La enfermedad del trabajo en equipo
El espíritu de pertenencia y la búsqueda obsesiva del consenso dentro de un equipo pueden convertirse en una patología empresarial. Para que no ahogue la imaginación o la ilusión, ni se trunquen nuevas oportunidades hay que retar a los empleados a alzar la voz y a cuestionar las ideas.
El trabajo en equipo está de moda. Los manuales de gestión empresarial proclaman las bonanzas del sentimiento de pertenencia y del esfuerzo compartido. Y es cierto, damos lo mejor de nosotros mismos cuando estamos comprometidos con una idea, un proyecto y un grupo. Sin embargo, existe una delgada línea roja que, si se traspasa, puede convertir el sentimiento de pertenencia en una enfermedad organizativa que ocasiona importantes errores empresariales.
Es lo que en 1972 el psicólogo inglés, Irving Janis, llamó groupthinking: un modo de pensar que las personas adoptan cuando están profundamente involucradas en un grupo. Este afán de pertenencia provoca que los miembros del equipo intenten minimizar el conflicto y alcanzar el consenso sin probar críticamente, analizar o evaluar las ideas acordadas.
Para Montse Ventosa, directora de Sticky Culture, este término está en plena vigencia. El éxito de una organización se debe en gran medida a la cohesión interna de sus equipos y a que exista colaboración en lugar de luchas internas. No obstante, Ventosa afirma que "el problema llega cuando engancharse a un proyecto o a una empresa se lleva al extremo. Si esa conformidad de pensamiento se vuelve una regla no escrita, que no se debe romper, puede acabar anulando la diversidad y la creatividad; dos conceptos que verdaderamente enriquecen a la organización y que evitan errores".
Equipo o rebañoLotfi El-Ghandouri, fundador del Grupo Creative Society, recuerda que "las organizaciones tienen el deber y la responsabilidad de crear espacios diferentes que permitan a sus profesionales conectar de forma diferente y crear juntos". Pero no hay que confundir un buen clima de trabajo con convertirse en un rebaño donde no hay voces disonantes. Enrique Alcat, experto en comunicación, alerta de los peligros del pensamiento en grupo que considera que afectan a grandes y pequeñas empresas. Estas últimas suelen estar lideradas por jefes autoritarios que no toleran la discrepancia, mientras que en las grandes corporaciones este tipo de comportamiento se extiende por un exceso de confianza de los directivos que, avalados por sus éxitos, se creen invulnerables. En este contexto, Alcat opina que "demasiado a menudo las reuniones se convierten en meros teatros en los que, antes de comenzar, se pacta la línea de actuación que se quiere definir". Además, escuchar todas las voces y cuestionar las propuestas ralentiza la toma de decisiones y, en el mercado laboral, prima la rapidez.
Para evitar esta falta de espíritu crítico que acaba por desilusionar y desmotivar a los empleados, El-Ghandouri apunta que "hay que incitar al equipo a buscar retos. Eso significa entrenar nuestra imaginación, reforzar las sinergias de colaboración de la creatividad y celebrar las innovaciones y los impactos que tenemos".
Es recomendable crear la figura del abogado del diablo, que cuestione lo que se dice, no a quien lo dice
Ventosa considera que es fácil poner en práctica una serie de remedios. Uno de ellos es crear la figura del abogado del diablo, un papel que rote en cada reunión, que critique lo que se dice y no a quien lo dice. También es recomendable averiguar todo lo posible sobre los competidores –olvidarlos no reporta nada bueno– y contar con la colaboración de expertos, internos y externos, que aporten otro punto de vista y no decidir todo en petit comité.
Ovejas negrasLos empleados, por tanto, son una parte fundamental. Ellos son los que deben aceptar el reto de alzar la mano y atreverse a discrepar y a cuestionar las cosas. Obviamente, esta forma de actuar supone convertirse en la oveja negra del rebaño, en el profesional incordio que lanza el "sí, pero...". Ahí reside el problema, porque muy pocos empleados están dispuestos a salir de su zona de confort para ponerse en el punto de mira del jefe y compañeros y aceptar las más que posibles represalias.
Sin embargo, Ventosa considera que, con la actual crisis golpeando todos los sectores, es el momento de alzar la voz: "Muchas empresas se están animando a destruir el groupthinking porque se han dado cuenta que la complacencia y el consenso sin previa discusión no les reporta las soluciones que necesitan". Por eso, El-Ghandouri comenta: "Ahora más que nunca necesitamos disidentes, gente rebelde que se atreva a cuestionar las normas, porque en sus manos está la posibilidad de provocar un nuevo entorno".
