hay tiempo y se compite en el corto plazo”. Según la Guía Laboral 2012, que ha presentado hoy Hays, el 81% de las empresas españolas valoran la experiencia por encima de una buena formación.

“Se busca el trabajador perfecto, capaz de aportar valor a la empresa desde el primer momento. Perfiles con una experiencia superior a los cinco años, porque no hay tiempo y se compite en el corto plazo”

El informe señala que un 63% de los candidatos cuentan con un máster pero, según Dottie, “no hay formación que ayude a encontrar un trabajo. Se necesita una experiencia y, en estos momentos, la formación no contribuye a reducir la tasa de paro”.

¿Qué valoran las empresas?

El director general de Hays España asegura que se busca conformismo, personas que estén dispuestas a aceptar los cambios y “que vengan motivados de casa”. En la selección de sus candidatos, las organizaciones valoran, por este orden: la adaptación al cambio (77%), la lealtad (63%) y la motivación (23%). Dottie critica esta actitud de las empresas: “Se quieren empleados fieles, sin embargo, no se da especial importancia a la motivación, cuando es uno de los factores que garantiza un rendimiento positivo en los trabajadores”.

Otras de las cualidades que pueden aportar valor a la empresa son la polivalencia y la capacidad de trabajo. También se da mucha importancia a la visión estratégica, la capacidad organizativa y la de gestión, el conocimiento del mercado, la orientación comercial, el liderazgo, la gestión de equipos y el conocimiento del sector.

Se mantiene la demanda de profesionales de tecnología de la información y los relacionados con el e-commerce

Los perfiles más demandados

Los candidatos más solicitados por las empresas son para posiciones en puestos de toma de decisiones estratégicas, como los del Business Intelligence, de análisis de auditoría de seguridad o consultoría funcional. También aquellos que proporcionen un control y optimización de las estructuras de costes, por ejemplo, los perfiles de riesgos y de cobros.

Por otra parte, aumenta la contratación de profesionales internos que ahorran la externalización de ciertos servicios, como los abogados. Y se mantiene la demanda de profesionales de tecnología de la información y los relacionados con el e-commerce. Noelia de Lucas, directora comercial de Hays España, destaca la demanda al alza de perfiles específicos para márketing online, “profesionales que son muy difíciles de localizar”.

¿Qué opinan los candidatos?

El 83% de los 6.000 empleados que ha entrevistado Hays en esta encuesta asegura que está pensando en cambiar de trabajo. Más de un 60% no recomendaría su empresa para trabajar. Ambas cifras llaman la atención en este contexto de incertidumbre en el que empresarios y trabajadores coinciden en señalar el problema que supone la falta de confianza en el mercado y los bajos niveles de crédito y liquidez. Entre las razones que mueven a los empleados a querer cambiar de puesto están las expectativas de progresión profesional (61,7%) y, por debajo el salario (51,5%).

¿LAS RECOMENDACIONES DE BRUSELAS TE AFECTAN A TI?

Las 6 recomendaciones de Bruselas a España

La Comisión Europea presentará hoy estas recomendaciones para España para el periodo 2012-2013, según se desprende del borrador.

1-Ajuste: más medidas para las CCAA y una institución fiscal independiente

Bruselas aconseja que se implemente la estrategia fiscal como está planeado, presentar medidas multianuales concretas y detalladas para apuntalar los objetivos presupuestarios para 2013 y los años siguientes y garantizar la consecución de los objetivos de déficit, en todos los niveles de la Administración.

Esto incluye la adopción de medidas adicionales en las comunidades autónomas en línea con los planes de ajuste aprobados y aplicando estrictamente las nuevas provisiones de la Ley de Estabilidad en cuanto a transparencia y control del Presupuesto. A partir de 2013, asegurar una estructura del ajuste adecuada para asegurar que se hacen los progresos suficientes para lograr los objetivos de déficit a medio plazo, incluido el cumplimiento del techo de gasto.

Establecer una institución fiscal independiente que proporcione análisis, asesoramiento y control de la política fiscal. También deberá estimar el impacto presupuestario de la legislación propuesta. [Está por ver si la Comisión da un año más a España para rebajar el objetivo de déficit al 3%, de momento previsto para 2013].

2-Acelerar el retraso de la edad de jubilación

La Comisión cree que la reforma aprobada en 2011 que retrasa la edad de jubilación a los 67 años y amplía en 10 años el periodo para calcular el importe de la pensión, y que se aplica progresivamente hasta 2027, es un "paso importante" pero no suficiente.

"Para mejorar la sostenibilidad de las finanzas públicas, el Gobierno debe garantizar suficientes superávits primarios a medio plazo, acelerar el incremento gradual previsto en la edad de jubilación y llevar a cabo una actualización anticipada del factor de sostenibilidad previsto en el sistema de pensiones reformado" para ajustarlo a los cambios en la esperanza de vida, reclama Bruselas.

3-Subir el IVA

La Comisión Europea ha criticado este miércoles la subida del IRPF aprobada en diciembre por el Gobierno de Mariano Rajoy por considerar que va "en la dirección contraria" a las recomendaciones de la UE y ha reclamado la supresión de la deducción por vivienda que ha reintroducido el PP, recordando que contribuyó a crear la burbuja inmobiliaria.

El capítulo de fiscalidad e impuestos es el que recibe una nota más negativa en la evaluación que realiza del Ejecutivo comunitario de las reformas emprendidas por el Gobierno español. "España no ha tomado ninguna medida para aplicar la recomendación" formulada por la UE el año pasado de revisar la eficacia de su sistema tributario, lamenta el informe de la Comisión.

"Por el contrario, los recientes aumentos temporales en los impuestos indirectos, introducidos el 30 de diciembre de 2011, van en la dirección contraria a la recomendación del Consejo, ya que aumentan aún más la presión fiscal directa y por tanto las trabas al crecimiento del sistema fiscal español", resalta Bruselas.

Además, La Comisión Europea ha recomendado a España que rebaje las cotizaciones sociales y compense la pérdida de ingresos con un aumento del IVA y que acelere el retraso de la edad de jubilación hasta los 67 años para garantizar la sostenibilidad de las cuentas públicas a largo plazo.

"España tiene margen de maniobra para mejorar la eficacia del sistema fiscal desplazando los ingresos hacia los impuestos que crean menos distorsiones, como los que gravan el consumo (en particular el IVA)", señala el informe elaborado por el Ejecutivo comunitario.

El aumento del IVA, sugiere Bruselas, podría lograrse suprimiendo gran parte de los tipos reducidos (8%) y superreducidos (4%) que se aplican a algunos productos. Los ingresos por IVA de España ascendieron al 5,5% del PIB en 2010, el porcentaje más bajo de toda la UE. Y el tipo normal del impuesto (18%) está entre los más bajos de los Estados miembros, según destaca la Comisión.

"Debido a la amplia aplicación del tipo reducido y el superreducido y a la cantidad de exenciones, el ingreso real por IVA alcanzó únicamente el 42% del nivel teóricamente posible", denuncia el Ejecutivo comunitario, que también lamenta la "falta de eficacia de las medidas para reducir el nivel de evasión del IVA".

4-Reforma financiera: definir cómo se van a financiar las ayudas públicas y más coberturas de riesgos

La Comisión Europea ha alertado este miércoles de que las reformas bancarias aprobadas por el Gobierno español cubren únicamente la depreciación de los activos inmobiliarios pero no tienen en cuenta posibles pérdidas por hipotecas y créditos a las pymes.

En sus recomendaciones de política económica a España, Bruselas dice que "teniendo en cuenta el riesgo de estrés en la financiación bancaria, es necesario continuar reforzando la base de capital de los bancos".

"Las medidas de reforma adoptadas en febrero y mayo de 2012 afrontan el legado de activos inmobiliarios, pero las vulnerabilidades relacionadas con otras exposiciones como créditos a pymes e hipotecas residenciales no se han abordado", destaca el Ejecutivo comunitario.

Bruselas pide además al Gobierno que garantice que su respuesta política sea "coherente" con "las discusiones en marcha sobre nuevas propuestas para recapitalizar el sector financiero en la eurozona", pero no da más precisiones sobre si se refiere al fondo de rescate.

"Los bancos españoles todavía tienen una gran exposición a los sectores de la construcción y la vivienda (que asciende a alrededor del 10% de sus activos totales consolidados en diciembre de 2011). Alrededor de la mitad de esta exposición es ya problemática y puede aumentar a medida que los promotores sean incapaces de vender sus activos y pagar", afirma la Comisión.

Bruselas admite no obstante que las hipotecas suponen un "riesgo mucho menor para los bancos", ya que las problemáticas sólo son el 3%.

5- Reforma laboral

Bruselas reclama que se ponga en marcha las reformas del mercado de trabajo y tomar medidas adicionales para aumentar la efectividad de las políticas laborales aumentando sus objetivos, impulsando la formación y los servicios de asesoría en los empleos; fortaleciendo sus vínculos con las políticas pasivas e impulsando la coordinación entre los servicios de empleo nacional y los de las comunidades autónomas, incluido la información compartida sobre las ofertas de empleo.

6-Empleo juvenil y educación

El borrador también solicita que se implemente el Plan de Acción Juvenil, en concreto en lo que se refiere a la calidad del mercado laboral y la relevancia de la formación vocacional y la educación, e impulsar los esfuerzos para reducir el fracaso escolar y aumentar la participación en la educación vocacional y formación a través de la prevención, intervención y medidas de compensación.

