¡¡¡LAS PERSONAS NO SON OBJETOS!!!

Este es el futuro en la gestión de personas

Los responsables de los proyectos ganadores de los 'XII Premios E&E a la Innovación en Recursos Humanos' analizan las tendencias de futuro que pueden marcar el ritmo de los cambios en la gestión de personas en los próximos años.

Si ninguna empresa puede ser mejor que las personas que la integran, la labor de los departamentos de recursos humanos se antoja esencial para facilitar el éxito o el fracaso de una organización. Caminar al ritmo de los nuevos tiempos y adaptar la plantilla a las nuevas exigencias del mercado resulta fundamental, y una obligación entre los profesionales en la gestión de personas. Identificar las tendencias que surgen es el primer paso. He aquí cinco de los retos de futuro: 1. Innovación A pesar de lo manida de esta palabra, está claro que el porvenir pasa por ella y las áreas de recursos humanos que «tan tímidas han sido en este enfoque», según Eva Cantero, directora de recursos humanos de Grupo Alimentario Citrus, también tienen que implicarse para ser más operativas. «Para que un proyecto tenga éxito, hay que tener una idea, desarrollarla de forma atractiva y práctica y, lo más importante, envolverla en el mejor papel de regalo para que sea comprada. El márketing es una herramienta imprescindible y necesaria para los profesionales en la gestión de personas», explica Cantero.

Manuela Dragomir, directora general del área de recursos humanos de ING Bank España, cree que es imprescindible «responder a las necesidades de nuestros profesionales y tratar de hacer cosas diferentes con respecto a otras compañías. Necesitamos crear ventajas competitivas para asegurar que somos coherentes cuando decimos que las personas son el activo más importante de una empresa».

De ahí que la responsable del departamento de gestión de personas de la entidad financiera defienda abordar los requerimientos individuales de cada colaborador de la organización: «No podemos ignorar las diferencias generacionales si queremos hacer felices a nuestros empleados. Tenemos que empezar a ofrecer servicios personalizados en base a sus necesidades».

Innovar y crear suelen ir juntas de la mano. Así también lo concibe Cantero, quien cree firmemente en los «prescriptores internos». La directora de recursos humanos de Grupo Alimentario Citrus nos invita a ser creativos en nuestros proyectos sin liderarlos de manera aislada. «Hay que contar con las personas. Debemos generar espacios creativos para invitar a la gente a colaborar con nuestros proyectos. Es sorprendente lo que las personas pueden llegar a proponer y a colaborar en nuestro campo si cuentas con ellas».

Tampoco debemos olvidar el peso específico que han adquirido las nuevas tecnologías y formas de comunicación dentro de la empresa. En este sentido, también es necesaria la innovación. Así lo considera Antonio Fernández Dobaño, director de recursos humanos de Stef Iberia, quien reconoce que las redes sociales no sólo han influido en la forma en la que tenemos de relacionarnos, sino también en la manera de trabajar. «Ya no trabajamos con los mismos medios y, probablemente, tampoco pensamos con los parámetros de antes. La afirmación 'renovarse o morir' se ha convertido en una realidad que nos acompaña y debemos aprender a gestionar el ruido de Internet: Whatsapp, email, foros profesionales, etcétera».

XII premios E&E a la Innovación en Recursos Humanos

- Premio E&E Mejor Consejero Delegado por su apoyo a la gestión de personas: Rosa García, presidenta de Siemens

- Premios: Acciona, Aegon, PwC y Terra Fecundis ETT.

- Accésits: Grupo Logista, ING Direct, Prosegur, Stef Iberia y Grupo Alimentario Citrus.

Ana López Oliva, directora general de Terra Fecundis ETT, coincide al apostar por el intercambio de ideas y valores a través de estas vías, «tanto entre empleados como entre empresa y entidades públicas y privadas».

Hay que entender la tecnología como un gran aliado, dice Antonio Nogal, director de recursos humanos de Prosegur, «porque de esta manera se podrá sacar partido de los datos que disponemos y tomar decisiones a partir de ellos». El análisis de esta información será importante para impulsar el negocio. Manuela Dragomir cree que hay que aprender a organizar una compañía y que «debemos ser capaces de predecir las estructuras y habilidades necesarias teniendo en cuenta diferentes escenarios. 2. Comunicación más directa Carlos Ortiz-Cañavate, socio de PwC, recuerda que «los consejeros delegados se quejan de que los gobiernos no están haciendo lo suficiente para abordar el problema de la carencia de capacidades, pero quizás el problema reside en la falta de entendimiento».

Alfonso de San Cristóbal, director de recursos humanos de Aegon España, también opina que una buena comunicación interna es esencial para el mejor funcionamiento de la empresa. En este sentido, asegura que «en el futuro la compañía que tenga un mandato y precise profesionales de primer nivel, deberá ofrecer una propuesta de valor construida en base a un estilo de relación totalmente diferente: rápida y ligera, fresca y directa, más original y transgresora para destacar y enganchar».

