¿DUERMES LA SIESTA?

Dormir la siesta te hace mejor profesional

Descansar bien, soñar despierto y dedicar unos minutos cada día a meditar o simplemente a desconectar ayuda a manejar el estrés, asentar los aprendizajes de la jornada y rendir más. El cerebro es un músculo; su correcto cuidado te puede ayudar a prosperar en lo profesional.

El gigante americano de capital riesgo KKR dijo recientemente estar interesado en invertir en España "porque la gente ya no se echa la siesta". Una noticia sin duda positiva, pero basada en un argumento equivocado, pues la neurociencia moderna afirma que descansar bien, incluso durante el día, es fundamental para un buen rendimiento.

Los estudios sobre la neuroplasticidad (la capacidad del cerebro de adaptarse) han evolucionado mucho en los últimos años, y hoy se sabe, por ejemplo, que el número de neuronas y su actividad se puede incrementar, a cualquier edad, mediante ciertos ejercicios y estímulos, y por supuesto mediante una vida saludable y una buena calidad del sueño. "Mientras dormimos, nuestro cerebro procesa la información que hemos vivido durante el día y elimina los tóxicos. Es un proceso de limpieza y organización", sostiene Marta Romo, fundadora de Neuroclick, un centro de entrenamiento cerebral para niños y adultos, socia directora de Be-up y autora del libro Entrena tu cerebro (Editorial Alienta, 2014).

Así como el cuidado de la alimentación y el ejercicio físico están ahora muy en boga, se espera que en los próximos años el brain fitness se convierta en algo extendido entre la sociedad. En EEUU, el gimnasio cerebral Lumosity tiene ya 60 millones de usuarios registrados, la mayoría baby boomers, aunque el colectivo que más crece es el de mediana edad: profesionales que buscan mejorar sus capacidades cognitivas, como la memoria, la atención, la agilidad mental, la gestión de las emociones o la capacidad de tomar decisiones. "Si el cerebro es un músculo, ¿por qué no se va a poder entrenar?", se pregunta la neurociencia. Coeficiente intelectual Se puede, y de hecho entrenarlo puede tener efectos muy positivos en tu trayectoria profesional. El español Álvaro Fernández Ibáñez dirige SharpBrains, una empresa estadounidense que investiga cómo mejorar la salud, la educación y la formación a través de la ciencia del cerebro y la innovación, y es coautor de Cómo invertir en su cerebro, publicado en castellano el pasado febrero. "No hay que esperar a tener un problema médico para cuidar tu cerebro. Cuanto más lo ejercites, más rendirás en el trabajo, mejorarás tu estado de ánimo y ayudarás a prevenir enfermedades", explica Fernández Ibáñez.

"A través de determinados ejercicios, puedes mejorar incluso tu coeficiente intelectual", revela este experto, aunque, en su opinión, "esto no es un factor determinante para prosperar en lo profesional. A partir de un coeficiente medio, es más determinante trabajar sobre aspectos concretos como la inteligencia emocional (cómo gestionar las emociones) o la inteligencia ejecutiva (cómo integrar la lógica en la toma de decisiones)".

Una de las prácticas más recomendadas es la meditación, entendida como un tiempo que te tomas para no pensar en nada, simplemente concentrarte en tu respiración. "Entender cómo regular el estrés es clave, y la meditación es una solución muy efectiva", asegura Fernández Ibáñez. Marta Romo va un paso más allá y extiende el concepto de 'desconectar' a la cabezadita de después de comer o al soñar despierto, como un ejercicio para relajarse y para potenciar tu creatividad. La salud es lo primero Ahora bien, ¿es esto compatible con el ritmo frenético de la sociedad actual? ¿Cómo encontrar el momento para cocinar comida saludable, hacer ejercicio físico, dormir más de 6 horas y media diarias, meditar, soñar despiertos y hacer ejercicios de brain fitness? "Se trata de priorizar. Tenemos que tener claros nuestros valores y poner límites a la multitarea", propone Romo.

"Conciliar el sueño cuando estás sometido a mucho estrés puede ser difícil. Y si no duermes bien, no rindes. Por eso, lo primero es aprender a regular esas emociones. Sólo así podrás mejorar tu desarrollo personal y profesional, que están íntimamente relacionados", insiste Fernández Ibáñez. Hábitos para una vida laboral más próspera * El ejercicio aeróbico mejora funciones cerebrales como la planificación, la inhibición y los cambios de tareas. Para que resulte eficaz, el ejercicio no debe ser agotador, pero sí elevar tu ritmo cardiaco y aumentar la frecuencia respiratoria.

* La dieta mediterráneo, con alto consumo de verduras, frutas y cereales, consumo moderado de pescado y alcohol, y bajo consumo de productos lácteos y carne ayuda a reducir los riesgos del deterioro cognitivo y Alzheimer.

* Hacer ejercicios mentales diversos que supongan un desafío novedoso también ayuda. Existen 'gimnasios cerebrales' online como Unobrain donde puedes entrenar la memoria, la atención o la capacidad ejecutiva. Por otra parte, las profesiones más creativas y dinámicas reducen el riesgo a padecer enfermedades como el Alzheimer.

