Nunca contrate a un incompetenteContratar al candidato erróneo es un fallo garrafal, pero más aún si no se reconoce enseguida y se reincide. La incompetencia de este profesional perjudica el trabajo en equipo, pervierte el liderazgo y supone un elevado coste económico sostenido en el tiempo.
Equivocarse en la selección de un profesional puede salir muy caro. Ahora que las empresas están ávidas de talento, fichar a buen un directivo es una oportunidad de oro para motivar a la plantilla, ser más productivo y, sobre todo, aumentar ingresos. Pero si las cosas se tuercen, si le pueden las prisas, le falla la intuición y yerra el tiro en la elección, ese fichaje puede convertirse en la manzana podrida que acabe con el buen rollo en la oficina, que despierte el lado más amargo de sus profesionales y destruya el ritmo de trabajo. Todo ello sin tener en cuenta el dinero que supondrá desprenderse de ese tóxico que se suma a lo que ya invirtió en su reclutamiento.
Andrés Fontenla, director general de Futurestep, estima que el coste de contratar a un directivo con un sueldo medio con ayuda externa puede suponer 100.000 euros, sin contar las horas de reuniones, entrevistas y los profesionales ocupados en la selección. Los directores de recursos humanos coinciden en que seleccionar no es tan fácil, porque “supone pronosticar comportamientos futuros, por esta razón el rigor es fundamental en todas las fases”. Se ha parado a pensar, ¿cuánto cuesta una mala contratación?
Los directores de recursos humanos coinciden en que seleccionar no es tan fácil, porque “supone pronosticar comportamientos futuros, por esta razón el rigor es fundamental en todas las fases”
Escoger bienLos directivos de recursos humanos coinciden en que el mayor error de una mala contratación es quedarse con el error. Ana Morales, de Mediatronic –compañía de tecnología médica– lo explica: “Una rotación del 2% como la nuestra tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Si te equivocas en la contratación es difícil ponerle remedio a corto plazo y entonces se magnifican las consecuencias”. Los nefastos resultados de incorporar a un profesional que resulta incompetente son aún más patentes en Latinoamérica.
Jesús Pacheco, director de recursos humanos de Vestas –firma de energías renovables–, afirma que el riesgo en esos países es muy alto. “Allí se vive una situación de pleno ciclo expansivo y el coste de no llegar a tiempo, de desaprovechar la oportunidad, es tan alto que si no tienes a las personas adecuadas puedes perder la carrera”. Y lo más grave de no renunciar a la oportunidad es no echarse atrás a tiempo.
Así Ana Jimeno, subdirectora de selección e integración de Repsol, dice que “el problema son los costes crecientes. Te das cuenta el primer día, enseguida lo percibes y, sin embargo, cuesta reconocerlo. Persistimos en el error hasta el día anterior a que finalicen los seis meses de prueba”. Susana Gómez, directora de recursos humanos de Kellogg, también asume parte de esa culpa: “La cuestión es cuándo reconoces que lo has hecho mal, porque te das cuenta antes, y también en qué momento dejas de engañarte. Realmente lo sabes si se presenta una situación que te supera, es decir, cuando surge un problema”.
“La cuestión es cuándo reconoces que lo has hecho mal, porque te das cuenta antes, y también en qué momento dejas de engañarte. Realmente lo sabes si se presenta una situación que te supera, es decir, cuando surge un problema”
Las prisas, la oportunidad, no renunciar a un posible buen candidato por miedo a que lo capte la competencia... Sea como sea, algo falla, según se puso de manifiesto en este segundo Observatorio Laboral de Futurestep. Fontela señala que en España no se utilizan las referencias porque algunos clientes tienen reparo: “Les ofrecemos la posibilidad de solicitar tres referencias externas para tener una visión más amplia, pero aquí es difícil porque cuesta dar el feedback negativo de una persona. Incluso al cliente le parece violento porque piensa que el candidato se puede molestar. Hay pudor”. A partir de su experiencia, Gómez afirma que “en otros países se hace una verdadera investigación al margen de la selección. Aquí no”.
Las prisas no son buenas consejeras. Gonzalo Romeu, director de recursos humanos de Thales, lo explica así: “Pensamos que seleccionar es fácil, que luego con desarrollar basta, pero es complejo dependiendo de los perfiles. Cuánto más tiempo dedicas y más riguroso es un proceso, más probabilidades hay de no equivocarse. Tienes que pronosticar el comportamiento futuro del candidato sólo en las horas que dedicas a la selección”. Morales coincide con Romeu en que es complicado. “Además, en muchas ocasiones se hace con prisas, con la presión de cubrir una posición en un mes, cuando se prevé que el candidato permanezca en la empresa al menos quince años”.
También Pacheco reconoce que “es difícil manejar los tiempos para no desperdiciar oportunidades y también no romper la estructura con un candidato que no está a la altura”. Jimeno añade que “es muy importante hacer la selección bien desde el principio para conseguir una buena cantera. Si te equivocas con alguien en una posición de entrada y tiene potencial, en grupos grandes hay muchas opciones pero, en un cargo directivo un error es crítico”.
Para evitar estos conflictos se recurre a la selección interna pero, como advierte Morales, “se corre el riesgo de considerar que un magnífico especialista va a ser un buen gestor de equipos”. Javier Roa, director de recursos humanos de Goodyear Dunlop, dice que estas desafortunadas promociones perjudican la imagen de la compañía. Morales concluye que hay mucha presión con los ascensos: “¿Cómo no va a promocionar si lleva aquí toda la vida?”.
