¿CAMBIAN LOS MODELOS DE NEGOCIO?

AL QUE INNOVA ALGO LE CUESTA
Los tiempos cambian y con ellos los modelos de negocio. Renovarse es una tarea que requiere esfuerzo y tiempo, pero garantiza la supervivencia empresarial.
En un mundo tan cambiante como el actual, el que se para muere. Los modelos de negocio se encuentran en constante transformación, las nuevas tecnologías han hecho de la competencia una carrera de obstáculos en la que sólo gana el primero que se haya lanzado a poner en práctica una idea. A las organizaciones no les queda más remedio que evolucionar y adaptarse al medio, porque el mercado penaliza a los que no innovan.
Ejemplos hay muchos. Desde la empresa Canon, que en la década de 1960 decidió entrar en el mercado de las fotocopiadoras, dominado por Xerox, y consiguió un éxito sin precedentes al centrarse en el sector doméstico; hasta Yamaha, que en 1980 revitalizó el negocio de los pianos a través de la tecnología digital.
Identificar un nicho de negocio aún no explotado, redefinir el cómo, o rediseñar y mejorar la empresa no sólo es necesario, también resulta imprescindible para sobrevivir. No se pueden esperar resultados distintos haciendo siempre lo mismo, por eso “toda empresa debe transformarse y adecuarse a los mercados cambiantes, a las nuevas necesidades de sus clientes, sacar partido de las nuevas tecnologías y vivir permanentemente en la búsqueda de la mejora de la productividad”, insta Juan Pedro Moreno, socio director de Accenture.
Superar retosSegún Luis Soler, socio de Odgers Berndtson, hay una serie de aspectos clave para convertir a una compañía de corte tradicional en una empresa innovadora: “Primero, escuchar al mercado y a la red comercial para tener en cuenta qué es lo que exigen ahora los clientes. Después, fomentar un ambiente de creatividad y de cultura de intercambio de ideas y conocimiento. En tercer lugar, crear un equipo capaz de afrontar la transformación y la innovación. Un liderazgo activo que apoye a la plantilla en el cambio es el cuarto paso. El quinto es dotar de mecanismos flexibles a la empresa. Finalmente se deben desarrollar modelos de financiación creativos identificando constantemente los canales y geografías más rentables para su negocio”.
Se trata de pasos imprescindibles que “deben estar impulsados desde la alta dirección, con un estilo de mando participativo que fomente un entorno colaborativo y un adecuado nivel de comunicación corporativa”, apunta Juan Antonio Bordas, socio responsable del programa de innovación de Deloitte. Y es que la transformación no pasa únicamente por la incorporación de talento a las plantillas o la apuesta por las nuevas tecnologías. Sin embargo, el cambio más importante es el cultural porque, en definitiva, “es el que lleva más tiempo para que cale en las compañías”, señala Ana Castro, directora de comunicación de Havas Media España.
Evolucionar hacia una compañía creativa, con una forma de actuar distinta a la acostumbrada no es tarea fácil, y para algunas empresas es una labor imposible pues confunden innovar con conseguir mejoras mínimas. Como indica José Manuel Casado, presidente de 2C Consulting, “muchas organizaciones hablan de innovación, pero el contexto corporativo no lo permite. Es más, en un gran número de ocasiones, los sistemas de reporting, control y gestión de resultados, lejos de fomentar la innovación la aniquilan. Peor aún, muchas de las grandes firmas y un gran número de directivos reprimen la capacidad creativa de sus empleados a base de sanciones y castigos, algo que tienen incorporado en su sistema de evaluación del desempeño y promoción”. El propio ADN de muchas empresas frena los procesos creativos, pues para inventar y poner en marcha cosas nuevas “hay que dar confianza y libertad al equipo y los procedimientos de premio y castigo que sacrifican al que se equivoca no mantienen una dinámica de fomento de la innovación”, defiende Casado.
Cuestión de dineroLa financiación es otro escollo que deben salvar las empresas decididas a cambiar a una estrategia más creativa. Sin embargo, “este problema se traduce en la aportación y el impacto que implican las nuevas soluciones, los productos y los servicios en el negocio. A mayor impacto, el retorno suele llegar a más largo plazo y las innovaciones incrementales o de menor impacto se ejecutan de manera más cortoplacista”, explica Bordas. Por eso, Juan Pedro Moreno considera que una inversión como ésta “se debe planificar, medir y gestionar. Sus resultados no son inmediatos, pero se puede medir el retorno de la inversión (ROI)”.
Al margen de la inversión material, Bordas advierte de que “se debe tener en cuenta que hay que dedicar de forma consistente en el tiempo recursos personales, es decir, horas del personal interno al proceso de innovar, especialmente en todo aquello que tiene que ver con la cultura corporativa, análisis de cambios en el modelo de negocio, en la prestación del servicio, etcétera”. En cualquier caso y con independencia de la cuantía que suponga un reto como éste, el socio de Accenture opina que “los cambios son efectivos y aquellas empresas que mayor y mejor atención y capacidades han desarrollado en torno al capital intelectual han conseguido mejorar su productividad, y mostrar un mejor comportamiento que la media de sus sectores, incluso en tiempos de crisis”.
Innovar no es sinónimo de derrochar, y casos como Apple, BBVA, Inditex o Mercadona, entre otros, así lo demuestran. Estar en la cresta de la ola cuesta, adaptarse a los cambios lleva su tiempo y, en muchos casos, fuertes inversiones. Moverse al ritmo de los nuevos tiempos es esencial.
Las claves para cambiar en RRHHMejorar en este área es posible. Este cambio está ligado a la estrategia de la firma y la implicación de la alta dirección es imprescindible para conseguir avances como:
1. Área de nóminas. Casi todas las compañías disponen de una intranet donde cada trabajador puede consultar su sueldo.
2. Retribución flexible. Ya hay empresas que ofrecen a su plantilla la posibilidad de dedicar parte de su salario a beneficios sociales como seguro médico, guardería, etcétera.
3. Formación. El uso de las plataformas de ‘e-learning’ está ya bastante extendido.
4. Selección. Las nuevas tecnologías y las redes sociales se utilizan para buscar talento.

DIME COMO COMUNICAS Y TE DIRÉ QUIÉN ERES.....

Dime cómo comunicas y te diré lo productivo que eres
'¿Por qué los profesionales no comunicamos mejor?' de Manuel Campo Vidal es una guía indispensable que puede ayudar a mejorar la eficacia de los directivos.
"Una empresa comunica siempre, aunque no se proponga hacerlo". Partiendo de esta premisa, más vale que este proceso externo e interno sea eficiente, porque de eso también dependen factores tan esenciales como la productividad.Empresarios y directivos encontrarán un aliado en un libro que exprime y concentra la experiencia de toda una vida dedicada a la comunicación: '¿Por qué los profesionales no comunicamos mejor?' (RBA)
El autor de esta obra útil, clara y práctica es Manuel Campo Vidal, presidente de la Academia de las Artes y las Ciencias de la Televisión y director del Instituto de Comunicación Empresarial, que recuerda que "la mala comunicación supone baja productividad". Una empresa que no le dé importancia a la comunicación se arriesga a perder posicionamiento y credibilidad. "Si no se comunica bien, se corre el riesgo de que alguien lo haga por ti", señala este experto.
Es muy rentable no descuidar estas habilidades, que requieren una planificación rigurosa y mucha práctica. Es un error creer que un carácter extrovertido es una garantía para comunicar bien. Una conferencia, una presentación o un discurso no pueden dejarse al azar: hay que seleccionar cuidadosamente los datos, planificar cómo presentarlos y medir los tiempos.
Tener muchos conocimientos sobre nuestro sector tampoco avala el éxito. El exceso de autoconfianza puede llevar a la improvisación, la madre de casi todos los males comunicativos. Campo Vidal recuerda a Churchill : "Hay que preparar meticulosamente las improvisaciones". Y en este libro nada se ha dejado al azar. Aquí está lo esencial, desde algo tan básico como releer nuestros sms y correos electrónicos, al uso correcto del Power Point, "ese salvavidas comunicativo que, debido al mal uso, puede ahogar a un conferenciante o arruinar una presentación".
Los siete errores del mal comunicador

1. Improvisación.

2. No saber escuchar.

3. Descontrolar el tiempo.

4. Arrogancia.

5. No saber empezar ni terminar.

6. Descuidar la comunicación no verbal.

7. Déficit o exceso de emoción.
Diez consejos para hablar en público:

Concéntrese antes de comunicar.-

Conozca el escenario.

Compruebe la acústica, los medios técnicos.-

Vocalice bien, sobre todo nombres propios y de empresas.-

Lo que tenga que decir, dígalo cuanto antes y claro, razonado y de forma directa.-

Cuando deje un recado en un móvil o envíe un e-mail, sea breve y conciso.-

Mire al interlocutor a la cara.-

Identifique bien al receptor: saber bien a quién se está hablando evitar errores.-

Sencillez y naturalidad: huya de los barroquismos.-

No se preocupe tanto por las preguntas que le puedan hacer y prepare las respuestas.-

No mienta: no es rentable.

Una mala experiencia comunicativa tiene solución; una mentira, no.

HAY MERCADO ESPECIALMENTE EN EL EXTRANJERO

Se busca al candidato perfecto
Casi la mitad de las firmas de búsqueda de directivos auguran que 2012 será un buen año. Las empresas continúan su expansión más allá de sus fronteras, se transforman o cambian su estrategia para adaptarse a la nueva situación. Para ello exigen ejecutivos con experiencia, sobre todo en mercados internacionales, buenos comunicadores y con la determinación necesaria para dar un giro al negocio.