¿MOTIVACIÓN O PROFESIÓN?

¿Qué elementos configuran la motivación?

¿Cuál es la clave para estar motivado en el puesto de trabajo y aprender a sobrellevar los problemas que surgen en el día a día? A menudo se habla de cómo motivar a los empleados, de cómo conseguir que se impliquen y den lo mejor de sí mismos. Pero en ese intento de animarles y de cambiarles nos olvidamos de que la motivación parte de uno mismo.

Es cierto que, en momentos como los actuales, es difícil encontrar la ilusión. La excesiva carga de trabajo, las tensiones y la incertidumbre que sobrevuela por los centros de trabajo hace complicado acudir a la oficina con buen talente.

Sin embargo, encontrar un hilo positivo que nos dé fuerzas es posible. María Graciani, con su libro Motivulario (Empresa Activa) quiere demostrar que se puede conseguir. Esta joven periodista especializada en recursos humanos, ha utilizado parte de su experiencia profesional para crear un diccionario de la motivación. Ha acuñado nuevas palabras que describen actitudes y comportamientos que pueden ayudar a cualquier trabajador a seguir adelante y encontrar una alternativa a su situación.

Algunos de estos términos que pueden actuar de acicate para afrontar nuestra vida personal y profesional con una actitud positiva son:

Creci: término que forma a partir de las palabras CREo mis Circunstancias. Graciani defiende que los logros llegan en cuanto las personas toman conciencia del poder que ellas mismas tienen. “Creer es la semilla y el trampolín del crear. Es indispensable que creas en ti mismo, que tengas una profunda convicción en tus habilidades y que confíes plenamente en que estás capacitado para conseguirlo. Cuando tengas plena conciencia de ello podrás enfocarte en la construcción y disfrute de tu meta”.

Disdi: Disciplina que se Disfruta. El verdadero triunfador de la vida es el que sabe contagiar con su entusiasmo todo lo que hace, tiene la habilidad necesaria para conquistar la propia ilusión y así llegar a conquistar el de sus compañeros, clientes, amigos, parejas…

Sap: SAtisfacción Personal. “Es la armonía que se siente cuando tu cuerpo llega donde tu mente ya se encontraba desde el momento en que planeaste tu objetivo. Cuando sientes SAP en un área concreta de tu vida, se transmite a las demás y tomas las riendas de tu administración personal”.

Cuenta conmigo

Aunque el camino de la motivación comienza en uno mismo, pero no cabe duda de que es más fácil de recorrer y se llega a mejores destinos si va de la mano del jefe. Por mucho interés y voluntad que tenga un empleado, si no percibe que su trabajo es apreciado y qué vale para algo, su motivación menguará. Por ese motivo, el líder debe estar cerca de cada miembro de su equipo y conocer sus habilidades y capacidades, pero también sus hobbies y aficiones.

Silvia Damiano, autora del libro Implícame comenta que “muchos jefes desconocen cuáles son los puntos fuertes de la gente de su equipo. Las fortalezas son evaluadas generalmente en las entrevistas de trabajo pero una vez que la persona se convierte en empleado, esto deja de ser objeto de conversación”.

Por eso, un líder debe fomentar la confianza, porque la falta de ella es lo primero que afecta al buen funcionamiento del equipo y a la aportación de calidad de cada empleado. “En estas conversaciones es donde el jefe puede reconocer quien necesita autonomía y quiénes son los que no les importa recibir instrucciones sobre lo que hay que hacer. Todos somos diferentes y únicos y explorar las preferencias y motivaciones de cada uno es una buena inversión de tiempo si se quiere liderar mejor”, insiste Damiano

¿DONDE TE INSTALAS EN LA QUEJA O EN EL AGRADECIMIENTO?

País de quejicas

Da igual que pongas la televisión, la oreja en el autobús, la radio, abras un periódico, te tomes un vino con los amigos o mantengas una reunión de trabajo. La conclusión es la misma: la ‘cosa’ está fatal y la culpa es de aquellos o de éstos. Menudo país de blandengues, quejicas y resignados, por no decir “indignados” que viene a ser lo mismo.

Si no soy parte del problema nunca, seré parte de la solución. Ni los bancos, ni los políticos, ni los empresarios ni los sindicatos, ni nadie más que nosotros, individuo a individuo, somos los que hemos generado la situación actual. Podemos seguir quejándonos, pero así no conseguiremos nada. Asumiendo esto, sin paliativos ni rencores, podremos desarrollar acciones productivas, cada uno en su nivel. Lejos de las quejas y de la indignación. Los tiempos de pedir cuentas vendrán después. La pregunta que cada uno deberíamos hacernos es antigua y famosa: ¿Qué puedo aportar para salir de esta situación? Las respuestas tienen que salir de cada uno de nosotros. Trabajar más horas, reducir los márgenes comerciales y los beneficios, ir menos al médico, prestar servicios de manera gratuita o a cargo de los subsidios que recibimos y que las administraciones no pueden asumir... y dos mil ideas más que podemos tener. Todo menos quejarnos. Un ejecutivo me decía hace unos días: “No vendemos, da pena mirar los números. Lo de siempre no sirve. La presión sobre la venta es inútil”. Después de reflexionar con él cambió su visión: “Es cierto que el consumo ha caído, y seguirá cayendo, pero también es verdad que se sigue consumiendo. Sólo tengo que saber cómo entrar en los nuevos canales y no empecinarme en lo de siempre”. La respuesta está en cada uno de nosotros. La clave, actuar productivamente.

LA VIDA LABORAL NO ES SOLO TRABAJAR POR UNA NÓMINA

40 propuestas para ayudar a crear empresas

Los nuevos empresarios toman la palabra y elaboran un documento con sus propias propuestas para favorecer el impulso emprendedor en nuestro país, al tiempo que el Ejecutivo sigue trabajando en la legislación que intentará favorecer el autoempleo y los nuevos negocios.

Son las propuestas de los propios emprendedores. Javier Santiso, director del Center for Global Economy and Geopolitics de Esade (EsadeGeo), ha coordinado la primera reunión Start Up Spain celebrada en Madrid, organizada por esta escuela de negocios y la Fundación Rafael del Pino.

El acto ha congregado a 350 emprendedores, que han expuesto qué sería lo que realmente les ayudaría a sacar adelante sus empresas y qué favorecería el impulso a la puesta en marcha de nuevos negocios en nuestro país. Ideas que se han recogido en un informe con cuarenta propuestas que podrían incluirse en la futura Ley de Emprendedores. El profesor Santiso está convencido de que "el emprendimiento es la única vía para salir de la crisis y el paro".

MEDIDAS GENERALES

1. Hacer de España un polo tecnológico: situar el tipo del impuesto de sociedades en un 10% para empresas tecnológicas que nazcan o vengan a nuestro país. En Irlanda, el tipo impositivo al 12,5% supuso una llegada importante de nuevas compañías y sedes corporativas de entidades en expansión hacia Europa: Google, Microsoft, Intel o eBay son algunas de las que han aterrizado en suelo irlandés. Recientemente, LinkedIn, Facebook y Zynga han decidido llevar su sede corporativa europea a Irlanda. España puede posicionarse como un hub tecnológico para las empresas de países emergentes que están llegando a Europa (Baidu, Alibaba, Tencent). Además, podemos ser sede corporativa para las firmas europeas que se expanden haca América Latina (Spotify, Ventee Privée, etcétera).

2. Creación del Chief Innovation Officer con rango de secretario de Estado y comunicación directa con Presidencia del Gobierno. Esta figura existe en otros países como Reino Unido, Estados Unidos, Canadá o Israel.

3. Buscar activamente las mejoras que permiten mejorar en las comparativas internacionales (Informe Doing Business del Banco Mundial, principalmente). En el último año España ha mejorado su posición en el informe del puesto 45 al 44. Sin embargo, ocupa el 133 en el apartado Starting a Business, lo que puede ser un freno para la llegada de emprendedores a nuestro país. Puede establecerse como meta gubernamental la mejora en 50 puestos en este apartado para los próximos tres años (el último año hubo una mejora de 15 posiciones). Y se puede pensar como objetivo a medio plazo la entrada en el top 10 de este ránking.

4. Potenciar la marca España como imagen de creación, innovación y emprendimiento. Fortalecer la imagen externa e interna de los emprendedores. Realizar campañas de publicidad que muestren este cambio en el posicionamiento de España. Mejorar la imagen del emprendedor en los medios de comunicación: fomentar la creación de un programa televisivo donde se valore su figura y se den oportunidades reales de financiación.

5Considerar Internet como la palanca de crecimiento de la economía y cejar en los ataques. La Ley Sinde agiliza los procedimientos para cerrar páginas web. Por su parte, la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) actúa como juez y parte porque se financia con las multas que ella misma impone (más del doble que todas las demás agencias europeas semejantes juntas).

MEDIDAS FISCALES

6. Fijar el mínimo de la cotización de la Seguridad Social de autónomos en 20 euros. En el Reino Unido el mínimo es de 10 libras al mes, que equivale a 12 euros. En España es de más de 200 euros mensuales, lo que supone una barrera a la entrada y un coste fijo no necesario para los emprendedores y autónomos. Bajando el importe mínimo se fomenta el desarrollo de un ecosistema de proveedores autónomos que puedan prestar sus servicios a las start up.

