LA GENEROSIDAD Y/O SIMPATÍA PUEDEN INTERPRETARSE COMO SIGNOS DE DEBILIDAD

Los jefes simpáticos no son buenos líderes
Virtudes como la generosidad o la simpatía pueden ser interpretadas como signos de debilidad entre los que más mandan en la empresa. Serán considerados estupendas personas, pero pocos los escogerían como los directivos perfectos por demasiado blandos.
Si es una persona generosa, amante del diálogo y con grandes dosis de humanidad, despídase de ser un buen líder, al menos en el sentido estricto de la plabra. Todos estos atributos pueden ser interpretados como un signo de debilidad, lo que en lenguaje coloquial se llama “ser blandito”. Probablemente es una buena persona y un estupendo conversador. Puede que sus empleados alaben sus virtudes y le identifiquen como buen jefe, pero nunca le darían su confianza si de ellos dependiera elevarle a la dirección general. Resulta paradójico pero, en entornos competitivos, cuando se trata de escoger a un líder se prefiere a alguien dominante.
Ser demasiado amable puede tener consecuencias negativas para el liderazgo
Robert Livingston, profesor de gestión y organizaciones de Kellogg School, es el coautor de un estudio que lo confirma. Esta investigación, realizada a partir de la opinión de 350 estudiantes y profesionales, confirma que la generosidad, en el sentido de contribuir al bien público, influye en el estado de la persona en dos dimensiones críticas: el prestigio y el dominio. “Los individuos que gozan de alto prestigio son considerados como santos, porque poseen una calidad de autosacrificio y fuertes valores morales. Sin embargo, aunque están dispuestos a dar sus recursos para el grupo, no son percibidos como sólidos líderes”, explica Livingstone. Los investigadores definen el dominio como un impuesto ‘estado alfa’, mientras que el prestigio es la admiración libremente conferida a los demás.
Protagonistas de la historiaPara ilustrar esta dicotomía entre prestigio y dominio, el académico menciona a la Madre Teresa de Calcuta y a Al Capone. Mientras que la primera emana prestigio, el padre de la mafia es una persona de gran dominio: “Si me molestas te mato”. Livingston también menciona a Albert Einstein o Stephen Hawking, científicos que por su prestigio pueden ser percibidos como líderes deseables en un entorno no competitivo.
La generosidad puede aumentar el prestigio si es selectiva con el propio grupo, despertando el respeto y la admiración de los demás
Nir Halevy, profesor de comportamiento organizacional en la Stanford Graduate School of Business y autor junto con Livingston de esa investigación, señala que “en tiempos de paz, la gente quiere a los miembros del grupo respetados y admirados para guiarlos, pero cuando las cosas se ponen difíciles prefieren al individuo dominante al frente del equipo”. Livingston añade que estos rasgos están relacionados con la teoría de la evolución donde los más fuertes y dominantes son los jefes de la manada.
Otro de los ejemplos que pueden reflejar este panorama lo encontramos en los presidentes de Estados Unidos. Cuando Barack Obama se convirtió en presidente del país americano en enero de 2009, lo hizo rodeado de un halo de optimismo y esperanza. Constituía la antítesis de sus predecesores que convirtieron el ejercicio del poder en su principal arma política; incluso Ronald Reagan consideraba a Estados Unidos una nación excepcional cuyo papel único era liderar el mundo libre. Sin embargo ahora, Obama, que recibió el premio Nobel de la Paz nueve meses después de su llegada a la Casa Blanca, es criticado por ceder en algunas decisiones, una actitud que no hace ningún favor a un líder.
“Ser demasiado generoso a menudo tiene un coste personal para una posición de fuerza o poder”, asegura Livingston, quien señala que “no hay que confundir la simpatía y la humanidad con la debilidad. Las personas prefieren estas cualidades, pero las rechazan cuando tienen que escoger a sus guías. En tiempos de competencia hace falta fuerza, no sensibilidad”.
Ser amable penaliza“Los buenos chicos no llegan a la cima cuando su grupo necesita un líder dominante en una situación crítica”. Esta afirmación de Halevy está plenamente justificada. Para probarlo, los autores de este informe –en cuya elaboración también participaron Taya Cohen Tepper, de Carnegie Mellon University School of Business de Kellogg, y el estudiante de doctorado Eileen Chou– realizaron tres experimentos. Los participantes tenían la opción de mantener una dotación inicial o compatirla con el grupo. Las contribuciones beneficiaban a otros miembros de su equipo pero perjudicaban a los de otros. Se comprobó que el egoísmo generaba dominio en detrimento del respeto y la admiración de los demás. Sin embargo, a aquellos que compartían sus recursos con todos les penalizaba en dominio y prestigio comparados con los que sólo eran generosos con su equipo.
La generosidad puede aumentar el prestigio si es selectiva con el propio grupo, despertando el respeto y la admiración de los demás. Sin embargo, ser egoísta o agresivo (dañar innecesariamente a los miembros de otro grupo) disminuye el respeto y la admiración de los demás y aumenta la percepción de dominio. Conclusión: los dominantes tenían más posibiidades que las personas de prestigio de ser líderes del grupo en un simulacro de la competencia con otro grupo. Ser demasiado amable puede tener consecuencias negativas para el liderazgo.

NO PIERDAS TU IDENTIDAD A TRAVÉS DEL DESEMPLEO

Usted ya no es un parado... Es un 'profesional en transición'
Ganar la partida al desempleo pasa por adoptar una nueva actitud, una dedicación específica, otra filosofía de vida y por mantener una identidad especial que nos puede ayudar en el trabajo de encontrar trabajo, una ocupación que ya se ha convertido en una profesión difícil para la que se requiere ser un especialista. No es para estar orgulloso, pero agachar la cabeza y esconderse no conduce a nada.
Si usted está en paro, probablemente estará cansado de escuchar que, en esa circunstancia, su trabajo es buscar trabajo. Seguramente habrá comprobado que el empleo de buscar empleo es ya una nueva y complicada profesión para la que hay que convertirse en un verdadero especialista.
Mucha gente que ha sido despedida se siente como un cangrejo ermitaño dentro de su concha, en vez de hacer público su nuevo estatus (en este caso, la ausencia de estatus laboral). Pero si se desea encontrar otro empleo es preferible adoptar la segunda actitud. Eso es lo que piensa Sandra A. VanGilder, coach neoyorquina dueña de su propia firma. Las ideas de VanGilder están en consonancia con las de aquellos que piensan que, en el escenario económico actual, con tanta gente con talento que está siendo despedida, no debe resultar vergonzoso indicar claramente que uno está sin trabajo.
Resulta positivo (e incluso bien visto a los ojos de los posibles empleadores) un plus de autoconfianza que procede de no tener vergüenza en reconocer que se está en un periodo de cambio entre dos trabajos
Resulta positivo (e incluso bien visto a los ojos de los posibles empleadores) un plus de autoconfianza que procede de no tener vergüenza en reconocer que se está en un periodo de cambio entre dos trabajos. Ya no hablamos de parados, sino de profesionales en transición, y eso supone un estatus diferente, una nueva actitud, una identidad peculiar (que hay que mantener y cultivar), una filosofía de vida y una dedicación profesional específica.
El mercado laboral ha cambiado y sigue transformándose vertiginosamente. Nekane Rodríguez de Galarza, directora general de Lee Hecht Harrison, cree que en este nuevo escenario "debemos hacer las cosas de un modo muy diferente a como las hacíamos antes". Para Custodia Cabanas, profesora del IE Business School, "un empleador entiende que hayas estado algún tiempo en paro, pero no comprende que no hayas hecho nada".
Hace sólo algunos años, cuando no existían las redes sociales y profesionales, quien se quedaba en paro podía "permitirse" la actitud del cangrejo ermitaño que tanto desaprueba VanGilder. Antes, la dificultad estaba en justificar el paréntesis laboral cuando uno se ponía frente a un nuevo entrevistador para lograr otro trabajo. Pero hoy, el mismo escaparate de las redes sociales y profesionales que nos aportan un valor añadido y una marca personal y profesional, se convierte en una ventana indiscreta que habla de lo que somos, de lo que hacemos y sabemos. No se puede cerrar, porque a nuestros perfiles en esas redes acuden cada vez más empresas para buscar candidatos y comprobar todo tipo de información sobre nosotros. La identidad que hemos construido y la actividad que desarrollamos mientras mantenemos un empleo no se puede detener cuando llega el paro.
En la línea de que el trabajo para siempre se acabó y que este periodo de transición será cada vez más habitual para todos nosotros, José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia, asegura que "la tendencia es que nuestra actividad quede ligada a diferentes proyectos. Tendremos que acostumbrarnos a ese escaparate y a ir saltando de puesto en puesto. En la última década, la permanencia en el cargo de un CEO en Reino Unido y Estados Unidos ha pasado de nueve a tres años. Y esto se da ya en todos los puestos directivos. Vivimos un mundo mucho más complicado y la erosión hace que la estancia en cada trabajo sea más corta cada año. Hay un momento en el que formas eficaces de management en una época no lo son en otra". Medina cree que "debemos pensar en ir haciendo gimnasia, porque esta situación se puede dar cada vez más veces en nuestra carrera".
La tendencia es que nuestra actividad quede ligada a diferentes proyectos. Tendremos que acostumbrarnos a ese escaparate y a ir saltando de puesto en puesto
Nuevos conceptosAndrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, aconseja cambiar el modo de calificar la situación: "Antes, el paro era algo excepcional y, aunque sucedía, no suponía una amenaza tan clara y constante. Trabajar para una empresa era muy parecido al matrimonio, y una separación era algo traumático. Pero los profesionales debemos pensar ahora como proveedores de servicios. Todos somos empresarios aunque estemos trabajando por cuenta ajena, y eso significa que el problema de una persona que se queda en paro es que ha perdido su único cliente, el que le paga la nómina. En este entorno, el parado sigue siendo tan buen (o mal) profesional como lo era hasta el día en que le dieron el finiquito. Y el espacio de tiempo hasta que encuentra otro cliente no se puede calificar como desempleo, sino como transición. Lo malo es que ha perdido a su cliente; lo bueno, que ahora hay muchos que pueden contratarle".
Julián Rubio, jefe de área de Ranstad Professionals, insiste en que "buscar empleo desde el paro se ha convertido en una ocupación especialmente complicada, pero la actitud debe ser totalmente proactiva. Los trabajos no vienen solos".
José Medina recuerda que "el trabajo de quien está en el paro es buscar trabajo, levantándose a las 8 de la mañana como si fuera a la oficina. La diferencia es que todo lo va a hacer en un 90% desde su escaparate, a través del mundo virtual, que es actualmente más real que el físico de antes". Rubio cree que, "por ejemplo, en España no dedicamos el tiempo suficiente a nuestro currículo. La vida laboral no vale para todo, y para cada oferta debemos tener uno. Las empresas buscan profesionales específicos y con una experiencia muy determinada".
Un cambio de actitud Custodia Cabanas añade a esto que "tenemos varias identidades profesionales y no debemos aferrarnos a una única. Cualquiera puede cambiar su carrera, y hoy se debe reconocer la necesidad de ser muy flexible. Cuestiones como la ubicación geográfica o la disposición a movernos tienen que ver con esto".
Rodríguez de Galarza argumenta que "lo primero es la actitud; creer que vas a encontrar trabajo. Muchos se comportan como si no tuvieran oportunidades cuando, a igualdad de cualificación y condiciones, pasa la entrevista quien demuestra actitud".
Andrés Pérez cree en este sentido que "si en una situación en la que no hay empleos un profesional sigue teniendo mentalidad de empleado, cuando se queda en paro acabará desesperándose y se dejará llevar llevar hasta que se solucione la situación (si es que llega la solución). Pero si su mentalidad es la de profesional que vende sus servicios, su planteamiento en esta etapa de transición será muy diferente".
La directora general de Lee Hecht Harrison añade la necesidad de trabajar la empleabilidad presente y futura: "Ese factor no se mide sólo por la formación, sino por qué has hecho, cuál es tu valor, qué es lo que sabes hacer realmente y cuál es tu reputación. En este sentido, cualquier herramienta de internet habla de nosotros, y resulta clave trabajar esto".
Julián Rubio coincide en que "todo esto es cuestión de actitud, de altura laboral. Venimos de un ciclo de bonanza y las personas cualificadas afrontan una situación aún más conflictiva que aquellos que no están tan preparados".
Para José Medina resulta fundamental mostrarse con un perfil, actitud y filosofía ganadores y activos: "Si está en el paro, diga que se haya en transición y en un replanteamiento de su carrera en el que aprovechar más eficazmente sus mejores capacidades y experiencia. Al igual que el líder que no pierde el aplomo y la compostura en tiempos difíciles cuando la pierden sus subordinados, mantenga el tipo y la actitud positiva de que 'este partido lo vamos a ganar', dando siempre un mensaje optimista y creativo de su futuro profesional".

