domingo, 11 de mayo de 2014

¿QUÉ PUEDES APORTAR TU A LA COMPAÑÍA?

¿Puedes superar una entrevista de trabajo?

La teoría está clara, pero en la práctica ¿sabemos manejarnos bien ante un seleccionador? Dar respuestas sinceras y mostrar entusiasmo son puntos a tu favor. Conocer bien el puesto que se ofrece y el modelo de negocio de la empresa es imprescindible para tener éxito.

¿Qué aportarías a la compañía?, ¿cómo te definirías? ¿por qué deberíamos contratarte?, o ¿cuál es tu música preferida? son preguntas que te pueden llegar a hacer en una entrevista de trabajo. Y, aunque lo recomendable es llegar a la cita preparado y tranquilo, todos los expertos consultados recomiendan responder de manera honesta y sincera, y comportarse de forma natural.
Las reglas básicas para encarar una entrevista de trabajo son bien conocidas: puntualidad, sinceridad, motivación, atuendo adecuado, ir informado, etcétera. Pero, aún así, cuando llega el momento de plantarse cara a cara con un seleccionador nos sentimos como en un examen cuando, según explica Sergio Hinchado, sénior manager de Hays, “los reclutadores no citamos a los candidatos para descartarlos, sino para seleccionarlos para un puesto”. Y en este trance (para el aspirante) la mejor fórmula para salir airoso es el entusiasmo. Los expertos creen que la motivación es la mejor de las respuestas. Eso sí, tiene que ser real, porque cuando se finge el reclutador suele darse cuenta.
También es esencial ejercitar la capacidad de escucha. Nuria Rius, directora de servicio de Adecco, sabe, por experiencia, que en alguna ocasión el candidato está tan nervioso o desconfiado que no atiende a lo que se le pregunta. "Hay veces que te contestan con otra pregunta e incluso hay quien se ha llegado a dar cuenta de que se había equivocado de entrevista de trabajo en ese momento". Estar pendiente del cuestionario y concentrado en la situación puede librarte de caer en alguna de las estrategias que muchos reclutadores utilizan para confirmar que cuentas con los conocimientos y las aptitudes que señalas en tu currículo. Por ejemplo, hay veces que el seleccionador cambia de idioma en el transcurso de la conversación para asegurarse de que realmente controlas esa lengua. Otras veces intercalan preguntas profesionales con otras de carácter personal para garantizar que el candidato está diciendo la verdad.
Una de las fórmulas más utilizadas por los seleccionadores es el uso de las preguntas encadenadas para comprobar que ese profesional está actuando de manera espontánea. Porque, si bien es cierto que a una entrevista hay que ir preparado e informado, también lo es que los reclutadores saben distinguir a aquellos que vienen con el discurso ensayado. 'Anecdotario' Hay ocasiones en las que el reclutador no necesita utilizar ninguna treta para vivir experiencias curiosas durante la entrevista. Algunos cuentan que, alguna que otra vez, han tenido que entrevistar al aspirante a un puesto con sus padres como acompañantes. "Esto demuestra poca autoestima y cierta inseguridad", advierte Íñigo Fernández, executive manager de Michael Page.
Decorar el currículo tampoco es la mejor de las estrategias porque, en el instante en que se aborden los temas en los que has exagerado, saldrá a relucir esa mentira. O no, pero si al final consigues el puesto tendrás que justificarte.
Tampoco es aconsejable marear la respuesta ante una pregunta incómoda. Hinchado aconseja afrontar estas cuestiones con madurez y explicar las razones que fomentaron esa situación y sus consecuencias. Por ejemplo, si te echaron de tu anterior empresa y te preguntan por los motivos no tienes por qué engañar. El experto de Hays recomienda "tratar el tema de una manera natural y reconocer que has aprendido de la experiencia". Nuria Rius recomienda tratar el asunto de manera neutra: "Hay que abstraerse un poco porque puedes haber pasado por una situación profesional mala, pero cuando te preguntan debes ser honesto sin hacer quedar mal a tu antigua compañía ni a tus anteriores compañeros. Hay que tomar distancia".
