¿HABLAR CON LOS COLEGAS ES PERDER EL TIEMPO?

¿Para qué sirven las reuniones de evaluación?
Las reuniones de evaluación tienen un objetivo claro: dar a conocer al colaborador qué se espera de él, cómo lo está haciendo y cómo puede mejorar. El problema es que, a menudo, tanto jefe como empleado no acuden preparados y la charla se convierte en un mero trámite. La clave para que sea eficaz es centrarse en hechos y no en generalidades y que el ‘feedback’ sea bidireccional.
“Qué horror, tengo reunión de evaluación”. Por desgracia este es el sentimiento más común ante el aviso de una charla con el superior inmediato. Generalmente se ve como un mero trámite por el que hay que pasar al menos una vez al año y que se trata de salvar, por parte de jefe y empleado, de la manera más sencilla. Sin embargo, esta actitud es lamentable porque desaprovecha una oportunidad estupenda de mejora.
El error fundamental es que se afrontan y se preparan mal. David Comí, socio director de Incrementis, considera que “sí son eficaces, pero si se focalizan en desarrollar las fortalezas de los empleados. Y no lo son, si se convierten en una manera de fiscalizar el trabajo del profesional. La claves es entusiasmar y motivar para conseguir un alto rendimiento en el futuro. Las soluciones están en el futuro, los errores en el pasado”.
Por su parte, Marta Romo, socia de Be-Up Consultora, opina que “son fundamentales porque dan la oportunidad al colaborador de conocer por un lado qué se espera de él y, por otro, cómo lo está haciendo”. Deben ser unas charlas en las que se establezca una relación más personal y distendida entre directivo y colaborador.
A veces por el día a día, no se dedica tiempo a dar feedback a los equipos y es vital para el negocio y para el profesional. “Creo que las reuniones de evaluación han de cubrir este doble objetivo: dar feedback y concretar expectativas. El problema es cuando sólo se centran en evaluar y no se aclaran expectativas”, argumenta Romo. Y es que la reunión de evaluación es un diálogo, y las quejas, comentarios y propuestas tienen que ser mutuas: del jefe al colaborador y del colaborador al jefe.
Qué puntos se deben tratarAntes de convocar un proceso de evaluación el superior tiene que establecer unos objetivos claros que supongan un reto al trabajador. “Hay que reforzar positivamente lo que uno ha realizado, no lo que uno es como persona. Centrándose en hechos y no en generalidades personales”, apunta Comí.
Para Romo, hay dos temas fundamentales: el desempeño y el potencial. Pero para que el mensaje llegue correctamente es esencial que el directivo prepare la reunión a conciencia. De esta manera el colaborador no tendrá la sensación de pasar por un mero trámite. ¿Cómo hacerlo? “Recogiendo evidencias concretas de comportamiento, situaciones, hechos objetivos, conversaciones o datos que puedan argumentar la evaluación. Esto también ayuda a que el superior se relaje y se centre realmente en la conversación y en su colaborador y no tanto en lo que va a decir”, afirma la socia de Be-Up.
El responsable del equipo debe recordar que sus resultados como jefe de personas son los resultados que consigan sus empleados. Por lo tanto, no tiene que concentrarse en los fallos y la búsqueda de culpables (eso es juzgar). Si se comporta de esta forma, los empleados actuarán con miedo, negatividad y tratarán de evitarla. “El miedo o la coacción generará inseguridad e incrementará la ansiedad y los trabajadores buscarán estrategias defensivas para justificarse, no ser culpables”, dice Comí. En definitiva, deben mantener alta la autoestima de los empleados y crear un ambiente en el que ellos se motiven con retos de los que se sientan orgullosos y quieran conseguir.
Fases de una reunión jefe-empleado sin buscar el error y para entusiasmar al empleado:
1.Comienzo positivo y conciso resaltando las fortalezas del empleado y demostrando aprecio.
2.Tratar los hechos, con neutralidad, y de lo que espera mejorar o potenciar.
3.Pedir la opinión del empleado (no sus justificaciones) y escuchar activamente.
4.Felicitar y agradecer.
5.Realizar la pregunta “¿Qué propuestas tienes por tu parte?”
6.Mostrar confianza “sincera” de que lo hará bien: “¡Estoy convencido!”, “¡Confío plenamente en ti!”
7.Compromisos y consenso mutuo sobre los nuevos objetivos a realizar.

