‘Coaching’, ¿la nueva burbuja?

Desde su aterrizaje en España en los años 2000, cientos de personas trabajan como 'coach'. Los expertos recomiendan formarse en universidades o escuelas de negocio

Ana Torres Menarguez 

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Aterrizó en España en los 2000, no existe un grado universitario para estudiarlo y ha sido recientemente aprobado por la Real Academia Española. Definido como persona que asesora a otra para impulsar su desarrollo profesional y personal, el coach es una nueva profesión con cientos de ejercientes. Los expertos mantienen que es imposible saber el número total. Algunos se asocian a los colectivos internacionales y otros van por libre. ¿Es el coaching la nueva burbuja?

“Aparecen escuelas como setas y es importante que la formación esté avalada por universidades, escuelas de negocio o asociaciones internacionales de prestigio”, apunta Mayte Gómez, subdirectora del Instituto Coraops, con el que la Universidad Complutense de Madrid acaba de lanzar la primera Cátedra Extraordinaria de Coaching y Management.

En España no existe un número oficial de las personas que se dedican al coaching, una disciplina surgida en los años 70 en Estados Unidos con la publicación del libro El juego interior del tenis (1974) de Timothy Gallwey. El autor y capitán del equipo de tenis en la Universidad de Harvard explicaba que los tenistas no aprenden con consejos, sino mirándose a sí mismos en el espejo y comparándose con los mejores. Exponía que existen dos tipos de partidos: el exterior (que se juega sobre el campo y todo el mundo ve) y el interior (que consiste en vencer las propias limitaciones mentales). Gallwey defendía que el gran jugador primero vence el partido en su mente. En los años 80 el británico John Whitemore le tomó el relevo e introdujo en Europa el coaching ejecutivo y personal.

En los útimos 12 años esta disciplina ha proliferado a escala global y la International Coach Federation (ICF) ha pasado de 3.000 socios en 35 países a 25.000 en 113

¿Qué hace un coach? “A diferencia de un psicólogo que te da consejos, el coach te hace preguntas para que tú solo llegues a las respuestas. Hace de guía”, explica Joaquim Valls, director del Máster en Desarrollo Directivo, Inteligencia Emocional y Coaching de EAE Business School. El antecedente del coaching más antiguo es Sócrates en el 470 antes de Cristo con el método mayeútico que consistía en hacer preguntas al interlocutor hasta que éste llegaba a sus respuestas, profundizando en lo esencial, expone Valls.

En los útimos 12 años esta disciplina ha proliferado a escala global y la International Coach Federation (ICF), la mayor organización de coaching del mundo, ha pasado de 3.000 socios en 35 países a 25.000 en 113 -en España hay más de 700 asociados en activo-. Otro dato de interés es que entre el 25% y el 40% de las 500 empresas más potentes de Estados Unidos según la revista Fortune emplea el coaching ejecutivo , indica un estudio de la consultora internacional Hay Group.

El perfil medio del coach en España ronda los 41 años, tiene unos 14 clientes (coachees) al año y cobra 250 euros por sesión

En España existen múltiples centros y escuelas que forman en coaching, pero según los expertos consultados, es importante que estén certificados por organizaciones internacionales reconocidas como ICF o EMCC (European Mentoring & Coaching Council) o su filial española AECOP. Si el programa se imparte en colaboración con universidades o escuelas de negocios también es señal de calidad formativa.

"Una persona que hace un curso de dos semanas y se autodenomina coach no tiene ninguna validez", destacan desde ICF. Esta institución solo acredita los programas de las escuelas que cumplen con unos mínimos de calidad y requisitos. Además, para que los coaches puedan conseguir una certificación exigen un mínimo de 100 horas de experiencia en procesos de coaching acreditadas por 8 clientes y superar un examen. Una vez superado, obtienen el primer rango de certificación.

En EAE Business School el aprendizaje se basa en el llamado coaching ontológico: entrenar el ser. “Hay muchas personas que tienen tus habilidades, pero tu manera de ser multiplica la obtención de resultados. Nuestro método se basa en reeducar la personalidad para alcanzar el carácter de una persona de éxito”, explica Joaquim Valls. De todo lo que una persona hace a lo largo del día, solo el 10% es consciente. Los coach entrenan el 90% restante; a través de preguntas van entrando en la parte inconsciente. “Te das una bofetada, descubres las razones subyacentes de lo que haces y de lo que quieres hacer”. Este máster está orientado tanto a directivos que quieren entrenar a sus equipos para que funcionen mejor como a quienes se quieren dedicar al coaching profesional.