7. Devolución mensual del IVA a las start up. Una empresa recién nacida, con apenas recursos y sin clientes, tiene que dedicar el 18% de su escaso capital a financiar al Estado adelantando este pago que, con suerte, se devuelve un año después.

8. Facilitar la creación de planes de opciones con una tributación más favorable para el trabajador, que permita atraer el talento. Con nuestra legislación, un inversor paga el 21% de su plusvalía en un negocio, pero el empleado que gana dinero con un plan de opciones tiene que pagar el 47% de su beneficio.

9. Permitir que se detine en la Declaración de la Renta un porcentaje a emprendimiento. Crear una nueva casilla del 0,7% ayudaría a financiar las medidas planteadas y a promover un gran proyecto de emprendimiento público-privado.

10. Favorecer la fiscalidad de la financiación de business angels. Que se tribute como inversor personal en start up igual que los fondos de inversión, pudiendo descontar las inversiones fallidas de las plusvalías en las desinversiones con éxito, y una exención del pago de plusvalías cuando los beneficios de una venta se reinviertan en menos de doce meses en otras start up.

MEDIDAS LABORALES

11. Establecer un tope en la indemnización por despido. Fijar un número máximo de meses. Se puede establecer un número de días por año trabajado hasta los dos años y un tope de un número de meses de indemnización.

12. Considerar la previa contratación de desempleados cuando se valoren los costes del despido. En relación con la medida anterior, se puede bonificar a los emprendedores que hayan contratado a personas en paro.

13. Facilitar los trámites de contratación de talento extranjero. Start Up Chile se ha propuesto la entrada de 1.000 emprendedores desde 2010 hasta 2014. Tras una selección de los proyectos, se les facilita un visado de un año para trabajar y reciben una subvención de 40.000 dólares. El coste total del proyecto es de 40 millones de dólares en cuatro años. Start Up Spain podría llevar a cabo un plan similar, con 50 millones de euros de presupuesto. Se podrían atraer 500 start up con subvenciones de 100.000 euros por proyecto. Se podría anular la fiscalidad de estas empresas durante los dos primeros años desde su creación, así como dar facilidades para que estos emprendedores obtengan sus correspondientes visados.

OTRAS MEDIDAS

14. Mayor agilidad en la concesión de licencias para la apertura de locales. Una tramitación más sencilla, que agilice su concesión eliminaría la inseguridad jurídica que se genera con retrasos que pueden ser superiores a los quince meses.

15. Evitar la duplicación de esfuerzos entre las comunidades autónomas. Resulta imprescindible coordinar las acciones de modo unificado, de manera que no se dupliquen los recursos destinados a la generación y atracción de start up. En este sentido, la creación de una agencia al estilo de Start Up Chile facilitaría la reducción de esfuerzos.

16. Potenciar una auténtica responsabilidad limitada de las sociedades. Las sociedades de responsabilidad limitada en España no existen salvo por el nombre. Hoy fracasar es el fin de la carrera profesional. Si va mal un negocio, no se puede montar otro. Las deudas con la Seguridad Social van contra todos los ingresos presentes y futuros.

17. Eliminar los requisitos de antigüedad a los proveedores de las administraciones públicas. Permitir que las administraciones puedan tener como proveedores a empresas de reciente creación, de modo que se sólo se tenga en cuenta la competitividad del producto.

18. Fijar como práctica de buen gobierno corporativo las compras a empresas nuevas (el 2% puede ser el umbral). Mostrar esta información como parte del Informe sobre Responsabilidad Social Corporativa podría incentivar a las compañías a llevar a cabo esta política de compras. Las del Ibex 35 podrían incluirla en sus informes anuales.

19. Permitir que los socios de una compañía sean autónomos con el 1% del capital de la entidad, en lugar del 25% actual. Hacer posible que la relación entre socios se regule libremente, como un contrato comercial, en lugar de mediante un contrato de empleo.

MEDIDAS A MEDIO PLAZO

20. Promover la continuidad de la gestión de las nuevas empresas antes de su venta, para erradicar la cultura del pelotazo.

21. Potenciar la llegada de venture capital a nuestro país y también dentro de él. Los datos en torno a esta realidad son claros: el volumen de venture capital per cápita en nuestro país es inferior a un dólar. En Israel es 142 dólares; en Estados Unidos, de 70 dólares; en Suecia, de 45 dólares; y en Noruega, de 42 dólares. Para lograrlo, se podría potenciar el programa Invierte Economía Sostenible en el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), tomando como modelos los programas Yozma de Israel.

22. Fortalecer la seguridad jurídica ante los impagos. España ocupa la posición número 54 en relación a la facilidad para hacer cumplir los contratos. Como media, se dedican 515 días a resolver estas cuestiones, con 39 procesos distintos. Mejorar estas circunstancias implica reducir el riesgo que supone la actividad empresarial y, por tanto, emprendedora.

23. Facilitar la salida a bolsa de start up tecnológicas. La Administración Obama ha anunciado recientemente la limitación de los costes inherentes a la salida a bolsa de una compañía. La mayor parte del empleo de las empresas cotizadas se crea tras su entrada en este mercado.

24. Acercamiento de la universidad al mercado laboral. Una buena idea es el fomento de prácticas en empresas durante las vacaciones de verano en los estudios universitarios. Además, resulta necesaria la formación del profesorado en emprendimiento. También lo sería la combinación de pedagogía y contenido, mediante interacciones con emprendedores locales.

25. Emprender, también dentro de la empresa, es la base de la innovación. Es un buen lugar de pruebas para la innovación. Su fomento facilita la generación de potencial emprendedor y la difusión de una cultura en la que no se castiguen los errores. Los equipos multidisciplinares y los procesos de información transversales facilitan el desarrollo de emprendedores internos.

26. Desregular: por cada norma nueva, eliminar dos. Los emprendedores no quieren subvenciones ni oficinas gratis, saben que muchas veces son una pérdida de tiempo. Quieren que les dejen trabajar. No necesitan que la Administración haga más cosas, sino menos. Que se quite de en medio y no ahogue con impuestos a start up que acaban de echarse a andar y ni siquiera facturan aún.

27. Asociar fondos públicos y privados que acerquen la gestión del capital a los emprendedores. El plan Start Up America, que combina la participación público-privada, ha elevado recientemente el umbral que para la simplificación de trámites de recepción de inversiones desde los 5 millones de dólares hasta los 50 millones, manteniendo la protección del inversor.

OPORTUNIDADES

28. El emprendimiento es la única vía para salir de la crisis y el paro. Desde 1977 hasta 2005 en Estados las empresas con más de 12 meses de actividad sólo crearon empleo neto en siete años, mientras que las de nueva creación generaron tres millones netos de puestos de trabajo anuales.

29. España cuenta con tres de las mejores escuelas de negocios del mundo, lo que supone la llegada de mucho talento extranjero al país. De acuerdo con el ranking Financial Times 2011, el IESE es la primera escuela del mundo en programas abiertos de executive education, Esade es la quinta en formación a medida y el IE es la segunda escuela en másteres de finanzas (sin experiencia previa). Tanto IE como IESE están en el top 10 del Global MBA.

30. Necesidad de cambio de modelo de crecimiento económico. El basado en el sector inmobiliario está agotado. La competencia en el sector turístico cada vez es más importante. El emprendimiento se sitúa como una actividad sobre la que construir el nuevo modelo económico, para generar empleo y buscar nuevas alternativas.

31. Oportunidad: precio del suelo, oficinas vacías. En la actualidad, un exceso de inmuebles desocupados, unido a la caída en el precio inmobiliario, puede suponer una ayuda para el establecimiento de nuevas compañías en nuestro país. Según un estudio de BNP Paribas Real Estate, Valencia es la ciudad europea con más locales comerciales desocupados, Barcelona está en la novena posición y Madrid se sitúa en la undécima.

32. España tiene un vínculo grande con Latinoamérica que amplía las posibilidades del mercado. El vínculo cultural y lingüístico también es económico. Desde la década de 1990, grandes instituciones financieras y no financieras han llevado esta relación económica a cifras récord: el Santander obtiene el 44% de su beneficio en Latinoamérica, Telefónica algo más del 46%.

33. Aprovechar el tamaño de nuestro país para atraer emprendedores de otros países de Europa con mercados más pequeños. España es el quinto país más poblado de Europa, con más de 46 millones de habitantes. Es el segundo más extenso, por detrás de Francia, con 505.000 kilómetros cuadrados.

34. Hay una gran oportunidad para emprendedores extranjeros por el desfase español en innovación. Muchos proyectos e ideas nacen o llegan con años de antelación a Estados Unidos, Reino Unido o Alemania. Ejemplos como el márketing de afiliación, las herramientas de eCRM o la publicidad en Internet por vídeo demuestran que España es un buen mercado en el que importar ideas exitosas de otros lugares.

SOCIEDAD

35. Mejorar la percepción del emprendedor en la sociedad. Un 48% de los ciudadanos tiene una imagen favorable de los emprendedores. En cambio, sólo el 38% de los jóvenes cree que la sociedad tiene una imagen favorable de aquellos. Las empresas tienen mala imagen, que nos lleva a hablar de emprendedores en lugar de empresarios.