* La interacción social contribuye a aumentar la reserva cerebral y a reducir los niveles de estrés.

* El manejo activo del estrés se puede lograr a través de hábitos de vida como el ejercicio o el humor y de técnicas que desarrollen nuestra capacidad de adaptación, como la meditación.

* La única actividad de ocio que ha sido asociada con una disminución de la función cognitiva es ver la televisión. Las actividades pasivas, rutinarias, no desafían al cerebro.

Información basada en el libro 'Cómo invertir en su cerebro' Start up de brain fitness, la última moda en EEUU Lumosity: el referente Con sede en San Francisco, Lumosity es la start up más grande y el referente internacional del negocio de brain fitness. Se trata de un gimnasio cerebral online, con un modelo de negocio freemium. Opera desde el año 2007 y suma ya más de 60 millones de usuarios registrados. Factura unos 50 millones de dólares anuales, tiene unos 90 empleados y, a lo largo de varias rondas de financiación, ha recibido unos 70 millones de dólares de inversores como Menlo Ventures. Lumosity.com está disponible en castellano y, además de la web, tiene una app para dispositivos iOS (pronto lanzará la de Android).

Unobrain: versión española Unobrain es el primer gimnasio cerebral online español. Fundado en 2012 por Javier Sánchez y José Ignacio Bescós, cuenta con más de 150.000 usuarios en España y Latinoamérica y, al igual que Lumosity, tiene un modelo freemium: los servicios básicos son gratuitos pero para acceder a más cantidad de juegos y estadísticas, existe una cuota de 3 euros al mes. En total, Unobrain ha elaborado 40 ejercicios, todos ellos con la colaboración de neurocientíficos. "Tres sesiones por semana, de unos 10 ó 15 minutos cada una, durante 3 meses, te permite ver mejoras en todas las áreas cognitivas", asegura Sánchez.

¿EXCUSAS?

Excusas que nunca te harán peor profesional

Algunas disculpas legítimas en el ámbito profesional no sólo no te restarán credibilidad, sino que pueden ayudarte en tu carrera o en tu puesto de trabajo.

Decir "¡no hay excusas!" es una forma habitual de mostrar que no se va a eludir la responsabilidad. Pero cuando algo que se escapa a tu control va mal, es posible que necesites una explicación. ¿Puedes dar una excusa legítima sin parecer patético?

Hay ciertos tipos de excusas que, usadas con moderación, pueden evitar que tu carrera profesional quede perjudicada. Esas disculpas pueden ayudar a dar razones específicas y veraces para un contratiempo y a identificarse con los perjudicados.

Muchos jefes sienten vergüenza ante la mera mención de las excusas. Marc Landsberg, fundador y consejero delegado de la agencia de redes sociales de Chicago Social Deviant, explica que rompió las relaciones con un socio de otra agencia porque «éste pasaba el 90% de su tiempo planteando excusas en lugar de ofrecer resultados». Landsberg cree que lo más útil es hablar acerca de por qué algo ha sucedido y asegurarse de que no se repetirá».

Basarse en hechos

Cuando el daño ya está hecho, se buscan las causas. Una excusa detallada y basada en hechos puede cubrir el vacío. Según un estudio realizado por Anthony Cobb, profesor de gestión de Virginia Tech, y Francis Frey, profesor de empresas de la Universidad de Virginia, las víctimas aceptan esto mejor que una explicación difusa.

Ryan Fehr, profesor adjunto de gestión de la Universidad de Washington, afirma que mostrar sinceridad e identificarse con las personas perjudicadas mejora la aceptación.

Los factores externos

Una investigación de la Universidad de Fairfield, en Connecticut, muestra que los compañeros a menudo están más dispuestos a perdonar cuando consideran que los errores estuvieron motivados por factores externos, o que se escapaban al control de quien los provoca. También son más tolerantes si piensan que no se pretendía causar daño.

En cualquier caso, las excusas basadas en factores externos –echar la culpa al retraso de un vuelo por faltar a una reunión, o a l tráfico por llegar tarde– pueden funcionar con los compañeros una o dos veces. Más allá de esto, te acusarán de falta de planificación.

Adelantarse

Por sorprendente que pueda parecer, excusarse con antelación puede hacer que los demás se muestren más comprensivos. Andrew DuBrin, profesor emérito de gestión del Instituto de Tecnología de Rochester, en Nueva York, explica que excusarse con antelación a lo que pueden ser unos malos resultados puede inspirar benevolencia.

La táctica de anticiparse a las críticas lleva a que otros te «liberen de toda culpa» si tu rendimiento es malo. Así, un comercial que empiece a trabajar en una nueva zona geográfica podría evitar que su reputación se viese dañada si argumenta previamente por qué no llegará a cubrir su cuota.

Aprender de los errores

Las excusas también tienen que corresponderse con el daño causado. Sherri Mitchell, la cofundadora de la empresa de selección de personal All About People, explica que los empleados más jóvenes necesitan muchas veces formación para entender en qué punto está el límite.

Hace varios años, su compañía contrató a una cazatalentos de 23 años que era buena profesional pero se disculpaba constantemente tras ausentarse con frecuencia del trabajo, desde problemas con su novio a la falta de sueño. Finalmente Mitchell le dio un ultimátum: «Eres buena profesional cuando vienes al trabajo, pero tendrás que empezar a mejorar tu asistencia o perderás tu empleo».

