¿RETRIBUCIÓN O PRESTIGIO?

¿Cambiaría un buen sueldo sólo por prestigio?
La reseña sobre un alto cargo nombrado recientemente terminaba diciendo: "Cobrará 60.000 euros, y renuncia a una retribución de 1,2 millones anuales". ¿Se trata de enajenación o es idealismo? En todo caso, cabe preguntarse qué lleva a aceptar un puesto en el que se gana currículo y se pierde dinero.

Que unos cuantos estudios solventes confirmen el dicho tradicional de que "el dinero no da la felicidad", ni terrenal ni profesional, es un gran consuelo en los tiempos difíciles que corren. Parece claro que las ocupaciones que producen más satisfacción son las que implican un mayor grado de realización personal, y se basan en las actividades que aportan un alto valor. Así, el dinero no tiene mucho que ver con la satisfacción en el trabajo. Esto debería bastar para satisfacer a aquellos que se plantean el dilema entre un empleo que les guste (no muy bien remunerado) frente a un puesto extraordinariamente retribuido, más cuando los expertos calculan que la motivación extra que proporciona un aumento de sueldo dura apenas tres meses y, según la mayor parte de estudios al respecto, queda claro que el sueldo no es nunca el principal factor motivador.
Otro gran dilema profesional cobra actualidad estos días, con los nombramientos de altos cargos que abandonan la seguridad de buenas remuneraciones para aceptar un puesto que "sólo" ofrece prestigio y un impulso –futuro– de la carrera profesional. María Mosquera, executive manager de Page Personnel, explica que "hay profesionales cuyo primer factor de motivación es el prestigio. Se da sobre todo en los altos cargos al servicio de la Administración Pública, que suelen estar remunerados de manera inferior a cualquier puesto de similar responsabilidad en la empresa privada. Hay posiciones en el ámbito de la investigación, ONG, fundaciones y otras instituciones similares en las que el prestigio es el principal elemento motivador frente al dinero".
Mosquera añade que "el prestigio alcanzado puede ser infinito, y esto puede suponer alcanzar rápidamente mayor responsabilidad y un escalafón cuyo nivel podría costar mucho alcanzar en el mismo tiempo en una empresa privada 'al uso', lo cual también puede llegar a suponer un reconocimiento económico. Sin embargo, el crédito puede tornarse no sólo en indiferencia, sino en absoluto desprestigio, de manera vertiginosa, precisamente derivado del grado de exposición de algunas posiciones sobre todo en el sector público, y marcará la trayectoria de ese profesional en un futuro, pudiendo llegar en casos extremos al ostracismo, si se ha llegado a magnificar tal descrédito".
Mariano Cañas, director de la oficina de Madrid de Catenon, recuerda que "en situaciones de incertidumbre hay quien anticipa el hecho de que no haya continuidad en la compañía en la que trabaja". Cañas cree que "hay momentos en los que se paga un peaje profesional porque se está ante un callejón sin salida, y el sueldo puede ser esa tasa. Mucha gente está dispuesta a bajar su salario, aunque esa reducción es más forzosa que otra cosa, y nunca supera un 20% de reducción".
A José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia, no le resulta extraño que muchos profesionales estén dispuestos a cambiar salarios y dinero por prestigio, imagen, valores y servicios a la sociedad. "Se podría resumir en que cambian salario material por retribución emocional". Desde su experiencia, Medina asegura que "cualquier profesional al que se le ofrece un puesto de ministro, secretario o subsecretario, lo acepta casi siempre. Sin embargo, he tenido dificultad para cubrir otras búsquedas en niveles de director general, ministerios o empresas públicas".
Invertir en un proyecto profesional con menor retribución puede resultar positivo para la empleabilidad
Para Julio Moreno, socio de Korn Ferry, "invertir en un proyecto profesional con menor retribución, si se escogen experiencias complementarias y enriquecedoras, es positivo desde la empleabilidad y desde una visión de carrera de largo plazo. Sin embargo, el mercado (empleadores y consultores) aún no valora adecuadamente este tipo de decisiones". Moreno añade que "el concepto de carrera profesional está cambiando drásticamente: por un lado se prolonga –las edades de jubilación se retrasan– y por otro, hace apenas una década el tiempo medio de permanencia en un puesto era de 7 años, y hoy, según una encuesta realizada por el observatorio de Korn Ferry es de 3,5 años. En este nuevo entorno, la diversidad de experiencias es crítica para aumentar la empleabilidad y el valor en el mercado. Tenemos que valorar las experiencias no sólo por el criterio salarial".
Para el socio de Korn Ferry, "hasta hace pocos años se entendía la coherencia en un currículo como la posibilidad de explicar, a través de un proceso analítico, los sucesivos pasos en la carrera de un profesional. se confundía este concepto con el de predictibilidad y nos dejaba a todos más tranquilos elegir candidatos con estancias largas en posiciones anteriores, con carreras prolongadas en el sector y con pasos profesionales que significaban una continua progresión. Hoy la coherencia se debe valorar de manera más conceptual, entendiendo mejor la complementariedad de las experiencias".
La otra fuga: de lo privado a lo públicoAdemás del debate entre dinero y currículo, existe también una posibilidad de fuga de cerebros desde la empresa privada hacia el sector público. Podría tratarse de idealistas, con vocación de servicio, porque quien da este paso no lo hace por dinero. En Reino Unido, por ejemplo, se dan los secondments, que consisten en la asignación temporal de profesionales del sector privado al sector público. Bajo este modelo muchos grandes profesionales podrían aceptar el paso a lo público, una opción que choca con obstáculos legales, culturales o de retribución:
- La retribución del sector público –inferior a la del privado– es uno de los grandes argumentos disuasorios.
- Haría falta desarrollar el capítulo del directivo público, con una acreditación suficiente y valía demostrada; que pueda acceder a cargos en condiciones razonables desde el punto de vista laboral.
- Se deben marcar objetivos, retribución, razones para dejar el puesto de trabajo... En algunos países anglosajones, a la política y al sector público suele entrar gente que ya ha demostrado su capacidad en el sector privado.
- El prestigio de la actividad pública se ha ido deteriorando, y el management público está escasamente institucionalizado. Hay miles de puestos de dirección en este sector que deberían tener contenido profesional, pero están ocupados por la política.
- La confianza política prevalece sobre la cualificación y las competencias gerenciales, y éste es un factor de disuasión.

