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Cinco señales que te alertan de que tú eres emprendedor

Quizá tu reino no es de este mundo... Tus preferencias, formas de trabajar o de entender la vida pueden llevarte a pensar que estás fuera del mercado. Sin embargo, te hacen candidato a creador de empresas.

Los innovadores que desarrollan nuevos proyectos son capaces de prever, diseñar, planificar, gestionar y ejecutar con un sello característico. En ocasiones, esa visión especial y esa predisposición diferente para ejecutar sus ideas innovadoras puede confundirse o asociarse con ciertas rarezas o con una imposibilidad para trabajar en compañías y empleos tradicionales.

Las señales de lo que se conoce como mentalidad start up pueden parecer errores o defectos, pero bien interpretadas te ofrecen respuestas inequívocas acerca de qué tipo de emprendedor puedes llegar a ser.

Grant Cardone, gurú del emprendimiento que ha publicado bestsellers para la compañía editora de The New York Times, colaborador de CNBC, The Huffington Post y The Wall Street Journal –quien incluso ha creado su propio reality show de emprendedores (Turnaround King) en el que se demuestra que es posible crear negocios a pesar de la crisis– identificaba recientemente en la revista Entrepreneur hasta 12 supuestos defectos que son en realidad virtudes que ponen de manifiesto que tu destino es crear empresas.

La mayor parte de los fallos señalados por Cardone hacen referencia al carácter diferencial del emprendedor, a su inconformismo y audacia o a la ambición por alcanzar objetivos superiores.

En todo caso, hay cinco señales claras que alertan de que tú tienes madera de empresario:

Tu inconformidad y rebeldía pueden resultar incómodas a otros. Pero esta diferencia es una señal del innovador que llevas dentro. No eres de los que siguen patrones prefijados ni buscan las mismas soluciones que el resto. Eres de la clase de profesionales que tienen una manera de resolver ciertos problemas fuera de lo común. Habitualmente sabes ver oportunidades donde otros sólo advierten problemas. Los retos te espolean en vez de frenarte. Valoras la disrupción y la ruptura. Tu propósito es crear algo que antes no existía, y eso empapa toda la cultura de la organización que has creado o vas a crear.

Si has fallado en un proyecto empresarial –o en varios–, ni te agobies ni te avergüences. Según la última edición del informe Wealth Insights de Barclays, publicado ayer, un 76% de los emprendedores a nivel global considera que ver el fracaso de forma positiva es esencial para que la economía crezca.

La mitad de los emprendedores españoles encuestados consideran que contar con experiencia en proyectos empresariales fallidos incrementa las probabilidades de que un nuevo proyecto pueda tener éxito. En este sentido, un 72% de estos innovadores afirma haber aprendido más de los fracasos cosechados en el pasado que de sus éxitos.

Quizá seas de los que nunca pueden relajarse. Sueñas con tu idea y no puedes parar hasta ponerla en marcha.

Tu gran obsesión es poner a prueba tu proyecto, y tu esfuerzo personal y decidido es ganar experiencia en el sector que has elegido. Has de asociarte con expertos que conozcan en profundidad la actividad que vas a desarrollar y debes estar dispuesto a probar y refinar tu modelo.

Ten en cuenta que el 60% de las ideas fracasa en los primeros tres años. Habla con gente real que esté en tu sector y en tu mercado. Explora a quienes pueden ser tus clientes y estudia sus opiniones y visiones sobre el producto.

Todo lo anterior hace que, para muchos, seas un ser obsesivo, incluso puedes parecer un enfermo. Pero no dejes que nadie te convenza de que esto puede ser un defecto, y mucho menos una patología.

Sigue tu instinto. Mark Zuckerberg, Steve Jobs, Michael Dell, Warren Buffett, o Richard Branson lo hicieron... Tus socios, empleados y colaboradores deben seguirte por tu credibilidad. Y en ocasiones puede resultar difícil convencerles –e incluso convencerte a tí mismo– de que hay que seguir una idea basándose en un presentimiento, o en el instinto.

Grandes ideas, inventos, compañías y proyectos han surgido por seguir el propio instinto. Casi nunca es posible saber si se trata de una ocurrencia brillante o de una locura, pero no le tengas miedo a la posibilidad de explorar las nuevas oportunidades que se te ofrecen.

Por aquello de que tu reino no es de este mundo, quizá te aburras enseguida en trabajos y compañías “tradicionales”. No es tan raro. Tu misión es crear algo en lo que otros puedan inspirarse y contribuir. Es la señal de que no eres de la clase de personas que se resigna a pasar ocho horas diarias en un trabajo que no le aporta nada o en una empresa que le provoca frustración.

"La formación no crea empleo, evita desempleo"

Ha llegado a la fundación que gestiona los fondos de la formación profesional para introducir cambios que den resultados y eficiencia.