El perfil medio del coach en España ronda los 41 años, tiene unos 14 clientes (coachees) al año y cobra 250 euros por sesión -con una duración de una hora y media-, según la encuesta EMCE, elaborada en 2012 por miembros de AECOP.

“La mayoría de nuestros alumnos están colegiados en su actividad profesional. Es gente que cuenta con experiencia y que quiere dar un paso más en su carrera incorporando el coach”, señala Herminia Gomà, directora del Máster en Coaching Ejecutivo y Personal que imparte la Universitat de Barcelona en colaboración con el Institut Gomà. En los procesos de coaching se trabaja del presente al futuro, el pasado no se toca. “Es un proceso de cambio en el que el coach acompaña al cliente en el logro del objetivo que quiere alcanzar. Trabajamos con la parte sana, con el talento y las competencias, no con la parte disfuncional. Si el cliente quiere resolver algo del pasado, debe hacerlo con un psicólogo y con psicoterapia”. El coach ayuda a su cliente a mirar la realidad desde otro paradigma. Gomà alude a la metáfora del helicóptero. “El que pilota el cambio es el cliente, el coach le acompaña y le ayuda a que se levante y adquiera una visión panorámica que le permitirá ir en línea recta a dónde quiera llegar”.

La mayoría de profesionales no está de acuerdo con la definición de coach de la RAE. “No es un asesor ni un experto, es alguien que se pone al lado de su cliente y le da otros referentes de observación”, asegura Jordi López, director del Máster en Coaching Ejecutivo y Personal de la Universitat Pompeu Fabra. Esta disciplina bebe de diferentes ramas como la psicología, la filosofía o la neurociencia (trabaja temas de atención, memoria, inteligencia creativa o motivación). En opinión de López, el hecho de que grandes empresas del sector energético o financiero estén formando a sus ejecutivos con procesos de coaching no es una moda. “Las técnicas tradicionales de venta se han agotado y ya no son efectivas. Ayudamos a que el equipo detecte sus fortalezas y debilidades. El coaching no es una fórmula magistral, sino una medicina planteada a medida del equipo”.

Para Macarena Vallejo, subdirectora del Máster en Coaching Personal y Grupal de la Universidad de Málaga, el éxito de esta metodología es su idoneidad para los rápidos procesos de cambio que experimenta el mercado. “Se necesitan herramientas emocionales para reaccionar a tiempo. Gracias a la inteligencia emocional se aprende a regular y gestionar los equipos o a establecer planes de acción. Estas habilidades mejoran los resultados”.

Tenemos más potencial del que ponemos en marcha y necesitamos un guía que nos ayude a descubrir las áreas que tenemos por explotar, defiende Jesús Mari Iturrioz, director académico del Máster en Coaching Ejecutivo de Deusto Business School. 

¿HAY UNA EMPRENDEDORA DENTRO DE TI?

¿Hay un emprendedor dentro de ti? Descúbrelo

Los expertos sostienen que un buen empresario no siempre nace con las aptitudes para ser un líder nato, sino que cualquiera puede aprenderlo

Ana Torres Menarguez 

Un 29% de los que decidieron emprender durante 2013 en España lo hizo por necesidad. Ni impulsados por el deseo de dejar una huella en el campo de la innovación ni porque posean un gen empresarial. Su razón para poner en marcha un negocio fue la situación económica del país y su empeño en encontrar una salida. Ese porcentaje sitúa a los españoles siete puntos por encima de la media de la Unión Europa, según el informe Global Entrepreneurship Monitor (GEM) de 2013, el principal barómetro internacional sobre el emprendimiento.

A priori, se podría pensar que un emprendedor desprovisto de atrevimiento e imaginación jamás podría sobrevivir en el competitivo universo de los negocios, pero los expertos sostienen que un buen empresario no siempre nace con las aptitudes para ser un líder nato, sino que cualquiera puede aprenderlo. La motivación es el factor clave.