Hinchado también denuncia que en España hacemos un uso abusivo de la excusa. Considera que nos cuesta objetivizar y aceptar ciertos 'fracasos'. Competencias Seguramente durante la entrevista muchas de las cuestiones se focalicen en las aptitudes del candidato. Jesús Juez, recruitment specialist de Experis Perm, asegura que en la actualidad "las empresas buscan en sus candidatos competencias y habilidades, además de conocimientos". En este sentido, hay veces que los seleccionadores lanzan preguntas de carácter técnico para obtener respuestas creativas, que aporten imaginación y estudiar, de paso, la capacidad analítica del aspirante.
"Las compañías solicitan ahora el perfil propio, profesionales con el gen de la firma", explica Juez. De ahí que la innovación sea un valor al alza. Sin embargo, "también hay muchos perfiles de carácter publicitario que te presentan currículos originales que llaman la atención". Y ya no son sólo exclusivos de los profesionales del márketing, sino que también hay otro tipo más árido, como el de los ingenieros, que se están lanzando a diseñar su carta de presentación de la manera más creativa que encuentran.
En cualquier caso, aunque ahora los currículos más visuales e innovadores sean los que seduzcan, son el título, el dominio de idiomas, la movilidad geográfica, la versatilidad, el manejo de redes sociales, la iniciativa y estar preparado para el cambio las competencias que se exigen en un profesional. Las compañías no quieren a empleados que sólo cumplan órdenes. La mayoría de multinacionales busca perfiles que estén orientados a resultados, sean flexibles, tengan iniciativa propia y sepan adaptarse al puesto. Y, por supuesto, sepan tomar decisiones acertadas y a tiempo.
El manejo de los nuevos dispositivos y el entorno 2.0 también es imprescindible. Los expertos en selección coinciden en que en puestos que no requieren específicamente habilidades tecnológicas, las compañías no suelen ser muy exigentes siempre y cuando exista una base mínima, que pasa por el dominio de las herramientas office, amén de estar familiarizado con la Red y las nuevas plataformas de comunicación online.
Sin embargo, todos estos puntos a favor se pueden pasar por alto si en la entrevistas haces un mal papel. A evitar Ir poco informado, no prepararse bien el encuentro con el reclutador, no reflexionar sobre los puntos fuertes y débiles, no saber demostrar los valores que le hacen distinto o presentarse con una actitud soberbia o insegura son factores que garantizan el fracaso en una entrevista de trabajo. Como también lo es adelantarse a las preguntas del seleccionador y relatar tus logros profesionales antes de que el reclutador tome la palabra.
Hablar en exceso puede ser contraproducente, como también lo es contestar sólo con monosílabos. La entrevista es un filtro con el que se pretende conocer al candidato, por lo que lo ideal es dar respuestas cortas y adaptadas a la pregunta.
Tampoco es recomendable indagar sobre la retribución, los beneficios sociales de la empresa o los horarios y las vacaciones durante esta cita, pues todavía no tienes garantizado el puesto y no crearás buena impresión. A no ser que estas dudas surjan durante la conversación. Porque sí es aconsejable preguntar al reclutador sobre el funcionamiento de la compañía, pero con cierta mesura y con motivos.
En toda entrevista siempre llega un momento en el que el ambiente se relaja y la conversación puede volverse más distendida. Llegados a ese punto, evita actuar con familiaridad y tratar al seleccionador como un colega. Porque no lo es y preguntas como '¿cuánto tiempo llevas aquí?' o '¿qué tal se trabaja en esta empresa?' sobran. Tampoco es bueno actuar con impaciencia. Una entrevista laboral suele durar, de media, una hora y media durante la cual el proceso puede pasar por diferentes fases tales como pruebas psicotécnicas o de idiomas. Preguntar por la hora a la que terminarán no te deja en buen lugar.
La entrevista es el último escalón en tu ascenso a un puesto de trabajo. Es el último esfuerzo y un reconocimiento a tu currículo. Por eso, intenta prepararte muy bien para asegurarte el empleo.