Desde principios de año ocupa una silla caliente, la de la gerencia de la Fundación Tripartita, el organismo integrado por la Administración Central y los sindicatos y patronales mayoritarios, y que gestiona un presupuesto cercano a los 1.000 millones de euros anuales para formar a los trabajadores españoles.

En un momento en el que la tasa de paro alcanza al 25% de la población activa y en el que el diálogo social está roto, con dos convocatorias de huelga general en menos de un año, el reto que afronta Alfonso Luengo no se presenta sencillo. “La formación, por sí sola, no crea empleo. Éste lo genera la actividad económica. Pero sí evita desempleo. ¿Cuántos trabajadores han dejado de quedarse en paro gracias a haber mejorado su cualificación? Esa es la pregunta que debemos hacernos”, explica este extremeño de Don Benito (Badajoz) de 49 años.

Luengo defiende el importante papel que debe jugar la cualificación de los trabajadores en la superación de esta crisis en nuestro país. Explica que sólo sobreviven las empresas que mejoran su productividad. En España se está consiguiendo aumentar esta productividad pero, según Luengo, por el lado de los costes salariales, y esto tiene un límite. Llega un momento en el que no pueden reducirse más. Por tanto, piensa que a partir de ahora la mayor productividad llegará por el aumento de la cualificación de las plantillas. También a través de la internacionalización y de la innovación, por lo que los planes de formación de este año se han orientado principalmente hacia esos objetivos. Éste es uno de los cambios importantes que ha traído la reforma laboral: ahora es la Administración la que determina estos objetivos prioritarios, aunque tenga en cuenta la opinión de los agentes sociales. Antes los fijaban éstos en exclusiva. Los objetivos ahora han pasado de ser la prevención de riesgos, el medio ambiente y la igualdad a la internacionalización, la innovación, el emprendimiento y el desarrollo tecnológico.

Funcionario de carrera, Luengo ha ocupado puestos de gestión en distintos entes públicos, tanto con gobiernos del PP como con ejecutivos socialistas, y ha llegado a la dirección de la Tripartita para implementar algunos cambios importantes que introdujo la reforma laboral.

Esta entidad gestiona los fondos de la formación profesional para el empleo, que salen de las cotizaciones sociales que realizan las empresas (0,6% de la retribución de sus empleados) y de las propias nóminas de los trabajadores (0,1%). En suma, este año cuenta con un presupuesto de 950 millones de euros del total de 2.391 millones que el Gobierno ha destinado en los Presupuestos a la formación dentro de las denominadas políticas activas de empleo. El resto, 1.441 millones, lo administra directamente el Servicio Público de Empleo Estatal (SPEE). El pasado año, la Fundación Tripartita formó a 4,4 millones de trabajadores con un presupuesto un 33% mayor que el actual, de 1.431 millones de euros. En ocho años se ha multiplicado por cinco el número de trabajadores formados y por quince el de empresas participantes.

“La productividad tiene que aumentar cualificando a las plantillas, no sólo vía costes salariales”

Del presupuesto total de la Tripartita para este año, 560 millones irán directamente a las empresas, que se bonifican parte de lo cotizado a la Seguridad Social para impartir cursos a sus plantillas internamente. Es la denominada formación de demanda, que diseña e imparte libremente cada compañía, y que no ha dejado de crecer en los últimos años. Las grandes corporaciones hacen uso de estas bonificaciones, y el gran reto es hacerlo llegar también a las pymes, mayoritarias en nuestro tejido empresarial y en las que la penetración de este tipo de formación es mucho menor –el 90% de las grandes empresas usan estas bonificaciones, el 58% de las pymes y el 25% de las micropymes–.

Otros 60 millones van destinados a la cualificación de los funcionarios, a través del Instituto Nacional de Administración Pública (INAP). Casi 114 millones son transferidos a las comunidades autónomas, que tienen sus propios programas para mejorar la preparación de la fuerza laboral. Y 184 millones son para la denominada formación estatal de oferta.

Cambios

Hasta ahora, los agentes sociales eran los intermediarios en la adjudicación de estos últimos fondos, los de la formación estatal de oferta. Algunos cursos los organizaban directamente sindicatos y organizaciones empresariales y otros los subcontrataban a empresas de formación. Pero uno de los cambios importantes que Luengo está gestionando tras la reforma laboral del pasado mes de febrero es la introducción de una mayor competencia a la hora de adjudicarse los fondos.

Este año, un 20% de esos 184 millones de euros se han reservado para la libre concurrencia de las empresas de formación, que pueden competir directamente por adjudicárselos para impartir programas sin la intermediación de los agentes sociales. Para ello, previamente han tenido que cumplir una serie de requisitos para ser acreditados por las correspondientes comunidades autónomas. 

