Quién manda de verdad en la empresa
Los presidentes ejecutivos son los número uno de la organización, pero en algunas ocasiones las luchas internas en los consejos de administración y los intereses de los accionistas pueden llegar a poner en jaque su poder.
Luchas de poder ha habido desde los orígenes de la historia, pero no deja de sorprender que aún ahora sean las grandes compañías las protagonistas de estos conflictos internos. Presidente, presidente ejecutivo, consejero delegado, consejeros, accionistas y directores generales, y no siempre por este orden, están implicados en la mayor parte de estas rencillas bajo las que subyacen multitud de intereses y, sobre todo, la ambición.
Montserrat Luquero, consejera delegada de Hudson, explica cómo “en algunos casos los intereses particulares de los accionistas o del entramado ‘político’ que hay detrás de algunas grandes organizaciones pueden hacer que el liderazgo y la capacidad de gestión de un presidente o director general quede apagado por esas luchas de poder”.
Ejemplos de esta situación han llenado ríos de tinta. Dos de los últimos casos han sido el de Galletas Gullón y, más recientemente, el de Repsol. El año pasado la guerra familiar y de accionistas por la firma de alimentación acabó en junio con la destitución de Félix Gullón como director de general de la compañía, una decisión que tomó su madre, María Teresa Rodríguez Sainz-Rozas, cuando recuperó el control de la compañía. La primera accionista restituyó en el cargo a Juan Miguel Martínez Gabaldón.
Quien manda en las empresas son los los primeros ejecutivos y los comités de dirección, supervisados en su gestión por consejos de administración, cuyo objetivo es maximizar el beneficio a largo plazo de los accionistas
Por otra parte, la batalla por el control de Repsol todavía no ha concluido. Esta semana la Comisión Nacional de Energía decidió no analizar el pacto alcanzado entre Sacyr y la Pemex para controlar casi el 30% de la petrolera. En este caso, la pelea por la multinacional dividió al consejo de administración: no todos dieron el voto de confianza que les solicitó Luis del Rivero, presidente de Sacyr, para aumentar su poder en Repsol a través de la alianza con la petrolera mexicana.
Otro de los contenciosos pendientes es el protagonizado por ACS e Iberdrola. El grupo que preside Florentino Pérez es el primer accionista de la eléctrica. Ambas compañías dependen de los tribunales para dirimir el eventual derecho de ACS de entrar en el consejo de Iberdrola.
Estos conflictos internos ponen en jaque a los presidentes de las compañías, que ven cómo el poder que en teoría ostentan se ve comprometido por la lucha de intereses. Porque quien manda en las empresas son los primeros ejecutivos y los comités de dirección pero, como explica Pedro Goenaga, socio director general de Russell Reynolds, “supervisados en su gestión por consejos de administración, cuyo objetivo es maximizar el beneficio a largo plazo de los accionistas”.
Algo muy simple de definir y fácil de recordar pero difícil de poner en práctica, según Goenaga, por otro tipo de condicionantes: “Cuando se está preso de personalismos, decisiones anteriores o se impone la presión de los mercados financieros y analistas cortoplacistas se producen distorsiones en la consecución de objetivos”. En opinión de este cazatalentos,“es igualmente peligroso atender a intereses particulares de accionistas dueños de paquetes de control minoritarios que no coinciden con el resto de accionistas y stakeholders”.
Directivos y directoresNo es fácil, por tanto, resolver la cuestión de quién manda realmente en las organizaciones. Para Carlos Abad, consejero delegado de Arthur D Little, “existe toda una casuística para resolverlo pero lo normal es que haya una separación entre la gestión ejecutiva y el gobierno corporativo. La primera debe estar en manos de los principales ejecutivos, con el máximo al frente; y la segunda depende del consejo y comisiones al respecto”. Reconoce que en la mayor parte de las compañías se ha avanzado en esta separación y son los consejos los que pasan a tomar las riendas, por lo que entran en juego los intereses de la empresa.
“Cómo llevar adelante la organización es responsabilidad del primer ejecutivo y de su equipo”, explica Abad, mientras que Goenaga añade que cada estamento tiene una función claramente diferenciada y en el caso de que entren en el campo de actuación del otro hay que preguntarse cuál es el motivo: “La coincidencia de las posiciones de presidente y primer ejecutivo junto con la carencia de consejeros realmente independientes en ocasiones concentra las decisiones, pudiendo suponer no sólo un cuello de botella, sino anular el potencial de otros colaboradores y el aprovechamiento de oportunidades”.