Aunque algunos están amarrados a la silla como si fuera el mejor de sus tesoros, los directivos que ansían un cambio son muchos, y también las empresas que desean incorporar a sus filas a los más capaces para abrir mercado, enfrentarse a una nueva situación o desarrollar y fidelizar el mejor talento. Se buscan directivos que innoven, que sean flexibles y no tengan miedo a afrontar nuevos retos porque, aunque el empleo no fluye como lo hiciera hace cuatro años, hay mercado, sobre todo en el extranjero. “Siempre existen diferencias según los distintos sectores pero vemos una tendencia hacia un perfil internacional, que aporte experiencia en manejo de situaciones de crisis y profesionales que hayan tomado riesgo a lo largo de su carrera”, explica Patricia Santiago, socio de Heidrick & Struggles. De hecho, a diferencia de hace unos años, muchos cazatalentos coinciden en los aeropuertos de camino a distintos países en busca de candidatos.
Las empresas están moviendo ficha y modifican sus estructuras para afrontar el nuevo mercado. Sin ir más lejos, esta misma semana Telefónica anunciaba que reorganiza su estructura global, lo que supone que empleados y directivos que trabajan en las divisiones corporativas en Latinoamérica y Europa pueden ser trasladados a las organizaciones de los países, a las áreas de soporte o, en el peor de los casos, abandonarán la compañía.
El mercado demanda ejecutivos que impacten en la cuenta de resultados
Por otra parte, Telefónica Digital ha tomado una participación en una empresa californiana especializada en prestar servicios de cloud computing. Otras del sector, como Yahoo! está en pleno proceso de transformación –uno de los últimos cambios ha sido la salida voluntaria de Jerry Yang, su cofundador–, y también la cúpula directiva de BlackBerry se ha renovado recientemente.
El ámbito financiero también se mueve. La semana pasada Francisco Luzón, consejero de Santander y responsable de América Latina, abandonó el consejo del banco y fue sustituido por Jesús Zabalza, lo que hace pensar en una reordenación de la entidad. Hace unos días BBVA comunicaba que potenciará su red con 400 nuevos agentes financieros. El banco que preside Francisco González fichará estos profesionales entre los prejubilados de las cajas y otros colectivos de aquí a 2014. A estos cambios se suman otros muchos de multinacionales de todos los sectores –buena parte del Ibex 35– que quieren salir o consolidar su posición en los mercados internacionales, y otras tantas que aún están readaptando sus estructuras a la nueva situación con cambios o salidas de profeasionales.
El puente para que ambos, candidatos y empresas, se pongan de acuerdo lo ponen los cazatalentos –headhunter–. En sus bases de datos están los directivos que todas las organizaciones anhelan. El mercado demanda directores financieros, comerciales o de recursos humanos. Estos son algunos de los puestos que quieren cubrir sus clientes, un grupo muy heterogéneo porque, como asegura Guillermo Ruiz Pita, de Egon Zhender, “en general se puede decir que los profesionales más demandados son aquellos que inciden en la cuenta de resultados pero no se puede hablar de posiciones al uso. Por ejemplo, el CEO de Endesa no tiene nada que ver con el de Siemens”.
Los puestos... en el extranjeroEntre las posiciones más codiciadas por las empresas, Iliana Cárdenas, socio de Korn Ferry, menciona a los directores generales, comerciales y financieros –“éstos ganan protagonismo en algunos sectores”– aclara. Ruiz Pita también hace referencia a los directores de recursos humanos y coincide con el resto de sus homólogos en que se trata de un sector muy micro que no ha dejado de moverse, aunque desde el año 2009 lo haya hecho a un ritmo menor. En este último periodo, el headhunter explica que uno de los cambios que se ha producido en la demanda de estos ejecutivos tiene que ver con su perfil: “Las empresas buscan personas capaces de afrontar un proceso de transformación. Si el mercado no crece hay que incorporar a alguien que dé la vuelta a la compañía, una situación que han vivido sectores como telecomunicaciones y consumo. También ha habido cambios en el ámbito financiero. Nadie ha escapado a la crisis”.
Todos los sectores son susceptibles de un cambio en la dirección, y ninguno ha logrado escapar de la crisis
Según Pablo Bernad, director de Spencer Stuart, no existen sectores más o menos atractivos, sino que hay empresas que en estos últimos años lo han hecho mejor que otras. “Hay doscientos grandes grupos españoles, y también de tipo intermedio, que están pensando en un relevo en sus puestos directivos. Por otra parte, trabajamos con empresas que llevan diez años en el extranjero y con otras a las que le ha sobrevenido la internacionalización y nos solicitan responsables para llevar esa parte”, explica Bernad. Ése es ahora uno de los perfiles más buscados: altos directivos que estén dispuestos a trabajar fuera en puestos de alta responsabilidad.
Plácido Fajardo, socio de Leaders Trust International, también destaca esta posición como una de las más demandadas, sobre todo en puestos en países duros, como Oriente Próximo, Europa del Este o Asia. “Las dificultades aquí consisten en encontrar directivos que conozcan los mercados locales, pero que al mismo tiempo se adapten a la cultura de la empresa española, con escasa aunque creciente trayectoria de experiencia internacional”. Ruiz Pita señala que en su caso han recibido peticiones de empresas de fuera que piden un cambio en los directivos de sus filiales españolas: “El mercado local ha caído tremendamente y sólo las organizaciones que han optado por mercados internacionales se han salvado”. Sin embargo Pedro Goenaga, socio director general de Russell Reynolds, advierte que pese a la oferta y calidad de los puestos –alta dirección en su mayoría–, pocos directivos en activo tienen especial apetito por irse a trabajar fuera “sólo se lo plantean los que están en situación de desempleo”.
Entre los perfiles más complicados de localizar en el mercado con experiencia internacional, “aunque no siempre coincidan con los más buscados”, identifica a los primeros ejecutivos para ocupar posiciones de CEO global o vicepresidente continental o el de global head of risk, para el sector financiero, y los directores generales de multinacionales reconvertibles en CEO de compañías españolas para aprovechar su experiencia internacional “pero que encajen culturalmente y tengan conocimiento suficiente para llevar todas las áreas”.
La capacidad de adaptación del directivo es clave para su incorporación a un nuevo proyecto de carrera. Fajardo lo resume en el marco de las tres ‘I’: “Innovación, impulsar cambios, tomar la iniciativa, asumir riesgos y decidir con valentía; influencia, colaborar eficazmente con otros, comunicar con empatía, ser perseverante, gestionar el conflicto con habilidad; y, por último Internacionalización, estar cómodo en la diversidad multicultural, hablar idiomas, tener amplitud de miras y ser versátil”.

EN TU OPINIÓN...¿TIENE ALGÚN PROTAGONISMO LA PATRONAL EN LA SITUACIÓN DE DESEMPLEO? ¿LA RESPONSABILIDAD ES DE LOS TRABAJADORES?

El paro subió en 577.000 personas en 2011
El paro subió en 577.000 personas en 2011 respecto a 2010, un 12,3% más, situándose el número total de desempleados en 5.273.600 personas, cifra inédita hasta ahora para la economía española. La tasa de paro escaló al cierre del año pasado hasta el 22,85%, porcentaje 2,5 puntos superior al de 2010, según los datos de la Encuesta de Población Activa (EPA) hecha hoy pública por el Instituto Nacional de Estadística (INE).
La tasa de paro alcanza así su nivel más alto de la serie histórica comparable, que arranca en 2001. Remontándose más atrás, utilizando series no comparables, no se alcanzaba un porcentaje de esta naturaleza desde el primer trimestre de 1995, cuando la tasa de paro llegó a situarse en el 23,49%. En el primer trimestre de 1996, la tasa de paro registró un nivel muy parecido a la de ahora (22,83%), aunque era dos centésimas inferior.
De esta forma, 2011 se convierte en el quinto año consecutivo en el que se incrementa el número de desempleados. En 2007, el paro se incrementó en 117.000 personas, en 2008 subió en 1.280.300 desempleados, en 2009 en 1.118.600 personas y en 2010 se ha incrementado en 370.100 personas. El aumento de 2011 es el tercero más elevado en los últimos cinco años, periodo en el que la crisis se ha cebado con el mercado laboral español.
A esa cifra de casi 5,3 millones de desempleados -inferior a los 5,4 millones previstos por el Gobierno, se ha llegado después de que el paro se incrementara en el último trimestre de 2011 en 295.300 desempleados, un 5,9% más que en el tercer trimestre.
Se destruyen más del doble de empleos que en 2010Al igual que el repunte del paro en 2011 fue sensiblemente superior al de 2010, el número de empleos destruidos el año pasado duplicó con creces al del ejercicio precedente. Así, en 2011 se destruyeron 600.600 puestos de trabajo (-3,2%), frente a los 237.800 que se perdieron en 2010. En 2008, los empleos perdidos fueron algo más de 600.000.
En el último trimestre de 2011, el número de ocupados se redujo en 348.700 personas (-1,92%), cerrándose el ejercicio con 17.807.500 ocupados. La cifra de ocupados no bajaba de los 18 millones de personas en España desde el segundo trimestre de 2004.
En términos cuantitativos, la destrucción de empleo afectó más a los españoles que a los extranjeros. De hecho, casi dos de cada tres empleos perdidos en 2011 estaban ocupados por españoles. En concreto, los extranjeros redujeron su ocupación en 213.900 personas (-8,5%), frente a los 386.700 empleos que perdieron los trabajadores nacionales (-3,4%) el año pasado.
Por su parte, el número de activos se redujo en 23.600 personas en 2011, un 0,1% respecto a 2010, con lo que la población activa quedó constituida por 23.081.200 personas y la tasa de actividad se mantuvo prácticamente estable respecto a la del ejercicio 2010, al situarse en el 59,94%. En el cuarto trimestre del año pasado, el volumen de activos se redujo en 53.400 personas, un 0,2% respecto al trimestre anterior.
Los parados de larga duración suben un 13% en 2011Durante el pasado año, el desempleo aumentó algo más entre los hombres que entre las mujeres. De esta forma, el paro femenino creció en 282.200 personas (+13,1%), mientras que el masculino lo hizo en 294.800 personas (+11,6%). Con estos datos, la tasa de paro masculina se situó en el 22,46% y la femenina en el 23,32%, con un incremento anual de 2,5 puntos en ambos casos.
Desagregando los datos por nacionalidades, el paro de los españoles aumentó en 2011 en 446.600 personas (+12,4%), en tanto que los extranjeros en situación de desempleo subieron en 130.400 personas (+11,9%). De esta forma, casi ocho de cada diez personas que se quedaron en desempleo en 2011 eran españoles, situándose su tasa de paro en el 20,69%, 2,2 puntos más que un año atrás, mientras que la de los extranjeros escaló 4,4 puntos, hasta el 34,8%.
Por sectores, el desempleo aumentó en todos ellos, principalmente en el colectivo de parados de larga duración (más de un año en desempleo), con 270.000 parados más el pasado año (+13,2%), seguido de los servicios, con 191.400 parados más (+13,6%), y del colectivo que busca su primer empleo, que sumó 86.400 parados, experimentando el mayor repunte porcentual de todos los sectores (+24,2%).
Por su parte, la industria elevó su cifra de parados en 15.000 personas (+6,5%), la construcción en 13.600 (+3,1%), y la agricultura en 600 desempleados (+0,3%).
Los hombres los peor paradosPor otro lado, el descenso de la ocupación afectó especialmente a los hombres. Así, mientras que las mujeres perdieron 196.600 puestos de trabajo el año pasado (-2,4%), los varones perdieron 404.000 empleos, con un descenso porcentual del 3,9%, aglutinando dos de cada tres empleos perdidos en el año.
La caída de la actividad se dejó sentir sólo entre los hombres. Al finalizar 2011, un total de 85.600 mujeres más querían trabajar (+0,8%), con lo que la tasa de actividad femenina se situó en el 52,93%, tres décimas más que en 2010. Entre los hombres, la actividad bajó en 109.200 personas durante el pasado ejercicio, un 0,8% menos, hasta situarse su tasa en el 67,3%, cuatro décimas inferior a la de hace un año.
Sólo la agricultura creó empleo en 2011La destrucción de empleo en 2011 afectó a todos los sectores, menos a la agricultura, que creó 400 puestos de trabajo (+0,5%). En los demás sectores se destruyó empleo, con la construcción a la cabeza. El 'ladrillo' perdió 295.600 puestos de trabajo (-18,8%), mientras que los servicios destruyeron 212.500 ocupaciones (-1,6%) y la industria vio desaparecer 96.500 empleos (-3,7%).
En el último año, el número de asalariados disminuyó en 485.000 personas (-3,2%), de los que 95.900 tenían contrato temporal (-2,5%) y 389.100 tenían contrato indefinido (-3,4%).
En el último trimestre de 2011, los asalariados indefinidos bajaron en 104.200, un 0,9% respecto al trimestre anterior, en tanto que los temporales descendieron en 246.000 (-6,2%), situándose la tasa de temporalidad en el 24,98%, más de un punto por debajo que en el tercer trimestre de 2010.
Prácticamente todo el empleo destruido el pasado año fue a tiempo completo (-584.700), un 3,7% menos, frente al descenso de 16.000 trabajos a tiempo parcial (-0,6%). Por su parte, los trabajadores por cuenta propia descendieron el pasado año en 115.500 personas (-3,7%), lo que situó el número total de empleados por cuenta propia en 2.968.700 personas.
El paro subió en todas las comunidadesEl paro aumentó en 2011 en las 17 comunidades autónomas españolas. El mayor incremento correspondió a Andalucía, con 121.100 parados más, seguida de Cataluña (88.700 parados más) y Madrid (81.300 desempleados más). Los menores incrementos correspondieron a Cantabria y La Rioja, con 3.500 y 4.700 parados más, respectivamente.
En cuanto a la ocupación, ésta cayó el año pasado en 15 de las 17 comunidades autónomas. Se salvaron Cantabria, que creó 900 empleos, y Aragón, con 100 puestos de trabajo más. Las regiones donde más puestos de trabajo se destruyeron en 2011 fueron Madrid (-155.000) y Cataluña (-126.700).