5 claves para resistir y ganar De su actitud en el periodo de transición depende la llegada de un nuevo trabajo. Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, ofrece algunos consejos básicos:
- Preséntese a todos los contactos profesionales como un profesional y no como un parado. Una persona con 5, 15 ó 30 años de experiencia no pierde su memoria ni su capacidad cuando pierde un empleo. Sigue siendo tan buen profesional como antes de perderlo y es absurdo rebajar su calificación profesional sólo porque ya no tiene tarjetas y un coche de empresa.
- Participe en todos los eventos profesionales en los que se encuentren potenciales clientes o empleadores. Compórtese y preséntese como un profesional en activo y no como alguien que está mendigando un empleo. Hay que seguir siendo visible, incluso mucho más que antes.
- Aproveche cualquier ocasión para realizar trabajos alimenticios que le permitan generar ingresos aunque no tengan la misma calidad que los que ha desempeñado hasta ahora. Eso le mantiene activo y en el mercado, además de permitirle demostrar su valía.
- Utilice el periodo de transición para actualizar los conocimientos o conocer otros campos. Debe tener un plan de I+D igual que una empresa y debe incorporar, al menos, dos productos nuevos a su oferta cada año (idiomas, tecnología, especialidades).
- Sírvase de todos los escaparates para demostrar la profesionalidad. A veces porque la empresa lo impide y otras por dejadez, los profesionales van quedando ocultos e invisibles. Sólo los conocen quienes se relacionan directamente con ellos. Cuando un profesional pierde el empleo debe darse a conocer partiendo de cero. Por lo tanto es muy importante que un profesional en transición dedique tiempo a demostrar su valía. Un blog, una conferencia o un documento electrónico en los que demuestre su experiencia y casos de éxito son las mejores formas de presentarse, además de facilitar el ser encontrado. Un folleto electrónico de veinte páginas sobre su especialidad es más valioso que 2.000 currículos.

¡¡¡EL TRABAJO ESTÁ EN EL MUNDO.!!!

Hoja de ruta para buscar empleo en el extranjero
Si como muchos españoles está pensado en hacer la maleta y salir al extranjero para encontrar una oportunidad laboral, prepárese bien para afrontar este reto. Averigüe dónde hay ofertas acorde a su preparación, sepa qué le ofrecen y en qué consisten. El sector tecnológico y medioambiental en el norte y centro de Europa son algunos de los destinos con mayores posibilidades.
La búsqueda de empleo más allá de las fronteras nacionales se ha convertido en una necesidad para muchos profesionales que quieren desarrollar su carrera profesional. Con un panorama nacional con casi cinco millones de parados y unas perspectivas de mejora bastante malas no es de extrañar que, según un informe de Randstad, el 42% de los trabajadores afirme que estaría dispuesto a cambiar de país con tal de encontrar un empleo.
Sin embargo, y aunque las perspectivas de desarrollo y, sobre todo, de trabajar en lo que uno desea son un aliciente, también hay que tener en cuenta la parte menos buena, que consiste en empezar de cero en otro lugar, con distinta cultura, modo de trabajar y, quizás, con distinto idioma.
Para afrontar este reto es recomendable trazar una de ruta que contemple distintos aspectos.
1 Sus puntos fuertes. Sea sincero consigo mismo y analice cuáles son sus mejores competencias. Así podrá escoger el sector y el país que más se adecuen a su formación y experiencia. Respecto a los idiomas, si no domina más que la lengua materna, Latinoamérica puede ser su destino.
2 Puestos y países.Al elegir destino laboral debe hacer una barrido por los países que actualmente tienen ofertas de empleo. Alemania, con un alto déficit de ingenieros, es uno de los destinos más atractivos. En concreto, necesitan más cien trabajadores altamente cualificados y especializados en Matemáticas, Informática, Ciencias Naturales y con formación técnica, de acuerdo con un reciente estudio del Instituto de la Economía Alemana.
Asimismo, en el Norte de Europa serán necesarios perfiles especializados en el ámbito del cuidado de personas; mientras que los relacionados con la gestión medioambiental serán demandados en el Centro del Viejo Continente.
De acuerdo con las estimaciones de Randstad, en el campo de la sanidad serán requeridos perfiles de alta cualificación en Alemania, en Bélgica y en Francia. En cuanto al sector financiero, en el territorio alemán se precisan más de 11.000; casi 3.000 en Bélgica, y 28.000 en el país galo. Por otro lado, Reino Unido necesitará cubrir 21.000 vacantes en el ámbito de atención de personas.
3 Contacte con el país de destino.Una forma segura de buscar trabajo en el extranjero es consultar los servicios públicos de empleo del propio país, así como las embajadas y las cámaras de comercio. Los foros y redes de contacto son también una buena forma de conocer qué se está haciendo en cada país, qué demandan las empresas y cómo es el entorno laboral.
4 Evite problemas.Uno de los aspectos que no se suele tener en cuenta es que si se entra en un proceso de selección deberá trasladarse a ese país durante unas semanas. Además, según los expertos, es recomendable que facilite una dirección del país, pues si el reclutador ve un número o una dirección foránea puede descartarle.
5 Cuide su currículoEl primer paso para buscar un empleo fuera de España es preparar el currículo según las costumbres de cada país.
Si el destino elegido es Alemania, la vida laboral deberá ser concreta y concisa, con una extensión máxima de uno o dos folios. Como peculiaridades, el currículo incluirá la firma del candidato, pero no la foto porque, de acuerdo con la ley alemana, un empleador no puede pedir una imagen de la persona.
En Francia es importante redactar el projet professionnel, un documento que explica los retos profesionales, el nivel de responsabilidad y las expectativas salariares de un aspirante a un puesto de trabajo.
Mientras que en Reino Unido, lo más relevante son las referencias y las aficiones. Tampoco hay que adjuntar una fotografía, ya que se considera discriminatorio.
Una vez que el currículo está a punto, una de las mejores opciones para comenzar la búsqueda es la Red Eures. Esta herramienta conecta los servicios públicos de empleo de 31 estados europeos, permite conocer las necesidades laborales en estos países, y hace posible colgar la vida laboral. Las embajadas y las cámaras de comercio también son buenas fuentes de información para conocer las necesidades de cada Estado.

