Malos jefes y peores empleados
La oficina es una jungla en la que, a menudo, hay que defenderse para no ser devorado por colegas, directivos, jefes o ‘jefecillos’. En caso de conflicto, ¿existe algún culpable? Lo que está claro es que no hay inocentes. Los que mandan caen en la tentación de colgarse medallas ajenas y la mayoría ha hablado alguna vez mal de su empresa en público. Nadie está exento de culpa.
Quien esté libre de pecado que tire la primera piedra. En la empresa, como en la vida cotidiana, no faltan ejemplos que muestran cómo determinados comportamientos ponen en jaque el trabajo, tanto individual como colectivo. Y nadie se libra. Jefes y colaboradores pasan largas jornadas codo con codo y, en muchas ocasiones, no son conscientes de cómo les afecta el ambiente emocional que les rodea. Pereza, soberbia, mentiras, robos de proyectos ajenos, etcétera, son algunos de los pecados que se cometen a diario en las compañías españolas.
Sin olvidar la coherencia directiva. Según un informe de Booz&Co, el 52% de los directivos no cree que la estrategia de su organización pueda conducirles al éxito. Sólo uno de cada cinco opina que su actual enfoque le da derecho a ganar en los mercados, y un 64% coincide en que su empresa tiene demasiadas prioridades en conflicto.
Ya no se trata sólo de una percepción. Estos datos revelan que algo está sucediendo en la organización. La filosofía corporativa, los códigos éticos y la comunicación son algunos de los pilares que deben soportar a cualquier compañía para evitar que se produzcan determinadas situaciones que minan la productividad de un equipo. Porque la culpa no siempre es del jefe, y los empleados también tienen mucho que decir para que todo funcione.
Muchos de estos deslices en el puesto de trabajo derivan de una cultura empresarial basada en la competición donde cada uno intenta destacar de manera individual y en la que sólo cuentan los resultados. Empresas que aún funcionan con normas de otra época, en las que el ambiente laboral negativo, burocrático y enemigo de riesgos puede corroer la competitividad. Otros tantos se deben al arcaico organigrama que define todavía a ciertas empresas tradicionales, en las que no se contempla el tipo de liderazgo asentado en la cooperación y la comunicación y sí el ‘yo soy el jefe, yo mando’.
La coherencia de los buenos líderes radica en que se mueven en un ecosistema resistente al error
Corregir a los expertos en escurrir el bultoEscurrir el bulto es una mala costumbre, pero cuando es el jefe quien la practica se puede convertir en un problema corporativo. Si además no es coherente en sus decisiones, no asume riesgos, es incapaz de reconocer el trabajo de su equipo y adora colgarse medallas ajenas, definitivamente no es digno de llevar las riendas de una organización. Son muchos los coach que en sus procesos se enfrentan a individuos que adolecen de estos defectos. A menudo, corregirlos es la única solución para no perder un buen profesional y ganar un buen jefe. Luis Carlos Collazos es coach de directivos y reconoce que pocos profesionales tienen estos problemas en un nivel tan acusado: “Los directivos están para equilibrar los intereses encontrados de cada grupo. Un líder eficaz convierte las fortalezas y anula las debilidades”.
1. No escurrirás el bulto. “Se escurre el bulto cuando se pisa poco la oficina sin razones justificadas”, explica Luis Huete, coach y profesor del IESE, quien afirma que una forma típica de desentenderse de las obligaciones es “la híperinflación de comités y de reuniones poco efectivas”. Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, asegura que el jefe debe concretar y medir lo que marca como objetivos propios y ajenos. Y si aún sigue desentendiéndose de sus obligaciones, Collazos propone plantearles tareas, darles retos concretos.
2. Serás coherente en tus decisiones. Sin coherencia no hay credibilidad. Ignacio Belinchón, socio director de Norman Broadbent, reconoce que ya no es posible planificar más allá de unos meses, por eso los directivos deben ser ágiles: “Si se comunica bien se anula o palía la sensación de incoherencia”. Para Santiago Álvarez de Mon, coach y profesor del IESE, “la coherencia es la comunión enre lo que se dice y lo que se hace, consecuencia de lo que se siente. Si se comunica algo hay que hacerlo con consistencia. La herramienta más potente de comunicación no es la palabra, sino las acciones”.