El espíritu de pertenencia y la búsqueda obsesiva del consenso dentro de un equipo pueden convertirse en una patología empresarial. Para que no ahogue la imaginación o la ilusión, ni se trunquen nuevas oportunidades hay que retar a los empleados a alzar la voz y a cuestionar las ideas.
El trabajo en equipo está de moda. Los manuales de gestión empresarial proclaman las bonanzas del sentimiento de pertenencia y del esfuerzo compartido. Y es cierto, damos lo mejor de nosotros mismos cuando estamos comprometidos con una idea, un proyecto y un grupo. Sin embargo, existe una delgada línea roja que, si se traspasa, puede convertir el sentimiento de pertenencia en una enfermedad organizativa que ocasiona importantes errores empresariales.
Es lo que en 1972 el psicólogo inglés, Irving Janis, llamó groupthinking: un modo de pensar que las personas adoptan cuando están profundamente involucradas en un grupo. Este afán de pertenencia provoca que los miembros del equipo intenten minimizar el conflicto y alcanzar el consenso sin probar críticamente, analizar o evaluar las ideas acordadas.
Para Montse Ventosa, directora de Sticky Culture, este término está en plena vigencia. El éxito de una organización se debe en gran medida a la cohesión interna de sus equipos y a que exista colaboración en lugar de luchas internas. No obstante, Ventosa afirma que "el problema llega cuando engancharse a un proyecto o a una empresa se lleva al extremo. Si esa conformidad de pensamiento se vuelve una regla no escrita, que no se debe romper, puede acabar anulando la diversidad y la creatividad; dos conceptos que verdaderamente enriquecen a la organización y que evitan errores".
Equipo o rebañoLotfi El-Ghandouri, fundador del Grupo Creative Society, recuerda que "las organizaciones tienen el deber y la responsabilidad de crear espacios diferentes que permitan a sus profesionales conectar de forma diferente y crear juntos". Pero no hay que confundir un buen clima de trabajo con convertirse en un rebaño donde no hay voces disonantes. Enrique Alcat, experto en comunicación, alerta de los peligros del pensamiento en grupo que considera que afectan a grandes y pequeñas empresas. Estas últimas suelen estar lideradas por jefes autoritarios que no toleran la discrepancia, mientras que en las grandes corporaciones este tipo de comportamiento se extiende por un exceso de confianza de los directivos que, avalados por sus éxitos, se creen invulnerables. En este contexto, Alcat opina que "demasiado a menudo las reuniones se convierten en meros teatros en los que, antes de comenzar, se pacta la línea de actuación que se quiere definir". Además, escuchar todas las voces y cuestionar las propuestas ralentiza la toma de decisiones y, en el mercado laboral, prima la rapidez.
Para evitar esta falta de espíritu crítico que acaba por desilusionar y desmotivar a los empleados, El-Ghandouri apunta que "hay que incitar al equipo a buscar retos. Eso significa entrenar nuestra imaginación, reforzar las sinergias de colaboración de la creatividad y celebrar las innovaciones y los impactos que tenemos".
Es recomendable crear la figura del abogado del diablo, que cuestione lo que se dice, no a quien lo dice
Ventosa considera que es fácil poner en práctica una serie de remedios. Uno de ellos es crear la figura del abogado del diablo, un papel que rote en cada reunión, que critique lo que se dice y no a quien lo dice. También es recomendable averiguar todo lo posible sobre los competidores –olvidarlos no reporta nada bueno– y contar con la colaboración de expertos, internos y externos, que aporten otro punto de vista y no decidir todo en petit comité.
Ovejas negrasLos empleados, por tanto, son una parte fundamental. Ellos son los que deben aceptar el reto de alzar la mano y atreverse a discrepar y a cuestionar las cosas. Obviamente, esta forma de actuar supone convertirse en la oveja negra del rebaño, en el profesional incordio que lanza el "sí, pero...". Ahí reside el problema, porque muy pocos empleados están dispuestos a salir de su zona de confort para ponerse en el punto de mira del jefe y compañeros y aceptar las más que posibles represalias.
Sin embargo, Ventosa considera que, con la actual crisis golpeando todos los sectores, es el momento de alzar la voz: "Muchas empresas se están animando a destruir el groupthinking porque se han dado cuenta que la complacencia y el consenso sin previa discusión no les reporta las soluciones que necesitan". Por eso, El-Ghandouri comenta: "Ahora más que nunca necesitamos disidentes, gente rebelde que se atreva a cuestionar las normas, porque en sus manos está la posibilidad de provocar un nuevo entorno".
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