lunes, 5 de mayo de 2014

¿GANARSE LA CONFIANZA DE LOS EMPLEADOS?



Los directores de RRHH salen del despacho para retener a los mejores

Ganarse la confianza de los empleados es el objetivo de los departamentos de recursos humanos. Los expertos en personas explican que para fidelizar a los profesionales más válidos y lograr que sus empresas resulten más atractivas en un mercado que muestra síntomas de recuperación hay que comunicar los objetivos de negocio y qué se quiere de los empleados.
Hay que dejarse de tonterías y trabajar en cosas que realmente aporten a la empresa y a los empleados"; "tenemos que salir de los despachos e implicar a los profesionales en lo que realmente importa"; "si no nos ponemos las pilas los buenos se van a marchar"; "no podemos permitirnos una plantilla de paquetes y de cómodos que permanecen en el puesto por rutina. Es necesario despedir a los que no están dispuestos a adaptarse"... Estos son algunos de los comentarios que directores y consultores de recursos humanos gritan a los cuatro vientos para explicar que la crisis económica, que ha dejado a muchos profesionales sin empleo y a otros desmotivados, no es la única culpable. Los responsables de gestión de personas son conscientes de que no han hecho bien los deberes y muchos de ellos ya están trabajando para fidelizar su talento y poner guapa a su empresa para atraer a los mejores... Porque ya empiezan a divisar la tan cacareada y hasta ahora previsible guerra por el talento. Jesús Domingo, director de recursos humanos de Mahou San Miguel, confiesa que "vendemos muy mal lo que hacemos, necesitamos márketing en este departamento que algunos empleados consideran poco amigable. Los últimos ajustes empresariales han traído un recorte en la inversión en formación y desarrollo. Es necesario salir de los despachos decir qué estamos haciendo y solicitar información y opinión para trabajar de manera conjunta”. También Emilio Ruiz-Roso, director de gestión de recursos humanos de Leroy Merlin, aboga por esta colaboración de la plantilla, en concreto de los managers: "Es necesario convencerles de que su actividad es clave como movilizadores de talento, del compromiso de sus equipos y de que, para ello, el trato profesional, educado, cercano, motivador, con espacios de desarrollo y con derecho al error es imprescindible".
Jesús Domingo, director de recursos humanos de Mahou San Miguel.
Transmitir el valor de lo intangible es el gran reto del área de gestión de personas, sobre todo en un momento en el que son muchos los que se plantean si este departamento realmente es útil para el desarrollo de la organización, una conclusión que está relacionada con la falta de comunicación que reina en muchas empresas. En busca de la confianza Expertos en recursos humanos de la talla de Dave Ulrich y David Creelman, comentaban recientemente en la revista Executive Excellence, que las compañías que mejores resultados obtienen a la hora de transmitir los intangibles del capital humano son IBM y General Electric. A partir de este análisis, basado en las empresas del Fortune 100, estos gurús aseguran que ambas empresas reciben un 70% y un 75% de su valor de mercado de los intangibles, y tienen objetivos claros de comunicar el valor estratégico de las iniciativas enfocadas en recursos humanos, de tal manera que los inversores captan un claro mensaje. En cambio un 30% de las compañías del Fortune 100 no tienen capacidad para transmitir estos críticos intangibles.
Y esta sensación no es sólo patrimonio de las grandes. Jerónimo Corral, director de recursos humanos de Compass Group España, afirma que la confianza de los empleados se construye desde la coherencia y la calidad de la comunicación: "Tras el período vivido de incertidumbre toca reilusionar a las plantillas explicándoles y haciéndoles participar en un proyecto de empresa que tienen que sentir como suyo. Esto se consigue en la arena y no en el despacho. Hay que escuchar muchísimo, prometer lo adecuado y ejecutar con enorme diligencia”. Dulce Subirats, presidenta de Aedipe Centro y directora de recursos humanos de Mutua Madrileña, asegura que es necesario recuperar el enganche del empleado con su organización y, para ello, "es necesario trabajar su implicación más allá de su tarea con los objetivos de la compañía, hacerle saber la evolución del negocio, de los resultados, alimentar la innovación interna y alinear intereses y beneficios".
Dulce Subirats, directora de recursos humanos de Mutua Madrileña.
La falta de transparencia continúa siendo la asignatura pendiente. Francisco Ivorra, director de la consultora People Excellence, explica que "ninguna empresa está en disposición de garantizar la empleabilidad y carrera permanente de sus personas, pero debe actuar con transparencia, objetividad, responsabilidad y criterio en sus actos y decisiones. Además, deben ser consecuentes con los mensajes de austeridad y recorte del gasto, que de una forma y otra nuestras compañías han transmitido durante el periodo de crisis". Enmendar la plana Algunos responsables de gestión de personas son conscientes de que ha habido algunas cosas que no se han hecho bien y de que es necesario enmendarlas para recuperar el entusiasmo. "En el pasado contábamos con más presupuesto y a veces lo invertíamos en partidas que no eran tan necesarias. Por ejemplo, programas de formación que no tenían un retorno claro. Se dejó de dar importancia a determinados temas en un entorno en el que la entrada y salida de empleados se producía de manera natural, la escalada salarial fue muy elevada y existían perfiles profesionales sobredimensionados. La gente se ha tenido que ajustar a una realidad muy distinta y de manera muy complicada", recuerda Javier Pérez, director de recursos humanos de Kyocera, quien opina que la clave para hacer frente a un nuevo panorama y recuperar el compromiso del empleado pasa por la simplificación de procesos: "La gente demanda asuntos tan básicos como que un despido se comunique de manera correcta, que se explique a qué ha sido debido. Hay que ir hacia una gestión más elemental". Domingo puntualiza que "es necesario escuchar y dar respuesta, no somos proactivos. Es una de las asignaturas pendientes: tenemos que ir por delante y ser capaces de prever. No podemos esperar a hacer, sino hacerlo antes".
Óscar Izquierdo, director de Talent & Reward del área de Human Capital de EY Abogados, explica que en los últimos años "el área de gestión de personas ha estado focalizada en la administración de personal más que en aportar estrategia y el valor añadido. Ahora se está reponiendo y está empezando a ser más eficiente para hacer las cosas de manera más ordenada y en beneficio de los objetivos de negocio". Días contados para la desmotivación Entre las diferentes especies de oficina que ha traído la crisis, se encuentran los que han optado por acomodarse en un puesto ante la escasez de oportunidades laborales en el mercado. Los responsables de personas aseguran que este es un lujo que ya no se pueden permitir. Éstas son algunas de su propuestas para recuperar el entusiasmo de estos desencantados:

* "Hay que sacar a las personas, con suavidad pero con firmeza, de su zona de confort a otros espacios donde comprendan que ahí pueden crecer y hacer crecer a su compañía" (Jerónimo Corral, director de recursos humanos de Compass Group).

* "Revisar los entornos de trabajo, incorporar una gestión por proyectos que rompa funcionamientos basados en estructuras jerárquicas y adaptar éstas a las nuevas tendencias y estilos" (Francisco Ivorra, director de People Excellence, consultora de recursos humanos).

* "Es necesario luchar contra su escepticismo, movilizar su factor emocional e implicarlos en la dinámica de la organización" (Dulce Subirats, directora de recursos humanos de Mutua Madrileña).

* "A veces la solución es tan simple como cambiar a esa persona de puesto" (Javier Pérez, director de recursos humanos de Kyocera).

* "Hay que ser capaces de analizar el porqué de su actual estado de desencanto o acomodo, y ello implica ser honesto y transparente con los equipos para escuchar a qué se debe su situación" (Emilio Ruiz-Roso, director de recursos humanos de Leroy Merlin?

jueves, 1 de mayo de 2014

EL VÉRTIGO DEL COACHING




El vértigo del 'coaching'

El coaching es un desafío enorme para organizaciones, directivos e incluso para formadores. Y lo es porque supone asomarse a un abismo en el que las ecuaciones no son simples y las consecuencias pueden resultar sorprendentes.
En ese sentido, uno de los grandes problemas con los que se enfrenta el coaching es la tendencia a equipararlo con la formación, un error de concepción que puede lastrar muchos procesos y abocarlos al fracaso.
Es tal esta tendencia que incluso el coach profesional parte con frecuencia de unos preconceptos procedentes de la formación tradicional que obstaculizan notoriamente su trabajo. A mis colegas y a mí mismo nos toca deshacernos de una herencia arraigada en el antiguo modelo de formación basado en la transmisión de conocimientos, y, en su lugar, adoptar una metodología vanguardista y contracultural basada en el entrenamiento de la pregunta y la escucha. Es por ello que entrenar a directivos para que sean coaches se transforma en una tarea de enorme atrevimiento e innovación, en buena medida porque los guiones para este modelo de intervención se están aún escribiendo.
Por su parte, el mundo empresarial no tiene inconveniente en reivindicar el coaching como la gran herramienta para el desarrollo del liderazgo de sus directivos. Sin embargo, a poco que se rasque en la superficie se descubre que demasiado a menudo lo que realmente pretenden obtener para sus organigramas no son verdaderos coaches, sino simples gestores con una capa de barniz. Y es que algunas empresas no están dispuestas a permitir que sus directivos tengan ideas propias y busquen más allá de su ámbito de gestión nuevos modelos para inspirar a sus equipos.
El coaching no consiste en una simple transferencia de conocimientos, sino que requiere entrenamiento en parcelas altamente sensibles, en muchos casos
Así vemos como, el directivo, muchas veces está más interesado en que se le transfieran ideas y conocimientos que en recibir un estímulo que le remueva por dentro, le dote de recursos para pensar por sí mismo y le habilite para tomar decisiones relevantes. El directivo está muy dispuesto a aprender mientras ese aprendizaje le permita permanezcer en su espacio de confort. Pero, eso sí, su vida interior que no se toque ni investigue.
El problema de la falta de cultura de coaching es que a éste no se accede por una simple transferencia de conocimientos, sino que requiere entrenamiento en parcelas altamente sensibles, en muchos de los casos. Para los directivos, como para el resto de los mortales, el coaching puede ser doloroso y producir un vértigo feroz. Y esto porque recorre un camino en el que a ratos hay que mirar, y hasta explorar, lugares poco gratos y que, hasta ahora, se consideraban ajenos al desarrollo profesional.
La buena noticia es que, por lo general, si se hacen bien las cosas, los esfuerzos de todo coach, organización y directivo suelen acabar recompensados. Y es muy posible que en ese proceso, no exento de dificultades, el directivo adquiera una nueva visión de la que emane un estilo de liderazgo más llano y coloquial. Más cerca de un directivo líder que de un mero gestor.
Pero para lograrlo los propios directivos deberán estar dispuestos a alejar los fantasmas de muchas ideas preconcebidas acerca del coaching. Y, por supuesto, deberán estar dispuestos a asumir riesgos. Dispuestos, en suma, a sufrir el vértigo que supone mirar hacia su propio interior.