¿ESTAMOS DISPUESTOS A LA TRANSFORMACIÓN Y RETO QUE SUPONE REINVENTARNOS?

Reinventarnos
Reinventarnos, ¿sabemos lo que significa? ¿Estamos dispuestos a la transformación y reto que supone? En las últimas semanas he hablado con directivos de diferentes sectores y áreas de responsabilidad. Así, Miguel, director del área médica de una farmacéutica, pensaba en un cambio al área de personas y me hacía partícipe de sus miedos: "Tengo 44 años, y ningún conocimiento de recursos humanos. Es tarde para cambiar de carrera".
También Cristina, 40 años, directiva del sector bancario y despedida hace un mes, me preguntaba qué podía hacer para incorporarse a otro sector o a otras funciones. "Sólo sé de banca", me decía.
Hace un mes en Brasil, trabajando con un comité de dirección para potenciar un equipo de alto rendimiento pedí a cada sus miembros que ocupasen el rol del directivo sentado a su derecha y aportasen dos innovaciones al área. Se dieron cuenta de que olvidando sus conocimientos y centrándose en sus capacidades, podían reinventarse y enriquecer a la compañía.
Yo me estoy reinventado, integrando en mi equipo profesionales del área de márketing y operaciones sin conocimientos de recursos humanos. Señores directivos, pongan el foco en su capacidad para aprender, en sus habilidades y olviden la importancia de sus conocimientos. Éste es el significado de reinventarse: redescubrir el talento y centrars en los valores y habilidades. Les propongo que olviden sus miedos porque como dijo Roosevelt: "Éstos son la principal fuente de la superstición".

HOY LOS MEJORES QUIZÁS NO SON LOS QUE TIENEN MEJOR FORMACIÓN.... ¿LO IMPORTANTE PUEDE SER LOS LOGROS?

