¡Stop a la esquizofrenia empresarial! Que su empresa no le vuelva loco
Ideas irracionales, incoherencias entre lo que se dice y lo que se hace en una empresa, aplanamiento afectivo y emocional o falta de respuesta a tiempo ante las nuevas demandas del entorno son algunos de los síntomas que se descubren en una organización que padece esquizofrenia empresarial.
“Esta ‘enfermedad’ se plasma en aquellas organizaciones en las que se dispone de una teoría o código de comportamiento declarado y de un código de conducta distinto que es el que habitualmente se utiliza”, según Atesora, consultora especializada en el acompañamiento de compañías y profesionales en situaciones de cambio. Este tipo de dicotomías puede producir “la aparición de rutinas defensivas en el funcionamiento cotidiano de las personas que trabajan para estas organizaciones”, añaden desde la consultora.
El dónde dije digo, digo Diego puede llegar a producirse con frecuencia en las empresas en momento de crisis. “Todas las compañías son esquizoides”, ironiza José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, quien considera que este problema se da “cuando hay unos valores determinados que se violan por algunos ejecutivos y generan malestar en el equipo”. Pero esta ‘enfermedad’ empresarial no tiene por qué ser, necesariamente, consecuencia de la crisis y sí una excusa. Según Javier Tovar, consultor talent management de MOA BPI Group, “algunas firmas están aprovechando los momentos de dificultades económicas para centrarse únicamente en los resultados, descuidando el trato con las personas y afectando muy negativamente a aspectos como el clima laboral, el compromiso y el orgullo de pertenencia a la organización”. Cuando lo que recomiendan los expertos es mantener la autenticidad y la coherencia a todos los niveles.
Tovar señala que la disonancia que se puede presentar en algunas organizaciones se detecta a través de dos vías:
1) Cuando empresas que presumen de tener bonitos folletos de valores y principios no reflejan esta conducta en el comportamiento diario. Entonces, el equipo pierde la confianza y acaba sin creerse la línea de la compañía.
2) La forma de dirigir de los mandos a veces es poco ejemplar. Es decir, estilos poco participativos, escasa delegación, falta de feedback positivo, etcétera. Es importante predicar con el ejemplo.
Soluciones¿Cuál es el tratamiento adecuado para solucionar este problema? Tanto Tovar como Casado coinciden en señalar los planes de evaluación a nivel global como una de los remedios ante esta situación. “En muchas empresas los valores van por un lado y las competencias objeto de evaluación y desarrollo van por otro”, comenta el consultor de MOA BPI Group. Para evitar que esto ocurra, “deben existir algunas competencias transversales que refuercen la importancia de los valores junto con las específicas de cada puesto”.
Tovar también recomienda “centrarse en el desarrollo directivo y la formación de mandos intermedios para que a través de estos ejemplos se motive y comprometa al equipo”.
“No se debe confundir el deseo con la realidad”, aconseja Casado. Por ello, los códigos de conducta de las empresas deberían estar basados en la realidad de la organización para evitar que se produzcan comportamientos que pongan en jaque el buen funcionamiento de una compañía.
Ideas irracionales, incoherencias entre lo que se dice y lo que se hace en una empresa, aplanamiento afectivo y emocional o falta de respuesta a tiempo ante las nuevas demandas del entorno son algunos de los síntomas que se descubren en una organización que padece esquizofrenia empresarial.
“Esta ‘enfermedad’ se plasma en aquellas organizaciones en las que se dispone de una teoría o código de comportamiento declarado y de un código de conducta distinto que es el que habitualmente se utiliza”, según Atesora, consultora especializada en el acompañamiento de compañías y profesionales en situaciones de cambio. Este tipo de dicotomías puede producir “la aparición de rutinas defensivas en el funcionamiento cotidiano de las personas que trabajan para estas organizaciones”, añaden desde la consultora.
El dónde dije digo, digo Diego puede llegar a producirse con frecuencia en las empresas en momento de crisis. “Todas las compañías son esquizoides”, ironiza José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, quien considera que este problema se da “cuando hay unos valores determinados que se violan por algunos ejecutivos y generan malestar en el equipo”. Pero esta ‘enfermedad’ empresarial no tiene por qué ser, necesariamente, consecuencia de la crisis y sí una excusa. Según Javier Tovar, consultor talent management de MOA BPI Group, “algunas firmas están aprovechando los momentos de dificultades económicas para centrarse únicamente en los resultados, descuidando el trato con las personas y afectando muy negativamente a aspectos como el clima laboral, el compromiso y el orgullo de pertenencia a la organización”. Cuando lo que recomiendan los expertos es mantener la autenticidad y la coherencia a todos los niveles.
Tovar señala que la disonancia que se puede presentar en algunas organizaciones se detecta a través de dos vías:
1) Cuando empresas que presumen de tener bonitos folletos de valores y principios no reflejan esta conducta en el comportamiento diario. Entonces, el equipo pierde la confianza y acaba sin creerse la línea de la compañía.
2) La forma de dirigir de los mandos a veces es poco ejemplar. Es decir, estilos poco participativos, escasa delegación, falta de feedback positivo, etcétera. Es importante predicar con el ejemplo.
Soluciones¿Cuál es el tratamiento adecuado para solucionar este problema? Tanto Tovar como Casado coinciden en señalar los planes de evaluación a nivel global como una de los remedios ante esta situación. “En muchas empresas los valores van por un lado y las competencias objeto de evaluación y desarrollo van por otro”, comenta el consultor de MOA BPI Group. Para evitar que esto ocurra, “deben existir algunas competencias transversales que refuercen la importancia de los valores junto con las específicas de cada puesto”.
Tovar también recomienda “centrarse en el desarrollo directivo y la formación de mandos intermedios para que a través de estos ejemplos se motive y comprometa al equipo”.
“No se debe confundir el deseo con la realidad”, aconseja Casado. Por ello, los códigos de conducta de las empresas deberían estar basados en la realidad de la organización para evitar que se produzcan comportamientos que pongan en jaque el buen funcionamiento de una compañía.
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