MÁS QUE "COSAS", GESTIONAMOS PERSONAS CON EMOCIONES QUE HACEN "COSAS"

El lugar y papel de la empatía

Las peripecias de tres niños que encuentran una cartera repleta de billetes muestran cómo la afinidad es el canal idóneo para la consecución de objetivos.

Trash ofrece múltiples lecturas para nuestra gestión profesional, ya que se mezclan las reacciones humanas dentro de un grupo –en este caso en el trío de los chicos de las favelas de Río de Janeiro– con el desarrollo de un proyecto específico que abordan los jóvenes cariocas: descifrar el misterioso mensaje cifrado que hay dentro de una billetera con dinero, una tarjeta de identificación y un mapa.

Y creo que lo más eficaz será resaltar por un lado el papel que la empatía juega en la cohesión grupal de los tres jóvenes –Raphael, Gordo y Rat–; y, por otra parte, cómo es además una habilidad muy útil para afrontar con éxito un proyecto como el que tendrán que gestionar. Necesidad de la empatía A menudo utilizamos de manera incorrecta esté fenómeno psicológico que resulta clave tanto para nuestras relaciones humanas dentro y fuera de la empresa cuanto para diversas funciones organizacionales. Recordemos que su origen deriva del griego empátheia (emocionarse) y Howard Gardner –psicólogo, investigador y profesor de la Universidad de Harvard– la bautiza, nada menos, de «inteligencia interpersonal» ya que se refiere a la habilidad de una persona para comprender el universo emocional de otra.

Y como tal, según vemos en la película, es una de las cinco competencias básicas que tenemos que poseer para desarrollar una correcta inteligencia emocional, por que más que «cosas» gestionamos personas con emociones que hacen «cosas», y nosotros mismos somos un universo emocional que necesita también de una correcta dirección.

Más que 'cosas', gestionamos personas con emociones que hacen 'cosas'

La empatía presupone pues un «otro» y se dirige a ese «otro»: en ese sentido es siempre proyectiva y supera –como vemos en Raphael, Gordo y Rat– los límites del yo. Y no nos cansemos de recordar que la unidad básica de trabajo en la organización no es el sujeto, sino el grupo primario de trabajo. En cierta manera, no «trabajo» sino que «trabajamos», como se ve perfectamente en la camaradería de los tres jóvenes en sus peripecias por Río de Janeiro. Como poseen el «síndrome de los Tres Mosqueteros», retroalimentado por un constante ponerse en el «lugar del otro», su fortaleza es inexpugnable. De esta forma, cuanto mayor sea el nivel de empatía en nuestro grupo de trabajo, mayor será su cohesión y mejor su clima grupal.

Pero podemos trascender en nuestro análisis el mero grupo de trabajo para extenderlo a las relaciones de ese grupo con otro grupo, o mismamente, de un departamento hacia otro. La comunicación y relación interdepartamental –tan llena de dificultades y barreras– también dependerá del grado de «empatía-ambiente» o «Índice Empático» que haya sido capaz de desarrollar una organización en concreto.

Y ello depende en gran medida tanto de la noción de cliente interno que se tenga como del liderazgo inspirador e integrador que moldee o no nuestra empresa y del grado de influencia e intervención nuestro. Cómo mejorar nuestra afinidad A menudo me encuentro con clientes que objetan inicialmente que la empatía es un don y por tanto ineducable. Trash muestra muy bien que no es así y que, como habilidad que es, puede ser aprendida y perfeccionada. Si nos fijamos detenidamente en cómo se comportan nuestros tres protagonistas (consciente e inconscientemente), detectaremos tres grandes claves para elevar nuestro umbral de empatía. Así notamos que:

1. Escuchan más que aconsejan. No es casual que cada uno de ellos en sus «reuniones de equipo» prefiera escuchar que hablar o aconsejar. El «otro» de la empatía no necesita tanto consejo cuanto comprensión. Y sólo puedo comprender si dejo que vierta su información interior.

2. Evitan juzgar. Sorprende cómo a pesar de su juventud –tan dada al juicio inmediato y rígido– nuestros tres protagonistas suspenden su capacidad de juzgar (por ejemplo con la figura del policía), evitando así barreras y bloqueos que nos impiden la comprensión de la otra parte. Recordemos que comprender no es «aprobar».

3. Evitan relativizar los problemas ajenos. Es muy humano y bien intencionado intentar quitar hierro y rebajar la gravedad del problema o circunstancia del otro. Pero a menudo, esa minimización nos aleja de una genuina comprensión y distancia inconscientemente a la otra parte que cesará en su flujo verbal y no verbal de información interior. Para ello volvamos al punto primero: practiquemos más la escucha activa, hablemos menos, y veremos como el acto de comprensión surge con mayor facilidad.

Hace muchos años Freud aludía a la empatía como la capacidad para entender lo que es «esencialmente extraño» a nuestro yo en otras personas. A lo mejor acabamos descubriendo a base de ese «sentir-con» empático que esas «extrañezas» de los demás, nos son muy cercanas y que al entenderles estoy, en el fondo, comprendiéndome a mí mismo. No es mal hallazgo.