Para aquella empleada, el ultimátum fue el impulso justo y necesario. Había perdido la concentración. No sabía cómo actuar, pero cuando apreció que en el nuevo empleo creían en ella, supo reaccionar.

PERFIL DEL NUEVO PROFESIONAL

La banca quiere especialistas en riesgos y buenos comerciales

El 'controller', el gestor de riesgos y el asesor son algunos de los perfiles más demandados en el sector financiero que ahora requiere formación especializada y adaptada al nuevo marco regulatorio.

El mercado laboral está sufriendo una profunda transformación. Y el sistema financiero no podía ser ajeno a esta evolución. De ahí que ahora mismo las plantillas de las entidades bancarias requieran de una formación muy especializada y actualizada.

Sobre todo en temas relacionados con "la medición de riesgos, el cumplimiento normativo, el blanqueo de capitales o la gestión de los bancos", enumera Pablo Costeau, director de programas especializados del IEB. Aunque también se ha hecho hincapié en la formación de habilidades comerciales. Así lo señala Josep Ramón Verdú, director de Desarrollo y Formación de CaixaBank, quien asegura que esta entidad ha hecho un gran esfuerzo por instruir a sus empleados en el asesoramiento financiero "porque no se trata sólo de vender, sino de guiar al cliente".

No es para menos. Jordi Fabregat, el director del máster en Finanzas de Esade, recuerda que "ahora los clientes saben más de finanzas y, sin embargo, las entidades todavía no han tenido la oportunidad de reciclar a todo el personal del front office".

El aprendizaje en habilidades comerciales se ha vuelto esencial para la mayoría de bancos

El entrenamiento comercial es esencial, al menos para entidades como Bankia, que está impulsando "actividades asociadas a la formación comercial, al asesoramiento financiero, a la calidad en la atención y a la gestión del riesgo". Más eficiencia La formación, por tanto, se ha convertido en pieza angular en la estructura de la mayoría de bancos. Y, pese a que, tal y como muestra la encuesta 2013 Ratios de formación entidades financieras y de seguros, elaborado por Gref, la inversión en este sentido ha descendido ligeramente en el último año, al situarse en 490 euros por empleado, se ha ganado en eficiencia y en horas lectivas, que han aumentado hasta las 43,4 de media, frente a las 37,1 del ejercicio anterior.

"Hemos pasado de la formación del café para todos a una más individualizada, a la carta", resume María Paramés, directora de gestión de personas y comunicación corporativa de Bankinter, quien explica que esta entidad apuesta por "un aprendizaje adaptado a la estrategia del banco, con programas con los que queremos identificar y potenciar el talento, y certificar y medir esa formación".

Enrique Díaz-Mauriño, director de formación de Bankinter y uno de los coordinadores de la encuesta de Gref, también apunta a que ahora es frecuente que las entidades cuenten con formación in company, es decir, colaborar con una escuela de negocios que diseñe un programa a medida para sus empleados.

El uso de la tecnología es otra de las materias fundamentales. Luis Sánchez Navarrete, director de políticas y servicios globales en recursos humanos de BBVA, asegura que esta entidad considera el aprendizaje en el uso de los nuevos dispositivos y las tecnologías un aspecto relevante.

Además, ahora el elearning ha evolucionado e incluye contenidos audiovisuales y herramientas colaborativas como foros y aulas virtuales. Asimismo, muchas entidades como Deutsche Bank, han apostado por técnicas como el mentoring, el coaching y herramientas de feedback.

Sabadell también utiliza procesos de stage y tutoría para nuevas incorporaciones; invierte en el training de los formadores internos; y apuesta por los talleres con alto impacto experiencial, entre otras.

Y eso que la formación presencial es aún necesaria. Por eso, muchos bancos como Popular, confían también en programas mixtos en los que se presta especial atención a las comunidades 2.0 de aprendizaje y difusión.

Banco Santander considera el conocimiento de sus profesionales una garantía de competitividad. Es por ello que en 2013 destinó 111 millones de euros a formación. Esta inversión implica que casi el 100% de su plantilla recibió algún programa. Los perfiles más buscados La delicada situación económica y el ajuste presupuestario ha convertido a la figura del controller financiero en una de las más demandadas. Éste es el encargado del diseño y la planificación de la estrategia financiera de una compañía, y entre sus funciones destaca la gestión de la tesorería y la elaboración de los presupuestos.

Jordi Fabregat, director del máster en Finanzas de Esade, también apunta al gestor de riesgos como un perfil muy solicitado. Su objetivo es reducir los peligros relativos a la actividad de una empresa.

El asesor financiero es otra de las figuras que ahora mismo están en auge. La banca no sólo debe vender sus productos, también tiene que orientar a sus clientes, para ganar credibilidad. Los puestos más cotizados en 2014 Según el informe, Los + buscados de 2014, elaborado por Adecco, en el sector financiero el perfil más cotizado ahora mismo es el de analista de cartera de riesgos crediticios. Éste es el que se encarga de medir el riesgo de cada acción en la que las entidades financieras se involucran.