¿APOLTRONADA?

Los que se apoltronan nunca ascienden
Temor, cobardía, falta de interés o simplemente confort. Sólo aquellos profesionales que huyen de estas sensaciones pueden superar el vértigo a un cambio o provocarlo con iniciativa y decisión. Las empresas demandan estos ejecutivos para convertirlos en jefes. ¡Atrévase!
Convivir con el vértigo sale más caro que enfrentarse a él. Cuánto más impotentes nos sentimos ante algo, más fuerte y paralizante es el temor que nos bloquea. Si alguna vez ha tenido esta sensación, no se asuste, es algo normal ante una situación de cambio. Lo realmente grave es cuando no reacciona y, por una u otra razón, no se atreve, no saca lo mejor de usted mismo para conseguirlo. José Manuel Chapado es socio director de Isavia Consultores y ha recogido sus experiencias como coach en Vértigo, un libro editado por Alienta Editorial en el que explica cómo tomar decisiones valientes que pueden cambiar el rumbo de su vida porque, sólo los que se atreven crecen personal y profesionalmente.
Según el autor, “la vulnerabilidad es el elemento clave que provoca el vértigo por las consecuencias que va a tener para nuestro trabajo e incluso para nuestra propia imagen”. A esta sensación interior se suman otras derivadas de la situación que viven las organizaciones. En pleno proceso de transformación, cambio y en algunos casos reestructuración, numerosos profesionales han tirado la toalla: los entusiastas se han rendido y los conformistas prefieren no significarse.
Las empresas buscan profesionales que arriesguen, convenzan y gestionen desde la valentía
Chapado cree que “ampliar el foco extiende el concepto de responsabilidad, eleva las opciones de tomar decisiones adecuadas y permite actuar con mayor impacto e influencia. Como dijo Nelson Mandela en su discurso de investidura ‘el hecho de jugar a ser pequeños no sirve al mundo’. Tenemos que mirar lejos y no cegarnos en lo pequeño”.
Se buscan emprendedoresIniciativa, osadía y cierta dosis de valentía son los valores que demandan las empresas en sus profesionales, aquellos que identifican como futuros jefes. También buscan esas cualidades en sus candidatos potenciales.
Andrés Fontenla es el director general de Futurestep, la firma de selección de Korn Ferry, y explica que “las compañías solicitan personas que aporten cosas nuevas, capaces de tomar la inciativa. Quieren actores activos, no pasivos. Ahora o te esfuerzas o te puedes hundir”. Añade que “las organizaciones deben favorecer que haya riesgo, valentía y osadía. En eso consiste el emprendimiento: si no se toman decisiones que animen el cambio no se avanza”.Sin embargo, Maïtena Servajean, responsable de liderazgo y consultoría de recursos humanos de Penna, asegura que son los jefes los primeros que deben promover este tipo de actitudes y evitar el vértigo de sus colaboradores “explicando cúal es la situación de una manera directa y tratándoles como adultos. Los directivos son los primeros que deben superar los miedos y atreverse, eso puede reportar unos beneficios inmediatos a la organización”.
La gente que se niega a correr riesgos vive una situación más dolorosa que si afrontara su temor
Puntualiza Servajean que “cuando los jefes admiten sus miedos dejan ver su lado humano y se ganan la confianza de sus colaboradores. La gestión emocional es también una parte importante para superar el vértigo”. Fontenla comparte esta opinión cuando dice que aquellas personas que tienen responsabilidad sobre un grupo de personas “tienen que fomentar la seguridad, que el equipo se sienta seguro, no atenazado. No se puede fomentar el miedo”. Chapado afirma que “la gente que se niega a correr riesgos vive una situación de riesgo insuperable, más dolorosa que si afrontara su temor. El problema es que esto último no lo saben”.
Las organizaciones están buscando el emprendedor empresarial, alguien que no se apoltrone que arriesgue y con la intuición necesarias para ver las oportunidades que ofrece el mercado. Estos empresarios internos, al igual que los que crean un negocio, tienen la capacidad de convencer a los inversores, en algunos casos a las entidades financieras, para que apoyen el desarrollo de un proyecto interno. Inspiran confianza y además poseen la habilidad de implementar y desarrollar la iniciativa que han diseñado. Los sectores de industria, tecnología y farma y demandan estos profesionales. Fontenla asegura que estos nuevos emprendedores están transformando las organizaciones imponiendo un sistema de gestión continua, actual y más eficiente que, además, les ayude en la internacionalización