Cómo ser el candidato ideal
A pesar de la difícil situación económica que atravesamos las oportunidades laborales existen. Para salir victorioso de esta carrera de obstáculos debe tomar la iniciativa, revisar y adaptar su currículo a cada oferta y aprender a transmitirle al responsable de selección que usted es el profesional que necesita.
Acceder a un puesto de trabajo siempre ha sido tarea difícil y ahora todavía más. La crisis ha reducido la demanda de profesionales y, cuando se buscan, sólo interesan los mejores. Ester Farreny, directora de recursos humanos de Hays, puntualiza que “hoy los mejores no son necesariamente los que ofrecen la mejor formación en su currículo, sino los que son capaces de demostrar la mejor experiencia y habilidades”.
El primer paso para conseguir sus objetivos es prepararse para la búsqueda de empleo. No vale con enviar cientos de currículos y apuntarse a todo tipo de buscadores. Según Javier Sevilla, CEO y socio fundador del portal Jobssy.com, “el candidato tiene que profesionalizarse. A pesar de las complicadas circunstancias actuales, siempre existen oportunidades, y la clave está en saber buscar y diferenciarse”. Sin embargo, según el Informe Workmonitor de Randstad, sólo un 12% de los trabajadores españoles admite que busca un empleo nuevo. Si se encuentra entre estos profesionales o quiere formar parte de este grupo debe tener en cuenta que el primer paso es revisar y actualizar su currículo. Éste no deja de ser una carta de presentación y el primer contacto con la empresa en la que quiere entrar a trabajar; por tanto, tiene que adaptarlo a las necesidades, la orientación y la filosofía de la firma. Para esta tarea, desde Adecco Professional recomiendan recoger información de la compañía. De esta manera puede resaltar aquello que sabe que más valorarán, haciendo hincapié en las funciones que mejor encajan con el puesto de trabajo e identificar los puntos fuertes de su formación y su experiencia que se adecúan al perfil que buscan.
Obviamente, dependiendo de la posición a la que se opta las expectativas varían. Conviene tener en cuenta que, generalmente, el mercado distingue entre tres bloques de profesionales: colaborador individual, mando y directivo.
-En el caso del colaborador individual se espera una preparación técnica y de conocimientos.
- Para los mandos se les exigirá que hayan dirigido equipos y se indagará sobre si han sido numerosos y el tipo de cualificación de tales grupos, así como los éxitos logrados.
- En la búsqueda de perfiles directivos el currículo debe resaltar sobre todo los aspectos referidos a la gestión del negocio.
Nuevos valoresPara convertirse en el candidato ideal los expertos coinciden en que el currículo y la experiencia real son esenciales, pero no suficientes. Las reglas del juego han cambiado. Las empresas necesitan mejorar su productividad y competitividad y, por eso, precisan profesionales ya formados y polivalentes. “Este cambio de valores”, explica Farreny, “supone que se espere que los nuevos fichajes tengan capacidad para asumir diferentes papeles y responsabilidades en el transcurso de su trayectoria profesional. Uno de los valores en alza es la capacidad de adaptarse a los cambios que obliga el mercado. Es decir, hay que aprender y rápido”. En este escenario la inquietud, la curiosidad y la creatividad son también cualidades fundamentales.
No obstante, tampoco hay que olvidar que también han variado las expectativas de los trabajadores. Nadie piensa en pasar toda su vida laboral en la misma empresa. Aunque, actualmente, el miedo a perder el empleo ha llevado a la mayoría a optar por desarrollar su trayectoria profesional en el seno de su actual compañía, el informe Workmonitor de Randstad, señala que en los últimos nueve meses un 13,2% de los profesionales españoles en activo admite que ha cambiado de trabajo.
Y es que los trabajadores necesitan y buscan nuevas experiencias. Las empresas lo saben y aceptan las nuevas reglas, por eso, cuando contratan a un nuevo profesional este debe ser capaz de dar todo lo que tiene mientras dure su relación.

PREPÁRATE PARA EL FUTURO INMEDIATO.

Sólo un 33,2% de las españolas mayores de 55 años sigue en activo
El 33,2% de las féminas mayores de entre 55 y 64 años sigue en activo, mientras que en el caso de los hombres la tasa media de empleo se eleva hasta el 54,7%. Esto demuestra que las españolas continúan poco integradas en el mercado laboral a partir de dicha edad, según un informe elaborado por el Instituto de Estudios Económicos (IEE).
No obstante, la media europea de ocupación de las mujeres con edades comprendidas entre los 55 y los 64 años se sitúa en el 38,6%, más elevada que en España, aunque de igual modo contrasta con la media de ocupación de los hombres en estas edades, que queda fijada en el 54,6%.
Por el contrario, algunos países europeos como Suecia y Finlandia cuentan con tasas de empleo entre las mujeres de 55 a 64 años por encima de la media con un 66,7% y un 56,9%, respectivamente. Además, en Estonia se alcanza el 54,9% de la tasa de empleo, y en Dinamarca el 52,5%.
En otros países como Alemania y Reino Unido aún trabajan la mitad de las mujeres de mayor edad, mientras que Letonia registra una tasa de empleo femenino en estos rangos de edad del 48,7%, seguida de Lituania (45,8%), Portugal (43,5%) y Chipre (43%).
Entre los Estados miembro que se sitúan a la cola en el empleo de las mujeres entre los 55 y los 64 años destacan Bulgaria (37,7%), Francia (37,5%) y Austria (33,7%), que se posicionan por delante de España. Por su parte, otros como Luxemburgo, Bélgica, Grecia, Italia o Malta, este último con tan sólo un 13%, cuentan con peores tasas de ocupación femenina en este rango de edad que la española

¡EFICACIA Y EFICIENCIA?

