POR QUÉ NO ESTAMOS PREPARADOS PARA TRABAJAR HASTA LOS 75 AÑOS.

Por qué no estamos preparados para trabajar hasta los 75

La más que probable prolongación de la edad de jubilación plantea un nuevo entorno laboral en el que convivirán cuatro generaciones con demandas personales y aspiraciones profesionales distintas. Las organizaciones se enfrentan a un gran desafío en la gestión de personas que pasa por el diseño de políticas que fomenten la flexibilidad y la aportación de valor al margen de la edad. Como si se tratara de una proclama que invita a una vida laboral grata, hay quien ya empieza a pregonar que los 75 años son los nuevos 65 como meta de la carrera profesional. Parece claro que la evolución demográfica obliga a posponer la edad de jubilación, pero la cuestión es si las organizaciones y los empleados están preparados para trabajar diez años más. The Economist Intelillence Unit y Towers Watson han planteado esta pregunta a un total de 480 altos ejecutivos en toda Europa y ha recogido las conclusiones en el estudio: Is 75 the new 65? Rising to the challenge of an ageing workforce. Como era de esperar, nos enfrentamos a un panorama laboral envejecido: el 71% de los consultados piensa que la proporción de empleados mayores de 60 años se incrementará en 2020; y el 22% espera que lo haga de manera significativa. En Europa viven 1,6 personas por cada una en edad de trabajar, y para 2060 se estima que seran dos. La proporción de personas dependientes mayores de 65 años frente a las empleadas es aún mayor: se incrementó del 21% en 1992 al 27% en 2012; y alcanzará el 52% en 2060, salvo que aumente aún más la edad de jubilación. Parece más que evidente que las organizaciones no pueden mantenerse ajenas a esta realidad que obligará a una transformación de la gestión de personas. Gregorio Gil de Rozas, responsable de previsión social de Towers Watson, advierte de que "el colectivo en edad de trabajar, entre los 20 y 64 años aproximadamente, alcanzó su punto máximo en 2012. A partir de entonces el descenso de la tasa de natalidad se está dejando notar... De manera que no va a permitir que haya un reemplazo generacional. En nuestro caso, se une una presión por parte de los sistemas públicos de pensiones, que no funcionarán a menos que se alargue la edad de jubilación". Según este experto, las empresas aún no están tomando cartas en el asunto, "tienen una visión muy a corto plazo y focalizada en el coste; y normalmente las personas de más edad tienen un sueldo superior a los recién incorporados, pero también lo que aportan es superior... En estos momentos vivimos una época de tránsito". Algunos directores de recursos humanos son conscientes de esta situación y valoran la aportación de los perfiles más senior. Juan Pedro Herrera, de Lilly, reconoce que «tenemos que adaptarnos a una realidad que difiere de la de hace unos años en la que la gente se incorporaba a una edad más temprana y se retiraba antes. Las medidas planteadas auguran que habrá que posponer la edad de jubilación. Las organizaciones tenemos que ser más flexibles para asumir ese reto, pero también la administración. Hoy por hoy el sistema público de pensiones es muy rígido». Por otra parte, Herrera tiene claro que "la gente con experiencia aporta un valor determinante en la agilidad en la toma de decisiones que una persona de menos edad tarda más tiempo en descubrir". También Jorge Muñoz, director de recursos humanos de Amper, señala que la clave está en gestionar la diversidad y cree que, aunque las empresas están preparadas, "tienen que asumir la flexibilidad a la hora de incorporar a personas con más conocimiento. Está claro que una persona por encima de 65 ó 70 años no suele estar dispuesta a asumir jornadas laborales muy intensas, ni tiene las mismas ambiciones profesionales ni personales de un profesional más joven». Asimismo, Dulce Subirats, directora de recursos humanos de Mutua Madrileña y presidenta de la Asociación Centro de Aedipe, afirma que "la globalidad nos ha permitido aprender a gestionar la multiculturalidad y ahora parece que el reto está en gestionar las diferencias generacionales. Es necesario desarrollar medidas que integren los deseos de seguridad en el puesto de los más mayores con el trabajo por proyectos y en remoto de los más jóvenes". Transformación La perspectiva de cuatro generaciones trabajando a la vez también plantea nuevos retos. Carlos Ortiz-Cañavate, socio responsable de la