36. Potenciar la cultura del esfuerzo. Se observa una tendencia en nuestra sociedad hacia la recuperación de la cultura del esfuerzo. El eslogan más popular, establecido por el presidente de Mercadona, Juan Roig, habla de pasar de la cultura del maná a la del esfuerzo. Otros empresarios han expresado esta misma idea de formas distintas.

37. La difusión del emprendimiento en los medios de comunicación. En España, un 41% de la población cree que los medios de comunicación difunden noticias de manera frecuente sobre emprendimiento exitoso. Tan solo superamos en esta categoría a Vanuatu (Pacífico Sur), Grecia e Italia, ocupando el puesto 55 de las 58 economías sobre las que hay información disponible.

38. Educación en innovación desde la enseñanza Primaria. Potenciar las aulas digitales e incluir asignaturas ligadas a la innovación en los planes de estudio. El cien por cien de los expertos consultados coincide en afirmar que la enseñanza Primaria y Secundaria no fomentan actitudes emprendedoras, y sólo el 14% cree que la universidad proporciona una adecuada formación para la iniciativa emprendedora.

39. La aversión al riesgo en nuestro país es un lastre para el emprendimiento. Sólo el 19% de los jóvenes españoles considera que la formación que han recibido les lleva a interesarse por asumir riesgos. Apenas un 12% se considera una persona que toma riesgos. Sólo el 25% de los jóvenes se ve en el futuro dirigiendo su propio negocio, son más los que se ven trabajando para una compañía.

40. El miedo al fracaso paraliza el emprendimiento. En España, sólo 3 de cada 10 jóvenes dicen no tener miedo a ser rechazados por sus opiniones. Sólo 2,5 de cada 10 son optimistas respecto al futuro. El miedo al fracaso es el principal obstáculo de la iniciativa emprendedora para un 66% de los jóvenes.

LO MEJOR DE CADA UNO SIN IMPORTAR EL LUGAR QUE OCUPA.

La cultura del 'Número uno'

El que escribe y suscribe es de la generación de los 60, es decir, de aquellos que pertenecen a la tan manida generación X. Nos formamos y capacitamos en los dichosos 80 y mamamos la cultura del primero, del mejor. Cultura que hoy continúa y que es la responsable de la situación en la que nos hayamos inmersos.

Siempre pensé que lo de ser el Número uno era algo espléndido, en ocasiones colosal. Todos buscábamos a la chica más guapa, el trabajo más impactante, el coche de moda, eso sí, el primero, probablemente el Golf Gti, en suma todo aquello que triunfaba o que proporcionaba mayor reconocimiento social. Los que hacían oposiciones y lograban llegar a las más altas magistraturas del Estado, eran también los número uno.

Estaba convencido de que todo eso estaba muy bien pero, ¿qué ocurría con el número dos y el tres y así sucesivamente? Probablemente porque yo no estaba entre aquellos que triunfaban según los parámetros que nos imponía la malograda sociedad española.

El programa de televisión al que me refiero proporciona un nuevo enfoque de ese éxito y sobre todo de qué entendemos por un liderazgo moderno y efectivo. Si uno observa el espacio inmediatamente se da cuenta de que desde el jurado, cantantes consagrados que todos conocemos, nos gusten o no, se apasionaron, lloraron y se emocionaron con aquellos candidatos que querían acceder a la selección de la primera gala del programa.

Creo que es la primera vez que hay algo genuino en la televisión que nos hace reflexionar sobre la verdadera capacidad de las personas a la hora de hacerse valer y, cómo no, competir. Pero de una manera emocionalmente inteligente en la que los concursantes dan lo mejor de sí mismos -como siempre- pero con un enfoque distinto, no el de la cultura del más, del no va más, sino de aquella que saca lo mejor de cada uno y no importa en qué lugar esté.

Quedan ocho de los 100, pero todos disfrutamos con la totalidad de los que participaron. La razón es que no se buscaba al mejor sino, el mejor talento de entre los más preparados, de manera desenfadada, no afectada, nada endiosada y llena de un espíritu positivo y verdadero.

Son todas razones para llevarse a la selección de recursos humanos, el ejercicio del liderazgo en las empresas y, cómo no, la retención del talento en las organizaciones,

A MALOS TIEMPOS, NUEVOS COMPORTAMIENTOS.

21 días para cambiar de hábitos en la empresa

A malos tiempos, nuevos comportamientos. Si desaprendemos costumbres que no nos reportan nada positivo lograremos adquirir otras que nos permitirán crecer a nivel personal y profesional. Para logar ese cambio es fundamental la comunicación, la conexión emocional, la planificación y acompañamiento.

En momentos como los actuales es necesario revisar los modelos de actuación y de comportamiento, que obviamente no están funcionado cómo deberían. Hay que hacer una revisión profunda y sincera de nuestra forma de trabajar y de la estrategia empresarial que permita identificar los hábitos que hay que desechar.

Pilar Jericó, socia directora de Be Up, señala que “muchas empresas ya están dando estos pasos y se está comprobando que muchos directivos que permitieron alcanzar el éxito en épocas de bonanza no están logrando gestionar bien la crisis. Y el motivo son los hábitos, es decir, los comportamientos repetidos que definen los estilos de liderazgo y la cultura de la empresa”. Por tanto, variar la forma de actuar es esencial.

Pautas para lograr el cambio

El proceso de desaprender una serie de conductas fuertemente arraigadas es duro y requiere mucha fuerza de voluntad. Hay que dejar atrás los miedos a lo desconocido y la vida monótona y rutinaria. Para Jericó el cambio de un hábito requiere tres elementos: “Tomar conciencia de ello, saber cómo hacerlo y frecuencia, es decir, repetición”.

Por su parte, Fernando Botella, CEO de Think & Action y experto en formación y desarrollo de directivos, considera que un proceso de cambio tiene cuatro etapas:

- La comunicación: ofrecer toda la información necesaria que justifica la necesidad de realizar ese cambio.

- Establecer la conexión emocional. En un proceso así llegar sólo a la parte racional no es suficiente, es necesario llegar también la parte emocional. Sólo así conseguiremos disminuir las resistencias que todo cambio despierta.

- La planificación. Establecer un plan de acción para el cambio y su ejecución. La acción es el verdadero motor del cambio. Si no se actúa, no se cambia.

- La realización del seguimiento y la medición. Si queremos conseguir un impacto duradero, un cambio sostenido y no marginal, deberemos contemplar medidas de seguimiento y de medición del impacto.

Todo este proceso puede parecer muy largo, pero en el ámbito personal con 21 días de repetición los resultados son evidentes. Y en el caso de una empresa, se calcula que en torno a cinco semanas (con repeticiones diarias), según comenta la directora de Be Up.

Los 7 hábitos imprescindibles

Los mandos medios y los directivos tienen que ser los principales ejecutores y propulsores de las nuevas formas de actuación, acompañando a los equipos con cercanía, sin miedo a que aflores las emociones y favoreciendo la implicación y participación de todos los miembros del grupo.

Entre los hábitos que en estos momentos deben formar parte del día a día en la oficina están:

1. Mentalidad del eterno aprendiz: estar continuamente abierto a descubrir y aprender nuevas cosas, conservando la ilusión y el interés por lo que nos rodea.

2. Motivación al logro: motivación y no orientación al logro, porque hay que ir un paso más allá. No sólo estar orientado a resultados, sino querer conseguir esos resultados.

3. Ser desarrolladores, es decir, vivir en un proceso de reinvención continua, estratégicamente descontentos con el ‘status quo’ de las organizaciones.

4. Proactividad: ser detectores de tendencias, llevar el radar puesto continuamente.

5. Organizaciones líderes que crean líderes: el empowerment es más necesario que nunca. Todos dentro de la organización, desde el recepcionista hasta el presidente, deben convertirse en líderes.

6. Integración y cooperación en entornos diferentes: buscar y colaborar en procesos que no formen parte de tu día a día te enriquece enormemente.

7. Propósito claro. Tener más claro que nunca el para qué.

¿NADA ES ESTABLE?

Las diez preguntas que todo innovador tiene que responder

La sociedad está viviendo un momento en el que todo se cuestiona: lo que hasta ahora funcionaba ya no vale y exige un cambio para salir de esta crisis y, además, salir en mejor posición que los competidores. William C. Taylor plantea un decálogo que define el desafío de esta nueva época.

La crisis llegó, y dio al traste con buena parte de lo que hasta entonces funcionaba: miles de negocios han cerrado, la economía se ha estancado, el consumo ha bajado y la tasa de desempleo no ha parado de subir. Con este panorama hay que volver a empezar de cero, no vale aplicar lo que servía hasta ahora. O como dijo Albert Einstein: “Los problemas no se pueden resolver con el mismo tipo de pensamiento que los creó”.

Éste es el planteamiento de Hazlo distinto y triunfa (Editorial Gestión 2000).William C. Taylor, su autor y fundador de la revista Fast Company, pretende ser una guía para los líderes de cualquier ámbito que aspiren a resolver los problemas de su organización, lanzar nuevas iniciativas y replantearse la lógica del propio liderazgo. Se trata, por tanto, de un manifiesto a favor del cambio.