3. No asumirás riesgos en vano. Douglas advierte que para tener éxito hay que ser capaz de asumir riesgos, incluso corriendo el peligro de que acaben en fracaso. También Collazos apuesta de manera definitiva por el riesgo compartido: “Lo importante es la participación en la creación de las ideas. Esta actitud es imprescindible para mirar lejos”. Collazos parafrasea aquí a Ortega y Gasset: “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”. Sin embargo, adoptar esta actitud no parece sencillo. Álvarez de Mon advierte que “no hemos sido educados en la cultura del riesgo ni en la del error. Somos alérgicos a cometer fallos y a sufrir sus consecuencias. A veces la coherencia de unos buenos jefes radica en que se mueven en un entorno consistente al error”. A pesar de todo, Belinchón explica que “parece evidente que hoy se premia el conservadurismo en lugar del rupturismo y las propuestas novedosas. A cualquier aguerrido líder le penalizarían por ello”. No obstante vaticina que “se volverá a replicar aquella época en la que las entidades financieras contrataban equipos que venían de la industria de gran consumo con ideas transgresoras y no contaminados por el sector. También que sean capaces de reinventar la organización thinking out the box”.
4. Reconocerás el trabajo de tu equipo. La motivación es el motor que mueve a las empresas y eso no cuesta nada. McEncroe propone los proyectos interesantes, las oportunidades y el reconocimiento público como los mejores alicientes. Pero hay que actuar con cierta cautela. Huete afirma que “los incentivos individuales sin actuaciones que promuevan el sentimiento de equipo acaban siendo disfuncionales”.
5. No te colgarás medallas ajenas. Es la tentación más irresistible. Como afirma Belinchón, “el ego, el variable, el reconocimiento y la promoción son los anhelos de cualquier directivo”. Sin embargo, este comportamiento no acarrea buenos resultados a medio plazo. “El problema”, según Huete, “es que sólo pueden ser humildes las personas con gran inteligencia. El instinto de dominación y de vivir llaman la atención y es propio de mentes más bien primitivas”. Álvarez de Mon afirma que “la mejor manera de motivar a la plantilla es hacer partícipe a los demás de un éxito tuyo y no viceversa”.
Medir a las personas por objetivos evitaría el aumento de los que se escaquean en las redes sociales
Recetas para enmendar a los ‘ciberescaqueadores’Colgarse medallas ajenas; alabar a la competencia en detrimento de la propia empresa; hablar mal y en público del jefe; escaquearse en las redes sociales en horario laboral y mentir a los superiores son cinco de los pecados capitales en los que pueden caer los empleados. Y todos surgen de la misma raíz: la filosofía de la compañía. Cuando en una empresa prima la meritocracia individual, cuando apenas hay canales para la retroactividad entre jefes y colaboradores y el sistema de liderazgo pasa por el ‘ordeno y mando’, muchos empleados se ven obligados a cometer estos pecados ante el temor de ser penalizados por sus responsables.
Aunque, como recuerda Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, “hay determinados comportamientos individuales que no son los deseados por las empresas”, lo cierto es que muchas firmas disponen de métodos de gestión que fomentan estas actuaciones. Pese a que la mayoría de las organizaciones cuentan con códigos éticos que rechazan estas conductas, “muchas no pueden evitarlas al disponer de determinados sistemas de recompensa”, añade. La falta de comunicación, una mala organización y la actitud de algunos colaboradores propician situaciones adversas para el buen funcionamiento de un equipo.
1. No robarás el proyecto de un compañero. Este es un comportamiento que deriva del “afán de destacar sobre los demás”, puntualiza Javier Tovar, consultor de talent management de BPI Group, quien advierte de que “lo que no saben quienes se comportan así es que cuando son descubiertos, el impacto negativo es mucho mayor que el beneficio que pueda reportarles, ya que la credibilidad y la honestidad quedan manchadas mucho tiempo”. Sin embargo, en no pocas ocasiones esta conducta se debe, según José Manuel Casado, presidente de 2C, “al concepto de meritocracia imperante en la mayoría de organizaciones y, en general, al sistema de desempeño que suelen premiar los logros individuales por encima de los del equipo”. Por eso, para evitar esta conducta las compañías deberían establecer un sistema de recompensa colectiva, afirman los expertos consultados y, si es necesario, “hacer que el variable dependa de los resultados colectivos”, indica Puri Paniagua, socia de Neumann.