Claves para ganar la carrera de la eficacia sin sudar la camiseta
Ser eficaz tiene que ver con la productividad, es decir, trabajar más con menos recursos. Sin embargo, lograr que los empleados se impliquen y den lo mejor requiere una gestión impecable.
Hace varios años una consultora británica de reconocido prestigio despidió a un consultor español. El motivo está relacionado con el tema que nos ocupa. A partir de las cinco todos los empleados daban por finalizada su jornada laboral, salvo este joven que permanecía en la oficina. Esta costumbre le costó el despido. Sus jefes cuestionaban su eficacia porque no podía finalizar su trabajo al mismo ritmo que el resto. De eso va la eficacia y la eficiencia, de conseguir los resultados y, además, hacerlo con los medios adecuados.
Mantener este equilibrio es un objetivo prioritario para las organizaciones. Muchas de ellas, como Repsol, Telefónica e Iberdrola han ligado estos conceptos a la productividad y al salario de sus empleados. José Manuel Chapado, socio director de Isavia Consultores, explica que “hace falta eficiencia. No basta con alcanzar los resultados, hay que lograrlo con menos recursos, en menos tiempo y con más calidad que los demás”. Desde su punto de vista “eso explica la inquietud que existe sobre la competitividad. Hasta el crítico y trascendente Ministerio de Economía lleva el apellido de Competitividad”.
La motivación y la comunicación son las claves para sacar el mejor partido a la gestión
Un trabajo de todos Conseguir este reto depende tanto de los jefes como de los empleados. Los primeros deben pulir su gestión y los segundos trabajar su responsabilidad. Josep Ginesta, director de la Oficina de Trabajo de la UOC, apunta que “el cometido del jefe es definir las reglas del juego, las funciones de cada empleado y, sobre todo, los restos que se esperan”. El empleado tiene que concentrar sus esfuerzos en los objetivos del puesto y hacerlos tangibles: “Debe saber leer su hoja de ruta y enriquecer el sistema aportando mejoras en su trabajo”.
En resumen, nada nuevo: liderazgo e iniciativa, dos ingredientes que no por recurrentes dejan de ser imprescindibles. Diego Martos, director de Di Towanda, asegura que la mejor eficacia en la gestión de personas está en “saber motivar y comunicar. Sólo cuando se tiene claro qué se puede conseguir de los equipos y la empresa se puede sacar el mejor partido en la gestión”. Entre las cualidades del jefe señala la capacidad de perspectiva, relación con los clientes apoyando al equipo, reuniones eficaces, etcétera.
Sin embargo, gestionar la eficacia no es sencillo y cada vez son más habituales los mecanismos para medir y conseguir este reto. Javier Mateos, director de Think&Go, propone el modelo del círculo de Deming que establece cuatro etapas. La primera Plan, “si no sabemos el objetivo, difícilmente lo conseguiremos”. Le sigue Do, “ejecutar lo que se ha definido utilizando los procesos establecidos”. En tercer lugar se encuentra Check, es decir, “medir, comprobar periódicamente los avances, los resultados y las desviaciones”. La última fase es Act: “Después de revisar hay que introducir las mejoras adecuadas para lograr los retos establecidos en la primera fase”.
En la eficiencia no importan los índices de ocupación, sino la consecución del beneficio final
¿Es posible medir la eficacia productiva? Chapado piensa que la mayoría de las herramientas que persiguen ese fin se centran en los logros individuales, sin tener en cuenta la aportación a la meta colectiva: “No importan los índices de ocupación, sino la consecución del beneficio final. Hemos de fijarnos más en el para qué que en el porqué de las cosas. Y si existe algo para lo que no existe un objetivo claro, es que sobra”.
Ginesta concluye que, a menudo, la falta de eficacia tiene que ver con carencias organizativas: “Si somos capaces de delimitar muy bien lo que se espera de cada uno de nuestros colaboradores, como esperamos que lo consiga, plazos y, además, le definimos cómo vamos a valorarlo conjuntamente, es probable que sus esfuerzos se orienten a lo que nos aporta resultado”.

¿LOS PERFILES TÍMIDOS SON EL ÉXITO?