OJO, OJO CON LOS ADULADORES.......

Manual urgente para pelotas profesionales
Hay aduladores expertos en inflar el ego de sus amos. Prosperan entre jefes que ansían rodearse de gente que se anticipe a sus deseos y en organizaciones que priman el peloteo frente a la capacidad y los resultados. Si quiere probar suerte, este es el caldo de cultivo ideal.
Los pelotas son una de las especies más abyectas de la fauna de oficina, aunque muchos de ellos prosperan con sus habilidades de adulación.

Quizá no esté de acuerdo con esta afirmación, pero hay quien piensa que todos somos pelotas. No se trata sólo de que haya gente especialmente dotada para las relaciones personales. La cuestión es que solemos disfrazarnos con un traje que no es el nuestro para caer mejor a personas que tienen poder de decisión y pueden hacernos felices. Jesús Vega, experto en recursos humanos, explica que "el problema se da en el caso de organizaciones, jefes y sistemas en los que priman las prácticas adulatorias frente al peso de los resultados y las capacidades profesionales". Vega cree que lo positivo aquí es la necesidad de establecer buenas relaciones con nuestro entorno (nuestros jefes). "Esto es necesario, porque las decisiones que tienen que ver con nuestra carrera se toman por afinidades personales. Lo negativo es convertir esto en lo más importante".
Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, se pregunta por qué hay tantos directivos que necesitan tener cerca a aduladores; por qué encuentran cobijo con tanta facilidad.
En opinión de Muro, "los pelotas son personas que viven gracias al ego de sus amos. Han aprendido una forma de sobrevivir bien en tierra de lobos: ser el adulador del jefe de la manada. Son dóciles, inofensivos, inútiles e ineficaces. Los demás observan sorprendidos cómo es posible que alguien tan poco operativo tenga un lugar tan cercano y aparentemente de confianza con el gran jefe, pero como ocurriera con los bufones, son gente que no molesta, no resta y entretiene. A veces, incluso, se le puede usar de correo para que llegue alguna petición arriba. De hecho algunos hasta les envidian".
El experto añade que "el fin del pelota es su propia dejadez. Cuando uno vive rodeado de injusticias, ejecuciones y decisiones inadecuadas y no sólo no hace nada, sino que consiente (cuando no aplaude), acabará siendo víctima de una de esas ejecuciones. El amo no quiere al que le adula, tan sólo lo utiliza como almohadón, por comodidad, como apoyo mullido para su ego. Y por ello, cuando llegue el día de la verdad o las cosas se pongan feas, no titubeará en abandonar al pelota a su suerte".
Jorge Cagigas, socio de Epicteles, apunta que se debe distinguir entre los profesionales pelota y los pelota profesionales. Estos últimos se mueven personal y profesionalmente con un rol de satisfacer al otro. Son maleables y dúctiles.
El adulador profesional está hecho de una pasta especial y tiene un único talento: ser pelota. Para esto no vale cualquiera
Para Cagigas, "los profesionales pelota sufren una transformación y pasan a ser cada vez menos profesionales, adoptando el rol de adulador. Esto se da en organizaciones muy jerárquicas que se mueven sobre la base de modelos que conjugan mejor la fidelidad que la lealtad. Se trata de compañías que miran hacia arriba. En esos modelos corporativos se valora el hecho de interpretar los deseos del jefe antes incluso de que los manifieste".
Paco Muro coincide en que "no hay que confundir a los pelotas con los profesionales que saben y se ocupan de relacionarse bien con los de arriba. Es un aspecto que muchos cometen el error de descuidar y luego lamentan las consecuencias de no haber trabajado su prestigio hacia arriba. Pero estos profesionales se ocupan de lo suyo, aportan resultados y además cuidan las relaciones como elemento complementario, no como la esencia de su función". El experto concluye que, de todos modos, "hoy los altos directivos tienen que tomar decisiones difíciles y acaban padeciendo más que nunca la soledad de la dirección, así que detrás de la armadura de fuerza y firmeza quien más y quien menos está necesitado de un poco de afecto".
Si cree que sus capacidades como adulador pueden darle resultado en un entorno muy especial y junto a jefes que consienten este tipo de actitudes, este es el caldo de cultivo ideal para ensayar la adulación exagerada:
- Tenga en cuenta que, como pelota profesional, jamás debe dar su opinión sincera, nunca debe discrepar con su jefe, ni tomar partido. Paco Muro explica que el pelota es "un parásito emocional que ha encontrado una forma de vivir tranquilo, sin dar ni golpe o, mejor dicho, trabajando en agradar a su jefe. Es una persona detallista y hábil, sabe perfectamente cuándo y cómo halagar, cómo aparentar movimiento, cómo estar en el lugar adecuado en el momento preciso y a su vez es un as para esquivar tareas y funciones delicadas y expuestas".
- Para ser un pelota debe estar hecho de una pasta especial. Si no es así, ni lo intente, porque para esto no vale cualquiera. Muro asegura que "hay que tener talento para eso, aunque suele ocurrir que el adulador profesional sólo tiene ese talento. Eso sí, lo explota a la perfección y siempre encuentra a un jefe falto de afecto que le tomará como su mascota, permitirá sus arrullos y a cambio le dará de comer y le compensará con alguna caricia de vez en cuando". Jorge Cagigas cree que "el problema de la adulación excesiva es que el adulado lo permita. Hay jefes que necesitan a gente alrededor que actúe de esta manera. Es propio de modelos de liderazgo narcisistas". Muro afirma que "los pelotas se creen necesarios para la empresa e ignoran absolutamente su falta de compromiso con el equipo. Son profunda e inocentemente egoístas y prefieren resignarse a vivir de la sombra del poder, pensando –ilusos– que forman parte de él".
- Como pelota, debe ser un experto en plantear soluciones que su jefe desea, y no las que realmente necesita la compañía.
- Si quiere ser un perfecto adulador profesional tiene que buscar un modelo de organización que tolere desde arriba el hecho de que lo principal sea ser fiel a la organización, aunque vaya en contra de los resultados. Debe prosperar en modelos muy previsibles en los que chirría cualquier elemento distorsionante que aporte valor y genere debate; en los que esté clara la tendencia a confundir el compromiso con la identificación con la compañía. Así podrá quedar abducido por la organización y mantener un comportamiento muy previsible.

¡¡¡MEJOR OCUPADOS QUE OCIOSOS!!!

Hoja de ruta contra el paro juvenil en Francia
El Gobierno galo ha puesto en marcha 20 medidas para luchar contra el desempleo de los jóvenes de entre 16 y 25 años, que son los más perjudicados por la crisis económica y los que sufren con mayor rigor una escasez de trabajo que ya afecta a un 22%.

Acaban de salir del cascarón para lanzarse a un mercado difícil. Están en la edad de comerse el mundo, pero no encuentran nada que llevarse a la boca. Los gobiernos no se cansan de decir que son el futuro pero, paradójicamente, ellos carecen de uno próspero. Los jóvenes de entre 16 y 25 años son, según la OCDE, los que más sufren el desempleo.
A finales de año Francia contaba con cerca de 450.000 menores de 25 años inscritos en las listas de la agencia de empleo. Aunque el porcentaje global de parados en el país es de poco más del 9%, la tasa en el caso de los jóvenes ya se sitúa en el 21,9%, según el instituto de estadística galo (Insee).
Esta cuota de parados, que en España supone el 40%, es un lastre social. El Gobierno francés cree que aligerarlo puede aliviar la lacra del desempleo en el país, y estudia un plan de acción en forma con una veintena de medidas prácticas para sacar a los jóvenes de la desocupación.
El paquete de buenos propósitos tiene un coste de 1.325 millones de euros
El diputado y ex ministro Alain Joyandet ha sido el encargado de elaborar esta hoja de ruta que fue presentada hace una semana al presidente francés, Nicolas Sarkozy, y cuyas medidas fueron debatidas el pasado miércoles en la cumbre por el empleo celebrada en el Elíseo. Una tormenta de ideas en la que también participaron sindicatos y empresas.
El propio Sarkozy fue el encargado de anunciar el diagnóstico ante los agentes sociales: en la segunda mitad de 2011 el número de parados ha aumentado en 122.000 y desde hace un año las posibilidades de encontrar un trabajo se han dividido por dos.
Se trata, pues, de parar la hemorragia de la savia nueva. Uno de los principales remedios es la creación de los contratos “cero cargas” para los menores de 25 años que permitirán a las pequeñas empresas que tengan menos de diez empleados asumir un asalariado más sin coste.
La iniciativa liberará de impuestos a las compañías que recluten a un empleado con el salario mínimo interprofesional por un periodo de seis meses, renovable hasta un año. Según Joyandet, que también es empresario, “la medida puede hacer que la tasa de paro entre los menores se desinfle rápidamente”. El Gobierno cree que permitirá crear 50.000 contratos en 12 meses.
Según el padre del informe, “la inserción de los jóvenes en la sociedad pasa por la empresa”, aunque para la mayoría de ellos entrar en el mercado laboral es una barrera cada vez más difícil de traspasar. Por eso, las medidas de Joyandet inciden en preparar a los futuros empleados para la vida profesional desde la más tierna infancia.
Con el objetivo de acercar la empresa a los centros escolares plantea la realización de prácticas en compañías desde el instituto así como la creación de un módulo obligatorio de “preparación para la vida profesional”. Se trata de una especie de asignatura de “entrenamiento al trabajo” que se impartiría desde el colegio y que ayudaría a los jóvenes a tener una visión de lo que se van a encontrar una vez finalizados sus estudios.
Otra de las soluciones pasa por estimular los contratos en alternancia y elevar la cifra a 900.000 en 2015. Este tipo de contratos de aprendizaje también tendrán un coste cero para el empresario. El Gobierno tiene claro que las cargas económicas son las que disuaden a las empresas que se plantean aumentar la plantilla. Según Sarkozy, el coste del trabajo por unidad ha aumentado un 20% en Francia, frente al 7% de Alemania, entre 2007 y 2009.
Los remedios contra el paro juvenil tienen en cuenta a los jóvenes que han sufrido el fracaso escolar o que tienen problemas para encontrar un empleo debido a su escasa formación. Estos son los que más dificultades tienen para entrar en el mercado laboral y muchos se convierten en desempleados de larga duración. Se estudia crear una escuela de la segunda oportunidad en cada departamento del país. Estos centros permiten a los menores que dejaron los libros demasiado pronto reengancharse a la vida escolar.
También se estudia un salario mínimo interprofesional para este tipo de perfil, el Smic para jóvenes, un estatus diferente al de contratado, dirigido a postulantes con escasa formación, sin experiencia ni diploma. Estos desempleados cobrarían menos que el sueldo mínimo.
“La tasa de empleo de los jóvenes no cualificados ha progresado en todos los países donde esta medida se ha puesto en marcha”, explica Olivier Duha, presidente de la asociación Croissance Plus, que agrupa a 400 empresas en crecimiento.
El informe propone la creación de centros de formación de aprendices de empresa. En estas escuelas todo estaría descentralizado, desde la financiación hasta la formación de los menores, lo que, según Joyandet, “permitirá que el dinero destinado al aprendizaje vaya al aprendizaje”.
Una de las medidas más novedosas es la relativa a la ayuda a la movilidad. El objetivo es animar a los parados menores de 25 años a que acepten un primer empleo lejos de su domicilio. Estos tendrán una ayuda máxima de 1.000 euros, y un total 20.000 personas podrían beneficiarse de la medida.
A todo esto se une hacer de la lucha contra paro juvenil un reto estatal, y Joyandet considera recomendable crear un ministerio dedicado a la materia.
Generación perdida. Nuevas soluciones1. Generalización de prácticas de verano en empresas para los estudiantes desde el instituto.
2. Instauración de una asignatura para la preparación a la vida laboral en los colegios.
3. Creación de 500.000 contratos “cero cargas”, libres de impuestos, para las empresas pequeñas que hagan contratos de prácticas a jóvenes.
4. Salario por debajo del mínimo para los menores sin experiencia ni formación.
5. Creación de centros de formación en empresas.
6. Llegar a los 900.000 contratos de prácticas, los llamados de alternancia, de aquí a 2015.
7. Creación de centros “de la segunda oportunidad” en cada departamento para los jóvenes con fracaso escolar que quieren retomar sus estudios.
8. Subsidio de ayuda a la vivienda para los menores que acepten su primer empleo en regiones alejadas de las grandes ciudades.
9. Creación de un ministerio dedicado al empleo de los jóvenes.