La retribución de este tipo de profesionales con una experiencia consolidada de entre ocho y diez años ronda los 65.000 y los 80.000 euros brutos al año. Y los principales demandantes de esta figura son las entidades financieras, las empresas consultoras y los organismos de control financiero de las compañías.

Debe destacar en su capacidad de análisis numérico, para generar previsiones financieras y en el uso de herramientas de análisis y control financiero.

SI NO CONTROLAS LA IMPACIENCIA Y EL ENTUSIASMO, PONES EN PELIGRO LA FIDELIDAD DE TU EQUIPO Y EL FUTURO DEL PROYECTO.

No permitas que tu pasión sea una amenaza para tu negocio

Si no controlas la impaciencia y el entusiasmo emprendedor, pones en peligro la fidelidad de tu equipo, la confianza de posibles inversores y, lo más importante, el futuro de tu empresa.

Dicen que la pasión y el empeño por una idea son los motores de los negocios con éxito pero, llevado al extremo, un exceso de entusiasmo por tu proyecto puede convertirse en la peor amenaza. Así como en la empresa los workalcoholic contaminan el ambiente laboral por su adicción al trabajo, los emprendedores que se obsesionan por su compañía pueden llegar a aniquilarla si no gestionan su entusiasmo con la cautela.

En un artículo publicado por The Wall Street Journal, Noam Wasserman, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard y autor de Los dilemas del fundador: anticipar y evitar las trampas que pueden hundir una start up, señala que "los emprendedores apasionados son tan impacientes en su deseo de avanzar con su brillante idea que se vuelven muy optimistas sobre la forma en que la verán sus potenciales clientes e inversionistas". Añade que "los fundadores están tan comprometidos con su emprendimiento, que no ven cuándo algunos miembros de su equipo pierden el interés y se alejan". Cautela Y no sólo los colaboradores pueden dejar sin alma al negocio, el entusiasmo sin una base empresarial sólida puede repeler a los posibles inversores. Paris de l’Etraz, director del Venture Lab de IE Business School, defiende que la pasión "es un elemento clave y diferencial en la puesta en marcha y consolidación de un negocio, pero es perjudicial si no permite razonar al emprendedor ante la evidencia empresarial. Algunas personas emprenden porque no quieren tener un jefe ni trabajar en equipo y quieren controlarlo todo. Los inversores valoran el plan de negocio, los objetivos y eso es algo que debe tener muy claro quien monta un negocio. Querer ser emprendedor sin un proyecto real es como quien quiere casarse y no tiene novia".

Quien también defiende cierta dosis de entusiasmo es Antonio Fontanini, profesor de márketing de EOI: "Demasiada pasión esconde riesgos, pero no inferiores a cuando ésta es escasa", afirma. Apunta que se convierte en un peligro cuando "el emprendedor pierde de vista la realidad, hace la guerra por su cuenta y se salta los procesos internos: tener una auditoría externa de vez en cuando e introducir controles de gestión ayuda mucho, al igual que ejercer de mentor con los más apasionados". Coincide con De l’Etraz en el peso que eso tiene a la hora de invertir en una empresa. "Cuando invertimos en un proyecto intentamos rellenar lo huecos que hay en el equipo en cuanto a sus habilidades. Aplicamos esas prácticas en nuestra aceleradora en San Francisco: invertimos en emprendedores que se dejen formar y aconsejar, y les conectamos con nuestra red de asesores para un aprendizaje continuo y rápido", comenta Fontanini.

De la importancia de la formación para canalizar la pasión habla Alberto Díaz, socio de Digital Migration Partners y de DMP Ventures: "La ilusión por un proyecto la comparten los emprendedores que tienen éxito, pero también los que fracasan". Por esa razón, Díaz considera que "más que frenar la pasión hay que encauzarla mediante la incorporación de personas con talento que cubran los déficit de gestión o conocimiento, y con el uso de herramientas como el plan de negocio u otras que permitan hacer un seguimiento de la evolución de la compañía".

Si quieres emprender, rodearte de clones que actúen como tú o apoyarte en la complacencia de familiares y amigos en la toma de decisiones no es en absoluto una buena idea, pues no frenarán tu exceso de entusiasmo. "La diversidad en una start up es fundamental, tanto o más que para construir una red de networking eficaz", afirma Díaz. Comprueba si te ciega el entusiasmo Si la mayor parte de tus respuestas a estas preguntas es afirmativa, quizá deberías analizar si tu entusiasmo por tu ‘start up’ puede llegar a ser nocivo para su futuro:

* ¿Sientes que estás en una misión que puede salvar el mundo?

* ¿Te sientes insultado cuando alguien señala los fallos legítimos en tu idea o producto?

* ¿Te resulta difícil prever reveses que se pueden presentar o imaginar el peor de los casos para tu emprendimiento?

* ¿Has escogido a un socio que tiene un perfil similar al tuyo, lo que puede incrementar las posibilidades de dejar vacíos en tu equipo?

* ¿Recaudas dinero de inversores profesionales cuando tu meta es ‘trabajar para ti mismo’ o controlar tu propio destino?