La estrategia del CEO ultradiscreto
Son fundadores, presidentes y primeros ejecutivos de firmas. Casi nunca conceden entrevistas, y suelen racionar de forma exagerada sus apariciones en público. Puede ser un plan bien estudiado o simplemente su forma de ser, pero esta actitud particular tiene consecuencias en la marca, en la empresa y en las personas que trabajan en ella.
En abril de 2009, dos empleados de un establecimiento de Domino’s Pizza en Carolina del Norte colgaron en YouTube un vídeo en el que realizaban actos repugnantes con la comida que pensaban a enviar a domicilio. Aquel clip logró un millón de visitas en dos días. La rapidez con la que se propagó la broma letal para el buen nombre de la firma contrastó con la tardanza en responder de su primer ejecutivo, que se disculpó en un vídeo. La compañía se movilizó también en Twitter y Facebook, pero la lentitud de la respuesta hizo que sólo la vieran 66.000 personas al término del día. Alguien comentó entonces que "el daño hecho en 30 minutos de exposición en internet a 49 años de historia de la marca no se cura con este parche".
Los CEO son la cara pública de su organización y, en tiempos de confusión, se espera que sean visibles y sinceros sobre cualquier problema que surja. El episodio de Domino’s Pizza plantea el debate de los directivos, fundadores de compañías o presidentes que prefieren mantener un perfil bajo; que rara vez conceden entrevistas ni salen en fotografías o participan en actos públicos. La cuestión es si se trata de una estrategia diseñada al caso o es más bien una cuestión personal. Y sea lo que sea, conviene analizar qué consecuencias tiene esta discreción –en ocasiones excesiva– en la compañía y en su marca, así como en aquellos que trabajan en ella.
Vivian Acosta, socia directora general de consultoría de Norman Broadbent, recuerda que "hay un estilo de liderazgo que resulta ser austero en la comunicación. Es propio de aquellos que vinculan su éxito al de su organización antes que buscar su reconocimiento personal. Relacionan su marca personal con su puesto y con la compañía; trabajan más hacia adentro que hacia fuera; y generan más equipo. La marca de una empresa la construye un equipo. Así se genera más cohesión y más conciencia de grupo. Es por tanto el equipo directivo el que crea la marca y no un solo directivo". Un caso de discreción en este sentido es el del que fuera CEO de Bankinter, Juan Arena, quien jamás se dejó hacer fotos durante su mandato ni comparecía ante los medios, a excepción de las juntas de accionistas. "Lo importante es el banco, y no yo", parecía ser su lema. Esta actitud le generó mucho sentido de grupo y pertenencia, y una estrategia de diferenciación. En sus años en Bankinter quería demostrar que se puede gestionar una compañía en la sombra sin necesidad de ser la cara visible de la empresa.
No se puede ser un primer ejecutivo sin asumir que se debe representar a la marca
Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE, explica que "hay incluso directivos muy transparentes internamente pero que se repliegan de cara al exterior. Prefieren que sean sus equipos los que salgan a la palestra y figuren. Se trata de un perfil bajo típico de aquellos que están a gusto con su trabajo y a quienes les gusta lo que hacen, pero desean minimizar el impacto exterior de la actividad que desarrollan. No quieren personalizar la empresa".
Acosta recuerda las teorías de Jim Collins referidas al quinto nivel de liderazgo, que se basan en que la mayoría de las firmas grandiosas de hoy siempre han sido grandiosas. La mayoría de las empresas, sin embargo, sólo llegan a ser buenas. Los directivos que convierten las compañías buenas en excelentes destacan por ser discretos, humildes y no mantienen demasiadas intervenciones públicas.
Según Collins, el verdadero líder de nivel 5 es el que genera un cambio a largo plazo y sostenible; a quien le interesa más el éxito de la organización que sus logros personales y tiene suficiente confianza en si mismo para contratar gente competente; el que es modesto; quien asume responsabilidades –no echa la culpa a los demás cuando las cosas no funcionan como se esperaba–; y aquel cuya máxima ambición es la organización.
Álvarez de Mon considera que esta actitud de discreción es, antes que una estrategia, una forma de ser, y coincide con Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, en que "hay ejemplos de líderes que son tímidos, que adolecen de recursos al presentarse ante el público; que no tienen buena imagen, o que no se encuentran cómodos".
Peñalver añade que "para cualquier compañía resulta muy conveniente estar presente. Se trata de una cuestión de supervivencia, porque si no estás, no existes, y esa presencia puede ser muy variada: publicar libros, hacer anuncios, conceder entrevistas, estar en ferias y eventos".
Para cualquier organización resulta conveniente 'estar presente'
El experto identifica tres estrategias posibles: la primera es "sólo imagen de marca de la compañía y opacidad personal". Es característico de grandes empresas, y se lleva a cabo a través del responsable de comunicación o de una agencia de medios. En este sentido Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, asegura que "algunos departamentos y directores de comunicación tiene excesivamente 'ocultos' a sus directivos. Son ellos los que realmente dominan la comunicación de la empresa y la discreción excesiva de esos CEO, presidentes o fundadores, antes que una estrategia o una razón meditada, se debe a una cuestión de bloqueo, o a que les han metido cierto miedo a intervenir en público". Peñalver explica que en esta primera estrategia "se vende el nombre de la organización y quien aparece en público necesita el permiso de esta. Si ponemos como ejemplo algún país, podríamos decir que Suiza tiene muy buena imagen de marca, pero muy poca gente podría decir el nombre de su presidente. En este caso, lo que se vende es el país".
Otro plan es el de las compañías que giran en torno a la marca de una persona. Peñalver aclara que "se trata de líderes muy mediáticos, con una personalidad arrolladora. Aquí, más que de una estrategia, se trata de la personalidad de estos individuos. En el Banesto de Mario Conde todo giraba alrededor suyo. Si nos vamos a otros ejemplos, en Venezuela se habla mucho de Chávez y menos del país. Y hay partidos políticos, como UPyD, que giran en torno a su líder, Rosa Díez".
El socio director de Isavia identifica también un modelo mixto: el que se basa en una compañía muy valorada y un fundador o presidente con un sello personal espléndido. "Es el caso de Steve Jobs en Apple. Y podría decirse que es el caso de Emilio Botín en Santander".
Cuestión de mínimosSantiago Álvarez de Mon advierte de que no se puede ser un primer ejecutivo sin asumir que se debe representar a la marca: "Debe haber unos mínimos para esto. Va en el sueldo y es su responsabilidad. La discreción debe ser practicada con moderación para que no sea secretismo".
Por su parte Vivian Acosta afirma que "cuando uno no crea una marca, los demás la crean por él. Si dejas que otros acuñen esa marca, lo que resulta puede ser negativo".
La discreción debe ser practicada con moderación para que no se convierta en secretismo
Para Guillem Recolons, socio de Soymimarca, la no presencia "provoca una deshumanización de la empresa. Si no hay una persona al frente es más fría. En gestión de crisis, no hay nadie que asuma la responsabilidad, y se tiende a cargar contra la marca. Ante la inaccesibilidad, además, se da una falta de diálogo, y no hay quien dé la cara. El primer embajador de la marca es el CEO. Si su imagen es opaca toda la compañía rezuma opacidad". Andrés Pérez coincide en que "esa opacidad genera desconfinza. Si eres invisible se puede llegar a pensar que tienes algo que ocultar".
El socio de Soymimarca añade que "a largo plazo en España vamos a importar el tipo de actitudes de los líderes que utilizan la comunicación persona a persona", atendiendo a cómo perciben los demás el mensaje y cómo lo transmiten a su red de personas de confianza. Es el caso de Barack Obama y las acciones en torno a su persona, que convirtieron su marca personal en todo un símbolo e icono adorado por las grandes masas sociales.
Líderes mediáticosEn plena crisis de la industria del automóvil en Detroit, en la década de 1980, el presidente de Chrysler, Lee Iacoca, se hizo famoso al poner su imagen y su personalidad al servicio de la compañía, convirtiendo en mundialmente conocida la frase "si encuentra un coche mejor, cómprelo".Quince años después, Chrysler utilizó su potencial mediático para una nueva campaña de ofertas.
El Iacocca español fue Manuel Luque, director general de Camp, que como líder mediático puso de moda el lema de los automóviles aplicado a los detergentes. Incluso quienes nunca lo han visto conocen el anuncio de Colón y su "busque, compare, y si encuentra algo mejor... Cómprelo".
De igual forma que una discreción exagerada puede ser negativa, aquellos líderes que deciden ser mediáticos pueden caer en el exceso. Hay quien piensa que los líderes más eficaces parecen ser aquellos que "son" su propia empresa y que encarnan la imagen de su compañía, sobre todo cuando se trata de transmitir valores y emociones. Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, cita los ejemplos exageradamente mediáticos de Donald Trump o Richard Branson.
Pérez recuerda que "el liderazgo se basa en alguien con objetivos claros, que ha de tener definidos los objetivos de su gente. Branson sabe lo que quiere, lo que quieren las personas, y lo comunica perfectamente".
La decisión de ser un directivo mediático se puede deber a una visión patrimonialista del tipo "la empresa soy yo"; o también al modelo "la compañía es mi trampolín", algo propio de aquellos directivos que utilizan la plataforma mediática para ponerse a tiro de los cazatalentos. Además, la gran personalidad emblemática de ciertos jefes, como puede ser el caso de Jack Welch, CEO de General Electric, o Steve Jobs, CEO de Apple, puede llegar a convertirse en un inconveniente, porque una figura gigante como la de estos líderes puede provocar un eclipse de talento en la organización, que en ocasiones queda atrofiada y resulta incapaz de responder adecuadamente cuando estos dirigentes se van de la compañía (Welch) o fallecen (Jobs).
Este liderazgo implica que aquellos que lo ejercen pasen muchos años como CEO, influyendo en el diseño y la estrategia de las firmas. Su forma de gestionar queda institucionalizada y resulta casi imposible encontrar nuevos líderes que los reemplacen.