¡SER EMPLEADO DE NÓMINA ES MI ÚNICO DESTINO?

¿Y si ahora soy mi propio jefe?
Pocos universitarios españoles montan su empresa al terminar la carrera. El riesgo, el miedo al fracaso, la falta de formación o la mala imagen que tienen de los empresarios frenan la iniciativa innovadora.

"¿Qué quieres ser de mayor?" Emprendedor seguro que no. La opción de montar un negocio por cuenta ajena como una posibilidad más de futuro profesional no está en la mente de los jóvenes españoles. Ellos prefieren trabajar en una empresa privada o en la Administración Pública antes que embarcarse en una aventura empresarial. El 77% de los casos prefiere la estabilidad, y el 70% un ingreso fijo, según el Libro Blanco del Emprendedor de Esade. Unas cifras similares a las que muestra un reciente informe de Círculo de Formación: sólo el 25,76% de los jóvenes contempla crear un negocio propio, frente al 40% que desarrollaría su labor en la empresa privada o el 26,60% que le gustaría ser funcionario.
A la vista de estos datos, queda patente que en España existe poca iniciativa emprendedora. ¿Qué falla para que los universitarios prefieran el trabajo asalariado al autoempleo? David Alva, presidente de la Confederación Española de Jóvenes Empresarios (Ceaje), explica que "no se potencia la figura del empresario como creador de puestos de trabajo, las escuelas no fomentan la creación de empresas y no se sabe cómo afrontar el miedo al fracaso".
Aprender en el colegioLa enseñanza superior ya dispone de asignaturas dedicadas a la creación de empresas, pero los expertos consideran que impartir este tipo de conocimientos a alumnos de veinte años en adelante ya es tarde para inculcar el espíritu emprendedor. "En la Universidad existen programas pero se enseñan cuando el estudiante está demasiado maduro", reflexiona Ángel Colomina, director de formación y emprendimiento del Consejo de Cámaras de Comercio. Por eso señala que "hay que introducir estas disciplinas en el colegio".
Pablo Martín, director del Club de Emprendedores de la Universidad de Navarra, opina que "los chicos llegan verdes a la carrera y no se puede convertir a nadie en emprendedor en dos o tres años". Para paliar este déficit, "se tiene que formar en el emprendimiento desde Primaria, como se lleva haciendo desde hace años en países como Finlandia o Estados Unidos", añade.
De la misma forma, Pablo Calderón, director de estrategia e innovación de la U-Tad, identifica como uno de los errores más arraigados el hecho de que se aprende qué es una empresa cuando se comienza a trabajar en ella. "Lo que se debe hacer es enseñar y presentar cómo funciona un negocio cuando se está estudiando".
Emprender no es sólo crear una empresa; es ser siempre creativo, innovador y bueno en el trabajo
Otra de las razones para que el emprendimiento no se vea como una salida profesional es la imagen negativa que se tiene del empresario. Es decir, esta figura se asocia a la búsqueda exclusiva del beneficio o a la persona que despide a la plantilla sin ningún tipo de miramiento. En este sentido, Colomina aconseja "mejorar la imagen de los autónomos, limpiarla de los prejuicios que la tildan de explotador de trabajadores que siempre oculta algo fraudulento". Este estereotipo, según el director de estrategia e innovación de la U-Tad, "mina la moral del empresario a la vez que rebaja el nivel competitivo de la empresa".
Para romper esta creencia, el presidente de Ceaje recomienda "transmitir que el empresario es quien crea empleo y quien arriesga sus ideas y su patrimonio".La percepción del riesgo también juega en contra de la creación de empresas. En la cultura española, este aspecto se entiende de forma negativa: antes de probar y arriesgar es preferible quedarse quieto. Alva considera que "la formación también tiene que enseñar cómo afrontar el miedo al fracaso para cambiar esta idea". En este sentido, la educación debe encaminarse a evitar que los emprendedores desestimen nuevas actuaciones después de un intento fallido.
A estos elementos que actúan como freno en la decisión de los jóvenes a la hora de crear un negocio se suma la crisis. La actual coyuntura ha dificultado el acceso al crédito para los nuevos proyectos; por lo que la falta de financiación actúa como otro factor desmotivador. Sin embargo, la situación económica ofrece también la otra cara de la moneda: el elevado número de desempleados y la falta de contrataciones han hecho que los emprendedores hayan aumentado. "Desde segundo o tercero de carrera los alumnos suelen decir que ‘quieren montar algo’. No se sabe si acabarán creando una empresa, pero existe la predisposición", explica el director del Club de Emprendedores de la Universidad de Navarra. No obstante, este experto precisa que "no hay que olvidar que el emprendedor pasa tres o cuatro años muy duros. Se trabaja en lo que uno quiere pero el negocio exige una disponibilidad de 24 horas, y los beneficios no se consiguen desde el primer momento".
El riesgo se percibe como negativo: antes de probar y arriesgar es preferible quedarse quieto
¿Qué es emprender?Otro de los caballos de batalla que destacan la mayoría de los expertos es que en España el concepto de emprendedor no se contempla en su sentido más amplio. Calderón recuerda que "emprender no es sólo crear una empresa, es también ser innovador, creativo y bueno en lo que haces dentro de una compañía grande. Es aportar nuevas ideas para trabajar y vislumbrar nuevos proyectos que se pueden poner en marcha. Pero, por desgracia, este aspecto que es realmente importante, se suele olvidar y no se potencia".
Las universidades defienden que el modelo educativo tiene que transmitir a cualquier estudiante, sea de la rama que sea, que siempre es posible hacer cosas nuevas, ya sea en un negocio propio o no. Sobre este punto insisten en que a pesar de que ahora muchas iniciativas y políticas van encaminadas a ayudar a los que quieren convertirse en sus propios jefes, no hay que pretender que la mayoría de los universitarios quiera ser emprendedor. Martín señala que "no todos los estudiantes que están apuntados en el Club de Emprendedores de la Universidad de Navarra quieren montar una empresa, sino que participan en estas actividades porque reciben una formación que saben que les va a servir en aquello que deseen hacer". Desde la U-Tad, Calderón puntualiza que "el espíritu creativo y emprendedor se fomenta dando responsabilidades al alumno desde el primer minuto. Los planes de estudio tienen que facilitarles una visión integral de lo que es una empresa (ya sea suya o no). No se les debe formar sólo para que sean especialistas en un sólo campo. Es decir, nosotros les proporcionamos las herramientas, pero el momento de ponerlas en práctica lo decide uno mismo".
Existen asignaturas que fomentan la creación de negocios, pero se debe empezar a formar en el colegio
Este planteamiento en el que la práctica y la colaboración se convierten en una pieza clave del sistema educativo es por el que están apostado muchos centros docentes. Es cierto que el Plan Bolonia ha favorecido el cambio de orientación de los planes de estudio, pero algunas universidades ya se habían apartado del modelo tradicional. Por ejemplo, Mikel Mesonero, responsable académico de la Facultad de Empresariales de la Universidad de Mondragón, señala que "desde el año 2000 tratamos de inculcar a todos los estudiantes tres elementos diferenciales: la cooperación, el emprendizaje y la innovación". Para ello, todos sus programas se basan en el llamado learning by doing. Es decir, desde el primer momento se les anima a comprender que los conocimientos vienen detrás de la necesidad. "Ante un problema concreto es cuando se ponen en funcionamiento todas las habilidades y capacidades y, tras esta necesidad, el estudiante interioriza la enseñanza", dice Mesonero. Para demostrar la importancia de la colaboración y del trabajo en equipo para afrontar los problemas que surgen en el día a día, esta universidad también favorece la creación de una cooperativa por parte de los estudiantes desde el primer año de carrera.
Por su parte Águeda Benito, rectora de la Universidad Europea de Madrid, mira fuera de España para potenciar la iniciativa emprendedora. Considera que "de otros países también se podrían importar atractivas medidas fiscales para crear puestos de trabajo u obtener un beneficio en un tiempo concreto, así como introducir rebajas fiscales en el impuesto de la renta para los inversores y emprendedores, disponer de espacios comunes que fomenten el networking o compartir sus experiencias en emprendimiento social".