* ¿Contratas a amigos o familiares que no podrás despedir si su desempeño es deficiente o las circunstancias cambian porque estás seguro de que nunca te enfrentarás a ningún problema?

* ¿Decides no realizar pruebas para evaluar la demanda de los consumidores?

* ¿Asumes que no necesitarás un colchón financiero si el negocio tarda en generar dinero más de lo previsto?

* ¿Te resistes a ser franco con tu pareja sobre el dinero y el tiempo que esperas invertir en el negocio y los potenciales reveses a los que te enfrentas?

SIN DUDA LO IMPORTANTE SON LAS PERSONAS

Esta es la gestión de personas para una época de despegue

Reconocer el esfuerzo de los profesionales más valiosos, afinar los sistemas de evaluación y poner en marcha medidas que eviten que los mejores se vayan de la organización. Estos son algunos de los desafíos de las empresas para preparar su despegue ante un panorama laboral que comienza a apuntar signos de recuperación y que demanda un cambio en la gestión de recursos humanos.

Shawdowing es el término que han adoptado en Zurich para definir una técnica que les permite facilitar la rotación de personal interno, uno de sus objetivos para afrontar un nuevo panorama. "A través de este sistema una persona acompaña a otra durante un tiempo para aprender cómo desempeña su labor y de qué calibre son los retos a los que se enfrenta", explica Carlos Esteban, director de recursos humanos y responsabilidad corporativa de la aseguradora. Otra de sus iniciativas es la que denomina Ponte en mi lugar, "mediante la cual los profesionales cambian de departamento durante unas semanas para entender otra realidad de la organización".

Trasladar esa confianza a los empleados resulta básico para los que se encuentran al frente de la gestión de personas. La mayoría de ellos es consciente de que el contexto laboral está cambiando y, que si no se preocupan por sus empleados, dentro de poco será más complicado retener a los más valiosos.

Para Carlos Morán, director de recursos humanos de Cepsa, "se trata de hacer realidad lo que todos decimos: poner a las personas en el centro de atención y trasladarles la confianza de la organización en su responsabilidad, competencia y madurez para fomentar el compromiso mutuo. Hace poco leí una reflexión sobre ello: '¿Para qué contratamos a personas inteligentes, si luego les decimos lo que tienen que hacer?'".

Cómo reconocer el esfuerzo de los profesionales más valiosos, afinar los sistemas de evaluación, involucrar a los managers en la gestión de sus equipos como mano derecha del área de recursos humanos y cómo recuperar el entusiasmo de sus trabajadores son algunas de las facetas sobre las que ya trabajan los directores de recursos humanos de Siemens, Zurich, Cepsa, Siemens, Bankinter, Schneider Electric, Accenture y Mahou San Miguel, entre otras firmas consultadas para elaborar este reportaje.

Tras una época de recortes y austeridad en las políticas de gestión de personas, todos ellos plantean la identificación del talento y su retención como los pilares fundamentales para preparar el camino. Juan Tinoco, director de recursos humanos de LG Electronics, afirma que "la recuperación económica nos hace pensar que la guerra por el talento será aún mayor. Por tanto, hay que poner en marcha medidas para asegurar que no perdemos a las personas clave de la compañía".

Si las empresas no se preocupan por sus empleados, dentro de poco será difícil retener a los mejores

Este es sólo uno de los grandes retos que anuncian los máximos responsables de la gestión de personas en España y que descubren la trastienda de un departamento que está en plena transformación. Puesta a punto La adaptación a una nueva coyuntura es obligatoria. Emilio Ruiz-Roso, director de gestión de recursos humanos de Leroy Merlin, señala que esta puesta a punto pasa por "poner el foco en generar una cultura del compromiso, de la implicación y de la responsabilidad con un proyecto común para lograr retener a los mejores. Debemos conseguir que la empresa sea el lugar en el que el colaborador desarrolle un proyecto vital integral". Para Carlos Esteban, de Zurich, la gestión de personas es un deporte de contacto, "por ello deberemos refocalizar nuestras prioridades centrándonos en la experiencia del colaborador y en el alineamiento de la organización. Se trata de conseguir un modelo y unas prácticas de gestión diferentes". Por su parte, María José Sobrinos, directora de RRHH de Accenture, apuesta por "crear una propuesta de valor atractiva para los empleados: ellos son nuestros mejores embajadores". Retribución Los responsables de personas confiesan que ha sido necesario hacer ajustes, pero que ha llegado el momento de recompensar ese esfuerzo. Vicente González Parra, director de RRHH de Arrow ECS y vocal de Aedipe Centro, apunta que "ha llegado el momento de apostar por el talento interno y de ganarse de nuevo la credibilidad y confianza de los trabajadores". Su homólogo en Schneider Electric Iberia, Manuel Ángel Sánchez, reconoce que una bajada salarial no es el camino más adecuado para aumentar la productividad: "Mucho de ello viene por la reingeniería de procesos. Hay que revisar cómo lo hacemos y, sobre todo, educar a los managers para que diferencien a los mejores del resto. La incorporación de métricas online ayudará a objetivizar la evaluación".