¿USAN LOS IDENTIFICADORES DE TALENTO LAS REDES SOCIALES?

¿Qué aportan las redes sociales a los procesos de selección de personas?
Oigo decir a menudo que “si no estás en la red no serás nadie”. Creo, incluso, que yo también lo he dicho. Cierto, aunque quizás me fastidie aceptar que pueda ser así. Y, en realidad, no todas las personas importantes están en la red, como tampoco están todas las personas que pueden llegar a ser interesantes en un proceso de 'headhunting'.
Pero lo cierto es que no hay día que no conozcamos el nacimiento de alguna red especializada en identificar algún grupo especial de profesionales. La red pone prácticamente al alcance de todos la capacidad para identificar talento, capacidad hasta hace poco atribuida casi en exclusiva al headhunter. ¿Quiere decir que el papel del headhunter va a quedar fuera del mercado en su papel de identificador de talento? Anticipo que radicalmente no, porqué el valor que aporta un headhunter va más allá de la identificación, su centro de aportación es la evaluación y la capacidad para prever la integración del candidato.
De hecho empezamos a recibir feedback del mercado en este sentido. La facilidad para contactar candidatos directamente a través de la red, a priori interesantes, ha facilitado saltarse el proceso evaluador del headhunter y se están constatando frecuentes fracasos. No debemos confundir la búsqueda e identificación con la evaluación de potencial. Las redes sociales han venido a ser un nuevo instrumento, no el único, del que dispone un empresa, también el headhunter, para llegar a encontrar un candidato de interés. Al mismo tiempo las redes sociales aportan a los profesionales una forma de “visualizarse” en el mercado de trabajo y, también son un vehículo para poner a prueba la creatividad de su talento, potenciar las relaciones sociales, obtener una oportunidad de networking, o simplemente encontrar una forma constructiva de compartir conocimiento o realizar actividades de ocio.
Pero, en cualquier caso, me parece que la perspectiva que hay que tener es clara: tanto “no estar” en las redes sociales como, si se decide estar, la forma en que se esté en la red dibujará el potencial de nuestra “marca personal” y ésta tendrá mucho que ver con nuestro posicionamiento profesional. Y el headhunter, en su proceso evaluador, se servirá de este posicionamiento también para evaluar aspectos que van más allá, incluso, de la estricta profesionalidad. Tweets en Twitter, posts en Facebook o mensajes en Linkedin pueden ser útiles para determinar si una persona está próxima al perfil que estamos buscando. Cuidado: Cómo gestionamos nuestra propia información o cómo emitimos nuestras opiniones en las redes sociales tiene ya una mayor relevancia que un currículo tradicional, negro sobre blanco, por muy detallado que éste pueda ser.
Aceptémoslo, las cosas son como son: el headhunter tiene en cuenta, y mucho, la “marca personal” que vas generando. Y en la red transcienden o pueden hacerlo muchas facetas de tu vida, verdaderas o falsas, que ya están afectando, sin saberlo, a tu proyecto personal. Eso sí, difícilmente podrás saberlo si no estás conectado a la red. Porqué si ya has generado un cierto perfil de experiencia es muy probable que hay suficiente información sobre ti. Esta información, más allá del interés de un hipotético headhunter, quizás tu jefe, tu amigo, o un posible futuro socio, la analiza y selecciona para poder hacer una correcta evaluación de ti, como persona. Una selección de calidad de la información más el conocimiento y trato personal directo llevan a una correcta selección cualitativa de las personas.
No todas las personas importantes están en la red, ni están todas las personas que interesan en un proceso de selección. Quizás debamos desmitificar la presencia en la red, pero es seguro que no hay que negarse a descubrir sus oportunidades ni mucho menos ignorar sus riesgos.