TÚ TRABAJADOR PROFESIONAL, TOMA NOTA..... SE TERMINA VIVIR SIN ESFUERZO

Manual de reestructuración: decisiones dolorosas, empresas más fuertes
El drama del paro que vive la sociedad española, con una tasa de desempleo que prácticamente se ha duplicado en dos años, es una de las peores consecuencias de los procesos de reconversión y reestructuración que han sufrido innumerables compañías de nuestro tejido empresarial, y no sólo en actividades relacionadas con la construcción y el mundo inmobiliario.
Una gran parte de las empresas españolas han tenido que tomar decisiones drásticas sobre las plantillas para compensar tendencias negativas en las ventas, reducciones del margen, entrada en pérdidas, situaciones complicadas a nivel financiero, problemas de tesorería, etcétera.
Como directivos y responsables del timón de mando de la compañía, hemos de ser firmes a la hora de tomar una decisión –habitualmente dolorosa- de reestructurar la compañía; pero a la vez hemos de ser conscientes de que, por muchas connotaciones negativas que tenga este proceso, encontraremos el lado positivo en la oportunidad que se nos presenta de 'reflotar' la compañía y devolverla a la senda de la competitividad.
Sin embargo, para poder salir airosos de un proceso de reestructuración es muy importante abordar este proceso desde seis pilares, y tener en cuenta los aspectos clave en cada uno:
1.Objetivos de la reestructuración: Es fundamental diseñar correctamente el plan, realizando un análisis exhaustivo de las causas que nos han llevado a esta situación para definir acciones concretas que tengan un horizonte temporal y que nos permitan medir su impacto y su resultado, comparándolo siempre con nuestra situación inicial. El diseño de este plan, sus objetivos y su posterior hoja de ruta son fundamentales para saber qué tenemos que hacer en cada momento, y evitar futuras improvisaciones que tendrían un efecto muy negativo.
2.Adecuación de las operaciones: Es muy posible que nos enfrentemos a un ajuste importante de las operaciones: concentración de la producción, reducción de fábricas, traslado de centros productivos, cambios en el modelo organizativo y productivo, externalización de alguna fase del proceso de fabricación, etcétera. A partir de aquí, es clave medir el impacto económico a futuro y gestionar correctamente la negociación laboral, para evitar en lo posible una futura reclamación colectiva; pero sobre todo es fundamental gestionar correctamente la comunicación y la información para salir airoso de este proceso.
3.Adecuación de mi porfolio de productos y servicios: Es muy habitual que una gestión incorrecta del portfolio de productos y servicios sea una de las causas de haber llegado a esta situación. Tenemos que aprovechar la situación y reorganizar nuestra oferta para potenciar aquellos productos que tienen la mejor combinación de margen y rentabilidad, proyección a medio y largo plazo,posicionamiento e imagen de marca en el mercado y valor diferencial para el cliente. Si reestructuramos correctamente nuestra oferta, nos podremos hacer fuertes de nuevo desde la base de la compañía para volver a crecer de forma sostenible en el futuro.
4.Reestructuración financiera: Debemos analizar correctamente la estructura de costes y nuestra situación financiera para definir acciones a corto plazo que nos permitan reducir rápidamente los costes fijos y variables, pero a la vez implementar acciones a medio y largo plazo que nos permitan cambiar el modelo de financiación y liberar posibles tensiones de tesorería y de financiación.
5.Reorganización del equipo directivo: Es evidente que parte de la responsabilidad de la situación actual de la compañía radica en el equipo directivo y por tanto resulta obvio que los actuales directivos no son los más adecuados para sacarnos de esta situación. Pero también es evidente que no podemos sustituir de hoy para mañana a todo nuestro equipo. La identificación de los perfiles clave y la planificación exhaustiva de los cambios que tenemos que acometer para integrar en el equipo perfiles expertos en este tipo de procesos y que aporten otra visión y las necesarias motivación y proactividad, serán fundamentales para evitar una confrontación y luchas internas que no favorecerán en absoluto una buena gestión del proceso de reestructuración.
6.Cultura y personas: La desmotivación y visión negativa entre los trabajadores es algo comprensible en este tipo de procesos, razonable en todo caso si nos hemos visto obligados a realizar algún expediente de regulación de empleo o despidos de trabajadores. Pero por otro lado, y pensando en el futuro de la compañía, tenemos que apalancarnos en nuestra plantilla y empezar a construir el futuro sabiendo que una vez superado el proceso de reestructuración el siguiente paso será cambiar de una cultura de reestructuración a una cultura de construcción. Evidentemente esta será una de las claves del futuro, si bien es cierto que nos llevará mucho tiempo y esfuerzo conseguirlo.
Si somos capaces de gestionar correctamente todos estos frentes, nos situaremos en una situación óptima para salir con éxito del desagradable proceso de reestructuración que nos ha tocado vivir. Y también es cierto, y así lo confirma la experiencia, que si somos capaces de superar una situación complicada y adversa saldremos muy reforzados para afrontar el futuro.

TOMA NOTA Y NO LO OLVIDES, SE SABÍA Y NADIE LO QUERÍA ESCUCHAR

Las franquicias cierran 4.200 tiendas y pierden 7.100 empleos en un año marcado por falta de financiación
El sector de la franquicia facturó 18.990 millones de euros en 2011, lo que representa un retroceso cercano al 1% y la cifra más baja de los últimos cinco años, y registró el cierre de un total de 4.203 establecimientos y la pérdida de 7.121 puestos de trabajo, según Tormo & Asociados.

Frente al cierre de estos puntos de venta, las franquicias abrieron 3.238 nuevos establecimientos en un año marcado por la falta de financiación, circunstancia que frenó la expansión de esta fórmula de negocios, explicó Eduardo Tormo, director general de Tormo & Asociados. "Si hubiera habido una mínima financiación, las aperturas podrían haber superado los 5.000 establecimientos", destacó.
En 2011 aumentó de 1.053 a 1.079 el número de cadenas operativas, al incorporarse al sector 145 marcas nuevas y discontinuar su actividad franquiciadora otras 119, de acuerdo con el informe Situación actual de la franquicia en España de la consultora.
Las 1.079 enseñas operativas sumaron un total de 64.822 establecimientos (-1,47%) y 359.527 puestos de trabajo (-2%), al tiempo que generaron una inversión global de 6.897 millones de euros, un 0,34% inferior a la del año anterior.
Pese a este ligero descenso de facturación, inversión, empleo y número de establecimientos, Tormo destacó la estabilidad y la fortaleza demostrada, a su juicio, por el sector en un ejercicio "duro" para muchas marcas.
Por segmentos de actividad, el retail elevó un 4,3% su facturación, hasta 11.152 millones de euros, mientras que el sector servicios recortó su negocio un 11,6%, hasta 4.260 millones, afectado por el estancamiento del sector de estética y el reajuste de otros segmentos como el inmobiliario o los viajes. Por su parte, la hostelería redujo sus ventas un 2,26%, hasta 3.578 millones.
Entre los segmentos de actividad que han registrado una evolución más positiva figuran los de alimentación y supermercados, heladerías, asesoramiento, servicios asistenciales y tiendas de deporte.
El 85% de las cadenas de franquicias que operan en España son de origen nacional, mientras que el 15% restante proceden de otros países, como Francia, Italia, Estados Unidos, Reino Unido y Portugal.
Qué pasará en 2012El director general de Tormo afirmó que las expectativas son positivas para la franquicia "en todos los ámbitos", pero dejó claro que no será ajena al impacto de "circunstancias externas", como las medidas del Gobierno para la reducción del déficit. En todo caso, opinó que una eventual subida del IVA tiene un impacto limitado en el tiempo y "luego el mercado se adapta".
"El sector crecerá en redes seguro, seguirá abriendo entre 3.000 y 5.000 establecimientos y la facturación dependerá del consumo", agregó.
Tormo destacó asimismo que el empleo se ha convertido en "el lema" de un sector que incorpora cada año más de 20.000 nuevos puestos de trabajo, de los que 3.000 son empresarios que emplean de media a seis personas por unidad franquiciada.

¿RETRIBUCIÓN O PRESTIGIO?

¿Cambiaría un buen sueldo sólo por prestigio?
La reseña sobre un alto cargo nombrado recientemente terminaba diciendo: "Cobrará 60.000 euros, y renuncia a una retribución de 1,2 millones anuales". ¿Se trata de enajenación o es idealismo? En todo caso, cabe preguntarse qué lleva a aceptar un puesto en el que se gana currículo y se pierde dinero.

Que unos cuantos estudios solventes confirmen el dicho tradicional de que "el dinero no da la felicidad", ni terrenal ni profesional, es un gran consuelo en los tiempos difíciles que corren. Parece claro que las ocupaciones que producen más satisfacción son las que implican un mayor grado de realización personal, y se basan en las actividades que aportan un alto valor. Así, el dinero no tiene mucho que ver con la satisfacción en el trabajo. Esto debería bastar para satisfacer a aquellos que se plantean el dilema entre un empleo que les guste (no muy bien remunerado) frente a un puesto extraordinariamente retribuido, más cuando los expertos calculan que la motivación extra que proporciona un aumento de sueldo dura apenas tres meses y, según la mayor parte de estudios al respecto, queda claro que el sueldo no es nunca el principal factor motivador.
Otro gran dilema profesional cobra actualidad estos días, con los nombramientos de altos cargos que abandonan la seguridad de buenas remuneraciones para aceptar un puesto que "sólo" ofrece prestigio y un impulso –futuro– de la carrera profesional. María Mosquera, executive manager de Page Personnel, explica que "hay profesionales cuyo primer factor de motivación es el prestigio. Se da sobre todo en los altos cargos al servicio de la Administración Pública, que suelen estar remunerados de manera inferior a cualquier puesto de similar responsabilidad en la empresa privada. Hay posiciones en el ámbito de la investigación, ONG, fundaciones y otras instituciones similares en las que el prestigio es el principal elemento motivador frente al dinero".
Mosquera añade que "el prestigio alcanzado puede ser infinito, y esto puede suponer alcanzar rápidamente mayor responsabilidad y un escalafón cuyo nivel podría costar mucho alcanzar en el mismo tiempo en una empresa privada 'al uso', lo cual también puede llegar a suponer un reconocimiento económico. Sin embargo, el crédito puede tornarse no sólo en indiferencia, sino en absoluto desprestigio, de manera vertiginosa, precisamente derivado del grado de exposición de algunas posiciones sobre todo en el sector público, y marcará la trayectoria de ese profesional en un futuro, pudiendo llegar en casos extremos al ostracismo, si se ha llegado a magnificar tal descrédito".
Mariano Cañas, director de la oficina de Madrid de Catenon, recuerda que "en situaciones de incertidumbre hay quien anticipa el hecho de que no haya continuidad en la compañía en la que trabaja". Cañas cree que "hay momentos en los que se paga un peaje profesional porque se está ante un callejón sin salida, y el sueldo puede ser esa tasa. Mucha gente está dispuesta a bajar su salario, aunque esa reducción es más forzosa que otra cosa, y nunca supera un 20% de reducción".
A José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia, no le resulta extraño que muchos profesionales estén dispuestos a cambiar salarios y dinero por prestigio, imagen, valores y servicios a la sociedad. "Se podría resumir en que cambian salario material por retribución emocional". Desde su experiencia, Medina asegura que "cualquier profesional al que se le ofrece un puesto de ministro, secretario o subsecretario, lo acepta casi siempre. Sin embargo, he tenido dificultad para cubrir otras búsquedas en niveles de director general, ministerios o empresas públicas".
Invertir en un proyecto profesional con menor retribución puede resultar positivo para la empleabilidad
Para Julio Moreno, socio de Korn Ferry, "invertir en un proyecto profesional con menor retribución, si se escogen experiencias complementarias y enriquecedoras, es positivo desde la empleabilidad y desde una visión de carrera de largo plazo. Sin embargo, el mercado (empleadores y consultores) aún no valora adecuadamente este tipo de decisiones". Moreno añade que "el concepto de carrera profesional está cambiando drásticamente: por un lado se prolonga –las edades de jubilación se retrasan– y por otro, hace apenas una década el tiempo medio de permanencia en un puesto era de 7 años, y hoy, según una encuesta realizada por el observatorio de Korn Ferry es de 3,5 años. En este nuevo entorno, la diversidad de experiencias es crítica para aumentar la empleabilidad y el valor en el mercado. Tenemos que valorar las experiencias no sólo por el criterio salarial".
Para el socio de Korn Ferry, "hasta hace pocos años se entendía la coherencia en un currículo como la posibilidad de explicar, a través de un proceso analítico, los sucesivos pasos en la carrera de un profesional. se confundía este concepto con el de predictibilidad y nos dejaba a todos más tranquilos elegir candidatos con estancias largas en posiciones anteriores, con carreras prolongadas en el sector y con pasos profesionales que significaban una continua progresión. Hoy la coherencia se debe valorar de manera más conceptual, entendiendo mejor la complementariedad de las experiencias".
La otra fuga: de lo privado a lo públicoAdemás del debate entre dinero y currículo, existe también una posibilidad de fuga de cerebros desde la empresa privada hacia el sector público. Podría tratarse de idealistas, con vocación de servicio, porque quien da este paso no lo hace por dinero. En Reino Unido, por ejemplo, se dan los secondments, que consisten en la asignación temporal de profesionales del sector privado al sector público. Bajo este modelo muchos grandes profesionales podrían aceptar el paso a lo público, una opción que choca con obstáculos legales, culturales o de retribución:
- La retribución del sector público –inferior a la del privado– es uno de los grandes argumentos disuasorios.
- Haría falta desarrollar el capítulo del directivo público, con una acreditación suficiente y valía demostrada; que pueda acceder a cargos en condiciones razonables desde el punto de vista laboral.
- Se deben marcar objetivos, retribución, razones para dejar el puesto de trabajo... En algunos países anglosajones, a la política y al sector público suele entrar gente que ya ha demostrado su capacidad en el sector privado.
- El prestigio de la actividad pública se ha ido deteriorando, y el management público está escasamente institucionalizado. Hay miles de puestos de dirección en este sector que deberían tener contenido profesional, pero están ocupados por la política.
- La confianza política prevalece sobre la cualificación y las competencias gerenciales, y éste es un factor de disuasión.