¿UN EMPLEO PARA TODA LA VIDA o TRABAJAMOS POR PROYECTOS?

Sólo un 12% de los trabajadores españoles admite que busca un nuevo empleo
Sólo el 12% de los trabajadores españoles admite que busca un nuevo empleo, porcentaje que se ha mantenido estable en los últimos dos años, coincidiendo con la crisis del empleo en España, según el Informe Workmonitor de Randstad.
Pese a la actual tasa de paro española, que roza el 21%, el nivel de contrataciones ha disminuido un 23% desde julio de 2007 hasta el mismo mes de este año.
El informe revela que sólo el 13,2% de los profesionales españoles en activo dice haber cambiado de trabajo durante los últimos seis meses del año. Según Randstad, el miedo a perder el empleo ha llevado a la mayor parte de los trabajadores a optar por desarrollar su carrera profesional en el seno de su actual empresa.
Los profesionales que con mayor énfasis reconocen que están buscando un nuevo empleo son los que tienen entre 34 y 44 años (13%). En el lado contrario se sitúan los trabajadores de entre 55 y 64 años, donde sólo el 5% afirman estar buscando un nuevo puesto de trabajo.
En todas las franjas de edad restantes esta percepción es inferior al 10%, lo que, según Randstad, "indica el cambio sustancial de hábitos que ha supuesto la actual situación laboral en la percepción que tienen los españoles a la hora de afrontar su carrera profesional".
El informe también constata que los profesionales españoles con un nivel bajo de educación son los que se muestran más dispuestos a buscar un nuevo trabajo (14%), mientras que los que tienen estudios universitarios sólo lo reconocen en un 8%.
Según los datos de Randstad, aragoneses (4%), valencianos, castellano leoneses y canarios (6%) son los profesionales que menos interés tienen en buscar un empleo nuevo. Tras ellos se sitúan baleares y asturianos (8%), murcianos (10%) y gallegos (11%).
En el lado contrario de la balanza se sitúan extremeños (30%), castellano manchegos (19%) y madrileños (17%), como los trabajadores que con más ahínco están buscando un nuevo puesto de trabajo. Tras ellos, vascos (16%), andaluces (13%), catalanes (12%) y navarros (11%) se sitúan a la cabeza de este ránking, aunque siguen presentando cifras relativamente bajas.

SI, SI HAY UN 80% DE PROFESIONALES QUE TRABAJAN......Y UN 20% AUN NO......¿QUÉ TE SOBRA?

Trabajos que no encuentran dueño
A pesar de los más de cuatro millones de parados, en el mercado laboral español no hay profesionales cualificados ni dispuestos a acceder a las vacantes que algunas empresas no son capaces de cubrir.

Ingenieros, médicos, auditores y abogados especializados están vacunados contra el paro. Son los perfiles más demandados por empresas como Gamesa, Lilly, Laboratorios Servier, Iberdrola o REE para acceder a puestos de difícil cobertura. A pesar de las más de cuatro millones de personas que engrosan la lista de parados de los Servicios Públicos de Empleo, las organizaciones tienen dificultades para dar con los profesionales adecuados para cubrir algunas vacantes, como gestores de grandes cuentas, ingenieros expertos en protocolos de telecomunicaciones, analistas financieros o expertos en aduanas e impuestos especiales. En la mayoría de los casos el problema radica en la formación y, sobre todo, en la experiencia de los candidatos. Pero también existen otros factores que frenan la contratación, como la localización geográfica de las posiciones.
Plácido Fajardo, socio director de Leaders Trust, explica que a la dificultad de encontrar profesionales dispuestos a trabajar en países duros como Oriente Próximo, Europa del Este o Asia, que conozcan los mercado locales, y que se adapten a la cultura empresarial de la zona, se suma la demanda de un alto componente de innovación, sobre todo en el caso de "los directivos de áreas de desarrollo, de productos y servicios, muy centrados en el cliente, el márketing y las ventas".
Sergio Hinchado, manager de Hays, indica que "en todas las áreas existen categorías difíciles de cubrir, y esto suele estar directamente relacionado con la demanda que tenga esa posición en el mercado y con que el candidato adquiera la formación y la experiencia para encajar en el puesto de trabajo". Las compañías observan carencias en tres perfiles clave, de acuerdo con Juan Carlos Olabarrieta, líder de talent management & communication en España de Towers Watson. Uno es el que exige una alta especialización en una materia o área; otro es el gestor de proyectos o nuevas iniciativas muy relacionadas con procesos de fusiones y adquisiciones; y el tercero es el emprendedor en nuevos mercados y países.
La experiencia y la falta de cualificación frenan la incorporación de estos profesionales
Encontrar a los mejoresPara dar con estos perfiles, que en la mayoría de los casos están empleados, Fajardo asegura que lo ideal es "buscar en los sectores que lo hacen mejor que tú en determinadas funciones e incorporarlos. El problema surge cuando se añade el requisito de la experiencia en un sector específico, lo que a veces resulta incompatible con lo anterior. La endogamia está reñida con la innovación". En este sentido, María José Martín, directora de atracción y gestión del talento de Manpower, aconseja que "se analice la estrategia de negocio para identificar qué se necesita para buscarlo dentro o fuera de la compañía, e incluso de España, y saber si se dispone de tiempo para formar al candidato".
Los directores de recursos humanos topan con estos problemas en la cobertura de puestos muy concretos. Por ejemplo Javier Conde, director de gestión del talento de Siemens, asegura que la dificultad viene dada por la combinación de capacidades: "Buscamos ingenieros, fundamentalmente industriales y de telecomunicaciones, y con capacidades comerciales. Combinar ambas facetas es complicado, porque estos profesionales se inclinan casi siempre por el desarrollo". La multinacional opera en sectores muy punteros desde el punto de vista tecnológico y, por esta razón, en muchos casos se ven obligados a recualificar a los candidatos con más potencial: "Ésta es una de nuestras bazas para atraer y retener profesionales tan específicos, un plan de carrera estructurado acompañado de una promoción escalonada asociada a una compensación y reconocimiento a medida".
Por su parte, el director general de recursos humanos de Ferrovial, Jaime Aguirre de Cárcer, señala que "en general, el mercado laboral nacional cuenta con candidatos suficientemente cualificados para ocupar la mayor parte de las vacantes. Aunque puede requerir más tiempo cubrir algunos perfiles relacionados con licitaciones, finanzas o sistemas de información". Otro caso es REE, que tiene problemas para encontrar candidatos que cubran vacantes en España, sobre todo en Cataluña, Levante e Islas Canarias. A Iberdrola tampoco le resulta sencillo encontrar gestores de grandes clientes y empresas y supervisores de masivo –para los que se requiere titulación superior, preferiblemente ingenieros industriales– para trabajar en Cataluña, Andalucía y Canarias.
Escasean los perfiles que combinen la faceta técnica con la capacidad de venta
Una complicación similar se le presenta a Eduardo García, director de gestión del talento de Gamesa: "En las zonas en las que el desarrollo del negocio eléctrico es nuevo y no existe el talento necesario en el mercado laboral local, el reclutamiento se complica y exige buscar en mercados afines y la formación por parte de la empresa. Por ejemplo, en el caso del negocio eólico marino, buscamos candidatos en el ámbito del gas o del petróleo".
Perfiles híbridos y cualificaciónOtro de los problemas asociados a la difícil cobertura tiene que ver con la escasa adaptación del candidato al puesto, algo que conoce muy bien Enrique Rodríguez Balsa, director de recursos humanos de Laboratorios Servier. Demanda médicos especialistas en cardiología, oncología o psiquiatría, pero para trabajar en la vertiente científica y comercial y ocupar la función de International project manager, en la que además el dominio del inglés es imprescindible. "A pesar de que hay buenos candidatos, no todos están dispuestos a cambiar el chip, prescindir del contacto con el paciente y pasarse a la investigación", dice Rodríguez, una opinión que comparte Juan Pedro Herrera, su homólogo en Lilly, que requiere un perfil similar para desempeñar el puesto de investigador clínico. "También buscamos químicos para la parte de investigación básica. Si no localizamos los perfiles en España vamos al extranjero en su busca. Volver a casa y una mejora de calidad de vida pueden ser un atractivo mayor que un buen sueldo", afirma Herrera.
Algunos de los posibles candidatos son reticentes a dar un giro a su carrera para ocupar un puesto
David Reyero, directivo de recursos humanos de Sanofi, destaca herramientas como la compensación total, las políticas de formación y desarrollo individualizadas, y la cultura de alto rendimiento como sus mayores alicientes para atraer a los médicos especialistas capaces de mejorar el posicionamiento de la compañía en el área de salud.
El alto nivel de especialización requerido dificulta la búsqueda. Mónica Pérez, directora regional de Experteer España, observa este problema para captar perfiles tecnológicos, como ingenieros informáticos de , especialistas de diseños hardware o firmware, o ingenieros especializados en extracción de materias primas. Aunque matiza que "son contadas las veces en las que un puesto queda vacante durante más de tres meses".
La formación, el salario o una mejora de la calidad de vida son herramientas para atraer candidatos
En empresas como BDO y bufetes de abogados como Gómez-Acebo& Pombo, el obstáculo para dar con los mejores está relacionado con la cualificación. Lola Lozano, gerente de recursos humanos de BDO, apunta el área de auditoría financiera, "porque no hay muchas personas disponibles para acceder al puesto de gerente o incluso posiciones inferiores como jefes de equipo. También encontramos dificultades parecidas cuando buscamos auditores de cuentas que sean actuarios de carrera".
Juan San Andrés, director de recursos humanos de Gómez-Acebo&Pombo, explica el problema para contratar especialistas en trabajos de márketing jurídico: "Hasta ahora los despachos no pueden hacer publicidad de sus servicios, pero sí pueden desarrollar ciertas actividades, como presentar técnicamente las operaciones en que toman parte, por ejemplo. Cuesta encontrar a profesionales que sepan cómo presentar nuestros logros de acuerdo con las limitaciones existentes".