Los obstáculos a menudo sirven como trampolín para hacer algo nuevo y conseguir el éxito. Por eso, aplicar los mismos métodos que se utilizó en el pasado no parece ser la alternativa adecuada. Como explica Taylor: “Estoy convencido de que cada vez más ejecutivos están empezando a reconocer en su fuero interno que la prudencia y el conservadurismo (hacer más de lo mismo, pero con menos confianza y convicción) son una fórmula segura para el desastre, no una fuente de estabilidad o un refugio frente a la tormenta económica”.

No obstante, antes de ponerse manos a la obra hay que tener en cuenta que las personas son reacias a los cambios, tienen miedo de lo que desconocen; y por esto, aun sabiendo que los tiempos que corren demandan nuevos conceptos de negocios y de formas de gestionarlos, las compañías se paralizan. Superar ese miedo inicial también es una parte clave del desafío que ahora se presenta. “Cuando sólo se tiene una hoja de cálculo llena de previsiones en rojo, es fácil quedarse paralizado por el miedo. Pero si se tiene temple de líder, los momentos complicados pueden ser una magnífica oportunidad para desmarcarse y conseguir ventajas para los años venideros”.

Con este punto de partida, el libro recoge el decálogo de la innovación radical, es decir, las diez preguntas que todo innovador debe responder.

¿Ve oportunidades que la competencia no ve?

Las empresas más exitosas no sólo superan a sus rivales, sino que redefinen los términos de la competencia adoptando ideas únicas en un mundo en el que todos piensan como los demás. Se trata de redefinir las organizaciones. 

¿Tiene ideas nuevas sobre dónde buscar nuevas ideas?

Las ideas y prácticas que son rutinarias en un sector pueden ser revolucionarias en otro. ¿Qué mejor forma de avivar su imaginación que buscando inspiración fuera de su área?, cuestiona Taylor.

¿Eres el mejor en algo?

Especialización, no se puede ser bueno en todo. Hay que ser el más asequible, el más accesible, el más original o el más transparente. Hacer las cosas de la misma forma que todos los de su sector no conducirá al éxito.

Si su empresa cierra mañana, ¿quién la echaría de menos y por qué?

Porque sus productos y servicios eran diferentes, por su cultura única o por su misión atractiva. Según el libro, pocas compañías responden a este criterio. Y eso, recuerda el autor, que esta pregunta es simple y profunda. “Vale la pena tomárselo en serio”.

¿Ha averiguado de qué forma la historia de su empresa puede ayudar a configurar su futuro?

El desafío de cambio no consiste en rechazar lo antiguo. Se trata de redefinir, reinventar el pasado. Mirar lo que se ha hecho hasta ahora con otros ojos y plantear un plan de juego diferente para el futuro.

¿Tiene clientes que no pueden vivir sin usted?

Si pueden vivir sin sus productos y servicios, seguramente lo harán. Hágase imprescindible. Las organizaciones deben llegar a ser irremplazables para sus clientes y, para ello, no basta con satisfacer racionalmente a los consumidores. También hay que conquistarlos emocionalmente.

¿Muestran más interés sus empleados que la competencia?

Compromiso: empleados que comparten y expresan los valores de la compañía. “Mantener el rendimiento implica tanto cultivar un espíritu de energía, entusiasmo y compromiso como desencadenar una serie de ideas rompedoras”.

¿Está obteniendo las mejores contribuciones de mucha gente

Los mejores genios empresariales, explica Taylor, no pretenden saberlo todo. Saben que su trabajo consiste en obtener las mejores ideas de los mejores, quienes quieran que sean y cuando sean.

¿Es consistente su compromiso con el cambio?

Saltar de un modelo de negocio a otro una y otra vez no significa apostar por el cambio y la innovación. Toda decisión de querer cambiar la situación debe ser firme, arraigada y comprometida con unos valores y unos criterios.

¿Está aprendiendo tan de prisa como el mundo está cambiando?

No deje pasar la oportunidad de aprovechar y aprender de la crisis. Es un foco de oportunidades y no deje de compartir lo que ha aprendido. “La mejor forma de demostrar su estatus de líder fuerte es enseñar a los demás lo que sabe, tanto a los clientes y a los proveedores como a los competidores directos”.

¿LOS ENEMIGOS NOS AYUDAN?

Búscate un buen enemigo para ser mejor

Coca-Cola y Pepsi; Apple y Microsoft; McDonalds y Burger King... Son ejemplos históricos de adversarios empresariales que han obtenido ventajas con su eterna competición. La rivalidad nos hace crecer y cambiar. Genera mucha energía, y ésta puede ser un factor de éxito.

Un competidor que siempre gana, que nos deja sin modelo ni estrategia que permita superarlo, puede llevarnos por el camino de la frustración. Sin embargo –y aunque esto pueda ir contra todas las leyes de la motivación– no hay nada más estimulante que un enemigo cercano. Los adversarios y la competencia son buenos. Invitan a mantener una sana tensión, a diferenciarse, a innovar y añadir valor.

Martin Lindstrom, autor de varios bestseller, y columnista habitual de Time o Harvard Business Review, aseguraba recientemente en Fast Company que en la tradicional pelea que han mantenido Coca-Cola y Pepsi desde siempre, los ejecutivos de ambas compañías “iban cada día al trabajo como si fueran a la guerra”. Pero Pepsi y Coca-Cola no eran los únicos enemigos públicos corporativos. En el sector tecnológico apareció la oposición directa de los productos de Apple contra los de IBM. Y cuando la última ya no fue enemigo para la compañía de la manzana, la firma de Steve Jobs puso sus ojos y todas las balas posibles en Microsoft. El duelo Jobs-Gates quedó servido.

Jesús Vega, experto en recursos humanos, asegura que “cuando se trata de sacar lo mejor que tenemos en las empresas, muchas de ellas optan por crear enemigos internos. Las compañías que actúan de esta forma incentivan la competencia desde el interior. En casos como Inditex, por ejemplo, es común enfrentar a las marcas internas. Algunas cadenas de esta firma se dirigen incluso al mismo mercado. De esa competencia sale mucha energía. Es lo que nos hace ser más creativos, crecer más, ser mucho más ambiciosos. La cantidad de energía que se pone en marcha en una empresa es el mayor factor de éxito”.

Crearse adversarios

Algunos tienden a construirse sus propios enemigos. Vega cita en este caso al entrenador del Real Madrid, Jose Mourinho: crearse adversarios es una buena manera de generar equipo. Cuanto más fuerte sea el enemigo exterior, más compacto estará el grupo.

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, cree que “el hecho de que exista competencia no es malo. Estimularla es positivo si ésta no representa una merma en la relación. El peligro de la competencia interna se da cuando reducimos la aportación de valor añadido que supone sumar ideas y planteamientos, y nos dedicamos a enfrentarnos y a proteger nuestra posición sin colaborar”.

El ser humano es competidor natural y rivaliza más si tiene cerca al contrincante

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, explica que “cuando las cosas van bien, la tendencia es a mantenerse, pero se corre el riesgo de quedarse obsoleto, desfasado y aburguesado... De morir de éxito. La buena competencia nos permite comprobar que, entre contrincantes, éstos se mejoran entre sí. Entre buenos adversarios el mercado se amplía”.

Jesús Vega añade que, “en ocasiones, el número uno puede encontrar dificultades para competir desde su posición predominante. Ya es el líder y corre el peligro de acomodarse; tiene menos estímulos para seguir peleando. Nada mejor que la situación del número dos, con una posición mucho más cómoda”. Un ejemplo de esto se dio en las batallas del sector de alquiler de coches que comenzaron en 1962, en las que Avis se posicionó como número dos. Esta estrategia le permitió reclamar el lugar más débil de forma permanente, y aspirar así a ser mejor que el líder del mercado de manera casi continua. Su lema We try harder (Nos esforzamos más) se convirtió en leit motiv de la compañía.

Crearse rivales es una forma de generar equipo que combata al competidor exterior

De todas formas, el ser humano compite por naturaleza; y rivaliza más cuanto más cerca tiene al enemigo. Es lo que Jesús Vega denomina síndrome del cuñado, por el que “tú no sientes la necesidad de cambiar de coche y de competir con el marido de tu hermana, hasta que este aparca su flamante nuevo modelo el día que celebráis una barbacoa familiar”.

José María Gasalla coincide en que todos sentimos la necesidad de que alguien nos espabile. Casi siempre esperamos a que suceda algo, y el enemigo es la alerta que cada uno debería tener pero que en realidad no tiene. Gasalla explica que “las crisis son grandes oportunidades. La ruptura hace que aparezca un competidor inesperado que nos obliga a cambiar de negocio”. El experto concluye que “la confianza es un punto intermedio entre la arrogancia y la desesperación; entre la incapacidad de reconocer y percibir los fallos y la incapacidad de reconocer las propias fortalezas. Este es el punto crítico de gestión, cuando uno se cree invulnerable llegan la autocomplacencia y la falta de disciplina, y se reduce la eficiencia”.

Para Jesús Vega, una cosa es la competitividad –que es más un catalizador de cambio que otra cosa– y otra bien distinta el politiqueo. Si no sabes controlar la primera, se convierte en lo segundo.