CREAR UN NEGOCIO PROPIO REQUIERE MUCHO MÁS QUE TENER UNA IDEA BRILLANTE

¿Qué tienes que estudiar para ser emprendedor?
Crear un negocio propio requiere mucho más que tener una idea brillante y muchas ganas de trabajar. La puesta en marcha de una empresa implica gestionar áreas muy distantes unas de otras. La mayoría de los emprendedores se centra en contabilidad, fiscalidad o recursos humanos, pero formarse en idiomas, calidad, márketing, nuevas tecnologías o comercio exterior es también fundamental.

Tengo una idea, hago un estudio de mercado, un plan de negocio, busco financiación y comienzo a funcionar. Esta es la escueta recapitulación que hacen muchas personas que quieren convertirse en sus propios jefes. El resultado: fracaso. Y es que la aventura empresarial no es una improvisación y un derroche de motivación y coraje. Embarcarse en esta cruzada requiere mucha preparación.
Alejandro Suárez, emprendedor e inversor privado en start ups, recuerda que “crear una empresa es algo muy serio para el que no todo el mundo sirve. La motivación es un plus, pero no asegura que el proyecto llegue a buen término”. Por tanto la formación es fundamental. Beatriz Zafra, directora de formación del Consejo de Cámaras, afirma que “el éxito depende del querer (actitudes), del poder (los recursos) y del saber (conocimientos y aptitudes)”. Asimismo también reconoce que “la falta de formación e información hace que los emprendedores no sean conscientes de todo lo que conlleva crear un negocio”.
Por su parte, David Alva, presidente de la Confederación española de jóvenes emprendedores (Ceaje), explica que “contamos con la generación de emprendedores mejor formada de todos los tiempos. El nivel de los nuevos empresarios ha aumentado considerablemente en los últimos años. Según nuestro último estudio más del 70% de éstos jóvenes cuentan con una titulación media o superior. Más del 45% tiene estudios superiores”.
Es cierto que los profesionales se preocupan cada vez más por adquirir los conocimientos y habilidades que saben que van a necesitar, pero también es verdad que creen demasiado en sus cualidades y las sobrevaloran.
Las materias más recurrentes cuando se habla de formarse, las principales materias están relacionadas con la gestión empresarial: área financiera, fiscal, legal y márketing y ventas.
“Se ve que muchas veces los emprendedores tienen grandes conocimientos de sus áreas de negocio pero no de cómo gestionar su empresa”, comenta Zafra. Quién puntualiza que “es necesaria una formación con la que los emprendedores puedan adquirir los conocimientos, competencias y habilidades necesarias para una gestión eficaz, eficiente e innovadora de su proyecto”. Por eso, y dependiendo del perfil de cada emprendedor, los cursos que más se demandan son los relacionados con gestión empresarial, recursos humanos, contabilidad, prevención de riesgos laborales, protección de datos o gestión de compras.
Asignaturas área de márketing y ventas es uno de los campos que a priori no se visualizan como esenciales y, sin embargo, es crucial. Al fin y al cabo, una empresa vive de vender, por tanto cuidar esta área no es algo que se pueda dejar para más adelante. José Luis Pérez Plá, profesor de márketing estratégico de la Esic, explica que “es una materia que hay que cuidar y manejar desde antes de la puesta en marcha”. El emprendedor debe implicarse y conocer todas las formas y medios para comercializar su producto.
La formación y la mejora de los idiomas es otra de las asignaturas pendientes. Para Alva, “en tiempos de crisis, la internacionalización empresarial puede ser una buena oportunidad para el empresario, por lo que es necesario un buen conocimiento de los idiomas”. Ligado con este campo, los expertos también recuerdan que aprender cómo llevar a cabo un plan de internacionalización es una materia que se debe abordar desde los primeros momentos, pero que, por desgracia, no se estudia hasta que la firma ya se ha consolidado.
A la hora de hablar de I+D+i y Nuevas Tecnologías, Alva dice que “la situación actual refleja una cultura de la innovación incipiente pero no consolidada. La sociedad tiene un concepto muy sesgado en relación con la investigación y la tecnología, ligada aún a agentes muy concretos como las universidades, centros de investigación o grandes empresas. También es necesario profundizar e irse actualizando en el conocimiento y usabilidad de las redes sociales”.