OJO, OJO CON EL MÓVIL

Su móvil es tan o más inseguro que su ordenador de sobremesa
Un reputado criptógrafo demuestra que bastan un viejo celular y un 'software' gratuito para interceptar conversaciones y mensajes
La baja percepción de riesgo del usuario dispara la vulnerabilidad
Los móviles con tecnología GSM dejan al descubierto la intimidad de sus usuarios
Un ingeniero alemán descifra el algoritmo que protege las llamadas del móvil
"Afortunadamente no hemos podido romper el cifrado de las redes 3G"

Los troyanos, una vez instalados en el móvil, son capaces de interceptar los SMS y realizar transferencias ilegales de dinero. /Para espiar la comunicación entre un móvil GSM y su operadora basta con un Motorola de hace siete años y un programa que cualquiera se descarga de Internet. Según el criptógrafo berlinés Karsten Nohl, estas herramientas no sólo permiten escuchar conversaciones y leer SMS ajenos, sino incluso emular un teléfono y su tarjeta SIM. Más del 80% de los móviles en el mundo operan en GSM.
La gente cree que está más expuesta a los cibercriminales en el ordenador que en el celular por “desconocimiento de los problemas de las comunicaciones y móviles, y porque tampoco se han producido todavía ataques espectaculares que hayan saltado a los medios, salvo quizás el robo de fotos en el terminal de Scarlett Johansson”, sostienen David Pérez y José Picó expertos en seguridad, fundadores de la empresa española Taddong y autores de Hacking y seguridad en comunicaciones móviles GSM/GPRS/UMTS/LTE.
¿Es el móvil tan inseguro o más que el PC? “Depende del teléfono, del ordenador y del sistema operativo. Y también del usuario (unos buenos hábitos son la mejor defensa). A medida que los móviles son más inteligentes los problemas de seguridad se asemejan a los del PC, no en vano empiezan a ser verdaderos ordenadores de mano”, dice Bernardo Quintero, director de Hispasec.