¿HACIA DONDE ORIENTAR LAS ILUSIONES?

Cinco sectores para emprender con éxito
Muchas de las grandes firmas de hoy, como Microsoft y Apple, nacieron en momentos difíciles y aún así han triunfado en su aventura. En tiempos de crisis surgen huecos en el mercado y sectores en vías de reconversión, como el tecnológico o el ‘retail’, con posibilidades.

Michael Dell, fundador y consejero delegado de Dell Computer, defiende que “siempre hay una nueva oportunidad para hacer la diferencia”. Pocas palabras que resumen la filosofía que guia a los emprendedores como él, que engendró la gran empresa de ordenadores en su residencia de estudiantes.
Y no es el único caso. Google se gestó en un garaje; la idea que luego se convertiría en Microsoft surgió a raíz de un reportaje en una revista especializada en tecnología; y la primera computadora de Apple vio la luz en un club informático. Todos ellos son ejemplos que demuestran que para fundar una compañía de éxito no hace falta más que una buena idea capaz de solventar una necesidad, de cubrir un nicho de mercado. Y la crisis no es excusa. Tanto las empresas anteriores como Procter & Gamble, IBM o General Motors nacieron en momentos de dificultad económica y aún así han triunfado durante varias décadas.
No es que éste sea el momento de emprender, sino que, tal y como señala Alfonso González, director general de EOI, “nunca como ahora hemos sentido que las oportunidades están en nosotros, que somos actores de las transformaciones económicas”. Lo importante es encontrar los nichos del mercado en los que haya demanda. Aunque Juan José Güemes, presidente del Centro Internacional de Gestión Empresarial de Emprendeduría de IE Business, indica que “no hay sector donde esté garantizado el éxito”, los expertos consultados desvelan cinco en los que hay posibilidades de negocio:
Las nuevas tecnologías, el sector de la salud y la sostenibilidad son nichos de futuro
· Las nuevas tecnologías. “En el mundo online no hay crisis”, defiende Alberto Fernández Terricabras, profesor del IESE y director de Finaves (fondos de capital semilla). Éste es un mercado en crecimiento, pues cada vez hay más gente que llega a Internet, y los proyectos relacionados con el ocio, las redes sociales y el comercio electrónico pueden convertirse en empresas de éxito. No sólo eso, otros mercados con oportunidades son las aplicaciones web y la movilidad y las nuevas empresas que ayudan a vender en las redes sociales.
· Productos médicos. Las empresas dedicadas a estos artículos y servicios encuentran negocio en una sociedad envejecida, en la que la gente vive más años y hay menos niños. “Aunque estemos en crisis, el gasto en salud sigue siendo altísimo en el ámbito estatal, entre las comunidades autónomas y por parte de particulares”, recuerda Fernández Terricabras. Proyectos novedosos en este terreno pasan también por el mundo tecnológico, como los juegos interactivos con sensores para practicar ejercicios de rehabilitación.
Antes de poner en marcha una empresa hay que elaborar un buen plan de negocio y buscar financiación
· Tercera edad. El modelo social cambia y los mayores se presentan como un segmento con muchas posibilidades para emprender. Ángel Colomina, director general de Cámaras de Comercio, considera que este nicho de población con muchas necesidades a veces desantendidas por sus familiares “es un sector en el que un emprendedor puede lanzarse”.
· ‘Retail’. Las oportunidades en este mercado se encuentran entre los productos cuya venta está muy fragmentada. Por ejemplo, los complementos para la mujer que hasta hace poco no se vendían en la misma tienda. Pero para triunfar en este sector tan competitivo, Fernández Terricabras aconseja “hacer marca”.
· Sostenibilidad. Las compañías que se dedican al reciclado, al tratamiento de residuos y a la sostenibilidad tienen aún mucho recorrido. Es un sector con futuro.
En el fondo, las empresas que tienen más éxito son “las ligeras, las pequeñas que hacen grandes cosas, que tienen estructuras livianas, que se pueden permitir crecer rápido y superar los tiempos de vacas flacas”, apunta Alfonso González. Pero para sacar adelante una empresa hay que tener en cuenta unos pasos claves. Colomina considera que cualquier emprendedor debería hacerse cuatro preguntas antes de lanzarse a la aventura empresarial: “Qué se quiere; con qué se cuenta (es decir, los puntos fuertes); qué falta (los puntos débiles, con los que hay que ser muy críticos) y cómo se puede conseguir”. En resumen, se trata de hacer un buen plan de negocio en el que, según apunta Güemes, “se debe tomar en consideración la ventaja competitiva del proyecto , el equipo con el que se cuenta y la sostenibilidad del negocio. En el fondo las ideas son commodities. Lo relevante es la gestión”.
A la hora de poner en marcha un nuevo negocio, la financiación es uno de los principales obstáculos con los que se topa cualquier emprendedor desde que estalló la crisis económica. “Hay sequía de crédito”, recuerda Colomina. Pero hay instituciones que ponen al servicio de los nuevos empresarios herramientas para facilitar esta tarea. Entre ellas, la Línea Jeremie, la combinación de inversores públicos como Enisa y los fondos de capital semilla.
Nacer en plena crisis y adaptarse a la nueva situación depende de personas ágiles e inquietas que no busquen un trabajo, sino crearlo. No se trata de hacer más de lo mismo, sino de encontrar otra manera de hacer las cosas. “Hacen falta empresas versátiles”, sentencia Colomina.
lanzarse a conquistar Internet· Ventajas. En la web, el coste para iniciar un nuevo negocio es menor. Como se basa prácticamente en la tecnología, el emprendedor se libra de los gastos de la sede física y de una plantilla sobredimensionada.
· Inconvenientes. Uno de los principales obstáculos para montar una empresa en la red es que está abierta a un mercado global. Este amplio público objetivo obliga a que se compita con más actores.
· Posibilidades. En el mundo online hay tantas oportunidades de negocio como en el offline. Pero hay algunas que destacan por encima de las demás. Internet aún se asocia al mundo del ocio, por eso los proyectos con mayor futuro son las aplicaciones, el ‘gamelearning’, los vídeos, el comercio electrónico y las geolocalizaciones para móviles. Además de las redes sociales.
· Perfil. Jóvenes preparados e inquietos con dominio de las nuevas tecnologías. Cada vez son más los mayores de 45 años que se lanzan a la aventura de la web porque creen que pueden cubrir ciertas necesidades que han detectado en el mundo tradicional.

CONFIAR EMPIEZA POR DAR CONFIANZA...ASÍ SE ENGANCHA EMOCIONALMENTE.

Llega el empleado 3.0 ¿Estamos preparados?
Sólo aquellas empresas que valoren los resultados por encima del presentismo lograrán adaptarse a este nuevo profesional, la clave para ser más competitivas.