¿DONDE EMPRENDER?

Diez sectores para crear un negocio
Antes de lanzarse a la aventura empresarial quizá le interese conocer los campos que brindan las mejores oportunidades. Hoy la tecnología, la atención a la tercera edad o el lujo son valores en alza.

Pep Viladomat, Mercé Celma, Juan Pablo Correa, Renata López y Luis Santos no son conocidos, ni siquiera comparten aficiones pero sí que tienen algo en común: son su propio jefe. Ellos tuvieron una idea y se atrevieron a ponerla en marcha en algunos de los sectores que mejor funcionan para montar un negocio.
Porque para lograr tener éxito como empresario hay que acertar en el ámbito adecuado, aprovechar lo conocido y convertirlo en algo sorprendente. Eso fue lo que hicieron Viladomat y sus socios en los recursos humanos: transformar el concepto de selección de talento y construir un puente en un sólo sentido para que candidatos y empresa encajaran. Mercé Celma, una catalana de 51 años, está entusiasmada con su empresa que trata de hacer más llevadera la estancia de los familiares de personas hospitalizadas, facilitándoles todo tipo de servicios, desde el alojamiento a actividades de ocio. Juan Pablo Correa y su equipo han escogido a la tercera edad como clientes, poniendo a su disposición todo tipo de servicios a través de una página web única. El aumento de la longevidad augura una cartera de clientes asegurada.
Quien también ha sacado partido a la actual coyuntura es Renata López que ha diseñado programas de formación a medida para desempleados para su inserción laboral. En apariencia, nada nuevo, aunque sí que lo es la especialización de sus cursos, con los que está logrando un gran impacto. La experiencia de López contrasta con la juventud de Luis Santos, que con 24 años y sin haber terminado su carrera, ha creado algo totalmente distinto: una aplicación para móvil que ya compite con Facebook.
Campos de éxito1. Salud. Los servicios a medida que cubran todas las necesidades relacionadas con el bienestar son una oportunidad de negocio en la que sólo hay que innovar.2. Educación. La formación de niños, de jóvenes o los desempleados son los principales colectivos que demandan programas a la medida de sus necesidades.3. Nuevas tecnologías. En el mundo online no existe la crisis. Cada vez hay más gente que accede a Internet y exige mejores servicios a través de la plataforma universal.4. Turismo. Más de 45 millones de turistas visitaron el año pasado España; un colectivo que necesita infraestructuras, servicios y atención personalizada.5. Tercera edad. En España viven más de ocho millones de personas mayores de 65 años, un público al que no pueden permanecer ajenos los nuevos emprendedores.6. Sostenibilidad. El cambio climático y la eficiencia energética están abriendo la puerta a negocios que requieren inversiones elevadas para su desarrollo.7. Social. Gestión de ayudas económicas y mejoras en la forma de vida de los colectivos más desfavorecidos son los campos de actuación de los proyectos sociales.8. Moda y lujo. Joyas, prendas de vestir, complementos y objetos y actividades de ocio son valores seguros para un público inmune a la crisis.9. ’Low cost’. El atractivo de los precios bajos ha provocado la transformación de muchos negocios que ya funcionan con una visión orientada al cliente.10.Recursos humanos. Innovar en la búsqueda y fidelización de personal es una necesidad que ya demandan muchas empresas en busca del mejor talento.