Los ataques a móviles ya no son anecdóticos, como hace años
El consultor de seguridad en Kaspersky Lab, Bosco Espinosa, considera al móvil más débil. De entrada, por su tamaño: “Es más fácil perderlo o que lo roben con todos los datos, contraseñas incluidas, que lleva dentro”. Otro dato: mientras el 90% de los ordenadores tienen antivirus y cortafuegos, solo el 12% de los smartphones llevan protección.
Hasta hace unos años los ataques a móviles eran anecdóticos. Los aparatos eran simples y había una gran diversificación e incompatibilidades entre el firmware y/o sistemas operativos de los distintos modelos. Es decir, un código podía ejecutarse en un móvil pero no en otro aunque fuera de la misma marca. Sin embargo, ya “se ha identificado código malicioso para cualquier aparato móvil y sistema operativo. Hay plataformas más seguras que otras, pero todos tienen vulnerabilidades”, asegura Miguel Suárez, responsable de seguridad de Symantec España.
Deutsche Telekom asegura que no tiene constancia de incidentes concretos
La aparición de sistemas operativos como Android (Google) o iOS (Apple) suponen una homogeneización del software que ejecutan los teléfonos, de forma que un programa malicioso preparado para Android lo hará de forma independiente al modelo o marca del móvil y tableta. Y esto posibilita, según Quintero, “que se puedan realizar ataques a mayor escala (un mismo código infectaría a muchos móviles diferentes de forma indiscriminada)”. Además, a los malos les interesa más el smartphone que el viejo móvil porque “mientras uno contiene datos golosos y tiene más vías de comunicación por las que infiltrarse, sea la red inalámbrica wifi, bluetooth o el protocolo GSM; el otro básicamente almacenaba contactos”, añade Espinosa.
El móvil pues es tan o más vulnerable que el PC y se puede infectar a través de los protocolos GSM o Bluetooth, los SMS y hasta mediante las tiendas de aplicaciones. Los riesgos, desde la “ingeniería social por SMS hasta ataques de troyanos (por ejemplo, que creyendo que estamos instalando un juego, en realidad se introduce un código que espía nuestra información y la envía a terceros). Uno de estos troyanos es SpyEye: “Cuando realizamos una transferencia por Internet el banco nos envía una clave por SMS que tenemos que introducir en la web para verificar que somos nosotros. Estos troyanos, una vez instalados en el móvil, son capaces de interceptar los SMS y permite al atacante realizar transferencias de dinero de forma ilegítima”, explica Quintero.

La tecnología GSM lleva desde 1998 “muerta” para los profesionales
La tecnología GSM lleva desde 1998 “muerta” para los profesionales de la seguridad, cuando se desvelaron diversas técnicas para hacerse pasar por cualquiera que la use, por debilidades en sus algoritmos criptográficos.
Desde que en 2009 descifró los algoritmos que protegen las comunicaciones con GSM, Nohl dice que “las operadoras se defienden con tres argumentos: dicen que es imposible, que si fuera posible sería muy complicado y que si alguien pudiera no lo haría, porque es ilegal”. Cerrando la tapa de su portátil de aluminio, el informático de 30 años reía en una cafetería próxima al Centro de Congresos de Berlín (BCC): “Usted dirá cuántas contradicciones hay en el razonamiento”. Nohl sostiene que las operadoras de móviles no protegen suficientemente del espionaje ni de las estafas a los clientes.

El 90% de los ordenadores lleva antivirus frenta al 12% de los móviles
Al otro lado de Alexanderplatz, cientos de expertos en informática convocados por el congreso anual del Chaos Computer Club asistieron la noche del martes a la presentación de sus investigaciones más recientes. Valiéndose de un móvil “que cuesta 10 euros” y que programó con el software libre Osmocom, Nohl es capaz de “emular el móvil de otra persona sin tener que acceder al aparato en sí”. La clave está en el intercambio de comunicación que un móvil lleva a cabo con la operadora justo antes de establecer una llamada. Durante un segundo, aparato y centralita intercambian una serie de mensajes codificados que “casi siempre siguen el mismo patrón”. Señalando varias series numéricas en la pantalla de su ordenador, Nohl explicaba que “cada serie tiene un significado concreto, como llamada entrante o fin de la comunicación”.
En particular esta última se repite “casi siempre sin variación”. Esto permite al espía o al delincuente “predecir el contenido del mensaje y así, descifrarlo”. Logrado esto “en cuestión de segundos”, el atacante tendrá acceso a la conversación subsiguiente y a todas las que se realicen con la misma codificación. Además le servirá para hacerse con el código de la tarjeta SIM y emular así el teléfono atacado. Entonces podrá enviar mensajes de texto y hacer llamadas haciéndose pasar por el otro teléfono. Según Nohl, “las medidas de protección que deberían tomar las operadoras son sencillas y baratas”. ¿Por qué no las toman? “Creo que se les presiona poco y por eso presento esta investigación”. Ha abierto una web (http://gsmmap.org) donde se puede seguir el resultado de las pesquisas, país por país y operadora por operadora. Asegura que no tiene intereses económicos. Más allá de “la publicidad para mi consultora y los contactos que me permite hacer, para mí esto es un hobby”.