Para conseguirlo, De San Cristóbal propone un cuidado exquisito de su comunicación y equilibrar la pérdida de calor por el mayor contacto online: «Aunque el formato vídeo se impone, la realidad es mucho más rica y ofrece múltiples canales con diferentes formatos. Si ya hay una estampa frecuente es la del profesional en una reunión con su smartphone en la mano mientras la intranet, el email y otras pantallas luchan por captar su atención con determinados mensajes».

Nogal contempla un futuro en el que «las empresas valorarán cada vez más la capacidad de sus empleados para colaborar entre equipos y ser innovadores. Y, por supuesto, aumentar la participación de los colaboradores será esencial».

La mejor comunicación también debe darse entre el equipo y su responsable. El liderazgo, cuenta Joaquín Mato, responsable de formación y reclutamiento de Grupo Logista, «es un bien escaso y difícilmente desarrollable y replicable. Hay que indentificarlo y darle el protagonismo necesario. La capacidad que ese liderazgo tenga en la gestión positiva de las emociones en el entorno laboral y su alineamiento con la estrategia va a ser un elemento absolutamente crítico».

Fomentar un nuevo liderazgo basado en una comunicación más cercana y directa es una de las tendencias que marcarán la labor de recursos humanos en el corto plazo, según apunta la directora general de este área en ING Bank España. Para Dragomir «este nuevo concepto nos permitirá construir una relación de confianza con nuestros profesionales. De esta manera, ellos pueden compartir una visión común del negocio, estar realmente comprometidos con los objetivos de la empresa y ser, junto con nuestros clientes, embajadores de la marca». En el fondo, y como señala Ortiz-Cañavate, «se trata de que los CEO y la función de recursos humanos reenfoquen el acuerdo con los empleados y se aseguren de que todo, desde la cultura hasta la recompensa, refuerce dicho propósito». 3. Identificar el talento Una empresa será la mejor sólo si está integrada por los mejores profesionales. Esta relación directa parece sencilla de entender. Lo que no es tan fácil es identificar y atraer el talento a las filas de una organización. Es una labor en la que deben implicarse los expertos de la gestión de personas, y un objetivo que también se han marcado los responsables de estas áreas.

En este sentido, Mato considera esencial la generación y el desarrollo del talento organizativo, «entendido como el entorno que crea valor al profesional y le motiva a aportar, interactuando con otros y reforzando el compromiso con la organización y sus metas. En definitiva, difícilmente el talento individual puede aflorar y crear valor de manera diferenciada si no existe el caldo de cultivo y el escenario que fomente a que esto ocurra. Por tanto, las compañías deben visualizar y adoptar modelos culturales que apoyen esta meta».

Alfonso Callejo, director general de recursos corporativos de Acciona, asegura que la gestión de los mejores será siempre una ventaja competitiva y por eso, «hay que poner el foco en ese punto».

Se trata, en el fondo, de diseñar una nueva forma en la gestión de personas. Así lo cree Manuela Dragomir, quien advierte de que «el futuro deberá enfocarse en la ventaja de la diversidad y buscar perfiles diversos, procedentes de diferentes países, para crear un ambiente estimulante que fomente la innovación y un pensamiento creativo y original. La contratación de profesionales debe poner el foco en las habilidades del equipo más allá de las destrezas individuales, asegurándose de que cada miembro complementa al otro».

De esta diversidad también habla Antonio Fernández Dobaño, quien defiende la idea de que los diferentes roles sociales que han ido incorporándose en las empresas «son los que obligan a las organizaciones a desarrollar acciones encaminadas a conseguir la igualdad de oportunidades, de trato y de condiciones, independientemente del género y del tipo de talento».

Alfonso Callejo considera que uno de los grandes cambios del futuro es precisamente la revolución en la manera de gestionar el talento, y afirma que en el nuevo escenario «cambia el trabajo de recursos humanos, y los directores de recursos humanos se convierten en business manager y dejan de ser simples técnicos de selección. Tienen que entender el negocio, cambiar la organización y mover equipos, y deben asegurarse de que el talento esté donde debe estar». Buscar el talento dónde sea es importante para Antonio Nogal, porque cree que en el corto plazo «será necesario pensar en campañas de selección globales y atraer el valor internacional». 4. Flexibilidad El director de recursos humanos de Prosegur cree que en el futuro cobrará más importancia «la gestión de la función de recursos humanos según unas expectativas vitales y profesionales diferentes. Se tiende a crear organizaciones más flexibles».

