2013

Cuánto puede ganar en 2013

Renunciar a parte de su retribución fija convirtiéndola en un variable en función de sus resultados es la opción más válida para conseguir un incremento de sueldo. De lo contrario será una de las víctimas de la congelación salarial que será la norma el próximo año.

La métrica del sueldo de los directivos sube o baja en función de sus resultados. Aquellos que piensen que pueden acomodarse en su sillón confiando en la bonanza de un fijo pueden tener los días contados. Quienes perciben muy de cerca esta tendencia son los cazatalentos, que participan en la negociación salarial de los profesionales que proponen como candidatos a un puesto de responsabilidad.

Pedro Goenaga, socio director de Russell Reynolds, señala que “existe una tendencia consistente a la baja en todos los sectores de los salarios o compensación fija, cuya bajada oscila entre el 15% y el 20%, manteniéndose los porcentajes de los incentivos, pero sobre bases más bajas”. Este headhunter establece la convivencia de tres tipos de remuneración directiva dependiendo de su incorporación a la empresa: la anterior a Lehman Brothers –de bonanza salarial–; entre 2009 y 2011, “un periodo bastante errático en la que hay de todo”; y, por último, la actual, “en la que se aprecia menos alegría retributiva con una disminución que puede llegar al 15%”. Goenaga asegura que ahora, “los bonus se ligan desde el principio a resultados tangibles a alcanzar, individuales y de equipo, junto con los corporativos”.

Y el directivo que desee cambiar de empresa, que no confíe en un bonus de bienvenida –cuya cuantía es equivalente al incentivo que habría cobrado si permaneciera en la anterior compañía–, porque este concepto tiende a desaparecer. No sucede lo mismo con los blindajes: aunque son menores, no han desaparecido en el caso de altos ejecutivos.

“Los bonus se ligan desde el principio a resultados tangibles a alcanzar, individuales y de equipo, junto con los corporativos”

El talento se paga

La retribución a largo plazo según los resultados de negocio se impone. Salvador Palmada, socio de Spencer Stuart, afirma que “con este sistema las compañías pretenden fidelizar sus directivos, alineando su comportamiento con un compromiso con la firma a medio plazo, con lo que se evita una actitud cortoplacista. El paquete salarial se establece tres tercios variables: uno a corto, otro a largo plazo y el último ligado a un par de elementos de negocio, por ejemplo, ebitda y (resultado bruto de explotación) ventas o precio de la acción y cuota de mercado”.

Las empresas son más exigentes en los niveles salariales de los directivos que quieren incorporar a sus filas pero, según afirma Eugenio Hernández, socio de Seeliger y Conde, “los primeros niveles no han bajado su cotización, pero los incrementos inflacionistas de hace unos años han parado”. En opinión de Palmada, “hay un cierto mito en que la compensación está bajando como consecuencia de la crisis. Lo que se ha reducido es el variable, porque los resultados empresariales han descendido y eso ha tirado a la baja de la compensación total, ya que el sueldo fijo no ha variado. Pero la realidad es que cuando se busca talento hay que pagarlo”. José Medina, presidente de Odgers Berndtson, advierte que sólo el necio confunde el valor con el precio: “Ahora los buenos profesionales tienen un valor único”.

Éste es un hecho en el que coinciden los headhunters. Goenaga lo ilustra con una de las posiciones estrellas, el chief digital officer. “Sus remuneraciones se mantienen constantes, incluso al alza en sus variables, pero ligadas a resultados tangibles de generación de ingresos debido a la escasez de perfiles”.

Preparados para el cambio

En cualquier caso, no sólo las empresas analizan con lupa al posible candidato, también los candidatos miden al milímetro antes de optar por un nuevo puesto, sobre todo si están en activo. “La gente cada vez es más exigente con el nuevo proyecto para dejar su actual trabajo. Las mejoras económicas en el fijo son reducidas y buscan asegurar la posibilidad de obtener el variable y los incentivos a largo plazo”, explica Goenaga.

“Hay un cierto mito en que la compensación está bajando como consecuencia de la crisis. Lo que se ha reducido es el variable, porque los resultados empresariales han descendido y eso ha tirado a la baja de la compensación total, ya que el sueldo fijo no ha variado"

Y aunque los ejecutivos que ocupan un puesto de responsabilidad son más atractivos para el mercado que los que están en desempleo, Hernández dice que en la situación actual “el que un directivo esté en transición es algo habitual, no tanto una lacra”. Medina señala que hay profesionales en paro muy valiosos: “Las empresas deben ser generosas con ellos para no perderlos”.

Hernández advierte que la edad tampoco es un tabú para aquellos que acaban de engrosar la lista del paro: “Algunos que superan los cincuenta ya ocupaban puestos de responsabilidad en la crisis de los noventa y tomaron decisiones en momentos difíciles, algo que no han pasado los ejecutivos de menos edad. Esta experiencia y madurez gana puntos en el mercado”.

Aún puede negociar una subida

Los salarios no van a subir. Para eso no hace falta ser un experto, pero sí que es necesario serlo si cree que merece un aumento. El talento se sigue pagando y si el profesional quiere que se le recompense por ello, tiene que hacerse valer. Manuel Montecelos, responsable para España de consultoría estratégica de recursos humanos de Towers Watson, explica que “venimos de una cultura de expectativa salarial y cuesta enfrentarse a un panorama de ‘no subida’.

Sólo aquellos que tengan una promoción en puertas podrán aspirar a un incremento. Los mandos serán los más beneficiados por ese leve repunte, que superará el 1%”. Al igual que otros expertos en retribución, señala que convertir en variable parte del sueldo fijo es la mejor opción para lograr un aumento de sueldo. Para Rafael Barrilero, socio de Mercer, es el criterio más acertado: “Se llama de sostenibilidad porque se sostiene en el resultado. La compañías han hecho sus deberes de contención salarial y lo que pretenden con esa estrategia es mantener la expectativa salarial de sus empleados en virtud de la retribución variable por cumplimiento de objetivos; no quieren comprometer los resultados de la compañía con unos incrementos de costes fijos”.

José Ignacio Arraiz, socio de Hay Group, se atreve a ver luz al final del tunel: “Creo que 2013 no va a ser tan malo como se dice. Llevamos cinco años de restricciones y el dato de exportaciones es bueno: las ventas en el exterior pueden impulsar los resultados de negocio y animar los salarios”.