sábado, 26 de abril de 2014

ESTAR ENGANCHADO AL MÓVIL Y AL mail TE VUELVE MÁS IDIOTA



Estar enganchado al móvil y al email te vuelve más idiota
Un uso abusivo del 'smartphone' o cualquier dispositivo móvil para asuntos profesionales y personales provoca un impacto negativo en tu capacidad de concentración y tu productividad en el puesto.
Si eres de los que no puede prescindir de su smartphone ni un momento y de manera compulsiva compruebas si tienes algún mensaje y qué se mueve en las redes sociales eres víctima de phubbing. Una agencia australiana ha acuñado ese término a partir de las palabras phone –teléfono– y snubbing –ignorar– para hacer referencia a una actitud que es habitual en reuniones personales y profesionales. Por increíble que parezca existe un página web –stopphubbing.com– que asegura que un restaurante registra 36 situaciones diarias en las que alguien prefiere trastear con su smartphone que hablar con su acompañante. Lo más sorprendente es que aseguran que nueve de cada diez phubbers se convertirán en políticos. Cara y cruz A no ser que este sea tu objetivo, si te sientes identificado con estos personajes eres uno de tantos incapaces de desconectar, un error con consecuencias lamentables, tanto para tu vida personal como laboral. Este mal uso de la tecnología ha provocado que en Francia los sindicatos y la Confederación Francesa de Cuadros Directivos lleguen a un acuerdo que no deja lugar a dudas sobre la gravedad del asunto: todos los consultores e ingenieros con cargos de responsabilidad deberán desenchufar durante once horas al día los ordenadores móviles que les conectan con el trabajo, y 35 horas durante los fines de semana.

¿De verdad son inevitables este tipo de medidas? ¿Necesita la flexibilidad laboral determinaciones como esta para garantizar su eficacia?

La supervivencia del teletrabajo depende en gran parte de un sistema de evaluación que confirme que no hace falta ir a la oficina para ser productivo. Pero este sistema no ha calado igual en todas las organizaciones. Telefónica y Yahoo! han acabado de un plumazo con los conocidos como trabajadores del pijama; mientras que otras como Google, Schneider Electric y Microsoft apuestan por la flexibilidad y el trabajo en remoto como lo más adecuado para equilibrar la vida profesional y la personal, sin recurrir a ninguna medida adicional para respaldar su eficacia.

La conexión constante impacta en nuestro cerebro y reduce la capacidad de concentración
Manuel Ángel Sánchez, vicepresidente de recursos humanos de Schneider Electric en España, que cuenta con más de cien teletrabajadores, asegura que, "más allá de una regulación, lo que avala este modelo es la cultura empresarial, que no casa con jefes que demanden una respuesta inmediata en cualquier momento. Hay que ser respetuoso con el tiempo que cada cual dedica a su ocio, salvo en el caso de solucionar con urgencia una situación". Sánchez aboga por "el autocontrol de los profesionales. Nosotros no premiamos a quienes están conectados a todas horas".
Marta Romo, socia directora de Be Up, propone a las organizaciones una auditoría de liderazgo, "un mecanismo que controle la actitud de ciertos directivos que se creen amos del tiempo ajeno. No somos conscientes de la hiperconectividad y sus consecuencias que va en contra de lo que hemos tardado años en construir". Esta experta en neuroliderazgo afirma que "la conexión constante impacta en nuestro cerebro y nos impide concentrarnos. Esa sobreestimulación satura nuestra capacidad de asimilar información y aprender. Y lo peor de todo es que recurrimos al mismo canal e idénticas herramientas para liberarnos de la ansiedad que genera estar conectados". ¿Trabajas o te relajas? Para evitar la adicción tecnológica, en Google insisten a sus empleados en la necesidad de desconectar. Marisa Toro, directora de comunicación y asuntos públicos para el sur de Europa de la multinacional, explica que cuentan con varios recordartorios: "El primero es que descansen durante sus vacaciones, dejando todo su trabajo coordinado y delegado en el ámbito local e internacional; y, el segundo es para los jefes: tienen que respetar su tiempo libre tanto o más que el de su equipo evitando los emails. La empresa no penaliza a quienes no cumplan estos consejos, pero internamente no está bien visto".
La supervivencia del teletrabajo depende en gran parte del cumplimiento de los objetivos laborales