Esta flexibilidad que defiende la mayoría de expertos en la materia no se limita al teletrabajo, también concierne al rol que los profesionales puedan asumir dentro de la compañía. En este sentido, López Oliva considera esencial para potenciar el talento y la motivación de la plantilla «la rotación en las funciones y los puestos de trabajo dentro de la misma categoría o en cargos de mayor responsabilidad a largo plazo».

La conciliación también debe ser una prioridad para los responsables de recursos humanos de las empresas. Sólo invirtiendo en el equilibrio entre la dedicación al trabajo y al espacio personal se podrán conseguir organizaciones en las que sus profesionales quieran trabajar y sean más productivos.

El director de recursos humanos de Stef Iberia cree que ya no vale el vivir para trabajar. «Las personas desean desempeñar su responsabilidad a la vez que disfrutar de una vida personal. Muchas empresas han entendido que este equilibrio es beneficioso también para el conjunto de la organización y por ello proporciona espacios encaminados al ocio, sistemas flexibles de jornada, acciones concretas de respeto a la conciliación (no planificar reuniones a partir de una determinada hora, no mandar ni recibir correos electrónicos en fin de semana, etcétera). En definitiva, tomar medidas que ayuden a conseguir este propósito». 5. Una nueva visión Alfonso de San Cristóbal se imagina la visita de un brillante director de recursos humanos del futuro que tuviera a bien hacer un viaje en el tiempo para compartir con él cómo es la realidad a la que se enfrenta en lo relativo a la gestión de personas.

En su sueño, el director de recursos humanos de Aegon España ve a un tipo con un aspecto más cercano al de un speaker de tedtalks o a un profesional de una agencia de márketing online que a alguien con el típico look de hombre encorbatado y de traje gris formal al que estamos acostumbrados. Sabe que éste no es el mensaje más importante que trae, pero también reconoce que tiene su punto. La conversación, continúa De San Cristóbal, es muy directa y breve, algo que, sin embargo, no le resta un ápice de cordialidad y cercanía.

La conversación le ayuda a entender que los responsables en la gestión de personas de cuán distinta es la propuesta de valor del profesional de éxito en el futuro, y de que debe pisar el acelerador dentro del modelo que ya se está imponiendo si quiere llegar al punto en el que se encuentra ese profesional llegado del mañana.

De ahí que De San Cristóbal llegue a la conclusión de que «dentro de unos años, prácticamente nadie trabajará de manera estática. Ni siquiera el teletrabajo será el modelo. En el futuro será posible compatibilizar diferentes proyectos que, probablemente se den en distintas empresas, diferentes entornos y en países diversos con actividades de participación estable en comunidades de innovación, foros de expertos, mentoring o enseñanza. Este nuevo esquema impondrá la flexibilidad absoluta, un escenario en el que el profesional será quien maneja sus tiempos, navega entre diferentes franjas horarias, se guía por su apetito para distribuir la dedicación a tareas y la medida del desempeño que tiene que ligarse a entregables y objetivos cumplidos».

Las organizaciones necesitarán estructuras ágiles para prestar un mejor servicio al cliente. Por ello, Manuela Dragomir cree que la eficacia de la empresa debe ser clave. Es en este punto donde la labor de recursos humanos puede marcar la diferencia, dando soporte a los managers para crear estructuras eficientes asegurándose de que las personas idóneas están en los puestos adecuados».

Antonio Fernández Dobaño opina que el equipo de recursos humanos tiene como misión «impulsar los cambios acorde con la estrategia de la empresa y dotar a estas transformaciones de sentido práctico. Deben ir de la mano del negocio para ayudar a cada profesional a comprender qué se espera de él o de ella y por qué y, de este modo, favorecer entornos de compromiso, contribución e innovación».

Esta área, que en el pasado se ha visto de lejos por parte de las plantillas de las grandes empresas que vivían ajenas a las tareas y responsabilidades de los expertos en gestión de personas, deberá estar cada día más cerca del corazón de la empresa, del negocio.

Antonio Nogal sospecha que así será, que los responsables de estas áreas «conocerán y conocen el funcionamiento de sus compañías, entienden en profundidad sus claves y, sobre todo, los objetivos que persiguen de cara al futuro. De esta forma, los esfuerzos irán encaminados a realizar acciones que aporten valor para la consecución de los retos de las organizaciones en el corto y en el medio plazo».

Eva Cantero concluye que «debemos dar prioridad máxima a nuestra cultura corporativa, a nuestra filosofía como compañía y a nuestros valores. En las empresas cometemos el error de confiar la definición de nuestra cultura organizativa, en ocasiones, a externos y sólo cuando nace de dentro, sólo cuando es definida por líderes con la mente despejada es cuando realmente fluye y hace fluir el talento. Los responsables de recursos humanos tienen que ser los primeros impulsores de esto y dar pleno apoyo a los líderes».