¿CADA PIEZA ES UN CONCEPTO?

Ponga un ‘lego’ en su empresa y simplifíquela
¿Por qué complicarse si podemos hacer del reto profesional un juego de niños? Algunas compañías vuelven a la infancia para solucionar dilemas laborales.
Si meter el cuadradito dentro del espacio del cuadrado y el triángulo en el agujero del triángulo ayuda a los niños a desarrollar su mente y abrirse al mundo, no hay razones para pensar que esta práctica no pueda ser positiva también para los adultos. Las construcciones infantiles esconden pozos de sabiduría. Ordenar un puzle o levantar una torre a base de piezas de Lego tiene los mismos beneficios en un traje cargado de responsabilidades que en un dodotis a punto de descubrir el mundo.
Ésta es la filosofía que está inspirando a muchas empresas francesas a volver a la simplicidad de la infancia para resolver los complejos engranajes de la vida laboral. El Lego Serius Play es el juguete de los altos ejecutivos, una herramienta pensada para despertar de manera lúdica la creatividad del sufrido empleado. Moda en Francia, su método revolucionario y la vez clásico hace tiempo que ayuda a ordenar ideas en las cúpulas de grandes empresas como Ikea, eBay, Unilever, Vodafone e incluso la Nasa.
Su modus operandi es de sobra conocido: según la sesión, el reto puede consistir en montar una torre o crear una oficina con piezas de colores. “El juego permite simplificar los conceptos abstractos, compartirlos con los demás y llegar a respuestas concretas. En la práctica esto se traduce en originales estrategias para captar clientes o ideas de productos innovadores”, resume Christophe Rougon, responsable de Marketing y Desarrollo del Grupo Macif.
Hace poco que la primera aseguradora automovilística en Francia introdujo el Lego Serius Play en su decálogo de management para estimular las neuronas de sus creativos. Convertido en imprescindible, ahora cada mes la firma organiza sesiones de recreo con el objetivo de sacar lo mejor de las cabezas en nómina, de rescatar ese imaginario infantil que esconde grandes y prósperos proyectos.
Aunque aún a muchos les cuesta creer que de una tarde entera trasteando con los Lego pueda salir algo productivo. “Hay directivos que se muestran reacios. A principio están dubitativos, piensan que se trata de una nueva moda de management, pero al final han reconocido que el Lego les ha ayudado”, explica Rougon. “Se trata de una manera lúdica de trabajar en equipo. No sólo es más divertido sino también más eficaz”, apunta Laurent Jourdan, uno de los asalariados participantes.
En este viaje a la infancia, compartir es una palabra clave. Según Alexandre Cordeau, empleado de Macif, “permite colocar a toda la plantilla al mismo nivel”. Lego en mano, no hay jefes exigentes ni empleados inútiles que valgan. Todos retroceden a la época en la que la jerarquía no contaminaba el juego. “El hecho de estar en un entorno teóricamente de juego ayuda a perder el miedo a expresar ideas que de otra manera no dirías”, explica.
Exitos empresariales aparte, sus participantes han aprendido la importancia de volver a lo esencial. Lo que es bueno para sus hijos lo es también para ellos.
Hacer fácil lo difícilConstruyendo ‘legos’ se fabrican ideas. Tan simple y tan complejo a la vez. “Su valor reside en el hecho de que se crea algo concreto, mientras que el resto de técnicas de formación son mucho más dispersas”, explica Christophe Rougon. El juego de construcción arroja un poco de orden en los cerebros saturados de información y problemas. “Ayuda a materializar los conceptos. Cuando algo es difícil de explicar el hecho de fabricar un personaje o construir una torre ayuda enormemente a simplificar las cosas. Cada pieza es un concepto. Y si al principio el rompecabezas mental es abstracto, al final, cuando has ido encajando las piezas, idea a idea, toda tu construcción gana significado”, explica Laurent Jourdan. En apariencia es un juego infantil, mientras el eterno niño con ropa y obligaciones de adulto trastea con las piezas de colores, en su cabeza se activa un proceso complejo.
Las enseñanzas de un juego• Permite definir el objetivo.
• Ayuda a definir el problema y a plantearlo bien al resto del grupo. Es más fácil llegar a una solución.
•Se desarrolla una parte del artesano, el trabajar con las manos permite liberar la mente y despejarla.
• Jugar con la materia física permite plasmar mejor las cuestiones conceptuales