José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia, asegura que “la sana competencia es saludable, pero no podemos competir hasta la muerte y exterminio. La mayoría de las variantes humanas tienen su óptimo en un punto medio. Exactamente igual ocurre con otras variantes como el estímulo, la competencia, el asumir riesgos (entre un eterno aburrimiento y un salto en el vacío) y los cambios en la carrera. En tu carrera y en tu vida, tu sana ambición puede derivar en codicia; tu riesgo medido en un salto en el vacío; y tu liderazgo eficaz en caza predadora y destructora de enemigos. De lo humano puedes pasar a lo divino y de lo divino a lo bestial. Quienes ganan y sobreviven a la larga no son los más fuertes ni los más competitivos a ultranza, son los que mejor se adaptan al entorno. Que se lo pregunten al ser humano que, siendo una presa fácil para los predadores, pudo sobrevivir gracias a que podía andar y correr erguido y, sobre todo, gracias a que la hembra podía llevar la cría entre los brazos y subir a los árboles, antes de que los devorara el predador, con el que, desde luego, no competían”.

¡¡EL HUMANO!! ¿ ES UN RECURSO O ES SUJETO?

¿Cómo son los recursos humanos en la empresa española?

La gestión de personal ha sido la actividad central de este departamento, mientras que las labores de reclutamiento y selección han tenido menos desarrollo por la crisis. Los salarios, la fuga de talento o la ampliación de la edad de jubilación son cuestiones que deben estar ya sobre la mesa del área de personas.

La actual coyuntura económica y su  impacto en el mercado laboral hacen mella en la actividad de los departamentos de recursos humanos. Las labores de reclutamiento y selección han pasado a un segundo plano, puesto que la necesidad de contratación de las compañías no es acuciante. Según un estudio de Adecco sobre la realidad de la función de los recursos humanos, esta actividad será a la que se dedicará menos tiempo en 2012. En concreto, esta labor obedece a un requisito estructural de incorporación de nuevo talento, más que a una necesidad asociada a la recuperación de la actividad.

En cambio, la gestión de personas ha sido y será la parte central de este departamento. Por sectores, las empresas del ámbito de la industria son las que más tiempo han dedicado a esta labor, seguidas de las de la construcción y las de tecnología. Las reestructuraciones de plantilla y demás ajustes han hecho, y harán, que la gestión de personas sea un área muy activa.

Otras labores como la medición de talento y compensación y beneficios no han tenido mucho protagonismo. Al igual que la oferta formativa. Sobre esto último, el estudio de Adecco indica que “la formación está ligada a unas expectativas de recuperación económica escasas, lo que no da margen para nuevos planes formativos en la empresa ni a la asignación de recursos para ellos”. El 60,5% de las organizaciones poseen una percepción negativa para 2012. Sólo el área de la industria alberga esperanzas de mejora asociadas a la demanda exterior, de acuerdo con Adecco.

Cambios

La congelación de salarios, la fuga de talento o la ampliación de la edad de jubilación son asuntos que recursos humanos debe contemplar, al margen de que la actividad económica esté estancada.

Estas áreas han estado centradas, principalmente, en las necesidades de la empresa, y ahora llega el momento de preocuparse por el empleado, si quiere comprometer y fidelizar a la plantilla. Fundamentalmente, el área de personal está dedicada a tareas administrativas más que a la gestión de los empleados.

En cuanto a la convivencia de distintas generaciones, los expertos aconsejan programas de rotación entre los puestos menos relevantes para mejorar los conocimientos y aprovechar el talento de los veteranos. Por ejemplo, los perfiles senior pueden formar, aconsejar y servir de mentores a los más jóvenes para aprovechar los conocimientos adquiridos.

La gestión del talento es clave para ganar competitividad. Éstas son diez claves para aprovechar ese recurso.

1.Establecer sistemas de transferencia de conocimiento.

2.Modificar las estrategias de gestión de personas.

3.Potenciar la gestión de personas en los mandos.

4.El área de recursos humanos debe ser estratégica.

5.Sistemas de contribución claros.

6.El director de gestión de personas debe velar y mantener aquello que funcione.

7.Evaluación de la plantilla.

8.El director de recursos humanos debe asumir más liderazgo.

9.Identificar el talento y aprovecharlo.

10.Motivar a los más jóvenes y utilizar el tutelaje de los veteranos.

¿PRIORIDAD CLIENTE?

La fábrica de ideas que decora a gusto del cliente

José Miguel Piñero convirtió su taller en una Fábrica de las Ideas que hace prácticamente “lo que les pidan” en decoración y ambientación tematizada.

Nunca dicen que no, se atreven con todo, le echan las horas que haga falta, se mueven por toda España –incluso al resto de Europa– y realizan los trabajos en tiempo récord y a precio de crisis. Esa es la clave del éxito de los especialistas en retos, un grupo de profesionales que diseñan y fabrican toda clase de decorados para cualquier ambiente.
José Miguel Piñero ya fue emprendedor hace 20 años. Empezó de cero y fue pionero en la decoración mediante la entonces novedosa técnica de aerografía mural. Ahora, cumplidos los 40 y en plena crisis, lo ha vuelto a hacer. Decidió hacerle frente a las dificultades y convirtió su Taller de Piñero en la Fábrica de las Ideas, donde “todo es posible”.
Para ello contrató a más de una treintena de especialistas artesanos de todas las disciplinas, desde carpinteros, pintores o escultores hasta expertos informáticos; invirtió en tecnología para el diseño, y de un local de 30 metros ha pasado a tener cinco naves con más de 3.000 metros de instalaciones en la localidad alicantina de Alcoy.
“Decorábamos bares y empezamos a tener trabajos de más envergadura. Pero pensé que tenía que lanzarme y dar un servicio integral. Cuando peor estaban las cosas, hace dos años, incorporé a otros tantos buenos profesionales, compré dos naves más y decidí fabricar de todo”, destaca Piñero, fundador y director.
Hoy realizan escenografías para decorados de cine, teatro y televisión, platós para anuncios, iluminación de fachadas para actos institucionales, espacios singulares, stands de ferias, mascotas para marcas, ambientación de museos... Y han decorado más de 500 bares temáticos por toda España, aunque también han realizado algunos trabajos en otros países como Suiza.
La clave de sus trabajos se basa en “la originalidad de sus diseños, inspirados en viajes, experiencias y libros, y en el carácter artesanal de sus obras. De tener un solo ayudante ahora somos más de treinta. Cuando empecé, el negocio ya existía, pero mi idea era ofrecer todo al cliente: el diseño, la fabricación y el montaje. Hemos invertido en impresión digital sobre rígidos, en máquinas de control numérico que hacen corte y fresado de madera, tenemos taller de hierros. Ofrecemos de todo”, explica Piñero.
Sus clientes son las productoras, las agencias de publicidad y todo el que necesite cualquier cosa. Sus grandes aliados, las marcas cerveceras como Mahou, San Miguel o Heineken, que de local en local corren la voz de su buen hacer. “Prefiero evitar las subcontratas y también a los hombres vestidos de traje. No necesitamos comerciales para vender. Los representantes de una marca ven nuestro trabajo y se lo comentan a sus clientes. Y si hoy hay que ver a un cliente en Madrid y mañana a otro en Málaga, se va. Hay que moverse y esforzarse”, asegura el empresario, quien añade que “la gente que funciona es la que tiene ideas. Mi consejo es ser valientes, no tener miedo, y no ver el telediario, porque si lo ves se te quitan las ganas de trabajar”.
Para Piñero, “nadie escapa a la crisis. Antes íbamos a pecho descubierto, pero ahora controlamos más los pagos, ahorramos en todo lo posible, trabajamos el doble y hacemos milagros con los precios. Además, la falta de financiación está haciendo mucho daño a la mayoría de las empresas. Se echa de menos ahora gente con dinero para invertir... Pero el secreto es no decir que no a ningún proyecto, transmitir al cliente y mucho trabajo”, destaca Piñero, que tiene como objetivo para este año “mantener lo que tenemos, aunque sea con mucho sacrificio” y superar los dos millones de facturación logrados en 2011

EL ÉXITO DEL HÉROE TAMBIÉN ES HUMANO

Los héroes también tienen miedo al fracaso

Parecen invencibles, pero su coraza oculta personas de carne y hueso. Aquellos profesionales que son incapaces de asumir los errores como un desafío y claudican ante la adversidad pierden su heroísmo. Sólo los auténticos convierten el infortunio en oportunidad.

Dicen de los héroes que se forjan a fuego lento. No entienden la vida sin el riesgo, son los protagonistas de su propia historia y, mientras la vida les sonríe, el heroísmo les protege de tal manera que olvidan su humanidad, la que muestran cuando pierden su coraza. Peter Parker, un joven con prejuicios, miedos, fracasos y muy humano, es también Spiderman. Lo mismo sucede con Batman, alter ego de Bruce Wayne, empresario millonario y filántropo que, a diferencia del resto de los personajes de la factoría Marvel, no posee superpoderes, pero utiliza su intelecto para vengar la muerte de su padres cuando era un niño. Ambos tienen su cara y su cruz. Invencibles con sus llamativas armaduras, pueden llegar a llorar como críos y mostrar su fragilidad.

De carne y hueso

Lo mismo sucede con los héroes que viven entre nosotros. La mayoría de ellos, bajo un aspecto humano impecable e implacable cuando se trata de acometer sus obligaciones profesionales, esconde otra cara repleta de dudas que, ante el primer fracaso, puede salir a la luz. Nuria Sáez, socia directora de la Escuela InCrescendo y coach senior, asegura que “la vida del héroe puede ser maravillosa para los ojos de los demás. Pero también pasa por momentos en los que la duda y el miedo están presentes, en que la superación personal es el único camino para la gloria y donde el miedo está muy presente en su día a día”.