Inés Rodríguez, manager de recursos humanos de Microsoft, comenta que el autocontrol es una cuestión de cultura empresarial: "Entendemos la flexibilidad desde una perspectiva positiva. Dotamos al empleado de las opciones para que maneje el concepto de responsabilidad en un trabajo orientado a resultados". Evita que tu trabajo te maltrate - Tómate un tiempo concreto para consultar las redes sociales. No es necesario actualizar tu estado cada minuto.
- No abuses del correo electrónico, a veces una breve conversación vale más que veinte emails.
- A no ser que sea necesario, no contestes de manera inmediata... A veces la respuesta no es tan importante ni tan urgente.
- Utiliza tu tiempo libre para descansar. Algunos asuntos que generan ansiedad pueden esperar a mañana.
- Si a pesar de una intensa jornada en la oficina y fuera de ella, no llegas, analiza las causas. Quizá necesites ayuda.
- Planifica antes de delegar. Un fallo en la coordinación se puede volver en tu contra y aumentar tu nivel de estrés.
- Si necesitas concentrarte en una tarea concreta, evita todo tipo de distracciones tecnológicas: acabarás antes y tu trabajo será más eficaz.
- Marca una línea que separe trabajo y ocio, si no corres el peligro de que se fundan en un sólo ámbito.

sábado, 12 de abril de 2014

¿NETWORKING?


¿Sirven para encontrar trabajo los eventos de 'networking'?

Grandes y pequeñas empresas buscan en una primera criba, tanto online como a través de eventos presenciales, a júnior recién graduados para vacantes que requieren menos experiencia.
El drama del desempleo joven en España es una realidad innegable. No obstante, los mejor cualificados son al mismo tiempo muy selectivos; buscan empresas que les ofrezcan "algo más" y con cuyos valores y cultura corporativa se sientan identificados y cómodos.
"Los jóvenes, al menos los mejor preparados, son personas tremendamente ambiciosas y, al mismo tiempo, valoran en gran medida cuestiones como la contribución a la sociedad de las empresas y la posibilidad de conciliar trabajo y vida personal", comenta Carmen García, gerente de Consultoría de Ray Capital Human.
Entre la llamada generación del milenio, por lo tanto, se da la vuelta a la tortilla: "No somos solo las empresas las que escogemos a nuestros jóvenes empleados, sino éstos los que nos escogen a nosotros. Por eso, para atraerles necesitamos ofrecerles algo diferencial, y más aún si no eres una gran multinacional", declara Graciano Cebeira, business manager de la consultora tecnológica H!TIC.
Las compañías saben que, cada vez más, el talento joven prefiere informarse y operar por Internet
Empresas y jóvenes se buscan mutuamente a través de múltiples canales, fundamentalmente online (la página web corporativa, redes sociales, portales de empleo o medios de comunicación especializados). "Las compañías deben dar a conocer su marca allá donde estén los jóvenes, y éstos están en Internet, en los dispositivos móviles y consumiendo vídeos online", señala García. Primera fase Pero, aún hoy, en plena Era Digital, la búsqueda online se complementa con eventos presenciales de toda la vida, como congresos y salones de empleo y emprendimiento, muchos de ellos rebautizados como "eventos de networking". "Buscamos jóvenes licenciados para un programa de prácticas y estudiantes de últimos cursos de carrera o máster para una iniciativa de becas", comenta Susana Ojanguren, del departamento de Talento y Selección de Vodafone, durante el salón de empleo joven Entérate, celebrado el jueves en Madrid.
El networking, entendido como el aprovechamiento de una red de amistades o contactos para un fin profesional, se ha posicionado como un mecanismo eficaz en la búsqueda de nuevas oportunidades laborales. Eso sí, esto permite superar únicamente la primera fase del proceso.
Un proceso, además, cada vez más extenso y exigente. Un análisis realizado por la consultora de recursos humanos Agio Global detecta que, además de entrevistas, las grandes compañías suelen incluir posteriormente pruebas de personalidad y dinámicas de grupo en sus procesos de selección.
Las nuevas generaciones buscan empresas con cuya cultura y valores sientan que encajan
"En la actualidad, la formación, los CV estándar, han dejado de ser un factor diferencial", coincide Javier Rodrigo, director de Ray Human Capital.
"He dejado mi currículo y me han hecho una breve entrevista de unos dos minutos, en la que me han descrito también, de forma muy resumida, a qué se dedica la empresa (en este caso, el fabricante de electrónica BQ)", explica Álvaro, licenciado en Administración de Empresas de 28 años, que ayer se acercó al salón Entérate. "Es la primera vez que vengo a un evento de estas características. Espero que me llamen para futuras entrevistas o pruebas", dice Angie, de 24 años. No para todos "El networking es valorado en aquellos roles que estén más cercanos a posiciones en las áreas de márketing, márketing digital, relaciones públicas y comercial. En otro tipo de roles es menos tenido en cuenta, dado que el peso de la decisión se basa en los conocimientos técnicos, ya sean de perfil informático, financiero o ingeniería", matiza Rodrigo.
Para quien tenga pensado autoemplearse (emprender), tener una extensa red sí puede resultar verdaderamente diferencial. Los contactos que se puedan hacer durante eventos de toda clase o a través de redes como LinkedIn pueden traducirse en futuras alianzas.
"Conseguir un empleo en el contexto actual puede que no sea siempre una tarea fácil. Sin embargo, es posible. El esfuerzo suele tener recompensa, pero resulta imprescindible conocer los procesos de selección y enfrentarse a ellos con sensatez y optimismo", concluye José María Camps, presidente de Agio Global.