Más del 80% de los móviles en el mundo operan en GSM
La organización de operadores móviles GSMA publicó el martes una nota de prensa previa al informe de Nohl. Poniéndose el parche antes de la herida, la asociación de empresas que usan GSM se defiende primero, para después asegurar que “si lo necesitaran, las operadoras de móviles pueden alterar las configuraciones para hacer considerablemente más difícil”, todo ello “en un corto plazo de tiempo y sin afectar al uso”. Entonces ¿Por qué no lo hacen?
En la mayor operadora alemana, Deutsche Telekom, aseguran que “no hay constancia” de que este tipo de ataques se hayan llevado a cabo. Respecto al informe de Nohl, el portavoz Philipp Blank asegura que “Telekom no lo tiene”, así que no puede "decir nada concreto". Sin embargo, Blank añade que Telekom “ha salido bien parada” en comparación con otras operadoras centroeuropeas. La lucha contra los ataques a las redes “es constante y nunca se puede dar por ganada”. Pero en Telekom no creen “que sea tan fácil de hacer como dice Nohl: se necesitan aparatos adecuados y muy caros, muchos conocimientos y una considerable energía criminal para conseguirlo”.
“Es más fácil perder el teléfono con todos los datos”, dice un experto
Quintero discrepa: “Parece que Nohl ha encontrado una nueva forma de atacar GSM de forma más fácil e incluso a gran escala. Se podrían enviar SMS o hacer llamadas suplantando los teléfonos de usuarios legítimos, que lo verían reflejado en sus facturas)”.
Las operadoras de móvil suelen referirse a la asociación GSMA como responsable de la seguridad en el estándar GSM. La nota de prensa de GSMA termina, no obstante, con sugiriendo a “los clientes preocupados por la seguridad” que “contacten con sus respectivas operadoras para más información".
Movistar, Vodafone, Orange y Yoigo se remitieron al defensivo comunicado de GSMA: “La GSMA y los operadores de redes móviles tienen confianza en la seguridad de las redes existentes 2G GSM, y los ataques reales en redes reales frente a los clientes reales es muy poco probable”, dijo en el comunicado, agregando que las nuevas tecnologías (UMTS, LTE) son aún más seguras y no se ven afectada por la nueva investigación”, informa Ramón Muñoz.
Probable o no, GSM tiene dos grandes problemas en sus protocolos de comunicaciones, con lo que no solo afectan a los teléfonos sino a todos aquellos aparatos que se conectan a esa red, sea un smartphone o un portátil, explican Pérez y Picó.
Por un lado, el algoritmo A5/1, que cifra las comunicaciones de voz, ha sido roto. “Es muy fácil que un atacante pueda escuchar una comunicación que en teoría va cifrada, porque se puede descifrar”. Este fallo permite además “suplantar al usuario del teléfono para hacer y recibir llamadas, etc...”, dice Picó.
Por el otro, cualquier atacante puede suplantar la estación base del operador de telecomunicaciones, “porque el protocolo GSM no define ningún mecanismo para que el móvil compruebe la autenticidad de la red. Es decir, el teléfono no puede saber si la red a la que se está conectando es auténtica o falsa”. Esto implica, según Pérez, que “el tráfico de voz y datos enviado y recibido por el móvil puede ser comprometido, permitiendo la interceptación de las comunicaciones, grabar conversaciones, redirigir llamadas salientes simulando que es un call center de banca electrónica...”. En cambio, explican, la tecnología 3G, que cubre el 70% del territorio español, principalmente las zonas urbanas, es “a día de hoy más segura, porque no tiene los mismos fallos que el GSM”. De entrada, la norma está mejor definida, porque exige que el terminal autentifique a la red (verifique su autenticidad) y el método de cifrado de las comunicaciones de voz, A5/3, aún no ha sido roto”, explica Picó.
Mientras se convive entre GSM y 3G “el usuario debería configurar el teléfono para que solo se conecte con la red 3G. Sin embargo, hay aparatos, como iPhone, que no lo permiten. Lo que es una ventaja para el abonado, porque es el terminal el que elige la red a la que se conecta en función de la disponibilidad de cobertura, supone un mayor riesgo para la seguridad”, explica Pérez.
En el móvil, como en el pecé, es “extremadamente” difícil detectar si un cracker se ha infiltrado, concluye Pérez: “Hasta a nosotros, que somos expertos, nos costaría mucho. Como nunca sabes a ciencia cierta si el equipo ha sido o está siendo atacado, y por eso tenemos todos sistemas de protección en nuestros ordenadores, y lo mismo deberíamos hacer con los teléfonos”. Bloquean y borran información, geolocalizan el aparato (si tiene GPS) y algunos, hasta detectan, si se ha cambiado la SIM, qué nuevo número utiliza. Por desgracia, confiesa Suárez, “protegen de ciertas posibilidades, pero no cubren tanto como los de ordenador”.