Invencibles con sus llamativas armaduras, pueden llegar a llorar como críos y mostrar su fragilidad

Y parte de la culpa de esta situación la tienen los demás. Sáez añade que “muchas personas no ven al héroe. Sólo contemplan sus heroicidades exigiéndoles más y más actos heroicos, olvidándose de su condición humana”. Pero es precisamente esa humanidad la que, en opinión de Nekane Rodríguez, directora de Lee Hecht Harrison Grupo Adecco, les hace diferentes: “Son como todos nosotros pero, en un momento dado de su vida, tienen la capacidad de hacer algo único y por eso son admirados”. Apunta que el mayor riesgo está en su orgullo, “en creerse mejor que los demás”.

Paco Muro, presidente de Otto Walter, establece una tipología de estos personajes tocados por la varita del éxito. Los populares y los discretos. Los primeros son reconocidos por todos. “Los hacemos los demás, porque la personas necesitamos inspirarnos en alguien. Saber que alguien ha logrado lo imposible nos hace creer en nosotros mismos”. Los discretos no son famosos, pero son los que de verdad logran que las cosas ocurran cada día: “Es a quien se echa de menos cuando no están, porque es entonces cuando descubrimos lo importantes que eran”.

Sin embargo, lo que realmente hace a un héroe es la adversidad. Para Ignacio García de Leániz, profesor de recursos humanos de la Universidad de Alcalá de Henares, estos dioses deben dejar hacerse por la hostilidad. “Ante el gran desafío se crecen, dando lo mejor de ellos mismos, y para conseguirlo sacrifican su tiempo, su compromiso, su vida privada... Todo lo entregan al reto profesional que se le presenta”. Pone como ejemplo a todas aquellas personas anónimas que en la Primera Guerra Mundial se revelaron en el frente como excepcionales soldados: “Gente corriente sin nada extraordinario. La adversidad máxima del campo de batalla estimulaba un fondo de heroísmo que ellos mismos desconocían. Eran héroes sorprendidos de su heroísmo”.

La vida del héroe puede ser maravillosa para los ojos de los demás. Pero también pasa por momentos en los que la duda y el miedo están presentes

A algunos directivos, los buenos, no les ha quedado más remedio que hacerse fuerte, como esos soldados. En su caso han tenido que tomarse los fracasos como resultados porque, como dice Sáez, “pueden aportar mucha sabiduría al héroe. Aprender a asumirlo sin atormentarse por no alcanzar lo deseado y quedarse sólo con el amargo sabor de la derrota. El líder debe asumir los resultados poco exuberantes con humildad, con aceptación y con ganas de seguir aprendiendo”. Muro explica que “es ahí cuando surgen los verdaderos héroes, en las grandes dificultades. Es en ese momento cuando los demás los necesitamos para que nos saquen del atolladero, que nos sirvan de ejemplo y nos devuelvan la fe para salir adelante”.

Y ante los fracasos, los miedos no sirven en este tipo de superpersonas. García de Leániz advierte que “sólo admitiendo sus errores en tal o cual empresa, proyecto u objetivo, se podrá valorar más lo que de esforzado y meritorio tuvieron sus triunfos anteriores”. Este profesor recuerda la figura de José Guardiola, entrenador del FC Barcelona quien recientemente anunció que abandona el equipo: “Sólo comprendemos la grandeza de sus ligas consecutivas ganadas cuando comprobamos que es muy fácil no ganar una liga, como en este año”.

Los tóxicos

Pero, como se suele decir, no es oro todo lo que reluce. Y hay héroes para todos los gustos y... los hay que contaminan, que con su modo de hacer intoxican todo lo que les rodea, convirtiendo su falso heroísmo en una lacra que les acompaña de por vida. Muro los denomina héroes de pacotilla: “Son los líderes de la queja y la descalificación hacia los que deciden o hacen, pero jamás los verás generando alternativas realistas, y mucho menos sudando con el pico y la pala”. García de Leániz los llama sucedáneos, porque buscan la heroicidad como ejercicio de exaltación, “el héroe que juega a serlo no dejará su esfuerzo en aquello que no redunde en su mero beneficio y promoción. Busca el aplauso, que en sí no es algo muy heróico”.

Seguro que se ha topado con alguno de ellos en alguna ocasión. Sáez cree que “son salvadores, y cuando se erigen como tales colocan a los demás en una categoría inferior. Están tan cegados por conseguir el poder y el éxito que se olvidan de los cómos. Para ellos el fin justifica los medios”. Desenmascararlos no es sencillo. Muro propone hacerles responsables de gestionar eso de lo que tanto se quejan: “Darían la espantada por respuesta y quedaría en evidencia su absoluta incompetencia y, sus desastrosos resultados provocarían que pagaran justos por pecadores”.

¿CAMBIAR?

Si quieres una estrategia de negocio de éxito cambia de hábitos

Hay que desechar costumbres arraigadas que frenan la innovación y el talento.La figura del jefe directo es la pieza clave que debe potenciar la comunicación, la experimentación y la rapidez en la toma de decisiones.

Es el momento de hacer cambios. Para sobrevivir en la actual dinámica empresarial no se puede continuar trabajando como hasta ahora. “Si queremos alcanzar resultados diferentes necesitamos hacer cosas distintas, y eso requiere nuevos hábitos. Es decir, variar los comportamientos repetidos que definen los estilos de liderazgo y la cultura empresarial”, afirma Pilar Jericó, directora general de Be Up. La cuestión de fondo es que no debe haber más retrasos ni excusas. Para Fernando Botella, CEO de Think & Action, el actor principal de este nuevo escenario tiene que ser el departamento de recursos humanos. “No puede seguir anclado en un papel meramente operativo, sino que tiene que avanzar hacia una función estratégica para poder aportar un valor diferencial en el modelo de negocio. En definitiva, pasar de un rol de controller a una función más orientada a resultados, pegada al negocio”.

Los más dañinos

El catálogo de rutinas para cambiar es muy amplio, pero entre las más nocivas están las que afectan a los jefes, puesto que inciden en el trabajo de los demás profesionales. Jericó señala que “los hábitos más peligrosos son los que reducen la innovación y tapan el talento. Como por ejemplo las normas que impiden que la gente opine de un modo diferente o aquellos que penalizan el error y, por tanto, frenan la experimentación de cosas diferentes”. De esta misma opinión es Botella, que explica que el afán por seguir haciendo las cosas como siempre, por buscar las causas del fracaso en vez de promover y encontrar soluciones, es el primer hábito que hay que desterrar. José Luis Gugel, socio de Ray Human Capital, considera que “es crucial eliminar modelos de gestión obsoletos, sobre todo los que frenan la movilidad laboral, tanto la geográfica como la funcional, dentro de la compañía”.

¿Cómo se consigue esto? Los expertos opinan que para desaprender estas costumbres hay que salir de la zona de confort y perder el miedo a vivir y trabajar en terrenos menos seguros. Pero hay que tener en cuenta que una costumbre nunca se olvida, por tanto, hay que construir nuevos hábitos que tengan más impacto que los anteriores. Gugel señala que “la comunicación es la herramienta clave. El directivo, pero también cualquier jefe de equipo, debe acompañar a su gente con cercanía, con transparencia, animándoles a descubrir sus capacidades y competencias y a experimentar sin miedo la búsqueda de nuevos modelos de actuación”. Los nuevos hábitos tienen que promover una mentalidad de eterno aprendiz y enseñar a vivir en un proceso de reinvención continua.

La orientación al cliente (interno y externo) y el proceso de toma de decisiones son otros de los puntos en los que hay que mejorar. Para Gugel “hemos abusado de la jerarquía y la burocracia y con ello, lo que hemos hecho, ha sido ralentizar la toma de decisiones. Y actuar con rapidez y determinación ahora es vital”.

Concienciación, punto de partida

Alejandro Egea dirige el equipo de operaciones de Metro de Barcelona. Los resultados de su departamento eran buenos, pero al valorar parámetros como el liderazgo y la flexibilidad comprobó que había una gran distancia entre sus expectativas y las de sus empleados. “Con la ayuda de una consultora externa detectamos varios puntos en los que debíamos mejorar, como la comunicación y la búsqueda de un liderazgo efectivo”, recuerda Egea. Durante seis meses realizaron distintas actividades en las que establecieron los objetivos que tenían que alcanzar y los recursos personales que había que potenciar. Egea reconoce que la concienciación fue fundamental: “Cuando cada profesional asumió la necesidad de cambio, fue cuando llegaron las mejoras. Y así hemos logrado aumentar la confianza entre los miembros del equipo y hemos alcanzado nuestro reto: tener una comuniación más efectiva, mejora la gestión de conflictos, mantener un trato respetuoso entre los compañeros y convertirnos en un grupo de alto rendimiento”.

La fuerza de los mandos medios

En Vodafone sabían que para potenciar el crecimiento de la organización necesitaban talento. El primer paso fue mirar dentro de la compañía, averiguar qué tenían, cómo utilizarlo de la manera más eficaz y qué les faltaba. “El anáisis interno dejó patente que necesitábamos cambiar la manera de actuar de los mandos medios al gestionar personas. Queríamos acabar con el paternalismo y el todo vale”, afirma Mar Cárdenas, directora de ‘training and development’ de la firma de telecomunicaciones .