Las conversaciones mueven el mundo. ¿Puede imaginar un negocio rentable sin el intercambio de ideas? La tecnología es ya el canal por excelencia del talento, el ecosistema en el que habita el empleado 3.0, una nueva especie capaz de sacar partido a las nuevas tecnologías para el que no valen horarios. La libertad que reclama avala su productividad. Lejos de amenazar el futuro de las organizaciones, este profesional bien gestionado es una herramienta muy poderosa.
Basta con hacer un repaso de algunos de los números que justifican su desarrollo: los 300 millones de usuarios de Twitter –casi la población de Estados Unidos– y los más de 700 millones de perfiles que tiene Facebook. ¿Se puede permanecer ajeno a esta realidad? Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, cree que gestionar este flujo de información es obligatorio para la rentabilidad de una empresa y el empleado 3.0 es el que mejor la puede manejar. Estas son algunas de las pautas que marcaron su ponencia, Empleado 3.0, talento y tecnología, organizada por la Escuela de Organización Industrial en Open Green, su espacio en la última edición de la feria Simo Network celebrada en Madrid.
La diversidad de talento, género, cultural y generacional es el eje de nuestro éxito futuro
Todos en línea Si no puede existir talento sin tecnología y no hay tecnología sin talento, este pequeño trabalenguas se traduce en una no menos compleja evidencia: “El talento potencia la tecnología y la tecnología añade talento”. Por esta razón, Cantera apuesta por multiplicar conceptos, no dividir tareas. Una actividad en la que conviven tres tipos de profesionales: los pioneros, los emigrantes y los colonos. Cada uno de ellos representa, respectivamente, el arrojo, el desarrollo y la paciencia que suponen el uso de la tecnología. ¿Con cuál de ellos se identifica? En la empresa, además de los denominados ‘nativos digitales’ conviven emigrantes que son capaces de aprovechar las sinergias de los métodos tradicionales de trabajo con los nuevos, y los colonos que de manera definitiva se han instalado en el escenario que les ha tocado vivir “imitan el valor”, explica Cantera.
Para aprovechar el potencial de estos empleados 3.0 que miran dentro y fuera de la organización para sacar partido de todo el potencial que les ofrece la tecnología, se requiere cierta reorganización: pasar de la jerarquía a la redarquía, es decir, de la relación por poder a la relación por participación. “Los profesionales han dejado de ser un recurso. Ahora son prosumidores: productores y consumidores de información. El poder pasa a las personas y las relaciones son multidireccionales”, asegura Cantera, quien propone a las empresas un cambio de modelo organizativo basado en la confianza. En su opinión, “es necesario variar el concepto de productividad, orientarlo a resultados. Para ello hay que cambiar el método de trabajo de forma que los profesionales se comprometan con la idea y el proyecto. La manera de conseguirlo es confiando en el empleado y ser flexibles. No hace falta que el profesional esté presente porque la conexión es posible a través de otros medios, porque la tecnología hace posible un trabajo diacrónico, no sincrónico”.
Las empresas deben confiar en empleados que no están en la oficina, pero que obtienen resultados
Así trabaja el nuevo profesional Esta nueva forma de trabajar está alineada con los atributos que definen al empleado 3.0. No tiene lugar ni un horario de trabajo definido y es multicanal, es decir, el mail es sólo una de sus herramientas de trabajo en la que conviven al unísono el blog, Twitter y el resto de las redes sociales. Según el presidente del Grupo BLC, “corresponde a la empresa atraer al profesional con proyectos que estimulen su autoeficacia y que le reten a hacer marca. Pasamos del empleado anónimo a una persona con nombre y apellidos: el profesional fomenta su personal branding, su propia customización. Para aprovechar todo este potencial, hacerlo rentable y, lo que es más importante, retenerlo las organizaciones deben crear un ecosistema de libertad”.
Que el trabajo esté basado en las relaciones y la participación revoluciona los métodos tradicionales. La relación por poder ha dado paso a la relación por participación; la importancia del talento ha evolucionado hacia la confianza; las personas son prosumidores, no recursos; y, por último, si antes el poder residía en los premios y castigos, ahora está en el reconocimiento y la autoestima.
Para gestionar estos equipos, Cantera propone actuar en varias vertientes. La primera de ellas es la diversidad: “Es la vacuna contra el cambio, el eje de nuestro éxito futuro. Opiniones distintas de personas diferentes suponen una riqueza empresarial insustituible”. También menciona la conciliación, “personal, familiar y profesional”; la confianza, “las empresas deben confiar en el trabajo de profesionales que no están en la oficina, no sabes lo que hacen, sólo tienes resultados. Confiar empieza por dar confianza y por recibirla”; por último, el compromiso, “las empresas tienen que enganchar emocionalmente”.

LO DIFÍCIL VIENE AHORA.....

¿Está preparado para ganar?
Inteligencia emocional, estilo de dirección, espíritu emprendedor y optimismo. Si tiene alguna de estas cualidades, está en el buen camino para ser un buen jefe, y llevar a su equipo a donde desee: sus empleados trabajarán a gusto, y usted y su empresa llegarán a la meta en primer lugar. Y si no, aquí tiene las pistas para conseguirlo.

Para cualquier empleo, sector y puesto el talento es la pieza clave que nos permitirá dirigir nuestra carrera profesional hacia donde queramos. Aprender a desarrollarlo es una de las materias clásicas de la gestión empresarial y una tarea que no tiene fecha límite, porque, cada día y en cada acción, aprendemos algo nuevo.
Roberto Luna, experto consultor, considera que aprovechar y potenciar nuestro talento es casi una actitud, un hábito que podemos y debemos desarrollar. De esta manera se consigue dar lo mejor de uno mismo. Hasta aquí todo el mundo coincide y a primera vista parece muy fácil; sin embargo, ¿sabe desarrollar su talento? ¿y el de los demás?
Para ayudarnos, Luna ha recogido en su obra Despierta el talento ocho ángulos diferentes en lo que trabajar para mejorar en el ámbito profesional y personal. Estos son algunos de los más destacados:
Talento y empleabilidad El desarrollo personal y profesional no tiene límites, los marcamos nosotros. Es uno mismo quien decide cuándo, cómo y por qué. Por eso, aquí la experiencia no es un grado. El talento vive del reto de la progresión continua, de la mejora y de probar sus habilidades y competencias. Ese es el talento de la excelencia.
El talento necesita concentración, atención plena a lo que se hace para estar atento a las desviaciones que surgen. Tener empleados tan conscientes genera organizaciones en constante innovación, pero como toda maquinaria de alto rendimiento necesita permanente revisión.
Talento en equipo Para que el grupo funcione se necesita que alguien lleve la batuta. Para eso, se necesitan líderes maduros que tengan gran versatilidad. La colección de títulos no es garantía de éxito. Para liderar equipos hay que saber asumir grandes retos, saber adaptar el estilo a cada situación.
La energía y la motivación son cruciales en determinados momentos, el buen líder sabe cuándo debe dosificar y cuándo es necesario aplicarlo de modo intensivo. El reconocimiento es una pieza clave. Una palabra de agradecimiento obra maravillas, porque no sólo hay que reconocer el esfuerzo que lleva a un éxito destacado, sino también los pequeños logros de cada día.
Talento emocionalHablar de empresa es hablar de emociones, proyectos, ilusiones y esperanzas. Pero también de frustraciones y conflictos, que están presentes en el ámbito laboral. Luna nos dice que hay que evitar que nuestra empresa sea alexitímica, es decir, que se evita toda emoción. Si es así, los directivos deben formarse y entrenarse.
Si se gestionan las emociones se gestionará el compromiso, la implicación, la entrega, el esfuerzo, la excelencia… Porque una organización inteligente emocionalmente tiene un clima favorecedor de resultados clave como la participación, la innovación y la productividad.
Talento emprendedorEmprender no tiene que estar ligado exclusivamente con comenzar un nuevo proyecto empresarial. Emprender es una actitud, es estar alerta ante las nuevas posibilidades y oportunidades que surgen en cualquier momento. Para Luna una nueva iniciativa se puede poner también en valor dentro de una empresa grande, lanzando proyectos, ideas o nuevas formas de trabajar.
El talento emprendedor busca la excelencia y la originalidad. Por eso es importante que el profesional tenga una reflexión profunda o un proceso de ayuda de orientación laboral con la que pueda marcarse claramente sus preferencias y objetivos de trabajo.

¿QUÉ ES TALENTO?

Cautive a los mejores para evitar la fuga de talento
En una situación como la actual, en la que muchas empresas han tenido que acometer reestructuraciones de plantilla, giros en su negocio o planes de contención del gasto parece difícil retener al talento a golpe de talonario. Conservar a los mejores ya no pasa por subidas de sueldos, sino por generar compromiso y confianza.

“Si no seducimos a nuestros principales valores en la empresa, terminarán por dejarnos en cuanto el mercado sea más propicio, por lo que a la larga, será peor”, afirma Jorge Salinas, socio director de Atesora –consultora especializada en el acompañamiento a organizaciones y profesionales en situaciones de cambio–. Y no le falta razón. Según Javier Tovar, consultor talent mangement de MOA BPI Group, no son pocos los empleados que no dejan sus puestos porque temen abordar un cambio profesional haciendo suyo el dicho: Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer. “El conformismo es ahora mayor que nunca, incluso en condiciones peores”, asegura Tovar.
Además, “muchas compañías se están aprovechando de esta situación para ahorrar gastos e inversiones destinadas a la gestión y retención del talento, como formación y desarrollo, movilidad y rotación, disminución de eventos que fomentan el buen clima laboral, etcétera”, subraya Tovar. La combinación de estas dos reacciones invita a muchos profesionales de altura a plantearse un cambio de rumbo cuando las cosas remonten.
FallosY es que las empresas suelen preocuparse por captar al mejor talento pero no por mantenerle. Algo falla, y ese algo, entre otras cuestiones, suele ser la comunicación. "A veces se relega a una intranet o a un tablón de anuncios", explica Enrique Alcat, director del programa superior en gestión empresarial y dirección de comunicación del IE.
Prestar la debida atención a las personas conociendo sus inquietudes, escuchándolas y haciéndolas partícipes de los logros y de los retos, es fundamental para la buena marcha de la organización. Por un lado, porque la productividad de los empleados aumenta; por otro, porque influye en la imagen interna y externa. "Todo lo que se dice dentro, sale fuera; así que el principal objetivo de la comunicación es que los empleados sepan en qué empresa trabajan, y no se tengan que enterar por terceros de lo que ocurre. Todo empleado es, lo quiera o no, portavoz de su organización", comenta Alcat.
Según Atesora, “todo directivo es responsable de generar contextos en los que se den las tres ‘B’ de la motivación (Be (ser), belong (pertenecer) y become (transformarse), en los cuales, las personas se sientan reconocidas por aquello que son y aquello que hacen, sientan que están contribuyendo a un proyecto y crean en sus posibilidades de seguir creciendo personal y profesionalmente dentro de la organización”.
Pero, para que una empresa llegue a cumplir con las tres ‘B’, Tovar aconseja que, tanto directivos como el departamento de recursos humanos, “apuesten por el desarrollo y evite el estancamiento y acomodamiento de los empleados, demostrando que se cuenta con las personas y su desarrollo aprovechando al máximo las oportunidades internas; den facilidades para la conciliación laboral y personal; reconozcan los logros y éxitos individuales; refuercen su marca, consiguiendo que la empresa sea un lugar atractivo para trabajar; refuercen la comunicación interna y se fomente el buen clima laboral”.
En resumen, lo principal es cuidar el activo principal de una compañía: las personas.