miércoles, 9 de abril de 2014

¿FIJO SOLO ESTA LA MUERTE?



¿Ha llegado el momento de decirle adiós al contrato fijo?

El trabajo para toda la vida tiene los días contados, pero la cuestión es si tiene fecha de caducidad el contrato indefinido. Los expertos apuestan por un futuro que pasa por la flexiseguridad.
Jubilarse en la empresa que te contrató como becario es ya cosa del pasado. La crisis económica ha revolucionado muchos aspectos del mercado laboral, pero ¿también le habrá puesto fin al contrato indefinido?
Los expertos creen que no, aunque reconocen que el número de contratos fijos ha descendido en los últimos años. Gayle Allard, economista de IE Business School, asegura que "en España se valora mucho la seguridad", y cree que "se seguirá incorporando ese criterio en la contratación". Por eso mismo descarta que, pese a la crisis y la evolución del mercado de trabajo, se vaya a renunciar al contrato indefinido. Aún así, advierte que ahora "el trabajador tiene menos poder que nunca: existe una alta tasa de paro y, además, estamos en un mundo muy globalizado en el que hay muchos países con mano de obra barata que pueden sustituir a los españoles. Es un momento muy difícil". Temporalidad No obstante, y como apunta Montse Rodríguez, directora legal nacional de asesoramiento laboral de BDO, "nadie va a renunciar a contratar fijo a un profesional que necesite", a pesar de que ahora lo que está aumentando es la contratación de carácter temporal. Advierte, además, de que "la gran mayoría de los contratos temporales que se firman en España no se ajustan a Derecho".

Entonces, ¿estamos realmente ante una dualidad? La respuesta es afirmativa, aunque muchas de estas contrataciones por tiempo determinado deberían calificarse como una relación laboral fija.