2. No alabarás a la competencia en público. Según Paniagua, “cuando existe falta de credibilidad en el proyecto de la compañía, si el liderazgo escasea o los empleados no perciben un camino de valor, dejan de confiar en su empresa”. Y aunque tampoco es mejor aquel que va criticando sin criterio a la competencia, Yolanda Gutiérrez aconseja que lo mejor es “concentrarse en la propia compañía y transmitir la excelencia del producto de la organización para la que se trabaja”.
3. No hablarás mal del jefe. Nunca se sabe si estas críticas llegarán a los oídos del superior, aunque es un comportamiento muy extendido que debería evitarse. Para eludir situaciones complicadas, Tovar aconseja que “el empleado hable con su jefe y le transmita su opinión o su queja. Pese a que es complicado, es conveniente intentarlo y procurar dar feedback constructivo, centrándose en los hechos y no en la persona; haciendo ver al directivo qué cosas molestan u ofenden”. Esta conducta, heredera de las organizaciones jerárquicas, podría pulirse en compañías con “evaluaciones, comités específicos en los que el empleado pueda presentar sus preocupaciones, comités de ética, cultura de compromiso mutuo, etcétera”, indica Gutiérrez.
4. No serás un ‘ciberescaqueado’. La figura del escaqueador es ya una de las clásicas en las empresas y las nuevas tecnologías no facilitan un cambio de actitud en este tipo de empleado. Para evitar que surjan, Paniagua propone “medir a las personas por objetivos”.
5. No mentirás a tu jefe. Las mentiras tienen las patas muy cortas. Según la socia de Mercer, “este pecado se produce en empresas que tienen culturas basadas en el castigo. Es decir, en aquellas que penalizan a los empleados si dicen la verdad o si aceptan la responsabilidad en un error”. Su solución pasa por potenciar una filosofía empresarial abierta en la que los fallos se compartan entre todo el equipo.
La oficina es una jungla en la que, a menudo, hay que defenderse para no ser devorado por colegas, directivos, jefes o ‘jefecillos’. En caso de conflicto, ¿existe algún culpable? Lo que está claro es que no hay inocentes. Los que mandan caen en la tentación de colgarse medallas ajenas y la mayoría ha hablado alguna vez mal de su empresa en público. Nadie está exento de culpa.
Quien esté libre de pecado que tire la primera piedra. En la empresa, como en la vida cotidiana, no faltan ejemplos que muestran cómo determinados comportamientos ponen en jaque el trabajo, tanto individual como colectivo. Y nadie se libra. Jefes y colaboradores pasan largas jornadas codo con codo y, en muchas ocasiones, no son conscientes de cómo les afecta el ambiente emocional que les rodea. Pereza, soberbia, mentiras, robos de proyectos ajenos, etcétera, son algunos de los pecados que se cometen a diario en las compañías españolas.
Sin olvidar la coherencia directiva. Según un informe de Booz&Co, el 52% de los directivos no cree que la estrategia de su organización pueda conducirles al éxito. Sólo uno de cada cinco opina que su actual enfoque le da derecho a ganar en los mercados, y un 64% coincide en que su empresa tiene demasiadas prioridades en conflicto.
Ya no se trata sólo de una percepción. Estos datos revelan que algo está sucediendo en la organización. La filosofía corporativa, los códigos éticos y la comunicación son algunos de los pilares que deben soportar a cualquier compañía para evitar que se produzcan determinadas situaciones que minan la productividad de un equipo. Porque la culpa no siempre es del jefe, y los empleados también tienen mucho que decir para que todo funcione.
Muchos de estos deslices en el puesto de trabajo derivan de una cultura empresarial basada en la competición donde cada uno intenta destacar de manera individual y en la que sólo cuentan los resultados. Empresas que aún funcionan con normas de otra época, en las que el ambiente laboral negativo, burocrático y enemigo de riesgos puede corroer la competitividad. Otros tantos se deben al arcaico organigrama que define todavía a ciertas empresas tradicionales, en las que no se contempla el tipo de liderazgo asentado en la cooperación y la comunicación y sí el ‘yo soy el jefe, yo mando’.