Así lo defiende el economista y autor de El libro negro del emprendedor, Fernando Trías. “La dicotomía de nacer o no emprendedor contiene un error en el enfoque. No se trata de ser un empresario nato, sino de determinación y capacidad de trabajo”. Trías publicó en 2007 esta guía después de un exhaustivo trabajo de campo con cerca de 50 emprendedores españoles que fracasaron. La clave para que una idea sea rentable es que detrás de ella haya ilusión, defiende. “El camino es arduo y muchas veces hay que pelear con la administración o con los bancos para conseguir financiación. Se debe tener tesón”.

La dicotomía de nacer o no emprendedor contiene un error en el enfoque. No se trata de ser un empresario nato, sino de determinación y capacidad de trabajo

Una de las conclusiones de su análisis es que en la mayoría de casos lo que hace que un negocio no salga adelante es la falta de entendimiento entre los socios. La comunicación es esencial, ser honesto desde el minuto uno y dejar claras cuestiones como el tiempo que dedicará cada uno o qué cantidad de dinero aportará cada socio. En cuanto a las aptitudes, Trías sí defiende que todo emprendedor debe tener tolerancia a la incertidumbre. “Hay gente que prefiere la seguridad, la rutina o que sea otro quien acarree con su nómina. Cuando esas personas montan un negocio lo pasan muy mal. El emprendedor debe tener el deseo de actuar en un entorno incierto”.

El profesor de IESE Business School Juan Roure considera que emprender no es un proceso que esté vinculado a las características innatas de la persona. “El autoconocimiento es muy importante, ser consciente de en qué eres bueno y en qué áreas necesitas apoyo. Todo se puede aprender”. Lo más difícil de entrenar es la sensibilidad para detectar oportunidades de negocio, una habilidad en la que el entorno juega un papel esencial. “Moverse en un ambiente de trabajo que esté en permanente cambio, por ejemplo el sector tecnológico, ayuda mucho a identificar nuevas ventanas de negocio.

Hay que ser rápido”. El emprendedor de éxito suele ser generalmente una persona de mediana edad, de entre 35 y 50 años; al joven le cuesta más detectar los huecos porque no conoce el mercado. “Para conseguir que una idea cale es importante adquirir experiencia en el campo que nos interese o nos apasione, hacer contactos y estudiar cómo han funcionado en otros países proyectos similares”. Roure aconseja probar la idea de forma paralela al empleo, sin dejar el puesto de trabajo.

Los españoles que montaron una empresa en 2013 no por necesidad económica sino tras identificar una oportunidad de negocio fueron el 33% del total de emprendedores, una cifra por debajo de la media europea que se sitúa en el 47%. En datos generales, la tasa de actividad emprendedora en España en 2013 (ratio que mide las iniciativas lanzadas al mercado sobre la población de 18 a 64 años) fue del 5,2%, tres puntos menos que la media de los países que basan su crecimiento en la innovación, según el informe GEM.

Entre los rasgos genéticos comunes destacan la necesidad de tener el control de la situación y la tendencia a asumir riesgos

Leticia Prada, de 32 años, coach especializada en inteligencia emocional y neurociencias, montó en diciembre del pasado año La Escuela de Emprendedores (LEDE) en A Coruña. Entre otros servicios de asesoramiento ofrece sesiones de coaching, que sirven al emprendedor para reafirmarse y estar seguro de que quiere ser empresario. “Algunos lo ven como una alternativa al desempleo y lo utilizan como una salida en la que realmente no creen. Para evitar que a medio o largo plazo se desinflen, en los procesos de coaching averiguamos cuál es realmente su objetivo, porque todos tenemos algo que nos apasiona”, explica Prada.

Lo esencial es que haya un para qué claro, una idea destinada a cubrir una necesidad. Se trata de sesiones individuales en las que se detectan posibles déficits del emprendedor para trabajar la raíz del problema y aplicar una solución. Los tres valores esenciales para salir adelante son el compromiso -para evitar hundirse ante cualquier contratiempo- , la capacidad de adaptación -modificar la idea de negocio si no cuaja en el mercado- y la responsabilidad suficiente para exigirse a sí mismo un ritmo adecuado de trabajo. “Cada persona puede tener una serie de frenos que le impiden comprometerse. La situación familiar o el entorno pueden ser algunos de ellos. Al igual que modificamos comportamientos en terapia con un psicólogo, estos muros se pueden derribar con un proceso de coaching”.