SOLAMENTE CON "LA GLORIA" SE TE PUEDE COMPARAR..

De profesión... candidata a un empleo
Convertirse en el candidato ideal para una oferta de trabajo es una carrera de fondo. Leer atentamente la descripción del puesto, redactar un currículo adaptado a cada situación e informarse sobre la empresa son aspectos que pueden ayudarle a lograr su objetivo.
El número de personas que aspira a encontrar un puesto de trabajo aumenta a ojos vista. Según los últimos datos del Ministerio de Trabajo e Inmigración, en España ya hay más de 4,2 millones de desempleados. Este colectivo reúne a todo tipo de perfiles: recién titulados universitarios, pero también muchos profesionales con amplia experiencia laboral. A priori parece que la forma de enfrentarse a la búsqueda de empleo es diferente, puesto que los más veteranos cuentan con la ventaja de que ya han pasado por procesos de selección. Sin embargo, los responsables de recursos humanos de distintas compañías coinciden en que, en general, no se sabe buscar empleo.
Enfrentarse a la tarea de redactar el currículo, la carta de presentación, decidir a qué ofertas presentarse y cómo actuar en una entrevista de selección es en sí mismo un trabajo para el que hay que prepararse a fondo. Javier Sevilla, CEO y socio fundador del portal Jobssy.com, considera que “el candidato tiene que profesionalizarse. A pesar de las complicadas circunstancias actuales, siempre existen oportunidades, y la clave está en saber buscar y diferenciarse”.
Rodrigo García, gerente de RH Asesores, opina que actualmente no se considera relevante saber buscar empleo y esto se suple con el boca a oreja. “Haría falta que universidades y escuelas de negocios contemplaran esta tarea como parte de su formación”, reclama. Las consecuencias de no saber afrontar este momento pueden ser graves. José Luis Sordo, responsable de selección del Grupo Mnemo, reconoce que “hay grandes profesionales a los que ni siquiera llegamos a conocer, porque son malos candidatos”.
Es mejor enviar un solo currículo adaptado a las necesidades del puesto que 500 exactamente iguales
Las recomendaciones para convertirse en el aspirante ideal pueden parecer obvias, pero con demasiada frecuencia se olvidan, y los fallos de siempre continúan. El primer punto es definir un objetivo. Independientemente de la formación y del sector, hay que saber qué se quiere hacer y hasta dónde se pretende llegar profesional y económicamente.
Un dato sorprendente del que reiteradamente se quejan los responsables de selección es que los candidatos no leen atentamente la oferta de empleo. “A veces acuden a la entrevista sin saber el nombre de la compañía, ni las características concretas del puesto”, dice Sordo. Informarse es fundamental. Por lo que se refiere a la descripción del trabajo, las empresas asumen su parte de culpa y reconocen que deben cuidar más la redacción del texto que publican.
El candidato debe profesionalizarse, aprender a buscar y saber diferenciarse de los demás aspirantes
Calidad Vs. cantidadGarcía advierte que para encontrar trabajo debe primar la calidad frente a la cantidad. Se cree que una búsqueda activa de empleo consiste en colgar el currículo en todos los portales posibles, enviarlo indiscriminadamente a todas las compañías del sector en el que nos interesa incorporarnos y permanecer activos en todos los foros y redes sociales. Pero el resultado de toda esta actividad suele ser infructuoso y desalentador.
José Luis Sordo considera que “es mejor enviar sólo uno, pero con criterio, que 500”. Por eso resulta esencial adaptar el currículo a cada situación. Destacando la formación y experiencia que más se ajuste a las demanadas de cada caso y poniendo en segundo plano –o incluso omitiendo– aspectos de nuestra trayectoria que no son tan relevantes.
Respecto a la actividad en las redes sociales, los expertos en reclutamiento coinciden en que es importante, pero en su justa medida.
Una vida virtual muy activa puede influir negativamente en la candidatura de un profesional. El empresario puede considerar que se está más pendiente de estos medios que de las responsabilidades y obligaciones con la empresa.
La experiencia profesional era hasta hace poco uno de los aspectos más valorados –y hasta imprescindibles– al discriminar aspirantes. El panorama ha cambiado y donde cuatro años atrás se buscaba un analista financiero con al menos diez años de experiencia total, ahora dos o tres años serían suficientes.
Sevilla explica que “el mercado se comprime y busca soluciones a mejor coste, ya que los salarios altos son difíciles de sostener, con lo que se exige menos experiencia para determinadas posiciones con el fin de desarrollar a las personas en los puestos de trabajo”.

¿QUÉ DETERMINA EL IMPORTE DE TU REMUNERACIÓN PROFESIONAL?

El 28% de los directores financieros españoles gana más de 120.000 euros anuales
El 80% de los CFO de países como Alemania, Austria o Suiza supera esta remuneración; mientras que los salarios en Portugal, España, Suecia y Polonia son, comparativamente, inferiores. Tan sólo un 5% de las mujeres gana más de 200.000 euros anuales, según Michael Page.
Las remuneraciones de los directores financieros no descienden de los 60.000 euros anuales. Sin embargo, un 41% de los encuestados gana un mínimo de 120.000 euros, mientras que el 13% supera los 200.000 euros anuales.Estos son algunos datos del Barómetro Europeo del CFO 2011, publicado por Michael Page. El estudio ha tenido en cuenta la opinión de 2.400 CFO de 14 países distintos.
La experiencia no es el único factor que determina estas diferencias salariales, cuestiones como el sexo siguen siendo diferenciales. El estudio revela también que, como promedio, las mujeres que ocupan cargos de CFO ganan menos que sus compañeros varones. Un 48% de las encuestadas gana menos de 90.000 euros. Estas diferencias también se detectan en los salarios más altos: tan sólo el 5% de las CFO supera los 200.000 euros anuales, mientras que el porcentaje de hombres en este rango salarial es del 16%.
El Barómetro indica que los países en los que los directores financieros obtienen mayores remuneraciones son Suiza, Alemania y Austria. Más del 80% de los encuestados en estos países ganan más de 120.000 euros. España ocupa el penúltimo puesto de este ránking. Tan sólo el 28% de los gerentes y directores financieros supera esta remuneración. El porcentaje es aún menor en Portugal, último país en el ránking; tan sólo un 19% de los CFO del país luso alcanza los 120.000 euros anuales.
La inestabilidad económica afecta a la valoración de los CFO del Sur de EuropaEl contexto económico de cada país es decisivo para la valoración por parte del CFO del rumbo de su compañía. Los directores financieros críticos con el entorno económico suelen también valorar negativamente el funcionamiento interno y la situación de su compañía. Estas percepciones son especialmente negativas en los países del Sur de Europa, como Portugal, España, Francia e Italia.
Con independencia del sector en el que operen sus empresas, cerca de dos terceras partes de los CFO encuestados (65%) indican que las habilidades de gestión y el pensamiento estratégico son actualmente las competencias más necesitadas para estos profesionales. Control de costes, gestión de tesorería y profesionalismo y ética –éste último, especialmente en las compañías "bien administradas"- son algunos de los rasgos y competencias que, según los encuestados, desarrollan en sus puestos.

¿LAS ORGANIZACIONES JERÁRQUICAS ESTÁN CADUCADAS?