La coherencia de los buenos líderes radica en que se mueven en un ecosistema resistente al error
Corregir a los expertos en escurrir el bultoEscurrir el bulto es una mala costumbre, pero cuando es el jefe quien la practica se puede convertir en un problema corporativo. Si además no es coherente en sus decisiones, no asume riesgos, es incapaz de reconocer el trabajo de su equipo y adora colgarse medallas ajenas, definitivamente no es digno de llevar las riendas de una organización. Son muchos los coach que en sus procesos se enfrentan a individuos que adolecen de estos defectos. A menudo, corregirlos es la única solución para no perder un buen profesional y ganar un buen jefe. Luis Carlos Collazos es coach de directivos y reconoce que pocos profesionales tienen estos problemas en un nivel tan acusado: “Los directivos están para equilibrar los intereses encontrados de cada grupo. Un líder eficaz convierte las fortalezas y anula las debilidades”.
1. No escurrirás el bulto. “Se escurre el bulto cuando se pisa poco la oficina sin razones justificadas”, explica Luis Huete, coach y profesor del IESE, quien afirma que una forma típica de desentenderse de las obligaciones es “la híperinflación de comités y de reuniones poco efectivas”. Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, asegura que el jefe debe concretar y medir lo que marca como objetivos propios y ajenos. Y si aún sigue desentendiéndose de sus obligaciones, Collazos propone plantearles tareas, darles retos concretos.
2. Serás coherente en tus decisiones. Sin coherencia no hay credibilidad. Ignacio Belinchón, socio director de Norman Broadbent, reconoce que ya no es posible planificar más allá de unos meses, por eso los directivos deben ser ágiles: “Si se comunica bien se anula o palía la sensación de incoherencia”. Para Santiago Álvarez de Mon, coach y profesor del IESE, “la coherencia es la comunión enre lo que se dice y lo que se hace, consecuencia de lo que se siente. Si se comunica algo hay que hacerlo con consistencia. La herramienta más potente de comunicación no es la palabra, sino las acciones”.
3. No asumirás riesgos en vano. Douglas advierte que para tener éxito hay que ser capaz de asumir riesgos, incluso corriendo el peligro de que acaben en fracaso. También Collazos apuesta de manera definitiva por el riesgo compartido: “Lo importante es la participación en la creación de las ideas. Esta actitud es imprescindible para mirar lejos”. Collazos parafrasea aquí a Ortega y Gasset: “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”. Sin embargo, adoptar esta actitud no parece sencillo. Álvarez de Mon advierte que “no hemos sido educados en la cultura del riesgo ni en la del error. Somos alérgicos a cometer fallos y a sufrir sus consecuencias. A veces la coherencia de unos buenos jefes radica en que se mueven en un entorno consistente al error”. A pesar de todo, Belinchón explica que “parece evidente que hoy se premia el conservadurismo en lugar del rupturismo y las propuestas novedosas. A cualquier aguerrido líder le penalizarían por ello”. No obstante vaticina que “se volverá a replicar aquella época en la que las entidades financieras contrataban equipos que venían de la industria de gran consumo con ideas transgresoras y no contaminados por el sector. También que sean capaces de reinventar la organización thinking out the box”.
4. Reconocerás el trabajo de tu equipo. La motivación es el motor que mueve a las empresas y eso no cuesta nada. McEncroe propone los proyectos interesantes, las oportunidades y el reconocimiento público como los mejores alicientes. Pero hay que actuar con cierta cautela. Huete afirma que “los incentivos individuales sin actuaciones que promuevan el sentimiento de equipo acaban siendo disfuncionales”.
5. No te colgarás medallas ajenas. Es la tentación más irresistible. Como afirma Belinchón, “el ego, el variable, el reconocimiento y la promoción son los anhelos de cualquier directivo”. Sin embargo, este comportamiento no acarrea buenos resultados a medio plazo. “El problema”, según Huete, “es que sólo pueden ser humildes las personas con gran inteligencia. El instinto de dominación y de vivir llaman la atención y es propio de mentes más bien primitivas”. Álvarez de Mon afirma que “la mejor manera de motivar a la plantilla es hacer partícipe a los demás de un éxito tuyo y no viceversa”.