Gloria Villar, asociada sénior del área legal de Mercer, denuncia que a pesar de que la interpretación de la temporalidad en España es muy estricta, "la inmensa mayoría de los contratos de tiempo determinado o por obra no cumplen con los requisitos establecidos. Además, el 90% de estos trabajadores hacen labores distintas de aquellas para las que estaban contratados, por lo que, en términos legales, pasarían directamente a ser considerados como indefinidos". Si se contrata a alguien bajo la condición de obra se supone que es porque va a realizar una función diferente de la considerada como habitual de esa organización. "Otra cuestión es la contratación de empleados de refuerzo para temporadas determinadas, como pueden ser los periodos de rebajas", puntualiza la experta.
Luis Pérez, director de relaciones institucionales en Randstad, cree que es evidente que la contratación fija en los últimos meses "ha ido disminuyendo", y asegura que si se compara con otros países del entorno, "España sale perdiendo, pues es de los que menos contratación indefinida realiza, quizá por su falta de flexibilidad". Por eso mismo, Pérez apuesta por buscar fórmulas de elasticidad que se adapten a las necesidades tanto de los profesionales como de las empresas. Contrato único Una de ellas es la del contrato único. Al menos para Allard, que defiende que "esta modalidad supondría un coste por despido similar con el que ahora cuenta el contrato normal –20 días por año trabajado– con un límite razonable; con las mismas condiciones para todos y un periodo de prueba inicial. De esta manera, se eliminarían los múltiples formatos contractuales que ahora existen y simplificaría bastante el enmarañado mercado laboral, dando la misma protección a todo el mundo".
La economista de IE Business School señala que "si en España se valora tanto la seguridad laboral, no tiene sentido ni ética concedérsela a unos (fijos) y negársela a otros (temporales)".
Raúl García, socio responsable del departamento de derecho laboral de EY Abogados, no está de acuerdo y considera que el contrato único choca directamente con el marco jurídico de los convenios internacionales que España tiene suscritos en materia de contratación. García apuesta por una flexibilización contractual y cree que el contrato parcial seguirá siendo, por un tiempo, el motor del mercado laboral español. No cree, por lo tanto, que el contrato indefinido vaya a desaparecer. Autónomos Lo que sí están haciendo algunas compañías es contratar autónomos. Algo que, sin embargo, "es fraudulento si se hace para ocupar una posición laboral", asegura Montse Rodríguez.
Villar advierte de que las empresas corren un gran riesgo al poner en práctica esta fórmula, pues "se exponen a una posible demanda por parte del profesional que tenían contratado bajo esa modalidad. Y si éste gana, la organización debe abonarle, con carácter retroactivo, todas las cotizaciones a la Seguridad Social y hacerse cargo de una multa". La maraña contractual - Contrato indefinido. Se firma sin establecer límites de tiempos. Puede celebrarse a jornada completa, parcial o para la prestación de servicios fijos discontinuos.
- Contrato temporal. Tiene por objeto el establecimiento de una relación laboral entre empresario y el trabajador por un tiempo determinado. Se formalizará por escrito, y sólo verbalmente cuando la situación sea por circunstancias de la producción y la duración sea menor a cuatro semanas y a jornada completa.
- Contrato para la formación y el aprendizaje. Se configura como un instrumento destinado a favorecer la inserción laboral y la formación de los jóvenes en un régimen de alternancia de actividad laboral retribuida.
- Contrato en prácticas. Tiene por objeto la obtención por parte del trabajador de la práctica profesional adecuada al nivel de estudios cursados. Podrá concentrarse en aquéllos que cuenten con un título universitario o de formación profesional de grado medio o superior, o títulos oficialmente reconocidos como equivalentes, de acuerdo con las leyes reguladoras del sistema educativo.

sábado, 5 de abril de 2014

¿NUEVOS SECTORES?



Saca partido al sector de ayuda a domicilio

Una cifra de negocio de 9.500 millones de euros en 2018 para atender la demanda al alza de atención personalizada es uno de los alicientes para emprender.

Los negocios que triunfan son aquéllos que atienden una necesidad que, además, es sostenible en el tiempo. Si tienes una buena idea que cubra alguna de las oportunidades del sector de ayuda y asistencia a domicilio, el recorrido a largo plazo parece asegurado. Un nuevo patrón familiar en el que ambos progenitores trabajan y la prolongación de la esperanza de vida nos lleva a una sociedad que cada vez más necesita de profesionales expertos que presten este tipo de servicios.

Según un informe de la Asociación Española de Servicios a la Persona (AESP), en España se prevé una demanda importante de servicios a la familia –guardería, ayuda escolar e informática a domicilio, cuidado de animales de compañía–; para la calidad de vida y la salud –atención a personas mayores y dependientes–; y servicios para el hogar –jardinería, reparaciones y mantenimiento–. AESP asegura que la puesta en marcha de un plan ambicioso sobre los servicios a las personas en estas tres categorías representaría una cifra de negocio de 7.900 millones de euros en 2013 y 9.500 millones de euros para 2018; lo que significaría un potencial de más de un millón de empleos creados en un periodo de cinco años.

Emprender Estos datos hacen más que evidente la creación de empresas que cubran esas necesidades. Miquel Mora lleva más de veinte años emprendiendo. Cofundador de yaencontre.com, un portal de compraventa y alquiler de inmuebles que cuenta con más de dos millones de usuarios, en un momento de su vida tuvo que localizar a alguien que cuidara de su madre. “Me topé con muchas dificultades para dar con una persona que realmente encajara. Los cuidadores sociales te intentan ayudar pero, en algunos casos no llegan”. En poco tiempo, Mora se dio cuenta que había más personas que también se enfrentaban a ese contratiempo: “Necesitaban alguien afable, que tratara bien a sus seres queridos que necesitan ayuda”.