Francisco Torrecuadrada, de Orangina Schweppes España, también es partidario de esa rigurosidad: "Nosotros hemos optado por afinar más la retribución variable: ligada a objetivos más retadores y cuya consecución tiene un impacto en la cuenta de resultados. A mayor contribución, más ingresos y más entusiasmo por parte del empleado".

Cómo recuperar el entusiasmo de la plantilla es uno de los aspectos en los que ya se está trabajando

Además del variable, las empresas apuestan cada vez más por los planes de retribución flexible. Josefa Solanilla, directora de RRHH de Media Saturn –grupo propietario de Media Markt–, explica que, en su caso, "supone que, con el mismo coste, el neto en el bolsillo de nuestros empleados aumenta. El trabajador percibe así el compromiso de la compañía". Contratación Autónomos, temporales, trabajadores indefinidos y por proyecto se incorporan a un mercado laboral cada vez más flexible que, según estos ejecutivos, no tiene por qué estar abocado a una precarización del empleo. Francisco Valencia, director de gobierno corporativo de Línea Directa, asegura que "estas fórmulas pueden satisfacer las necesidades del empleado y del empleador: favorece la conciliación del trabajador y a la empresa le permite un grado mayor de adaptación a las necesidades de cada momento". Jesús Domingo, director de RRHH de Mahou San Miguel, coincide en que "esta flexibilización han contribuido, en parte, a la recuperación que estamos experimentando". Productividad Conseguir hacer más con menos, en opinión de los responsables de personas, está relacionado con la estrategia empresarial. La propuesta de Antonio Fernández Aguado, director de RRHH de Famosa, para aumentar la productividad tiene que ver con “mejorar los estilos de dirección de los jefes y gestionar los ambientes de trabajo, las oportunidades de formación, desarrollo, promoción y orientación al cliente”. Miguel Varela, director de RRHH de Lafarge –cementera que cuenta con una plantilla de más de 60.000 empleados en el mundo–, explica que "hay que actuar con la cautela suficiente para que, en un momento de bonanza, un aumento salarial no repercuta en los datos de productividad alcanzados".

Mientras, Marisa Rodríguez, directora de RRHH y operaciones de Dentix –cadena de clínicas odontológicas–, afirma que para ser competitivos "es fundamental dimensionar equilibradamente los puestos de trabajo necesarios para el buen funcionamiento de la empresa y diseñar un plan de contrataciones laborales que se adecuen a la realidad".

Los expertos creen que ha llegado el momento de ganarse la credibilidad de los profesionales

Y Siemens, ante un colectivo de más de 3.400 empleados en España –362.000 en el mundo–, ha iniciado una estrategia de aplanamiento de las estructuras. Su director general de recursos humanos, Eugenio Soria, defiende que “"se trata de simplificar los procesos de trabajo y cadenas en la toma de decisiones, que 'devuelva tiempo productivo' al colaborador, a la vez que reduce la proporción de gastos de estructura de la organización". Rotación "Los que nos dedicamos a la gestión de personas tenemos que contribuir a que cada puesto de la organización esté ocupado por la persona que mejor se adapta al mismo. Esto contribuye a un mejor desempeño", dice María Paramés, directora de gestión de personas y comunicación corporativa de Bankinter, para quien es clave "dotar de rigurosidad y transparencia el proceso de selección interna y externa".

Conseguir una rotación eficaz también es una prioridad para Morán, de Cepsa: "Estamos convencidos de que es la mejor herramienta para el desarrollo de las personas. No hay manera más eficiente y segura de fomentar el talento que afrontar nuevos retos, en entornos distintos, frente a realidades diferentes". Evaluación La evaluación, más que nunca, se convierte en la herramienta definitiva para reconocer el esfuerzo de los que más aportan e identificar a los más preparados para asumir puestos de responsabilidad. En cuanto a los cambios que deben experimentar estos métodos, Soria sentencia que "tienen que ganar en simplicidad, trazabilidad y transparencia".

Alicia Sánchez, directora de RRHH de Altran, también se muestra bastante crítica con un uso erróneo de estos sistemas de medición: "Es algo muy serio e importante en las organizaciones. Los gestores que 'suspendan' en la evaluación de desempeño tienen que recibir el impacto de su no saber hacer. El feedback bien hecho, ajustado a objetivos y con fines de mejora y no sólo de penalización, hace a los profesionales mejores y a las empresas mejores organizaciones". Talento El talento, no por manido, dejará de ser clave. "Las organizaciones hemos de convencernos de que estamos en el siglo XXI, en la sociedad del conocimiento, con las generaciones mejor formadas de la Historia. La gestión por el miedo sólo sirve un tiempo, y los mejores no tienen miedo. Al talento hay que tratarle con talento, tiene que ver y sentir el compromiso de la empresa, la apuesta de la dirección para creérselo, y también apostar por su máximo rendimiento y su constante formación", concluye Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo.

CULTIVA EL "LOOKISM"

Cultiva el 'lookism', tu atractivo para encontrar un empleo

Ser guapo puede ser una condena para ascender o acceder a un trabajo si no demuestras que eres algo más que una cara bonita. Son tus conocimientos y capacidades los que te convertirán en el elegido.