Más allá de la opinión de los expertos, están los estudios científicos, y algunos de ellos sí consideran que los emprendedores presentan cualidades en común. El estudio Individual and Enviromental Determinants of Enterpreneurship, publicado en 2005 por el International Entrepreneurship and Management Journal (EE UU), señala que a la hora de emprender influyen tanto factores genéticos como socioculturales. En lo referente a la genética, destaca cuatro signos comunes: la necesidad de tener el control de la situación; el deseo de mejorar los resultados y sentirse responsable de ello; la tendencia a asumir riesgos, y el liderazgo.

Sobre esta última cualidad, el profesor de la Escuela Internacional de Dirección Empresarial (ESEM) José Manuel Martín considera que en todo equipo sale un líder natural. “Un emprendedor no se debe echar atrás porque no le nazca liderar. El buen director sabe delegar e identificar a las personas más adecuadas para cada función dentro de la empresa”.

Para los indecisos, el Ministerio de Industria lanzó en 2003 la herramienta Autodiagnóstico del Emprendedor, un cuestionario con 25 preguntas cerradas sobre aspectos como la motivación, la iniciativa, la energía personal, el perfil psicológico, la capacidad de relación y de análisis, la innovación, creatividad y propensión al riesgo. El objetivo es que el futuro dueño de un negocio se someta a un test para saber si realmente ha llegado el momento de despegar.

REEMPRENDER LA ACTIVIDAD

Re-emprender’, la alternativa a arrancar un negocio de cero

Son muchas las pequeñas firmas que desaparecen cuando el propietario se jubila, se traslada de ciudad o simplemente tira la toalla. Iniciativas como Reempresa ayudan a encontrar personas que cojan el testigo.

Todos merecemos una segunda oportunidad, incluidas las empresas. Ya sea porque el propietario se jubila, por problemas de salud, porque se traslada de ciudad, encuentra otro trabajo o simplemente tira la toalla. Son muchas las pequeñas firmas perfectamente viables que, al no encontrar a alguien a quien ceder el testigo, acaban echando el cierre.

Expocom El anterior propietario de Expocom, una pequeña empresa dedicada a la radio comunicación y seguridad electrónica, quería jubilarse. En 2013 empezó a buscar candidatos a los que traspasar su negocio a través de Reempresa. Finalmente dio con Eduard Oltra, ingeniero técnico de telecomunicaciones. En febrero de este año se firmó la compraventa del negocio, con dos condiciones: que se mantuvieran los 14 puestos de trabajo y que el dueño, que había dedicado a Expocom sus últimos 34 años, acompañara a Oltra durante un mínimo de un año, para ayudarle en su nueva etapa.

En algunos casos, es un familiar, un empleado o un socio quien se queda con el negocio. Pero no siempre es así. En este contexto, a finales de 2011 la patronal catalana Cecot puso en marcha, en colaboración con la Fundación CP’AC, el Centro Reempresa de Cataluña. Ante la buena acogida de la iniciativa, Cecot empezó a colaborar en 2013 con la Dirección General de la PYME (dependiente del Ministerio de Industria), lo que ha permitido abrir puntos de atención de Reempresa en otras regiones como Murcia, Cádiz, País Vasco o Galicia.

Reempresa es una iniciativa sin ánimo de lucro, gratuita tanto para el cedente como para el re-emprendedor. Se financia, en exclusiva, con fondos públicos.

Desde su puesta en marcha, el programa de Reempresa ha ayudado a dar continuidad a 262 compañías, lo que supone el mantenimiento de algo más de mil puestos de trabajo y una inversión inducida de 12 millones de euros. Sin el soporte del programa, probablemente, muchas habrían desaparecido. El 're-emprendedor'... "La crisis ha provocado que muchos empresarios y personas con experiencia en gestión se encuentren ahora mismo desocupados. Para este tipo de perfiles, montar una nueva start up no siempre es una opción, pero quizá sí lo sea tomar el relevo de una firma ya existente", comenta Antoni Abad, presidente de Cecot. El re-emprendimiento es una fórmula válida para empresas de pequeño tamaño, incluso unipersonales, y start up. "Quien compra una firma –ya sea a través de Reempresa o de una asesoría– hereda sus clientes, sus proveedores y su marca y la fortalece con nuevas ideas", comenta Abad.