¿ESTAMOS DISPUESTOS A LA TRANSFORMACIÓN Y RETO QUE SUPONE REINVENTARNOS?

Reinventarnos
Reinventarnos, ¿sabemos lo que significa? ¿Estamos dispuestos a la transformación y reto que supone? En las últimas semanas he hablado con directivos de diferentes sectores y áreas de responsabilidad. Así, Miguel, director del área médica de una farmacéutica, pensaba en un cambio al área de personas y me hacía partícipe de sus miedos: "Tengo 44 años, y ningún conocimiento de recursos humanos. Es tarde para cambiar de carrera".
También Cristina, 40 años, directiva del sector bancario y despedida hace un mes, me preguntaba qué podía hacer para incorporarse a otro sector o a otras funciones. "Sólo sé de banca", me decía.
Hace un mes en Brasil, trabajando con un comité de dirección para potenciar un equipo de alto rendimiento pedí a cada sus miembros que ocupasen el rol del directivo sentado a su derecha y aportasen dos innovaciones al área. Se dieron cuenta de que olvidando sus conocimientos y centrándose en sus capacidades, podían reinventarse y enriquecer a la compañía.
Yo me estoy reinventado, integrando en mi equipo profesionales del área de márketing y operaciones sin conocimientos de recursos humanos. Señores directivos, pongan el foco en su capacidad para aprender, en sus habilidades y olviden la importancia de sus conocimientos. Éste es el significado de reinventarse: redescubrir el talento y centrars en los valores y habilidades. Les propongo que olviden sus miedos porque como dijo Roosevelt: "Éstos son la principal fuente de la superstición".

HOY LOS MEJORES QUIZÁS NO SON LOS QUE TIENEN MEJOR FORMACIÓN.... ¿LO IMPORTANTE PUEDE SER LOS LOGROS?

Cómo ser el candidato ideal
A pesar de la difícil situación económica que atravesamos las oportunidades laborales existen. Para salir victorioso de esta carrera de obstáculos debe tomar la iniciativa, revisar y adaptar su currículo a cada oferta y aprender a transmitirle al responsable de selección que usted es el profesional que necesita.
Acceder a un puesto de trabajo siempre ha sido tarea difícil y ahora todavía más. La crisis ha reducido la demanda de profesionales y, cuando se buscan, sólo interesan los mejores. Ester Farreny, directora de recursos humanos de Hays, puntualiza que “hoy los mejores no son necesariamente los que ofrecen la mejor formación en su currículo, sino los que son capaces de demostrar la mejor experiencia y habilidades”.
El primer paso para conseguir sus objetivos es prepararse para la búsqueda de empleo. No vale con enviar cientos de currículos y apuntarse a todo tipo de buscadores. Según Javier Sevilla, CEO y socio fundador del portal Jobssy.com, “el candidato tiene que profesionalizarse. A pesar de las complicadas circunstancias actuales, siempre existen oportunidades, y la clave está en saber buscar y diferenciarse”. Sin embargo, según el Informe Workmonitor de Randstad, sólo un 12% de los trabajadores españoles admite que busca un empleo nuevo. Si se encuentra entre estos profesionales o quiere formar parte de este grupo debe tener en cuenta que el primer paso es revisar y actualizar su currículo. Éste no deja de ser una carta de presentación y el primer contacto con la empresa en la que quiere entrar a trabajar; por tanto, tiene que adaptarlo a las necesidades, la orientación y la filosofía de la firma. Para esta tarea, desde Adecco Professional recomiendan recoger información de la compañía. De esta manera puede resaltar aquello que sabe que más valorarán, haciendo hincapié en las funciones que mejor encajan con el puesto de trabajo e identificar los puntos fuertes de su formación y su experiencia que se adecúan al perfil que buscan.
Obviamente, dependiendo de la posición a la que se opta las expectativas varían. Conviene tener en cuenta que, generalmente, el mercado distingue entre tres bloques de profesionales: colaborador individual, mando y directivo.
-En el caso del colaborador individual se espera una preparación técnica y de conocimientos.
- Para los mandos se les exigirá que hayan dirigido equipos y se indagará sobre si han sido numerosos y el tipo de cualificación de tales grupos, así como los éxitos logrados.
- En la búsqueda de perfiles directivos el currículo debe resaltar sobre todo los aspectos referidos a la gestión del negocio.
Nuevos valoresPara convertirse en el candidato ideal los expertos coinciden en que el currículo y la experiencia real son esenciales, pero no suficientes. Las reglas del juego han cambiado. Las empresas necesitan mejorar su productividad y competitividad y, por eso, precisan profesionales ya formados y polivalentes. “Este cambio de valores”, explica Farreny, “supone que se espere que los nuevos fichajes tengan capacidad para asumir diferentes papeles y responsabilidades en el transcurso de su trayectoria profesional. Uno de los valores en alza es la capacidad de adaptarse a los cambios que obliga el mercado. Es decir, hay que aprender y rápido”. En este escenario la inquietud, la curiosidad y la creatividad son también cualidades fundamentales.
No obstante, tampoco hay que olvidar que también han variado las expectativas de los trabajadores. Nadie piensa en pasar toda su vida laboral en la misma empresa. Aunque, actualmente, el miedo a perder el empleo ha llevado a la mayoría a optar por desarrollar su trayectoria profesional en el seno de su actual compañía, el informe Workmonitor de Randstad, señala que en los últimos nueve meses un 13,2% de los profesionales españoles en activo admite que ha cambiado de trabajo.
Y es que los trabajadores necesitan y buscan nuevas experiencias. Las empresas lo saben y aceptan las nuevas reglas, por eso, cuando contratan a un nuevo profesional este debe ser capaz de dar todo lo que tiene mientras dure su relación.

PREPÁRATE PARA EL FUTURO INMEDIATO.

Sólo un 33,2% de las españolas mayores de 55 años sigue en activo
El 33,2% de las féminas mayores de entre 55 y 64 años sigue en activo, mientras que en el caso de los hombres la tasa media de empleo se eleva hasta el 54,7%. Esto demuestra que las españolas continúan poco integradas en el mercado laboral a partir de dicha edad, según un informe elaborado por el Instituto de Estudios Económicos (IEE).
No obstante, la media europea de ocupación de las mujeres con edades comprendidas entre los 55 y los 64 años se sitúa en el 38,6%, más elevada que en España, aunque de igual modo contrasta con la media de ocupación de los hombres en estas edades, que queda fijada en el 54,6%.
Por el contrario, algunos países europeos como Suecia y Finlandia cuentan con tasas de empleo entre las mujeres de 55 a 64 años por encima de la media con un 66,7% y un 56,9%, respectivamente. Además, en Estonia se alcanza el 54,9% de la tasa de empleo, y en Dinamarca el 52,5%.
En otros países como Alemania y Reino Unido aún trabajan la mitad de las mujeres de mayor edad, mientras que Letonia registra una tasa de empleo femenino en estos rangos de edad del 48,7%, seguida de Lituania (45,8%), Portugal (43,5%) y Chipre (43%).
Entre los Estados miembro que se sitúan a la cola en el empleo de las mujeres entre los 55 y los 64 años destacan Bulgaria (37,7%), Francia (37,5%) y Austria (33,7%), que se posicionan por delante de España. Por su parte, otros como Luxemburgo, Bélgica, Grecia, Italia o Malta, este último con tan sólo un 13%, cuentan con peores tasas de ocupación femenina en este rango de edad que la española

¡EFICACIA Y EFICIENCIA?

Claves para ganar la carrera de la eficacia sin sudar la camiseta
Ser eficaz tiene que ver con la productividad, es decir, trabajar más con menos recursos. Sin embargo, lograr que los empleados se impliquen y den lo mejor requiere una gestión impecable.
Hace varios años una consultora británica de reconocido prestigio despidió a un consultor español. El motivo está relacionado con el tema que nos ocupa. A partir de las cinco todos los empleados daban por finalizada su jornada laboral, salvo este joven que permanecía en la oficina. Esta costumbre le costó el despido. Sus jefes cuestionaban su eficacia porque no podía finalizar su trabajo al mismo ritmo que el resto. De eso va la eficacia y la eficiencia, de conseguir los resultados y, además, hacerlo con los medios adecuados.
Mantener este equilibrio es un objetivo prioritario para las organizaciones. Muchas de ellas, como Repsol, Telefónica e Iberdrola han ligado estos conceptos a la productividad y al salario de sus empleados. José Manuel Chapado, socio director de Isavia Consultores, explica que “hace falta eficiencia. No basta con alcanzar los resultados, hay que lograrlo con menos recursos, en menos tiempo y con más calidad que los demás”. Desde su punto de vista “eso explica la inquietud que existe sobre la competitividad. Hasta el crítico y trascendente Ministerio de Economía lleva el apellido de Competitividad”.
La motivación y la comunicación son las claves para sacar el mejor partido a la gestión
Un trabajo de todos Conseguir este reto depende tanto de los jefes como de los empleados. Los primeros deben pulir su gestión y los segundos trabajar su responsabilidad. Josep Ginesta, director de la Oficina de Trabajo de la UOC, apunta que “el cometido del jefe es definir las reglas del juego, las funciones de cada empleado y, sobre todo, los restos que se esperan”. El empleado tiene que concentrar sus esfuerzos en los objetivos del puesto y hacerlos tangibles: “Debe saber leer su hoja de ruta y enriquecer el sistema aportando mejoras en su trabajo”.
En resumen, nada nuevo: liderazgo e iniciativa, dos ingredientes que no por recurrentes dejan de ser imprescindibles. Diego Martos, director de Di Towanda, asegura que la mejor eficacia en la gestión de personas está en “saber motivar y comunicar. Sólo cuando se tiene claro qué se puede conseguir de los equipos y la empresa se puede sacar el mejor partido en la gestión”. Entre las cualidades del jefe señala la capacidad de perspectiva, relación con los clientes apoyando al equipo, reuniones eficaces, etcétera.
Sin embargo, gestionar la eficacia no es sencillo y cada vez son más habituales los mecanismos para medir y conseguir este reto. Javier Mateos, director de Think&Go, propone el modelo del círculo de Deming que establece cuatro etapas. La primera Plan, “si no sabemos el objetivo, difícilmente lo conseguiremos”. Le sigue Do, “ejecutar lo que se ha definido utilizando los procesos establecidos”. En tercer lugar se encuentra Check, es decir, “medir, comprobar periódicamente los avances, los resultados y las desviaciones”. La última fase es Act: “Después de revisar hay que introducir las mejoras adecuadas para lograr los retos establecidos en la primera fase”.
En la eficiencia no importan los índices de ocupación, sino la consecución del beneficio final
¿Es posible medir la eficacia productiva? Chapado piensa que la mayoría de las herramientas que persiguen ese fin se centran en los logros individuales, sin tener en cuenta la aportación a la meta colectiva: “No importan los índices de ocupación, sino la consecución del beneficio final. Hemos de fijarnos más en el para qué que en el porqué de las cosas. Y si existe algo para lo que no existe un objetivo claro, es que sobra”.
Ginesta concluye que, a menudo, la falta de eficacia tiene que ver con carencias organizativas: “Si somos capaces de delimitar muy bien lo que se espera de cada uno de nuestros colaboradores, como esperamos que lo consiga, plazos y, además, le definimos cómo vamos a valorarlo conjuntamente, es probable que sus esfuerzos se orienten a lo que nos aporta resultado”.