CUESTIÓN DE APARIENCIAS. Para gestionar tu físico en una entrevista o en un entorno laboral, es fudamental mostrar quién eres más allá de la imagen. Si no cuidas la imagen que reflejas, sólo proyectarás tu apariencia, más allá de lo que realmente vales.

Los ejecutivos con corbata, los puntocom en pantalón corto, los técnicos desenfadados... Los estereotipos son inevitables en la tribu de la oficina. Pero cuando se trata de ascender o de conseguir un empleo, al margen de la indumentaria, ¿crees que el hecho de contar con más o menos atractivo físico es determinante?

Marta Romo, socia de Be-UP, asegura que son "los propios candidatos, adultos o jóvenes, los primeros en ponerse obstáculos. Se sienten de entrada discriminados, lo que influye en su forma de afrontar la entrevista de selección. Responden con inseguridad y nerviosismo, o con una actitud fatalista". Por eso cree que la actitud del entrevistador es clave, "para generar un ambiente de confianza para que el profesional pueda mostrarse cómo es realmente más allá del escaparate". Juicios y prejuicios Ser más o menos guapo no te servirá para ascender ni mucho menos para conseguir un empleo. Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, afirma que "el atractivo es más que la suma de las partes, tiene mucho más que ver con la energía y el magnetismo de las personas que con factores físicos. Aunque existe el culto al cuerpo, hay elementos internos que traspasan a la mera apariencia".

En el mundo anglosajón cada vez se utiliza más el término lookism para referirse a prejuicios positivos y trato preferencial dado a personas físicamente atractivas o así consideradas en determinadas culturas. El doctor Steven Cresap y Louis Tietje han tratado este tema en Is lookism unjust?, en el que afirman que existe cierta predileción a la hora de brindar determinadas oportunidades laborales.

La cuestión no es tanto si se contrata o asciende a esas personas por su atractivo, "o si de forma errónea, no lo hago por su talento real, sino por el que le atribuyo que tendrá por ser más feo o más guapo", apunta Ventosa.

La comunicación no verbal puede representar el 70% de lo que escucha el interlocutor

Sin caer en tópicos, Rosa Zárate, directora de reclutamiento en España de Ray Human Capital, señala que "el aspecto físico es un factor muy a tener en cuenta para lograr una promoción, sobre todo en aquellos roles que requieran un contacto directo con clientes o una exposición a terceros importante". Romo añade que "el aspecto forma parte de la comunicación no verbal que, en ocasiones, puede representar más del 70% de lo que escucha el interlocutor".

Sin embargo, conviene no caer en tópicos. Así lo explica Eva Román, consultora de Penna: "El profesional es el responsable de provocar ese ascenso o esa contratación y, al margen de su fisico, debe demostrar su pasión por el trabajo y su empeño en superar las expectativas. Tiene que tomar las riendas de tu carrera". Romo advierte de que "lo que resulta eficiente y creíble para nuestro cerebro es que la imagen, falsa o vana, sea coherente con el resto: el discurso, la forma de hablar, la educación y la personalidad que, junto con la imagen, impactan de forma positiva y generan confianza en el cerebro del otro". De la anécdota a los tribunales En el año 2005, Elisa Yanowitz, supervisora de cosméticos de L’Oréal, fue despedida por negarse a prescindir de alguien que se consideraba demasiado feo para este tipo de ventas. La Corte Suprema de California dictaminó que Yanowitz fue injustamente destituida.

Casos como éste alertan sobre los estereotipos que pueden terminar en discriminación. Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, asegura que "pensar que alguien, por ser guapo, tiene además talento porque tiene más inteligencia emocional, es una forma de prejuicio más en línea con 'las rubias no son tontas'".

En cualquier caso, sorprenden situaciones como el de la asistente de un dentista de Iowa que fue despedida por ser "demasiado atractiva". Melissa Nelson perdió su trabajo cuando la esposa del doctor decidió que la relación profesional con aquella mujer amenazaba al matrimonio. La asistente dental denunció el caso por considerarlo una violación de sus derechos civiles, pero el Tribunal Supremo de Iowa, aunque reconoce que el despido es injusto, cree que no supone una violación de la Ley de Derechos Civiles, y lo acepta por ser "una atracción irresistible". Los antídotos del estereotipo - Reflexiona sobre actitudes y aptitudes reales, no dejes que tu apariencia o la del resto determine tus decisiones.

- Dedica tiempo a razonar los comportamientos, enfócate y no reacciones secuestrado por la mala o buena imagen que puedes proyectar en un momento dado.

- Trabaja la inteligencia emocional anteponiendo el trabajo a las percepciones. Mantén a raya las emociones.

- Dedica tiempo a razonar los comentarios. Juzga el contenido, no prejuzgues y aprende a mostrar cierto escepticismo ante un cambio de imagen repentino

LAS PROFESIONES NO DESAPARECEN REALMENTE, PERO SE MODIFICAN Y ADAPTAN A UNA NUEVA REALIDAD

Cómo dar un giro a tu vida profesional

Seguramente la vuelta del verano te recuerde que tienes pendiente un cambio profesional, porque quieres dejar tu puesto o ser tu propio jefe. Esa reinvención es posible, pero pasar a la acción resulta un reto complicado.