Grupo Interofer En un traspaso, el grupo Interofer no busca ocupar el puesto del anterior comerciante. Este grupo se hace con negocios –en la actualidad es propietario de cinco; una tintorería, 2 lavanderías, un horno pastelería y una carnicería– y “profesionaliza su gestión”, explica Enric González, uno de sus propietarios. “Nosotros nos encargamos de seleccionar al personal para cada tienda. No los consideramos empleados al uso, sino compañeros que pueden enriquecer el negocio con su conocimiento y su ‘feedback’. Nuestra función es negociar mejores precios para ellos, por ejemplo, de suministro eléctrico, además de encargarnos de la contabilidad o el márketing. Contar con varios comercios nos permite obtener sinergias”, agrega su socio Javier Rebollo.

El súper online Tudespensa.com es un ejemplo de ello. La start up se constituyó en el Registro Mercantil en el año 2005 y daba servicio fundamentalmente a la zona de Levante. Ya en 2012, el empresario manchego Juan Domingo Ortega (ex-Forlasa) adquirió la compañía, con la ambición de reimpulsarla por toda la geografía española.

Grupo Interofer es otro caso. Dirigido por Enric González y Javier Rebollo, son propietarios de cinco negocios locales del sector alimentación y servicios de tintorería –algunos de ellos, adquiridos a través de Reempresa–, a los que ofrecen servicios comunes y sinergias en campos como el márketing, la contabilidad y la relación con proveedores. "La profesionalización en la gestión de estas pequeñas empresas puede ayudarlas a ser mucho más rentables", señalan González y Rebollo. ... Y el que se va Desde el punto de vista del que se va, desprenderse de un negocio, sobre todo cuando él lo creó, es siempre difícil. "Después de tantos años, el cedente siente una profunda relación emocional con la empresa, y de hecho suele ser el primer interesado en que vaya bien tras el traspaso. Por eso muchas veces proponemos una fórmula de transición, en la que el antiguo encargado acompaña al nuevo durante unos meses", afirma Abad.

Es lo que ha ocurrido, por ejemplo, en Expocom, una firma de Barcelona que realiza proyectos de ingeniería de radiofrecuencia y seguridad. El acuerdo de compraventa se firmó el pasado febrero, e incluía dos condiciones: que el cedente, que se iba a jubilar, acompañara al nuevo propietario, Eduard Oltra, durante un periodo mínimo de un año, y que se conservaran los 14 puestos de trabajo de la compañía. "Desde un primer momento nos entendimos. Él aporta su experiencia de 34 años y yo las ganas de seguir adelante. Hacemos un buen tándem", considera Oltra. "La presencia del antiguo dueño aporta tranquilidad a los clientes", agrega este re-emprendedor.

Mozzakimozza, por su parte, es una pequeña distribuidora de quesos y embutidos italianos. Su fundadora, de 31 años, decidió cambiar por completo de vida, pero únicamente estaba dispuesta a traspasar el negocio a personas dispuestas a continuar su legado. "Al ser una empresa pequeña, la figura del propietario pesaba mucho. Por eso, establecimos un periodo de acompañamiento de 4 meses, que agradecen mucho clientes y proveedores, y estamos seguros de que en el futuro seguiremos colaborando", sostiene Juan Bofill, que junto a su esposa Ana Llàcer hoy regentan la compañía.

Cecot estima que, en diez años, 650.000 pymes y micropymes cambiarán de manos en España, lo que equivale a 1,4 millones de puestos de trabajo. Recientemente, la patronal ha firmado una alianza con CaixaBank, por la cual la entidad ha impulsado una línea de crédito de 175 millones y prevé formar a 3.000 de sus comerciales para que actúen como prescriptores de Reempresa. El objetivo es, en un año, ayudar a 3.500 personas y contribuir a mantener 7.000 puestos de trabajo. Otra forma de autoempleo Re-emprender consiste en adquirir un negocio en funcionamiento, de forma que el nuevo propietario pueda continuar con la actividad utilizando todos los recursos de la empresa: empleados, instalaciones, clientes, proveedores, marca, etcétera. Esta fórmula, especialmente válida para microempresas, comercios y autónomos, tiene un impacto inmediato en la economía, pues favorece tanto la transmisión de modelos empresariales de éxito como el mantenimiento de los puestos de trabajo.