¿LOS PERFILES TÍMIDOS SON EL ÉXITO?

La estrategia del CEO ultradiscreto
Son fundadores, presidentes y primeros ejecutivos de firmas. Casi nunca conceden entrevistas, y suelen racionar de forma exagerada sus apariciones en público. Puede ser un plan bien estudiado o simplemente su forma de ser, pero esta actitud particular tiene consecuencias en la marca, en la empresa y en las personas que trabajan en ella.
En abril de 2009, dos empleados de un establecimiento de Domino’s Pizza en Carolina del Norte colgaron en YouTube un vídeo en el que realizaban actos repugnantes con la comida que pensaban a enviar a domicilio. Aquel clip logró un millón de visitas en dos días. La rapidez con la que se propagó la broma letal para el buen nombre de la firma contrastó con la tardanza en responder de su primer ejecutivo, que se disculpó en un vídeo. La compañía se movilizó también en Twitter y Facebook, pero la lentitud de la respuesta hizo que sólo la vieran 66.000 personas al término del día. Alguien comentó entonces que "el daño hecho en 30 minutos de exposición en internet a 49 años de historia de la marca no se cura con este parche".
Los CEO son la cara pública de su organización y, en tiempos de confusión, se espera que sean visibles y sinceros sobre cualquier problema que surja. El episodio de Domino’s Pizza plantea el debate de los directivos, fundadores de compañías o presidentes que prefieren mantener un perfil bajo; que rara vez conceden entrevistas ni salen en fotografías o participan en actos públicos. La cuestión es si se trata de una estrategia diseñada al caso o es más bien una cuestión personal. Y sea lo que sea, conviene analizar qué consecuencias tiene esta discreción –en ocasiones excesiva– en la compañía y en su marca, así como en aquellos que trabajan en ella.
Vivian Acosta, socia directora general de consultoría de Norman Broadbent, recuerda que "hay un estilo de liderazgo que resulta ser austero en la comunicación. Es propio de aquellos que vinculan su éxito al de su organización antes que buscar su reconocimiento personal. Relacionan su marca personal con su puesto y con la compañía; trabajan más hacia adentro que hacia fuera; y generan más equipo. La marca de una empresa la construye un equipo. Así se genera más cohesión y más conciencia de grupo. Es por tanto el equipo directivo el que crea la marca y no un solo directivo". Un caso de discreción en este sentido es el del que fuera CEO de Bankinter, Juan Arena, quien jamás se dejó hacer fotos durante su mandato ni comparecía ante los medios, a excepción de las juntas de accionistas. "Lo importante es el banco, y no yo", parecía ser su lema. Esta actitud le generó mucho sentido de grupo y pertenencia, y una estrategia de diferenciación. En sus años en Bankinter quería demostrar que se puede gestionar una compañía en la sombra sin necesidad de ser la cara visible de la empresa.
No se puede ser un primer ejecutivo sin asumir que se debe representar a la marca
Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE, explica que "hay incluso directivos muy transparentes internamente pero que se repliegan de cara al exterior. Prefieren que sean sus equipos los que salgan a la palestra y figuren. Se trata de un perfil bajo típico de aquellos que están a gusto con su trabajo y a quienes les gusta lo que hacen, pero desean minimizar el impacto exterior de la actividad que desarrollan. No quieren personalizar la empresa".
Acosta recuerda las teorías de Jim Collins referidas al quinto nivel de liderazgo, que se basan en que la mayoría de las firmas grandiosas de hoy siempre han sido grandiosas. La mayoría de las empresas, sin embargo, sólo llegan a ser buenas. Los directivos que convierten las compañías buenas en excelentes destacan por ser discretos, humildes y no mantienen demasiadas intervenciones públicas.
Según Collins, el verdadero líder de nivel 5 es el que genera un cambio a largo plazo y sostenible; a quien le interesa más el éxito de la organización que sus logros personales y tiene suficiente confianza en si mismo para contratar gente competente; el que es modesto; quien asume responsabilidades –no echa la culpa a los demás cuando las cosas no funcionan como se esperaba–; y aquel cuya máxima ambición es la organización.
Álvarez de Mon considera que esta actitud de discreción es, antes que una estrategia, una forma de ser, y coincide con Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, en que "hay ejemplos de líderes que son tímidos, que adolecen de recursos al presentarse ante el público; que no tienen buena imagen, o que no se encuentran cómodos".
Peñalver añade que "para cualquier compañía resulta muy conveniente estar presente. Se trata de una cuestión de supervivencia, porque si no estás, no existes, y esa presencia puede ser muy variada: publicar libros, hacer anuncios, conceder entrevistas, estar en ferias y eventos".
Para cualquier organización resulta conveniente 'estar presente'
El experto identifica tres estrategias posibles: la primera es "sólo imagen de marca de la compañía y opacidad personal". Es característico de grandes empresas, y se lleva a cabo a través del responsable de comunicación o de una agencia de medios. En este sentido Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, asegura que "algunos departamentos y directores de comunicación tiene excesivamente 'ocultos' a sus directivos. Son ellos los que realmente dominan la comunicación de la empresa y la discreción excesiva de esos CEO, presidentes o fundadores, antes que una estrategia o una razón meditada, se debe a una cuestión de bloqueo, o a que les han metido cierto miedo a intervenir en público". Peñalver explica que en esta primera estrategia "se vende el nombre de la organización y quien aparece en público necesita el permiso de esta. Si ponemos como ejemplo algún país, podríamos decir que Suiza tiene muy buena imagen de marca, pero muy poca gente podría decir el nombre de su presidente. En este caso, lo que se vende es el país".
Otro plan es el de las compañías que giran en torno a la marca de una persona. Peñalver aclara que "se trata de líderes muy mediáticos, con una personalidad arrolladora. Aquí, más que de una estrategia, se trata de la personalidad de estos individuos. En el Banesto de Mario Conde todo giraba alrededor suyo. Si nos vamos a otros ejemplos, en Venezuela se habla mucho de Chávez y menos del país. Y hay partidos políticos, como UPyD, que giran en torno a su líder, Rosa Díez".
El socio director de Isavia identifica también un modelo mixto: el que se basa en una compañía muy valorada y un fundador o presidente con un sello personal espléndido. "Es el caso de Steve Jobs en Apple. Y podría decirse que es el caso de Emilio Botín en Santander".
Cuestión de mínimosSantiago Álvarez de Mon advierte de que no se puede ser un primer ejecutivo sin asumir que se debe representar a la marca: "Debe haber unos mínimos para esto. Va en el sueldo y es su responsabilidad. La discreción debe ser practicada con moderación para que no sea secretismo".
Por su parte Vivian Acosta afirma que "cuando uno no crea una marca, los demás la crean por él. Si dejas que otros acuñen esa marca, lo que resulta puede ser negativo".
La discreción debe ser practicada con moderación para que no se convierta en secretismo
Para Guillem Recolons, socio de Soymimarca, la no presencia "provoca una deshumanización de la empresa. Si no hay una persona al frente es más fría. En gestión de crisis, no hay nadie que asuma la responsabilidad, y se tiende a cargar contra la marca. Ante la inaccesibilidad, además, se da una falta de diálogo, y no hay quien dé la cara. El primer embajador de la marca es el CEO. Si su imagen es opaca toda la compañía rezuma opacidad". Andrés Pérez coincide en que "esa opacidad genera desconfinza. Si eres invisible se puede llegar a pensar que tienes algo que ocultar".
El socio de Soymimarca añade que "a largo plazo en España vamos a importar el tipo de actitudes de los líderes que utilizan la comunicación persona a persona", atendiendo a cómo perciben los demás el mensaje y cómo lo transmiten a su red de personas de confianza. Es el caso de Barack Obama y las acciones en torno a su persona, que convirtieron su marca personal en todo un símbolo e icono adorado por las grandes masas sociales.
Líderes mediáticosEn plena crisis de la industria del automóvil en Detroit, en la década de 1980, el presidente de Chrysler, Lee Iacoca, se hizo famoso al poner su imagen y su personalidad al servicio de la compañía, convirtiendo en mundialmente conocida la frase "si encuentra un coche mejor, cómprelo".Quince años después, Chrysler utilizó su potencial mediático para una nueva campaña de ofertas.
El Iacocca español fue Manuel Luque, director general de Camp, que como líder mediático puso de moda el lema de los automóviles aplicado a los detergentes. Incluso quienes nunca lo han visto conocen el anuncio de Colón y su "busque, compare, y si encuentra algo mejor... Cómprelo".
De igual forma que una discreción exagerada puede ser negativa, aquellos líderes que deciden ser mediáticos pueden caer en el exceso. Hay quien piensa que los líderes más eficaces parecen ser aquellos que "son" su propia empresa y que encarnan la imagen de su compañía, sobre todo cuando se trata de transmitir valores y emociones. Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, cita los ejemplos exageradamente mediáticos de Donald Trump o Richard Branson.
Pérez recuerda que "el liderazgo se basa en alguien con objetivos claros, que ha de tener definidos los objetivos de su gente. Branson sabe lo que quiere, lo que quieren las personas, y lo comunica perfectamente".
La decisión de ser un directivo mediático se puede deber a una visión patrimonialista del tipo "la empresa soy yo"; o también al modelo "la compañía es mi trampolín", algo propio de aquellos directivos que utilizan la plataforma mediática para ponerse a tiro de los cazatalentos. Además, la gran personalidad emblemática de ciertos jefes, como puede ser el caso de Jack Welch, CEO de General Electric, o Steve Jobs, CEO de Apple, puede llegar a convertirse en un inconveniente, porque una figura gigante como la de estos líderes puede provocar un eclipse de talento en la organización, que en ocasiones queda atrofiada y resulta incapaz de responder adecuadamente cuando estos dirigentes se van de la compañía (Welch) o fallecen (Jobs).
Este liderazgo implica que aquellos que lo ejercen pasen muchos años como CEO, influyendo en el diseño y la estrategia de las firmas. Su forma de gestionar queda institucionalizada y resulta casi imposible encontrar nuevos líderes que los reemplacen.