Medir a las personas por objetivos evitaría el aumento de los que se escaquean en las redes sociales
Recetas para enmendar a los ‘ciberescaqueadores’Colgarse medallas ajenas; alabar a la competencia en detrimento de la propia empresa; hablar mal y en público del jefe; escaquearse en las redes sociales en horario laboral y mentir a los superiores son cinco de los pecados capitales en los que pueden caer los empleados. Y todos surgen de la misma raíz: la filosofía de la compañía. Cuando en una empresa prima la meritocracia individual, cuando apenas hay canales para la retroactividad entre jefes y colaboradores y el sistema de liderazgo pasa por el ‘ordeno y mando’, muchos empleados se ven obligados a cometer estos pecados ante el temor de ser penalizados por sus responsables.
Aunque, como recuerda Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, “hay determinados comportamientos individuales que no son los deseados por las empresas”, lo cierto es que muchas firmas disponen de métodos de gestión que fomentan estas actuaciones. Pese a que la mayoría de las organizaciones cuentan con códigos éticos que rechazan estas conductas, “muchas no pueden evitarlas al disponer de determinados sistemas de recompensa”, añade. La falta de comunicación, una mala organización y la actitud de algunos colaboradores propician situaciones adversas para el buen funcionamiento de un equipo.
1. No robarás el proyecto de un compañero. Este es un comportamiento que deriva del “afán de destacar sobre los demás”, puntualiza Javier Tovar, consultor de talent management de BPI Group, quien advierte de que “lo que no saben quienes se comportan así es que cuando son descubiertos, el impacto negativo es mucho mayor que el beneficio que pueda reportarles, ya que la credibilidad y la honestidad quedan manchadas mucho tiempo”. Sin embargo, en no pocas ocasiones esta conducta se debe, según José Manuel Casado, presidente de 2C, “al concepto de meritocracia imperante en la mayoría de organizaciones y, en general, al sistema de desempeño que suelen premiar los logros individuales por encima de los del equipo”. Por eso, para evitar esta conducta las compañías deberían establecer un sistema de recompensa colectiva, afirman los expertos consultados y, si es necesario, “hacer que el variable dependa de los resultados colectivos”, indica Puri Paniagua, socia de Neumann.
2. No alabarás a la competencia en público. Según Paniagua, “cuando existe falta de credibilidad en el proyecto de la compañía, si el liderazgo escasea o los empleados no perciben un camino de valor, dejan de confiar en su empresa”. Y aunque tampoco es mejor aquel que va criticando sin criterio a la competencia, Yolanda Gutiérrez aconseja que lo mejor es “concentrarse en la propia compañía y transmitir la excelencia del producto de la organización para la que se trabaja”.
3. No hablarás mal del jefe. Nunca se sabe si estas críticas llegarán a los oídos del superior, aunque es un comportamiento muy extendido que debería evitarse. Para eludir situaciones complicadas, Tovar aconseja que “el empleado hable con su jefe y le transmita su opinión o su queja. Pese a que es complicado, es conveniente intentarlo y procurar dar feedback constructivo, centrándose en los hechos y no en la persona; haciendo ver al directivo qué cosas molestan u ofenden”. Esta conducta, heredera de las organizaciones jerárquicas, podría pulirse en compañías con “evaluaciones, comités específicos en los que el empleado pueda presentar sus preocupaciones, comités de ética, cultura de compromiso mutuo, etcétera”, indica Gutiérrez.
4. No serás un ‘ciberescaqueado’. La figura del escaqueador es ya una de las clásicas en las empresas y las nuevas tecnologías no facilitan un cambio de actitud en este tipo de empleado. Para evitar que surjan, Paniagua propone “medir a las personas por objetivos”.
5. No mentirás a tu jefe. Las mentiras tienen las patas muy cortas. Según la socia de Mercer, “este pecado se produce en empresas que tienen culturas basadas en el castigo. Es decir, en aquellas que penalizan a los empleados si dicen la verdad o si aceptan la responsabilidad en un error”. Su solución pasa por potenciar una filosofía empresarial abierta en la que los fallos se compartan entre todo el equipo.
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