Para el programa Reempresa, iniciado en Cataluña en 2011 y ahora extendido a otras regiones, el objetivo es acabar con los carteles de 'se traspasa'. "La realidad es que muchos no encuentran a un nuevo dueño a tiempo", dicen. Más historias exitosas de traspasos * Mozzakimozza es una distribuidora de quesos y embutidos Italianos. La cedente, de 31 años, decidió poner a la venta su empresa para cambiar de vida. Joan Bofill y Ana Llàcer se encargan ahora del negocio, con la ayuda, durante meses, de su predecesora.

* En 2011 Marc Ardanuy, de 25 años, se hizo a través de Reempresa con un quiosco en Lleida por 10.000 euros, cuyo dueño iba a jubilarse. Hoy, Ardanuy ofrece a los vecinos, además de prensa o otros artículos, servicios como la organización de escapadas de fin de semana.

* En 2012 Juan Domingo Ortega Ortega compró Tudespensa.com, un supermercado online fundado en 2005 por los hermanos Gutiérrez y sus socios Víctor Domínguez e Ignacio Rivas. Ortega y su socio Adolfo Gil han modernizado la logística y extendido el servicio de la 'start up' a toda la Península

¿EL 80% DE LAS OFERTAS DE TRABAJO ESTÁN OCULTAS?

Cómo encontrar trabajo si las ofertas de empleo son invisibles

Te dirán que uses estrategias diferentes, que te distingas al buscar trabajo. Pero si el 80% de las ofertas están ocultas y dependen de tus contactos, ¿qué métodos funcionan realmente en esa búsqueda?

Si ocho de cada diez ofertas de empleo son invisibles –no se publican y además resultan difíciles de identificar por los cauces tradicionales– te queda el recurso al networking o a las referencias que puedan hacer sobre ti conocidos o amigos. Un reciente estudio de Lee Hecht Harrison revela que apenas un 20% de las ofertas está disponible.

Si esto es así, cabe preguntarse cómo es posible aconsejar a los candidatos para que adopten estrategias diferentes en la búsqueda de empleo, y que se distingan del resto. ¿Cómo influye el hecho de que pese tanto el porcentaje de ofertas ocultas?; ¿qué estrategias de búsqueda son necesarias para superar este obstáculo? Y también conviene plantearse hasta qué punto las recomendaciones y el networking son herramientas eficientes para encontrar a los candidatos adecuados.

Nekane Rodríguez, directora general de Lee Hech Harrison, asegura que «quien busca empleo debe conseguir una entrevista y causar la mejor impresión». El énfasis no puede estar por tanto en el currículo. Jorge Cagigas, socio de Epicteles, coincide en que «las organizaciones solían contratar por aptitudes en los procesos tradicionales, pero las empresas y los candidatos terminan separándose por las actitudes. El CV tradicional está basado en la experiencia y en la capacitación técnica, pero no dice a qué se ha enfrentado la persona y cómo es en realidad».

Cagigas cree que hoy muchas de las candidaturas se encauzan por vías diferentes, y éstas se fundamentan en la segmentación del mercado. No se hacen publicaciones masivas, porque además en estos momentos la gente dispara a todo lo que se mueve». Añade que los canales tradicionales no responden a las necesidades de las organizaciones, pero lo que no puede ser es que las referencias sean la única herramienta en un proceso de selección.

Nekane Rodríguez añade que «las ofertas no son visibles, pero existen, y la red de contactos es la mejor manera de obtenerlas. Cuando hablamos de red de contactos no nos referimos a simples enchufes, sino a personas que conoces y que se mueven por enriquecimiento mutuo». Para Cagigas, más que las ofertas estén ocultas es que son visibles por otros canales y por vías no tradicionales.