Claves para un liderazgo inteligente
Carismático, buen comunicador, seguro de sí mismo, referente para su equipo, etcétera. Las aptitudes que debe tener un buen líder son muchas y, algunas, pueden verse reflejadas en los dirigentes de algunas empresas e, incluso, de muchos gobiernos.
En un momento tan cambiante como el actual, en el que las jerarquías organizativas han dejado paso a fluidas redes de contactos y en el que la imagen de los líderes se diluye con la crisis económica, parece imprescindible redefinir las ideas sobre liderazgo.
“El liderazgo está cambiando, o eso es lo que nos dice”, así comienza Las cualidades del líder (editorial Paidós), en el que su autor Joseph S. Nye Jr. Intenta trazar las características que debe tener un buen jefe.
Virtudes “No todo el mundo puede ser líder”, aseguran desde Hays, “es necesario tener carisma”. De esta cualidad se valen muchos jefes para imponer sus criterios. Lo cierto, tal y como apunta Nye en su libro, “para bien o para mal, esta habilidad genera poder. Algunos de los mejores y peores líderes de la historia han sido calificados como carismáticos. Tanto Mahatma Gandhi como Adolf Hitler fueron líderes carismáticos”. La diferencia estriba en el modo en que esa persona maneje esa cualidad.
Los líderes con personalidad, según la obra de Nye, “se suelen describir como personas seguras de sí mismas, de convicciones sólidas, capaces de transmitir a los demás su energía y entusiasmo, y con habilidad para manipular símbolos de poder y de éxito para atraer emocionalmente a sus seguidores”. En consecuencia, ser o no ser carismático también depende de la capacidad que uno tenga para hacerlo ver al mundo o al equipo que trabaje para él.
“Un buen líder debe ser un buen comunicador”, señalan en Hays. Cuando un jefe toma una decisión, debe transmitirla claramente a su equipo. Además, debe permitir un feedback real, es decir, también debe tener en cuenta las opiniones y sugerencias de sus colaboradores.
Pero para conseguir ese intercambio de ideas, un buen jefe debe “definir la visión y los objetivos, de modo que haga soñar a la gente”, indica Pilar Jericó, socia directora de Be-Up. “No puede limitarse a mandar tareas, sino que también tiene que explicar el para qué de lo que define”.
Pero no siempre es fácil. Al menos de cara a la galería. Y para ejemplo, uno de los que describe el autor del libro. En su obra, Nye explica cómo cambió la imagen del presidente de Cisco en la prensa en sólo un año. En mayo de 2000, la revista Fortune decía de John Chambers que quizá era el mejor presidente que había existido. Pero, un año más tarde, después de una pérdida en el valor de mercado de 400.000 millones de dólares, dijo de él que era un ingenuo que se había creído demasiado su propio cuento de la lechera.
También es esencial que un buen responsable cuide de la plantilla que tiene a su cargo. “Hacer sentir útil a su gente, es decir, que las personas de su equipo puedan desarrollar todo su talento y el líder les dé espacio para ello”, es otra de las características que señala Jericó y que deben ser atendidas por todo buen dirigente que se precie.
La clave se encuentra en convencer al equipo de las metas que hay que seguir. Nye expone, a través de ejemplos empresariales y políticos, que el poder autoritario, duro, se está viendo superado por el ‘poder blando’, cuyo objetivo no es imponer un criterio determinado, sino atraer, inspirar y convencer a las personas.
Otra de las cualidades que debe tener un buen jefe es, y según apunta Jericó, “saber hacer sentir a su plantilla como parte importante de la empresa. Saber escuchar, hacer partícipes a sus colaboradores en la toma de decisiones”. Algo que en el libro se describe como liderazgo transformacional. “Los líderes transformacionales otorgan poder a sus seguidores; utilizan los conflictos y las crisis para concienciar a sus seguidores y transformarlos. Movilizan el poder para el cambio apelando a los ideales y los valores morales”.
Motivar es otro de los puntos fuertes de un buen jefe. En Hays apuntan a que un responsable “debe estimular a su equipo y debe promover la creatividad”.
Un buen líder, en resumen, debe ser capaz de guiar a su equipo a unos objetivos claros, saber transmitir las metas, hacer sentir a su gente que es importante para la tarea y aprovechar el carisma para mantener ese liderazgo. Ser jefe también implica unas responsabilidades para con su plantilla.

YA NO HAY EXCUSAS PARA NO ESTAR FORMADA

Buenos días, profesor iPad
Foros, blogs, redes sociales, videoconferencias, pizarras digitales y un largo etcétera dibujan una formación online en la que, tanto estudiantes como profesores, hacen que la interacción personal sea un elemento imprescindible en los estudios a distancia.
Los recursos que ofrece el entorno digital no podían pasar desapercibidos por las universidades que se han lanzado a la aventura en Internet, o han nacido ya en la red. Estas instituciones han aprovechado las herramientas 2.0 para hacer de la educación superior a distancia –de la que se suelen beneficiar muchos profesionales que quieren ampliar sus conocimientos– una formación cercana e interactiva. Un aprendizaje que hace de la universidad a distancia algo cercano.
Albert Sangrá, director académico del eLearn Center de la UOC, asegura que “aunque la educación en línea no se basa tanto en los instrumentos tecnológicos como en una buena planificación de la docencia en los entornos virtuales”, lo cierto es que los avances en la red, tales como las videoconferencias, las pizarras digitales o los juegos de simulación, permiten a los estudiantes una formación completa y garantizan la comunicación con profesores y con el resto de alumnos.
Estas herramientas –que pasan por los blogs, foros, bolígrafos digitales, las pizarras electrónicas y los sistemas de anotaciones, entre otros– son esenciales no sólo para el estudiante, que puede acceder a los contenidos de la asignatura a cualquier hora del día y cualquier día de la semana, sino también para el equipo docente que, como señala Teresa Martínez, directora de online Learning en IE University, “puede conocer las distintas opciones tecnológicas para dar sus asignaturas a través del método online, y las diferentes actividades que pueden poner en práctica para el mejor entendimiento de sus materias por parte del alumnado”.
Del cuaderno al iPadDice Martínez que la introducción de las herramientas 2.0 en la universidad no responde a un interés desaforado por ser los primeros en llegar a la meta en la carrera tecnológica. “No aspiramos a tener lo último, sino a encontrar en estos instrumentos su uso didáctico”. Una opinión que comparte con Juan José Escribano, responsable de innovación tecnológica de la UEM, quien asegura que la institución para la que trabaja “apuesta por la versatilidad de estas herramientas y por el poder de adaptabilidad de éstas a las necesidades de cada asignatura”.
Los recursos que se aplican a la formación online son muchos y diversos, y permiten un feedback esencial para que el alumno no extrañe las clases presenciales y evite el abandono que suele producirse en la universidad a distancia. Una de las fórmulas que mejor funciona para que los alumnos no se sientan desatendidos en su proceso de aprendizaje online son las videoconferencias que plantean una clase en directo que se puede seguir desde el ordenador y permite la interacción entre alumnos y profesores. Los estudiantes pueden preguntar al docente, comentar dudas con sus compañeros, descargar y consultar documentos, incluso desde el móvil. Los nuevos smartphones y los iPad facilitan a muchos estudiantes compaginar la vida académica con la profesional y personal.
En la Udima, según Ana Landeta, directora de innovación de esta universidad, se utiliza el programa Illuminate para dar clases en vivo, que luego los profesores cuelgan en la web. Almudena Castellanos, profesora titular de TIC aplicadas a la educación en los grados de maestro de infantil y maestro de primaria de la UNIR, comenta que uno de los platos fuertes de la universidad para la que trabaja es la televisión a la carta. Según Castellanos, “los estudiantes tienen a su disposición, a través de esta herramienta, un canal repleto de vídeos educativos grabados por profesionales de la empresa española, expertos internacionales, etcétera, que sirven para complementar su formación. Estos vídeos pueden ser compartidos, votados y hasta se puede crear un canal de favoritos”. No sólo eso. En la UNIR, añade Castellanos, “se fomenta el uso de los principales medios sociales, marcadores, discos duros virtuales para guardar trabajos y compartirlos, blogs y wikis para realizar proyectos de investigación, slideshare para divulgar sus presentaciones de diapositivas, cmaptools para crear mapas conceptuales interactivos, dipity para crear líneas de tiempo, audacity para crear sus propios podcats, Google Docs para crear documentos compartidos, lectores rss para recopilar la información sobre un determinado tema y un largo etcétera más”.
En la OUC, y según indica Begoña Gros, directora de eLearn Center de la Universidad, “lo que más se usa son los blogs y los wikis, porque permiten trabajos y actividades en grupo y crear contenidos propios”. Aunque también hay otras herramientas que están teniendo muy buena acogida por parte de alumnos y profesores. Gros señala los juegos de simulación como una de las aplicaciones más útiles. “En Derecho, por ejemplo, se usa una plataforma que ayuda a hacer prácticas en la que el alumno se convierte en un abogado que trabaja en un bufete y que debe resolver un caso utilizando sus propias estrategias”. Y los sistemas de anotaciones, “una herramienta que permite incluir sobre documentos en pdf anotaciones de los profesores o de los compañeros”.
En la IE University, tal y como explica Teresa Martínez, “se cuenta con bolígrafos digitales que permiten tomar apuntes digitalizados y YouTube para los reportajes de los alumnos de comunicación. Además de pizarras digitales que se usan en las videoconferencias y sirven para que el alumno reciba la información que el profesor escribe en la pizarra virtual y que se recoge a través de un programa en Internet”.
En la UEM, además de los anteriores recursos, se está desarrollando una red social que pretende aunar el universo social y el académico. “Un puente entre los dos mundos”, como lo define Escribano.
Buena acogidaTodos estos medios van destinados a proporcionar al alumnado una enseñanza más cercana, en la que, a pesar de la distancia, se pueda interactuar con los profesores y los compañeros. Unas cualidades que los que cursan estos estudios agradecen.
Olga Aldama, estudiante de educación infantil en la UNIR de 35 años, casada y con dos hijos, quería completar sus estudios sin dejar a un lado su carrera profesional, y se decidió por la formación online. Aldama reconoce que lo que más le gusta son las clases virtuales “porque puedes estar en contacto con los profesores de una manera activa. Es como un chat donde ves en directo la clase y mandar preguntas y hay un power point que puedes descargar”.
Juan Bautista, que cursa un máster de Ingeniería y Dirección de sitios web en la misma universidad, considera que era la mejor opción para poder tener tiempo que dedicar a su familia y a su trabajo. Para él, “lo más útil es contar con una plataforma donde puedes encontrar los vídeos de las clases, documentos y temarios en cualquier momento. Además, los profesores están disponibles también los sábados y domingos a través de los foros y el correo electrónico”.
Johnatan Torrealba, de 32 años y freelance, buscaba la posibilidad de realizar sus estudios en una universidad de prestigio que no le obligara a cambiar de residencia. Sus exigencias le llevaron a matricularse en la UEM de la que destaca, entre otros aspectos, “el plan de acción tutorial, que permite un contacto permanente con todo el profesorado, incluso con los jefes de estudio”. Una ventaja que también destaca Javier Cambelo, estudiante de la OUC, que con 37 años se decidió a matricularse en Administración y Dirección de Empresas. “Hay momentos en los que puedes encontrarte solo, cuando mandas, por ejemplo, un correo a tu profesor y no te contesta al instante. Pero esto también te ayuda a valerte por ti mismo. De todas maneras, cuentas con un foro en el que lanzar tus dudas e interactuar con los compañeros”. Su compañero, José María Mena Barroso, de 39 años de edad y empresario, también subraya el uso de foros como una herramienta de gran ayuda.
David Blay Tapia, estudiante de la Udima y periodista freelance de profesión, señala el uso de Illuminate, que permite seguir a través de una pizarra online las explicaciones del profesor, y de Second Life, un ‘juego’ de realidad virtual en el que debes crearte un avatar con el que puedes visitar lugares que ayudan a la comprensión de las asignaturas, como por ejemplo, un museo.
Un caso distinto es el de Jaime Pages, un joven portugués de 20 años que estudia Arquitectura en la IE University. Pages cursa el segundo cuatrimestre de su carrera a la vez que hace prácticas en empresas que pueden estar, incluso, fuera de las fronteras españolas y considera la formación online una ventaja para no perder ritmo en los estudios. Una de las aplicaciones que destaca es la de los foros, en los que los profesores crean debate para que los alumnos “puedan responder y discutir sobre proyectos presentados, temas de estudio, etcétera”.
En todos los casos, es el seguimiento permanente al alumnado, el carácter práctico de la enseñanza y el feedback entre compañeros y con los profesores lo que más aplauden estos estudiantes. Pero la puesta en marcha y el desarrollo de esta modalidad formativa no ha sido sencilla para los profesores. En muchas de estas instituciones se imparten clases al equipo docente para instruirles en los nuevos avances tecnológicos.
Todas estas novedades que se usan en la universidad online producen, como apunta Landeta, “un impacto positivo en los alumnos, que son conscientes de que adquieren una competencia digital para el mañana a la vez que rentabilizan su tiempo”. Y es que el futuro ya está en las aulas.
Herramientas Digitales· Videoconferencia. Son clases en directo que el alumno puede seguir a través de su ordenador y participar a través de un chat.
· Pizarras interactivas. Es un ordenador conectado a un videoproyector que transmite los datos que aparecen en la pizarra.
· Televisión a la carta. Es un canal con los vídeos didácticos que cuelgan los profesores.
· Discos duros virtuales. Un lugar de almacenamiento de contenidos, temario y clases para consultar en cualquier momento.
· Foros y blogs. Para subir proyectos y consultar dudas e interacturar con profesores y compañeros.
· Juegos de simulación. Para que la práctica sea más real.