¿QUIEREN SACARTE VIOLENTAMENTE DEL MERCADO LABORAL ABARATÁNDOLO?.......

La jungla empresarial: del 'Homo pringadus' al 'Homo ascensis'
Con demasiada frecuencia se dice que el entorno laboral es una jungla y, hasta cierto punto, es verdad. Nos creemos muy competentes y avanzados, pero en realidad no hemos evolucionado tanto y en determinados contextos afloran nuestros instintos más primitivos. El 'Homo pringadus', 'ascensis' o 'garrapatis' son algunos de los especímenes que más afloran en las oficinas.

Para muchos profesionales las empresas son casi un zoológico en el que se sienten enjaulados y obligados a hacer cosas que no querrían hacer. Según dice Enrique de Mora en su libro Animaladas quizás estos comportamientos explican las rarezas que afloran en la oficina y que demuestran que no hemos evolucionado tanto como creemos.
Mora defiende que revisar algunas claves del comportamiento animal puede perfectamente ser ejemplarizantes para nosotros, los humanos, en el trabajo y fuera de él. En este zoológico empresarial hay muchos especímenes en evolución que reconoceremos fácilmente.
El jefe (Homo joputa)Es el jefe de la manada. Se le distingue con pasmosa facilidad aunque no lleve melena. Se nota que es el que manda en su mirada, en su sonrisa, incluso en su forma de moverse. Es un depredador, generalmente inteligente, por lo que sabe contener sus impulsos. Como el león, su actitud más persistente consiste en observar. Si las cosas se tuercen, y decide que aflore su agresividad lo hace con contundencia y da buena cuenta de su víctima con un zarpazo certero. Es especialista en cazar al acecho, en los pasillos y salas de reuniones, pero generalmente prefiere la emboscada en su despacho.
El resto de la manada está siempre atento a su humor y sabe cuándo el día se presenta bien o mal. A veces tiene un arranque de sociabilidad y empieza a recorrer territorios menos nobles que sus dominios. Esta llegada produce un efecto reverencial (o ¿atemorizador?)
Los jefes son animales solitarios, como el águila, el tigre o el león macho. Durante los últimos años han evolucionado a una versión más suave: el jefe bueno, amable, que se esmera en mostrase receptivo. Pero no nos engañemos, su obsesión siguen siendo los resultados.
El jefecillo (Homo pringadus)Es un miembro de la manada de segundo orden. Es lo que se suele denominar mando medio. Tienen una única aspiración: llegar a ser el jefe supremo. Es una curiosa mezcla entre un carnívoro menor y un ave de rapiña. Son carroñeros y actúan a menudo con nocturnidad y alevosía. Entre sus congéneres se encuentran muy cómodos y les gusta alardear de sus logros.
Según los manuales de management, los jefecillos y mandos medios son piezas clave del engranaje empresarial, porque son los que viven el día a día en toda su intensidad. No obstante, hay que estar alerta porque aunque hayan sido ascendidos a mando medio no quiere decir que sean buenos gestores y mucho menos de personas. Por tanto, son más peligrosos de lo que perecen.
El trepa (Homo ascensis)El trepa es un individuo, generalmente macho, que está siempre acechando una oportunidad para reivindicar sus méritos, a ser posible poniendo en evidencia a otro integrante de la manada. Viven en hábitats dispersos y pueden estar en cualquier departamento.