La directora general de Lee Hech Harrison opina que hace falta entender que todo es red de contactos; hay que tener muy claro qué es lo que quieres que recuerden de ti. Y sobre todo, que esa red no es para pedir empleo sino consejo: «No se trata de ser hijo de... Cualquier persona te puede ayudar a llegar donde quieres».

Nekane Rodríguez explica que «a veces damos por supuesto que el otro conoce perfectamente qué es lo que sabemos hacer. Muchas veces no nos molestamos en generar ese tipo de contacto y no trabajamos bien el mensaje que queremos que tengan de nosotros. Por eso resulta necesario construir redes de confianza que son sostenibles en el tiempo». Estrategias de acción Juan Diaz-Andreu, director asociado de Talengo, se refiere a algunas estrategias y opciones tácticas para acceder a las ofertas ocultas. Una de ellas es conocerse uno mismo antes de lanzarse a la búsqueda de oportunidades de trabajo.

También se refiere a tener muy claro cuál es nuestra marca personal y aquello que nos hará feliz en nuestro desarrollo profesional.

Diaz-Andreu coincide con Cagigas en la necesidad de conocer los sectores en los que se quiere trabajar (no donde ya se ha trabajado). Quién es quién y cuál es la situación de las compañías que operan en un sector determinado.

El director asociado de Talengo sugiere que «una vez que hayamos definido nuestra hoja de ruta, hay que hacer una labor de investigación previa para saber la metodología de reclutamiento de las empresas, y conocer la segmentación de los cazatalentos que hacen búsquedas en las que podamos estar interesados».

Una vez estudiado el terreno, Diaz-Andreu recomienda hacerse visible a través de técnicas como el networking efectivo; en conferencias del sector, participando en redes sociales de forma proactiva, o elaborando de un blog profesional. El experto cree que «la clave del proceso está en la efectividad de las acciones que realicemos de forma que el retorno sobre el tiempo y esfuerzo invertido sea altamente positivo».

Otras acciones recomendadas son recurrir a las recomendaciones de conocidos; ofrecer ayuda a los cazatalentos o reclutadores, proponiendo candidatos valiosos para las búsquedas que realizan; o mantener un contacto "no demasiado intrusivo ni intenso" con ellos, enviándoles información útil; conseguir formar parte de la base de datos de los headhunters , sea a través de un contacto personal o "a puerta fría", para lo que hay que tener un CV interesante con capacidades valiosas (no necesariamente "únicas"), con un track record profesional y académico excelente, idiomas y que demuestre que tenemos buenas habilidades personales.

¿TE VAN A DESPEDIR?

Te van a despedir y lo sabes, ¿cómo actuar?

Ya no tienen en cuenta tus opiniones, se olvidan de convocarte a las reuniones y tu jefe te ignora cuando hablas. Hay ciertas señales inequívocas que te indican que ése dejará de ser tu lugar de trabajo en breve. Habla con el líder del equipo e intenta gestionar bien tu salida.

Llevas en el punto de mira de tu jefe mucho tiempo, pero hace días que se comporta contigo de una manera extraña. Más de lo habitual. Has observado movimientos de personas dentro de la organización. Tus compañeros murmuran y cuchichean a tus espaldas cada vez que te acercas a la máquina de vending a por un café. No quieres ponerte paranoico, pero temes que tus mayores miedos se hagan realidad. "¿Podría ser verdad? ¿Me despedirán en estos días?", piensas. Y te vienes abajo.

Esta sensación que te embarga genera un sentimiento poco menos que desagradable. Es importante, aconseja Marta Blasco, profesora del máster en Dirección de Recursos Humanos del Centro de Estudios Financieros (CEF) y de la Udima, que no te envenenes con pensamientos negativos porque lo único seguro que te pase es que te invada el miedo, "y ahí estás perdido porque te bloquearás y no verás ningún camino para seguir avanzando. Por tanto, lo primero que tienes que hacer es aprender a gestionar el miedo, retomar el control de la situación y empezar a definir qué acciones paliativas tienes que llevar a cabo para anticiparte y estar listo para lo que viene". Alianzas Si la decisión ya está tomada, y es firme, poco puedes hacer para cambiarla. Lo que sí puedes intentar, señala Juan Bueno, managing partner de R&H Talento y Personas, es "proteger tus intereses estableciendo determinadas alianzas con personas que te ayuden a conseguir algún beneficio extra en la negociación de salida. Aunque esto no es sencillo. Cuando hueles a despedido muchos de tus "amigos" te dan la espalda e incluso se postulan para ocupar tu puesto".