El papel de los consejeros es una de las cuestiones más debatidas. Ignacio Gil Casares, socio director de Spencer Stuart, afirma que “los consejeros independientes deben tener una influencia clara en los consejos de administración y, a partir de ahora, su dedicación irá en aumento. Por esta razón, las empresas deben invertir más tiempo en la formación y en los programas de inducción de sus consejeros. Es recomendable que el CEO mantenga una conversación amplia con estos ejecutivos en la que les ponga al tanto de los riesgos, los competidores y los equipos directivos de la organización”.
Los accionistasNo es poco habitual oír a algún presidente decir con no menos orgullo que el accionista es el que tiene la palabra. Llegado el caso, este tópico también puede acarrear problemas. “Los accionistas mandarán según su participación, pero normalmente para temas sin importancia, porque en la mayoría de los casos no conocen el negocio y no tienen decisión operativa”, asegura Ignacio Belinchón, socio director de Norman Broadbent.
Manuel Montecelos, director de compensación a la alta dirección de Towers Watson, también reconoce que no existe una cultura inversora en España, “el pequeño accionista está más preocupado por el rendimiento de la acción que por conocer el negocio”. Belinchón añade que “un accionista bien retribuido y tranquilo por el endeudamiento y la marcha de la compañía nunca intervendrá en la toma de decisiones. Sí lo hará sobre algunos otros actores para cubrir su devolución de favores, por ejemplo la incorporación de alguien en la compañía”.
Pero, que esto no lleve a engaño. Luquero afirma que “los accionistas pueden sustituir, revocar y destituir a los miembros del consejo por vía legal. Lógicamente son necesarias las mayorías legales pero es posible”, añade Luquero. No obstante, Plácido Fajardo, socio director de Leaders Trust, reconoce que “las juntas generales de accionistas juegan un papel meramente formal y su utilidad real es muy escasa en la toma de decisiones”.
Los presidentes ejecutivos son los número uno de la organización, pero en algunas ocasiones las luchas internas en los consejos de administración y los intereses de los accionistas pueden llegar a poner en jaque su poder.
Luchas de poder ha habido desde los orígenes de la historia, pero no deja de sorprender que aún ahora sean las grandes compañías las protagonistas de estos conflictos internos. Presidente, presidente ejecutivo, consejero delegado, consejeros, accionistas y directores generales, y no siempre por este orden, están implicados en la mayor parte de estas rencillas bajo las que subyacen multitud de intereses y, sobre todo, la ambición.
Montserrat Luquero, consejera delegada de Hudson, explica cómo “en algunos casos los intereses particulares de los accionistas o del entramado ‘político’ que hay detrás de algunas grandes organizaciones pueden hacer que el liderazgo y la capacidad de gestión de un presidente o director general quede apagado por esas luchas de poder”.
Ejemplos de esta situación han llenado ríos de tinta. Dos de los últimos casos han sido el de Galletas Gullón y, más recientemente, el de Repsol. El año pasado la guerra familiar y de accionistas por la firma de alimentación acabó en junio con la destitución de Félix Gullón como director de general de la compañía, una decisión que tomó su madre, María Teresa Rodríguez Sainz-Rozas, cuando recuperó el control de la compañía. La primera accionista restituyó en el cargo a Juan Miguel Martínez Gabaldón.
Quien manda en las empresas son los los primeros ejecutivos y los comités de dirección, supervisados en su gestión por consejos de administración, cuyo objetivo es maximizar el beneficio a largo plazo de los accionistas
Por otra parte, la batalla por el control de Repsol todavía no ha concluido. Esta semana la Comisión Nacional de Energía decidió no analizar el pacto alcanzado entre Sacyr y la Pemex para controlar casi el 30% de la petrolera. En este caso, la pelea por la multinacional dividió al consejo de administración: no todos dieron el voto de confianza que les solicitó Luis del Rivero, presidente de Sacyr, para aumentar su poder en Repsol a través de la alianza con la petrolera mexicana.