A partir de este objetivo se comenzó a diseñar un plan de actuación para que los aproximadamente 500 mandos medios cambiaran sus hábitos directivos. “El mayor problema era de actitud. Existía mucha relajación a la hora de asumir responsabilidades. Era más cómodo dejar que recursos humanos diera las malas noticias y adoptar un rol de mero transmisor y ejecutor de las órdenes de la dirección”, dice Cárdenas.

Para cambiar este comportamiento, demasiado arraigado en el día a día, pusieron en marcha el programa ‘Talking Talent’.

Con la ayuda de una consultora externa realizaron una preevaluación de las competencias, valores y nivel de compromiso de los empleados. “Lo más difícil fue implicar a todos los profesionales y que compartiéramos la idea de que la responsabilidad de los resultados del grupo era de todos”, recuerda la directiva de Vodafone. A través de diferentes fases, trabajos y dinámicas de grupo lograron sacar el potencial de las personas implicadas y mejorar los resultados. Entre las actividades que realizaron, Cárdenas recuerda una serie de televisión, en la que participaron actores profesionales y mandos de Vodafone: “Se interpretaban escenas típicas de la vida en la oficina, roles y patrones de comportamientos con los que todos se identificaban y que, luego, se analizaban y estudiaban para perfilar el cambio de actuación”.

ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR

El presentista, el rey de las tribus en la oficina

Ni el trepa, ni el pelota, ni el relaciones públicas. Con la crisis, el presentista es la figura con más notoriedad en la oficina. El miedo a perder el trabajo ha propiciado el auge de este perfil que ya no calienta la silla, sino que se agarra a ella.

El presentismo se podría definir como un tipo de absentismo maquillado. Y, mientras los presentistas crecen en las empresas, el absentismo desciende. Al menos, eso es lo que reflejan las cifras barajadas en la Encuesta de Coyuntura Laboral del Ministerio de Trabajo (ECL) que estima que la tasa de absentismo ha descendido levemente del 3,8% en 2009 al 3,7% en 2010. Este dato permite plantear la posibilidad de que “el miedo a perder el empleo en plena crisis ha provocado un mayor interés por mantener la presencia física en el puesto de trabajo”, según el I Informe Adecco sobre absentismo.

Según una encuesta elaborada por Randstad, “en sólo dos años, ha aumentado en España el presentismo en cuarenta puntos porcentuales, lo que supone pasar del 45% registrado en 2010 al 85% actual”. Y el motivo no es otro que el temor a perder el trabajo. De hecho, seis de cada diez trabajadores, indica Randstad, admiten que se quedan más tiempo en su puesto de trabajo sólo por el miedo a perder el empleo, mientras que un 24% de los encuestados asegura que la falta de personal en su empresa es la principal causa. En ambos casos, la crisis ha sido la causante de la situación.

Sin embargo, este temor a perder el empleo no se traduce en una mayor productividad. Es decir, los trabajadores faltan menos pero no trabajan más. Tal y como indica Adecco en su informe, en todos las empresas, independientemente de su tamaño, en los dos tipos de contrato (tiempo completo y parcial) y en los tres sectores de actividad, a excepción del sector industria, se registran importantes reducciones en las horas efectivas en media anual por trabajador. Y es que el presentista, tal y como lo conocíamos hasta ahora, ha evolucionado hacía un tipo que no sólo pretende ‘hacer bulto’, sino también fingir que trabaja más que sus compañeros, lo que no significa que se cargue con más tareas sino que aparenta que las tiene. Y es que ésta es otra de las consecuencias de la delicada situación económica que está atravesando España y el débil mercado laboral en el que nos movemos.

Randstad identifica al presentista como un varón, menor de 25 años y con estudios básicos. El motivo es claro. “Es el estrato sociológico que más está sufriendo el desempleo, con cifras de paro juvenil que llegan al 46,4% y son, por lo tanto, los trabajadores que más miedo tienen a la hora dde perder su empleo”.

Otras tribus

El presentista le ha ganado la partida al absentista, y los acaparadores a los trepas. La falta de estabilidad laboral obliga a muchos trabajadores a cargarse más de la cuenta con tareas para parecer, a ojos del jefe, que es una figura indispensable.

Ya no se ven tantos pelotas ni trepas en las oficinas, ahora lo que abunda es la gente que no duda en trabajar más y hacer más horas creyendo que, de este modo, no será uno de los afectados por ERE y despidos. No en vano, 2011 ha sido el primer año en el que la estabilidad laboral se ha colado en el primer puesto del estudio internacional Randstad Employer Branding. Según este informe, la seguridad en el trabajo es el aspecto decisivo a la hora de buscar empleo, relacionado tanto con el puesto como con la empresa en la que se desea trabajar. El salario, el ambiente de trabajo o la conciliación familiar pierden peso.

¿TRABAJO RESPONSABLE E INDEPENDIENTE?

¿Está preparado para ser 'freelance'?

Y ahora, ¿quién me cuida? Este es el primer temor que asalta a los profesionales que, después de haber trabajado durante una buena temporada por cuenta ajena, deciden ser su propio jefe. Ya sea como empresa unipersonal o creando una compañía, para ser 'freelance' necesita valentía, seguridad y tesón porque ahora, papá empresa ya no le cuida.

Si decide independizarse laboralmente ¡felicidades! Por fin va ser su propio jefe. Nadie tendrá que decirle cómo cuándo hacer las cosas, no deberá cumplir un horario y será dueño y señor de sus éxitos y beneficios pero… prepárese. Se acabó la nómina a final de mes, el coche de empresa, los cheques de comida y, si hasta entonces ha trabajado por cuenta ajena, el privilegio de un seguro médico, plan de pensiones o similar. Aquí no podrá cerrar la puerta el viernes a las tres de la tarde y olvidarse del trabajo hasta el lunes. Al menos en los inicios esta es la perspectiva que le espera.

Por estos motivos, y alguno más, debe estar preparado para dar el paso. Pilar Jericó, en la actualidad socia directora de Be-Up, creó su propia empresa de consultoría después de años trabajando para una gran firma. “Tenía mucha marca pero vinculada a una conocida organización. Había escrito un libro y eso era un punto a mi favor. Pero no tiene nada que ver. Como empresario independiente hay que empezar de nuevo”, explica.

Asimismo advierte que “un freelance es un microempresario que, sobre todo en los inicios, tiene que hacer múltiples tareas, desde la de secretaria a otras de tipo administrativo que, trabajando por cuenta ajena, vienen dadas. Hay un salto cuántico porque, además, hay que aprender a gestionar la soledad”.

Los tipos de 'freelance'

Sin embargo, conviene que valore que existen varias tipologías de freelance y algunas de ellas no pasan por crear negocio propio. Joan Torrent, director de la UOC Business School, establece dos tipos:

1.Vinculada al proceso de subcontratación típico de la economía industrial, al trabajo autónomo independiente. “Una actividad freelance que trabaja para una única empresa. Es el típico ejemplo algunas actividades de soporte a la empresa como programadores, comerciales, transporte, periodista o editoriales”. Torrent asegura que en la mayoría de los casos, el mercado ha llevado a los profesionales a esta situación, “no ha sido una elección y no suelen llevarlo bien aunque se mantenga”.

2.Vinculada a la economía del conocimiento, tiene que ver con las redes de actividad. “Los profesionales trabajan en redes de proyectos de negocio con varios clientes y con una generación de valor en línea. Este perfil lleva su ADN ser freelance, le gusta la independencia y no lo cambiaría por una nómina fija. La libertad y la creatividad son las cualidades de su currículo oculto”.

Hoja de ruta

De una u otra manera, el aprendizaje está garantizado y, tarde o temprano, el profesional tiene que cambiar el chip y ser consciente de que el trabajo para toda la vida de la mano de la seguridad que aporta una gran empresa tiene los días contados. Por eso conviene hacer una hoja de ruta para evitar que los asuntos económicos y administrativos acaben minando el futuro de un buen freelance. Éstas son algunas de las recomendaciones que pueden ayudarle:

1.Respaldo económico.Al margen de su situación, es decir, ya se trate de que haya montado su negocio o que trabaje como subcontratado, asegúrese de contar con un colchón económico, al menos de tres meses, que le garantice la supervivencia. Puede que en número de proyectos previstos no se ajusten a la realidad o que los clientes no paguen en tiempo.

2.Gestión y dirección de la actividad. Según Torrent esta es la gran lacra de los freelance que hacen de su actividad su cultura de vida: “Suelen ser grandes técnicos y sus mayores problemas tienen que ver con la dirección estratégica y la gestión de su negocio”. Si es su caso, asociarse correctamente con alguien que cubra esas lagunas es obligatorio.

3.Cultura tecnológica. No debe tener miedo a la tecnología, al contrario, debe aprender a dominarla porque será su principal herramienta de trabajo. Tampoco deje de lado las redes sociales y el cloud computing.

4.Networking. No descuide las Relaciones profesionales. Intente recuperar aquellos contactos que tiene abandonados y consérvelos. Otra buena opción es que aproveche el potencial de eventos de networking para emprendedores y empresarios. Puede conseguir algún aliado y nuevos clientes.