Confiar tus sospechas a tus compañeros puede provocar el efecto contagio y dejarte aislado

Aun así, no debes perder los papeles. Tienes que mantener la misma relación de siempre con ellos y no intentar confirmar tus sospechas con ninguno, por mucha confianza que hayas entablado. "Hacerlo puede crear mal ambiente en el equipo que va a repercutir de forma negativa en la productividad del departamento, lo que te convertiría en un empleado tóxico y constituiría otra razón para ser despedido", aconseja Genoveva Vera, psicóloga coach ejecutiva y experta en liderazgo. Si compartes tus sospechas con algún compañero, lo más probable es que se produzca un "miedo al contagio" y se alejen de ti.

Vera advierte de que es muy factible que pueda producirse una situación como esta, "lo que, además, repercutiría de forma grave sobre tu salud física y mental y podría desembocar en un estado depresivo con trastornos de ansiedad, dificultades para dormir, dolores de cabeza, trastornos gastrointestinales, etcétera". Para evitar males mayores, lo más maduro es hablar con el jefe. La charla En una buena relación líder-colaborador, el dramatismo sale por la ventana. Las situaciones inciertas, los rumores y los malos entendidos no deberían producirse porque, como apunta Blasco, "seguramente el jefe se reuniría periódicamente con sus empleados para darles feedback". Sin embargo, en muchas compañías la brecha entre responsable y trabajador es insalvable, y es entonces cuando el profesional que teme ser despedido debe armarse de valor y entrar en el despacho de quien decidirá su futuro.

Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, cree que es completamente necesario hablar con el jefe para buscar una aclaración a lo que está pasando y preguntar qué es lo que le ha llevado a tomar esa decisión. "Los porqués son vitales para corregir el tiro en futuras ocasiones", apostilla Bueno.

Hablar con tu responsable puede exonerarte de cualquier llamada de atención en el caso de que te pillen buscando trabajo desde tu puesto. Algo, por otro lado, completamente lícito, sobre todo si tus sospechas se hacen realidad. "No hay nada malo en buscar otro trabajo. Sirve para mantenerse al día, saber qué necesidades tiene el mercado y cultivar el talento personal", defiende Ventosa.

Genoveva Vera aconseja, sin embargo, hacer esta búsqueda con cierta discreción, "porque si realmente estamos en el centro de la diana de nuestro responsable, esto sólo precipitará el despido". Lo que por otro lado, y desgraciadamente, tampoco nos suena a algo nuevo. En muchas empresas, cuenta Vera, "se valora más la lealtad y la fidelidad del colaborador que sus competencias, sus logros y los méritos. De ahí que a veces nos encontremos con equipos empobrecidos, dependientes de un jefe controlador y autocrático. Plantillas en las que estás anulado o en las que inhiben tu creatividad". Por eso, en ciertas ocasiones, temer que te van a echar no es tan malo como puede parecer en un primer momento.

Superado el miedo al 'qué será de mí', toca ponerse las pilas y encontrar un puesto que de verdad te haga brillar. En estos tiempos esto no es tarea fácil, pero tampoco es imposible. El 'ABC' de una salida con estilo * Aumenta el talento. Existe una tendencia cultural en nuestro país a etiquetar un despido como algo negativo y considerar los contratos temporales como algo precario. Un despido es, en realidad, una oportunidad para muchos profesionales para aprender y desaprender actitudes, conocimientos y habilidades que contribuirán a aumentar tu talento. Así que cambia tu percepción de la situación y no lo veas como el fin del mundo. * Busca cómo dejar tu marca. El cómo te vas de un trabajo dice mucho sobre ti. No pienses eso tan patrio de 'para lo que me queda dentro...' y sigue dando lo mejor de ti. Éste es el momento en el que tienes que dejar huella. * Comunica. Si tu despido es sólo un rumor, contrasta la información. Puedes ir a la fuente y asegurarte de si es cierto o no, y dejar clara tu posición. Si el rumor es cierto también te servirá para organizar mejor tu salida.