OJO, OJO CON EL MÓVIL

Su móvil es tan o más inseguro que su ordenador de sobremesa
Un reputado criptógrafo demuestra que bastan un viejo celular y un 'software' gratuito para interceptar conversaciones y mensajes
La baja percepción de riesgo del usuario dispara la vulnerabilidad
Los móviles con tecnología GSM dejan al descubierto la intimidad de sus usuarios
Un ingeniero alemán descifra el algoritmo que protege las llamadas del móvil
"Afortunadamente no hemos podido romper el cifrado de las redes 3G"

Los troyanos, una vez instalados en el móvil, son capaces de interceptar los SMS y realizar transferencias ilegales de dinero. /Para espiar la comunicación entre un móvil GSM y su operadora basta con un Motorola de hace siete años y un programa que cualquiera se descarga de Internet. Según el criptógrafo berlinés Karsten Nohl, estas herramientas no sólo permiten escuchar conversaciones y leer SMS ajenos, sino incluso emular un teléfono y su tarjeta SIM. Más del 80% de los móviles en el mundo operan en GSM.
La gente cree que está más expuesta a los cibercriminales en el ordenador que en el celular por “desconocimiento de los problemas de las comunicaciones y móviles, y porque tampoco se han producido todavía ataques espectaculares que hayan saltado a los medios, salvo quizás el robo de fotos en el terminal de Scarlett Johansson”, sostienen David Pérez y José Picó expertos en seguridad, fundadores de la empresa española Taddong y autores de Hacking y seguridad en comunicaciones móviles GSM/GPRS/UMTS/LTE.
¿Es el móvil tan inseguro o más que el PC? “Depende del teléfono, del ordenador y del sistema operativo. Y también del usuario (unos buenos hábitos son la mejor defensa). A medida que los móviles son más inteligentes los problemas de seguridad se asemejan a los del PC, no en vano empiezan a ser verdaderos ordenadores de mano”, dice Bernardo Quintero, director de Hispasec.

Los ataques a móviles ya no son anecdóticos, como hace años
El consultor de seguridad en Kaspersky Lab, Bosco Espinosa, considera al móvil más débil. De entrada, por su tamaño: “Es más fácil perderlo o que lo roben con todos los datos, contraseñas incluidas, que lleva dentro”. Otro dato: mientras el 90% de los ordenadores tienen antivirus y cortafuegos, solo el 12% de los smartphones llevan protección.
Hasta hace unos años los ataques a móviles eran anecdóticos. Los aparatos eran simples y había una gran diversificación e incompatibilidades entre el firmware y/o sistemas operativos de los distintos modelos. Es decir, un código podía ejecutarse en un móvil pero no en otro aunque fuera de la misma marca. Sin embargo, ya “se ha identificado código malicioso para cualquier aparato móvil y sistema operativo. Hay plataformas más seguras que otras, pero todos tienen vulnerabilidades”, asegura Miguel Suárez, responsable de seguridad de Symantec España.
Deutsche Telekom asegura que no tiene constancia de incidentes concretos
La aparición de sistemas operativos como Android (Google) o iOS (Apple) suponen una homogeneización del software que ejecutan los teléfonos, de forma que un programa malicioso preparado para Android lo hará de forma independiente al modelo o marca del móvil y tableta. Y esto posibilita, según Quintero, “que se puedan realizar ataques a mayor escala (un mismo código infectaría a muchos móviles diferentes de forma indiscriminada)”. Además, a los malos les interesa más el smartphone que el viejo móvil porque “mientras uno contiene datos golosos y tiene más vías de comunicación por las que infiltrarse, sea la red inalámbrica wifi, bluetooth o el protocolo GSM; el otro básicamente almacenaba contactos”, añade Espinosa.
El móvil pues es tan o más vulnerable que el PC y se puede infectar a través de los protocolos GSM o Bluetooth, los SMS y hasta mediante las tiendas de aplicaciones. Los riesgos, desde la “ingeniería social por SMS hasta ataques de troyanos (por ejemplo, que creyendo que estamos instalando un juego, en realidad se introduce un código que espía nuestra información y la envía a terceros). Uno de estos troyanos es SpyEye: “Cuando realizamos una transferencia por Internet el banco nos envía una clave por SMS que tenemos que introducir en la web para verificar que somos nosotros. Estos troyanos, una vez instalados en el móvil, son capaces de interceptar los SMS y permite al atacante realizar transferencias de dinero de forma ilegítima”, explica Quintero.

La tecnología GSM lleva desde 1998 “muerta” para los profesionales
La tecnología GSM lleva desde 1998 “muerta” para los profesionales de la seguridad, cuando se desvelaron diversas técnicas para hacerse pasar por cualquiera que la use, por debilidades en sus algoritmos criptográficos.
Desde que en 2009 descifró los algoritmos que protegen las comunicaciones con GSM, Nohl dice que “las operadoras se defienden con tres argumentos: dicen que es imposible, que si fuera posible sería muy complicado y que si alguien pudiera no lo haría, porque es ilegal”. Cerrando la tapa de su portátil de aluminio, el informático de 30 años reía en una cafetería próxima al Centro de Congresos de Berlín (BCC): “Usted dirá cuántas contradicciones hay en el razonamiento”. Nohl sostiene que las operadoras de móviles no protegen suficientemente del espionaje ni de las estafas a los clientes.

El 90% de los ordenadores lleva antivirus frenta al 12% de los móviles
Al otro lado de Alexanderplatz, cientos de expertos en informática convocados por el congreso anual del Chaos Computer Club asistieron la noche del martes a la presentación de sus investigaciones más recientes. Valiéndose de un móvil “que cuesta 10 euros” y que programó con el software libre Osmocom, Nohl es capaz de “emular el móvil de otra persona sin tener que acceder al aparato en sí”. La clave está en el intercambio de comunicación que un móvil lleva a cabo con la operadora justo antes de establecer una llamada. Durante un segundo, aparato y centralita intercambian una serie de mensajes codificados que “casi siempre siguen el mismo patrón”. Señalando varias series numéricas en la pantalla de su ordenador, Nohl explicaba que “cada serie tiene un significado concreto, como llamada entrante o fin de la comunicación”.
En particular esta última se repite “casi siempre sin variación”. Esto permite al espía o al delincuente “predecir el contenido del mensaje y así, descifrarlo”. Logrado esto “en cuestión de segundos”, el atacante tendrá acceso a la conversación subsiguiente y a todas las que se realicen con la misma codificación. Además le servirá para hacerse con el código de la tarjeta SIM y emular así el teléfono atacado. Entonces podrá enviar mensajes de texto y hacer llamadas haciéndose pasar por el otro teléfono. Según Nohl, “las medidas de protección que deberían tomar las operadoras son sencillas y baratas”. ¿Por qué no las toman? “Creo que se les presiona poco y por eso presento esta investigación”. Ha abierto una web (http://gsmmap.org) donde se puede seguir el resultado de las pesquisas, país por país y operadora por operadora. Asegura que no tiene intereses económicos. Más allá de “la publicidad para mi consultora y los contactos que me permite hacer, para mí esto es un hobby”.

Más del 80% de los móviles en el mundo operan en GSM
La organización de operadores móviles GSMA publicó el martes una nota de prensa previa al informe de Nohl. Poniéndose el parche antes de la herida, la asociación de empresas que usan GSM se defiende primero, para después asegurar que “si lo necesitaran, las operadoras de móviles pueden alterar las configuraciones para hacer considerablemente más difícil”, todo ello “en un corto plazo de tiempo y sin afectar al uso”. Entonces ¿Por qué no lo hacen?
En la mayor operadora alemana, Deutsche Telekom, aseguran que “no hay constancia” de que este tipo de ataques se hayan llevado a cabo. Respecto al informe de Nohl, el portavoz Philipp Blank asegura que “Telekom no lo tiene”, así que no puede "decir nada concreto". Sin embargo, Blank añade que Telekom “ha salido bien parada” en comparación con otras operadoras centroeuropeas. La lucha contra los ataques a las redes “es constante y nunca se puede dar por ganada”. Pero en Telekom no creen “que sea tan fácil de hacer como dice Nohl: se necesitan aparatos adecuados y muy caros, muchos conocimientos y una considerable energía criminal para conseguirlo”.
“Es más fácil perder el teléfono con todos los datos”, dice un experto
Quintero discrepa: “Parece que Nohl ha encontrado una nueva forma de atacar GSM de forma más fácil e incluso a gran escala. Se podrían enviar SMS o hacer llamadas suplantando los teléfonos de usuarios legítimos, que lo verían reflejado en sus facturas)”.
Las operadoras de móvil suelen referirse a la asociación GSMA como responsable de la seguridad en el estándar GSM. La nota de prensa de GSMA termina, no obstante, con sugiriendo a “los clientes preocupados por la seguridad” que “contacten con sus respectivas operadoras para más información".
Movistar, Vodafone, Orange y Yoigo se remitieron al defensivo comunicado de GSMA: “La GSMA y los operadores de redes móviles tienen confianza en la seguridad de las redes existentes 2G GSM, y los ataques reales en redes reales frente a los clientes reales es muy poco probable”, dijo en el comunicado, agregando que las nuevas tecnologías (UMTS, LTE) son aún más seguras y no se ven afectada por la nueva investigación”, informa Ramón Muñoz.
Probable o no, GSM tiene dos grandes problemas en sus protocolos de comunicaciones, con lo que no solo afectan a los teléfonos sino a todos aquellos aparatos que se conectan a esa red, sea un smartphone o un portátil, explican Pérez y Picó.
Por un lado, el algoritmo A5/1, que cifra las comunicaciones de voz, ha sido roto. “Es muy fácil que un atacante pueda escuchar una comunicación que en teoría va cifrada, porque se puede descifrar”. Este fallo permite además “suplantar al usuario del teléfono para hacer y recibir llamadas, etc...”, dice Picó.
Por el otro, cualquier atacante puede suplantar la estación base del operador de telecomunicaciones, “porque el protocolo GSM no define ningún mecanismo para que el móvil compruebe la autenticidad de la red. Es decir, el teléfono no puede saber si la red a la que se está conectando es auténtica o falsa”. Esto implica, según Pérez, que “el tráfico de voz y datos enviado y recibido por el móvil puede ser comprometido, permitiendo la interceptación de las comunicaciones, grabar conversaciones, redirigir llamadas salientes simulando que es un call center de banca electrónica...”. En cambio, explican, la tecnología 3G, que cubre el 70% del territorio español, principalmente las zonas urbanas, es “a día de hoy más segura, porque no tiene los mismos fallos que el GSM”. De entrada, la norma está mejor definida, porque exige que el terminal autentifique a la red (verifique su autenticidad) y el método de cifrado de las comunicaciones de voz, A5/3, aún no ha sido roto”, explica Picó.
Mientras se convive entre GSM y 3G “el usuario debería configurar el teléfono para que solo se conecte con la red 3G. Sin embargo, hay aparatos, como iPhone, que no lo permiten. Lo que es una ventaja para el abonado, porque es el terminal el que elige la red a la que se conecta en función de la disponibilidad de cobertura, supone un mayor riesgo para la seguridad”, explica Pérez.
En el móvil, como en el pecé, es “extremadamente” difícil detectar si un cracker se ha infiltrado, concluye Pérez: “Hasta a nosotros, que somos expertos, nos costaría mucho. Como nunca sabes a ciencia cierta si el equipo ha sido o está siendo atacado, y por eso tenemos todos sistemas de protección en nuestros ordenadores, y lo mismo deberíamos hacer con los teléfonos”. Bloquean y borran información, geolocalizan el aparato (si tiene GPS) y algunos, hasta detectan, si se ha cambiado la SIM, qué nuevo número utiliza. Por desgracia, confiesa Suárez, “protegen de ciertas posibilidades, pero no cubren tanto como los de ordenador”.