Otro de los contenciosos pendientes es el protagonizado por ACS e Iberdrola. El grupo que preside Florentino Pérez es el primer accionista de la eléctrica. Ambas compañías dependen de los tribunales para dirimir el eventual derecho de ACS de entrar en el consejo de Iberdrola.
Estos conflictos internos ponen en jaque a los presidentes de las compañías, que ven cómo el poder que en teoría ostentan se ve comprometido por la lucha de intereses. Porque quien manda en las empresas son los primeros ejecutivos y los comités de dirección pero, como explica Pedro Goenaga, socio director general de Russell Reynolds, “supervisados en su gestión por consejos de administración, cuyo objetivo es maximizar el beneficio a largo plazo de los accionistas”.
Algo muy simple de definir y fácil de recordar pero difícil de poner en práctica, según Goenaga, por otro tipo de condicionantes: “Cuando se está preso de personalismos, decisiones anteriores o se impone la presión de los mercados financieros y analistas cortoplacistas se producen distorsiones en la consecución de objetivos”. En opinión de este cazatalentos,“es igualmente peligroso atender a intereses particulares de accionistas dueños de paquetes de control minoritarios que no coinciden con el resto de accionistas y stakeholders”.
Directivos y directoresNo es fácil, por tanto, resolver la cuestión de quién manda realmente en las organizaciones. Para Carlos Abad, consejero delegado de Arthur D Little, “existe toda una casuística para resolverlo pero lo normal es que haya una separación entre la gestión ejecutiva y el gobierno corporativo. La primera debe estar en manos de los principales ejecutivos, con el máximo al frente; y la segunda depende del consejo y comisiones al respecto”. Reconoce que en la mayor parte de las compañías se ha avanzado en esta separación y son los consejos los que pasan a tomar las riendas, por lo que entran en juego los intereses de la empresa.
“Cómo llevar adelante la organización es responsabilidad del primer ejecutivo y de su equipo”, explica Abad, mientras que Goenaga añade que cada estamento tiene una función claramente diferenciada y en el caso de que entren en el campo de actuación del otro hay que preguntarse cuál es el motivo: “La coincidencia de las posiciones de presidente y primer ejecutivo junto con la carencia de consejeros realmente independientes en ocasiones concentra las decisiones, pudiendo suponer no sólo un cuello de botella, sino anular el potencial de otros colaboradores y el aprovechamiento de oportunidades”.
El papel de los consejeros es una de las cuestiones más debatidas. Ignacio Gil Casares, socio director de Spencer Stuart, afirma que “los consejeros independientes deben tener una influencia clara en los consejos de administración y, a partir de ahora, su dedicación irá en aumento. Por esta razón, las empresas deben invertir más tiempo en la formación y en los programas de inducción de sus consejeros. Es recomendable que el CEO mantenga una conversación amplia con estos ejecutivos en la que les ponga al tanto de los riesgos, los competidores y los equipos directivos de la organización”.
Los accionistasNo es poco habitual oír a algún presidente decir con no menos orgullo que el accionista es el que tiene la palabra. Llegado el caso, este tópico también puede acarrear problemas. “Los accionistas mandarán según su participación, pero normalmente para temas sin importancia, porque en la mayoría de los casos no conocen el negocio y no tienen decisión operativa”, asegura Ignacio Belinchón, socio director de Norman Broadbent.
Manuel Montecelos, director de compensación a la alta dirección de Towers Watson, también reconoce que no existe una cultura inversora en España, “el pequeño accionista está más preocupado por el rendimiento de la acción que por conocer el negocio”. Belinchón añade que “un accionista bien retribuido y tranquilo por el endeudamiento y la marcha de la compañía nunca intervendrá en la toma de decisiones. Sí lo hará sobre algunos otros actores para cubrir su devolución de favores, por ejemplo la incorporación de alguien en la compañía”.
Pero, que esto no lleve a engaño. Luquero afirma que “los accionistas pueden sustituir, revocar y destituir a los miembros del consejo por vía legal. Lógicamente son necesarias las mayorías legales pero es posible”, añade Luquero. No obstante, Plácido Fajardo, socio director de Leaders Trust, reconoce que “las juntas generales de accionistas juegan un papel meramente formal y su utilidad real es muy escasa en la toma de decisiones”.
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