práctica de People and Change de PwC, señala que "las organizaciones se van a enfrentar a personas que quieren hacer carrera frente a otras que piensan en cómo cobrar su pensión. Se va a hablar de lealtad en otros términos; los profesionales permanecerán en la empresa porque les gusta trabajar en ella. Y no sólo el departamento de personas, cada jefe de área va a ser responsable de asumir la función de director de recursos humanos sobre su equipo. La estrategia consiste en que los porqués de la organización sean asumidos por toda la plantilla". Ortiz-Cañavate ya habla de un futuro global en el que se diferenciará entre el trabajo y la subsitencia: "Los salarios serán más globales y habrá más movilidad. Se valorará más el conocimiento como tal, no sujeto a un sector ni a un país. Y, en este contexto, me pregunto cuál será el papel de los representantes legales de los trabajadores". El auténtico reto para Moisés Arrimadas, director de recursos humanos de DHL Supply Chain, "será ver la aportación del individuo al equipo cuando unos y otros no estén juntos. En un entorno global, el gran desafío será fidelizar al ingeniero de Kabul que, debido a su situación geográfica, gane menos que el operario de grúa de San Francisco". Por esta razón, Joaquín de Lasheras, director comercial de Talentia Software, cree necesario "diseñar e implementar políticas corporativas que vayan acorde con las necesidades de un negocio visto desde una perspectiva global, pero que se ajustan a la legislación y necesidades locales y de colectivos concretos". Eugenio Soria, director de recursos humanos de Siemens, también cree que ante una plantilla más diversa, «hay que construir cada vez más sobre la responsabilidad individual, la confianza en los buenos profesionales. 'La única puerta que nunca podrás forzar es la que permanece abierta'. Todo colaborador debe identificarse con sus objetivos, su rol y su aportación al éxito conjunto". Soria afirma que "cuando puedes construir sobre estas bases no necesitas fichar, basar la gestión en controlar continuamente a los demás. Te puedes dedicar a liderar". Para Judith Ruiz de Esquide, directora de recursos humanos de L’Oréal España, su estrategia pasa por la gestión individualizada –"en mi equipo cuento con un puesto que se dedica al desarrollo de técnicas de medición y seguimiento el talento individual"– y la flexibilidad: "Estamos trabajando en un proyecto para dotar de nuevas tecnologías y ganar en portabilidad de manera más generalizada dentro de la organización". Un sistema basado en el cumplimiento de objetivos es lo que, según Blanca Gómez, directora de recursos humanos de Microsoft, les ha ayudado a que "las personas se responsabilicen de sus tareas sin necesidad de controles como el de presencia o el de horario". Esta directiva hace referencia a un informe elaborado por IDC para lamentarse de que las empresas españolas aún no confían en un modelo de trabajo flexible ni en los beneficios que proporciona: "Según ese estudio, sólo el 13% de las compañías tiene implantada una política que fomenta este modo de trabajar. Sin embargo un 60% considera que este modelo aumenta la productividad". Y no sólo se trata de flexibilidad. Un escenario en el que convivan personas por encima de los 65 años pone sobre la mesa, según Fernando Bayón, director general de la EOI, un nuevo planteamiento: "Para las personas de más edad el reconocimiento profesional es vital, así como la forma de comportarse con ellos, la confianza es la palabra clave y a partir de ahí la flexibilidad que necesiten. También requieren ser considerados por su talento, siendo consejeros de personas relevantes y de prestigio en las empresas. Y un aspecto fundamental es crear foros para compartir sus experiencias, y cátedras para que puedan enseñar a los pupilos y al resto de la plantilla". Cuatro desafíos para gestionar personas Fernando Bayón, director general de EOI, prevé cuatro cambios que tendrá que asumir el área de recursos humanos para gestionar la diversidad: Organizativos. Las personas de más edad y responsabilidad pasarán a segundo plano, convirtiéndose en mentores de jóvenes y gran talento. Jornadas. El talento se debe medir por resultados, no por presencia. Estrategia. Se pasará de una planificación y organización estratégica del trabajo a la gestión de la incertidumbre en tiempo real. Entorno. Habrá que crear espacios físicos y emocionales para que la innovación fluya por varios cauces.