En apenas tres días regresarás a ese trabajo que quizás aborreces, y con un jefe que no te hace la vida agradable precisamente. Llevas tiempo pensando en un cambio, y estos días, cuando llega el nuevo curso, vuelves a plantearte, como cada año, qué puedes hacer para cambiar definitivamente tu vida laboral.

Sea como sea, por muy ilusionado que te sientas por tu posible reinvención profesional y por la búsqueda de un nuevo puesto, no olvides salir bien y de forma elegante de la empresa en la que trabajas.

* No te empeñes en aquello para lo que claramente no estás dotado. Pero no te pongas más límites de los estrictamente necesarios. Debes tener muy claro qué quieres en tu trabajo; qué es lo realmente imprescindible; a lo que no estás dispuesto a renunciar; qué es accesorio.

Debes olvidar los prejuicios que limitan tu capacidad de recolocarte. Cambia de modelo y de forma de pensar. Piensa, incluso, en la posibilidad de dar un paso atrás profesional que te ofrezca la oportunidad de tomar un camino distinto.

El cambio implica asumir riesgos, buscar apoyos, recursos y, a veces, buenos socios

Piensa en tu marca personal, en tu posicionamiento, y aprende de los casos de éxito y fracaso disponibles. Y no olvides que este cambio profesional implica asumir riesgos, buscar apoyos, recursos, y socios. No desprecies la posibilidad de seguir formándote, de cambiar de sector o incluso de carrera.

* Olvídate del puesto. Piensa en crear valor. Cada vez tiene menos importancia la posición concreta, y más para los creadores de ideas y de valor que trabajan en una organización o por su cuenta. La tendencia será a que cada uno se comprometa con su propio proyecto empresarial, y habrá casos de relaciones laborales concurrentes.

Debes estar preparado para hacer las cosas de un modo muy diferente a como las hacías hasta ahora. Si tu objetivo es el cambio, no te queda más remedio que aportar un nuevo valor y presentar nuevas credenciales profesionales, capacidades y habilidades completamente distintas y adaptadas al nuevo mercado de trabajo.

* Fabrica una nueva empleabilidad. El afán por buscar la efectividad y la eficiencia –todo más rápido, más barato y con menos recursos– hace que la competitividad también esté detrás de todos los movimientos en el mercado laboral. Debes tener en cuenta que o eres barato o eres distinto, pero no puedes estar en el medio. Aplicar esto al mercado de trabajo supone decir que o eres mano de obra barata o estás supercualificado, pero no puedes estar en el medio.

Esa tendencia a la eficiencia perjudica a la mano de obra no cualificada (quienes controlan los contadores del gas tienden a desaparecer). Además, cambian las costumbres, y esto afecta a posiciones como tutores o mayordomos. Estamos en otro ritmo de vida (desaparecen los porteros de fincas), hay cambios políticos, se masifican las demandas de productos, se transforman los hábitos de consumo y se dan nuevas tendencias demográficas que provocan la desaparición de profesiones.

Las profesiones no desaparecen realmente, pero se modifican y adaptan a una nueva realidad

Muchas veces las profesiones no desaparecen realmente, pero se modifican y adaptan a las nuevas realidades. Las profesiones (o, más bien, los profesionales) se están especializando para captar nuevos nichos de mercado. Hay que aprender a marchas forzadas a reinventarse, y has de tener en cuenta que, además, cambia el paradigma de la dependencia –el hecho de que en una empresa te aseguren el sueldo todos los meses–. Como profesional, debes fabricar tu propia marca y tu empleabilidad. Recuerda que el mercado laboral quiere especialización ahora mismo. Exige experiencia en cuestiones concretas.

* Si quieres cambiar, adquiere nuevas competencias. Se exigen nuevas habilidades que tienen que ver con el liderazgo y el dinamismo, sobre todo en la parte comercial. Es la necesidad de orientarse al cliente, sobre todo en las empresas de servicios.

También debes de tener en cuenta competencias menos individualistas y más genéricas que se muestran cada vez más necesarias, como el trabajo en equipo y la orientación a resultados. Cada vez más, se requieren candidatos con una capacitación financiera y aptitudes administrativas, con independencia del área de formación o especialización. Además, las compañías tienden a seleccionar candidatos con capacidades para alcanzar acuerdos en las negociaciones y mejorar las condiciones coste-beneficio.

* Capacidad de decisión. Por si todo esto no fuera suficiente, debes plantearte también la necesidad de una reacción inmediata ante una situación cambiante como la que vivimos. Las compañías ya no tienen tiempo ni dinero para planes de formación exhaustivos, y la capacidad de decisión se perfila como una virtud necesaria en los candidatos: debes ser altamente resolutivo y es preciso que haya un retorno inmediato de la inversión cuando te contraten.

* Innovación. No olvides la capacidad de innovación. Está clara la demanda de perfiles orientados hacia la I+D en sectores como el farmacéutico y el industrial, pero en términos generales se buscan profesionales que hayan demostrado creatividad en la manera de obtener sus resultados y que sean muy adaptables a las nuevas situaciones. Es necesario hacer cosas nuevas, inventar productos o servicios, aprender de otros sectores, buscar canales diferentes, importar ideas de éxito probado o crearlas.