Se caracterizan por sembrar la cizaña en las organizaciones, se apropian de los resultados ajenos y salpican la reputación de otros. No son animales cooperativos y casi siempre van por libre, entre otras cosas porque los otros integrantes de la manada rehúyen el trabajo en equipo con ellos, porque el trepa siempre afirmará que lo ha hecho él sólo.
Son muy hábiles, inteligentes, observadores y grandes estrategas, lo que les convierte en personas especialmente peligrosas. De hecho, se tarde bastante en identificarlos porque tienen habilidades sociales destacadas e incluso cualidades sociales razonables, aunque prefieren usar caminos más rápidos que la abnegación y la deportividad.
El sabelotodo (Homo plastis)También llamado don Perfecto. Es aquel que siempre sabe el dato que pide el jefe. Si se interesa por una actuación de la competencia, la conoce; incluso, cuando muestra interés por acudir a un restaurante bueno, el sabelotodo conoce al dedillo toda la zona.
Tiene respuestas y opiniones para todo. Sin embargo, a veces incurre en explicaciones complicadas y retóricas para enmascarar sus lagunas en algunos temas. El homo plastis tiene características gallináceas. Se pavonea siempre que puede y despliega todo lo que él cree que son encantos.Adora las reuniones. Es su lugar natural de esparcimiento donde alardea de todo lo que sabe, y no se suele percatar de que el resto de asistentes le está maldiciendo.
El informático (Homo computis)En esta especie predominan los hombres. Son siempre jóvenes (¿Se imagina la poca credibilidad de un informático sesentón?). Hay que renovarlos continuamente. Cuando entra en acción, el informático siempre va solo. Sin embargo, si uno se adentra en las entrañas de la empresa puede llevarse la sorpresa de que en su guarida convive con otros como él.
Ven a los empleados de su empresa, a los que ellos llaman usuarios, como seres inferiores, incapaces de entenderse con una máquina tan básica como el ordenador. Para lograr contar con la colaboración del homo computis hay que someterse a un largo y complejo protocolo que empieza por describir la incidencia.
Los informáticos conforman una especie inofensiva y de gran utilidad para la empresa. Sin ellos, cunden las alarmas. Si se cuelga el sistema, se cuelga la empresa.
El consultor (Homo garrapatis)Vive en otros hábitats, generalmente florecientes y paradisiacos, pero no invita nunca a ellos a otras personas y se siente más cómodo en el entorno de sus presas, esas a las que llama “clientes”. El consultor aparece y desaparece con la misma rapidez dejando generalmente grandes destrozos.
Siempre es amigo de un jefe o jefecillo. Suele tener modales exquisitos, pero hay que estar siempre vigilante porque te puede clavar el puñal por detrás. Está programado para defender su relación con la empresa y se supone que ésta beneficia a ambos miembros de la asociación. Sin embrago, lamentablemente, la mayoría de las veces no es así.
Es casi un parásito. Un error muy común de las empresas es lograr sacudirse al consultor-parásito que simplemente les ha debilitado y sustituirlo por otro, con la esperanza de que les cure, pero lo único que consigue es que les acabe de matar.