PRESIDENTE,PRESIDENTE EJECUTIVO, DIRECTOR GENERAL, SECRETARIA DEL CONSEJO..... ¿QUIÉN MANDA EN LA EMPRESA?

Quién manda de verdad en la empresa
Los presidentes ejecutivos son los número uno de la organización, pero en algunas ocasiones las luchas internas en los consejos de administración y los intereses de los accionistas pueden llegar a poner en jaque su poder.

Luchas de poder ha habido desde los orígenes de la historia, pero no deja de sorprender que aún ahora sean las grandes compañías las protagonistas de estos conflictos internos. Presidente, presidente ejecutivo, consejero delegado, consejeros, accionistas y directores generales, y no siempre por este orden, están implicados en la mayor parte de estas rencillas bajo las que subyacen multitud de intereses y, sobre todo, la ambición.
Montserrat Luquero, consejera delegada de Hudson, explica cómo “en algunos casos los intereses particulares de los accionistas o del entramado ‘político’ que hay detrás de algunas grandes organizaciones pueden hacer que el liderazgo y la capacidad de gestión de un presidente o director general quede apagado por esas luchas de poder”.
Ejemplos de esta situación han llenado ríos de tinta. Dos de los últimos casos han sido el de Galletas Gullón y, más recientemente, el de Repsol. El año pasado la guerra familiar y de accionistas por la firma de alimentación acabó en junio con la destitución de Félix Gullón como director de general de la compañía, una decisión que tomó su madre, María Teresa Rodríguez Sainz-Rozas, cuando recuperó el control de la compañía. La primera accionista restituyó en el cargo a Juan Miguel Martínez Gabaldón.
Quien manda en las empresas son los los primeros ejecutivos y los comités de dirección, supervisados en su gestión por consejos de administración, cuyo objetivo es maximizar el beneficio a largo plazo de los accionistas
Por otra parte, la batalla por el control de Repsol todavía no ha concluido. Esta semana la Comisión Nacional de Energía decidió no analizar el pacto alcanzado entre Sacyr y la Pemex para controlar casi el 30% de la petrolera. En este caso, la pelea por la multinacional dividió al consejo de administración: no todos dieron el voto de confianza que les solicitó Luis del Rivero, presidente de Sacyr, para aumentar su poder en Repsol a través de la alianza con la petrolera mexicana.
Otro de los contenciosos pendientes es el protagonizado por ACS e Iberdrola. El grupo que preside Florentino Pérez es el primer accionista de la eléctrica. Ambas compañías dependen de los tribunales para dirimir el eventual derecho de ACS de entrar en el consejo de Iberdrola.
Estos conflictos internos ponen en jaque a los presidentes de las compañías, que ven cómo el poder que en teoría ostentan se ve comprometido por la lucha de intereses. Porque quien manda en las empresas son los primeros ejecutivos y los comités de dirección pero, como explica Pedro Goenaga, socio director general de Russell Reynolds, “supervisados en su gestión por consejos de administración, cuyo objetivo es maximizar el beneficio a largo plazo de los accionistas”.
Algo muy simple de definir y fácil de recordar pero difícil de poner en práctica, según Goenaga, por otro tipo de condicionantes: “Cuando se está preso de personalismos, decisiones anteriores o se impone la presión de los mercados financieros y analistas cortoplacistas se producen distorsiones en la consecución de objetivos”. En opinión de este cazatalentos,“es igualmente peligroso atender a intereses particulares de accionistas dueños de paquetes de control minoritarios que no coinciden con el resto de accionistas y stakeholders”.
Directivos y directoresNo es fácil, por tanto, resolver la cuestión de quién manda realmente en las organizaciones. Para Carlos Abad, consejero delegado de Arthur D Little, “existe toda una casuística para resolverlo pero lo normal es que haya una separación entre la gestión ejecutiva y el gobierno corporativo. La primera debe estar en manos de los principales ejecutivos, con el máximo al frente; y la segunda depende del consejo y comisiones al respecto”. Reconoce que en la mayor parte de las compañías se ha avanzado en esta separación y son los consejos los que pasan a tomar las riendas, por lo que entran en juego los intereses de la empresa.
“Cómo llevar adelante la organización es responsabilidad del primer ejecutivo y de su equipo”, explica Abad, mientras que Goenaga añade que cada estamento tiene una función claramente diferenciada y en el caso de que entren en el campo de actuación del otro hay que preguntarse cuál es el motivo: “La coincidencia de las posiciones de presidente y primer ejecutivo junto con la carencia de consejeros realmente independientes en ocasiones concentra las decisiones, pudiendo suponer no sólo un cuello de botella, sino anular el potencial de otros colaboradores y el aprovechamiento de oportunidades”.
El papel de los consejeros es una de las cuestiones más debatidas. Ignacio Gil Casares, socio director de Spencer Stuart, afirma que “los consejeros independientes deben tener una influencia clara en los consejos de administración y, a partir de ahora, su dedicación irá en aumento. Por esta razón, las empresas deben invertir más tiempo en la formación y en los programas de inducción de sus consejeros. Es recomendable que el CEO mantenga una conversación amplia con estos ejecutivos en la que les ponga al tanto de los riesgos, los competidores y los equipos directivos de la organización”.
Los accionistasNo es poco habitual oír a algún presidente decir con no menos orgullo que el accionista es el que tiene la palabra. Llegado el caso, este tópico también puede acarrear problemas. “Los accionistas mandarán según su participación, pero normalmente para temas sin importancia, porque en la mayoría de los casos no conocen el negocio y no tienen decisión operativa”, asegura Ignacio Belinchón, socio director de Norman Broadbent.
Manuel Montecelos, director de compensación a la alta dirección de Towers Watson, también reconoce que no existe una cultura inversora en España, “el pequeño accionista está más preocupado por el rendimiento de la acción que por conocer el negocio”. Belinchón añade que “un accionista bien retribuido y tranquilo por el endeudamiento y la marcha de la compañía nunca intervendrá en la toma de decisiones. Sí lo hará sobre algunos otros actores para cubrir su devolución de favores, por ejemplo la incorporación de alguien en la compañía”.
Pero, que esto no lleve a engaño. Luquero afirma que “los accionistas pueden sustituir, revocar y destituir a los miembros del consejo por vía legal. Lógicamente son necesarias las mayorías legales pero es posible”, añade Luquero. No obstante, Plácido Fajardo, socio director de Leaders Trust, reconoce que “las juntas generales de accionistas juegan un papel meramente formal y su utilidad real es muy escasa en la toma de decisiones”.