Que este porcentaje en el que no participan los agentes sociales crezca, se mantenga o se reduzca en el futuro, dependerá en buena medida de los resultados que se observen este año, cree Luengo. “Las dos ideas clave han de ser dotar de mayor transparencia al sistema y gestionarlo de forma más eficiente, a través de la concurrencia competitiva. La experiencia en el ámbito de la contratación pública es que una mayor competencia y eficiencia redunda en menores costes y más calidad”.

Otro cambio introducido tras la reforma laboral tiene que ver con un concepto que nunca ha estado exento de cierta polémica. Cuando se adjudicaban estos fondos para impartir cursos, las entidades organizadoras –antes los agentes sociales en exclusiva– retenían un 20% del importe en concepto de gastos asociados a la organización de los programas. Ahora ese porcentaje se ha visto reducido al 10%. Además, se ha excluido este año la formación a distancia tradicional, dejando sólo cursos de formación presencial u online.

Otra cuestión polémica es el anuncio que hizo antes de retirarse la ex presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre, en el sentido de que dedicaría sus fondos autonómicos de formación a ayudas a emprendedores en lugar de transferirlos a los agentes sociales. Los sindicatos ya han anunciado que, de confirmarse, recurrirían la decisión a los tribunales porque al proceder de cotizaciones sociales para formación entienden que no se pueden destinar a otro fin. Luengo cree que “cualquier uso que no sea formación va a tener problemas para salir adelante. A falta de conocer los detalles de la medida, tendrá un difícil encaje y ajustes complejos”.

¿LÍDERES BLOQUEADOS?

Acaba con el líder bloqueado

Las empresas quieren resultados de negocio, una espada de Damocles que cae irremediablemente sobre los líderes. Pero además, los directivos tienen ante sí otros retos: gestionar sus equipos, ser multitarea y no despistar su imagen en las redes sociales. ¿Cómo evitar que esta hiperactividad les bloquee?

Cambiamos de ventana o de programa en el ordenador unas 36 veces por hora, y en una jornada laboral podemos llegar a visitar hasta 40 páginas webs distintas. Esto supone una pérdida –llámese también inversión- de tiempo considerable que aleja a cualquier profesional de sus obligaciones. La multitarea puede llegar a bloquear y más en estos momentos en que la consecución de resultados se impone como una obligación laboral para mantener el puesto de trabajo.

Marta Romo, socia directora de Be-Up, advierte que nuestra densidad de atención es limitada y nos demuestra que no podemos abarcar más de cuatro conceptos a la vez cuando uno de ellos es nuevo. Más grave aún es si a las actividades habituales sumamos otras inesperadas nos volvemos ineficaces. “Expertos neurocientíficos ya hablan del síndrome del liderazgo bloqueado, que sucede cuando el cerebro, literalmente, se sobrecarga y no puede procesar la información con fluidez, ni dar respuestas creativas”, añade Romo. Si su jefe padece algunos de estos síntomas prepárese, porque tendrá consecuencias negativas en su trabajo diario.

Gestionar de forma adecuada el tiempo es uno de los mejores antídotos para atajar el bloqueo. Uno de los hábitos más saludables para nuestro cerebro es el que recomienda Romo: “Limitar el uso del correo electrónico y las redes sociales a determinados momentos del día y, sobre todo, no responder a demanda si no es algo realmente urgente”. Precisamente éste es uno de los errores de los líderes bloqueados que destaca José Ignacio Echegaray, socio de Persona: “Están más preocupados por lo urgente que por lo importante”.

"Expertos neurocientíficos ya hablan del síndrome del liderazgo bloqueado, que sucede cuando el cerebro, literalmente, se sobrecarga y no puede procesar la información con fluidez, ni dar respuestas creativas”

Para no acabar atrapado en una maraña de correos electrónicos, el experto en gestión de recursos humanos recomienda designar una persona de confianza, que filtre los emails: “Esta criba permite al líder una actividad sana en las redes sociales y tener al día sus correos electrónicos”.

Cómo escapar del bloqueo

La presión del mercado es uno de los culpables del bloqueo directivo, pero los buenos líderes saben que sacar los resultados de negocio es intrínseco a su función, incluso en los momentos de adversidad. Echegaray asegura que la mejor manera de conseguir esos objetivos es dando autonomía y responsabilidad a cada uno de los miembros de su equipo: “Para ello es imprescindible que confíe en sus profesionales, y que el jefe transmita también esa confianza que demanda”.

La socia de Be-Up recuerda que hacer menos es más: “Emplear todo el día en hacer mil cosas es un síntoma de vagancia, porque nos dedicamos a acciones indiscriminadas y normalmente de poco impacto. No hacemos lo realmente importante”. Por este motivo recomienda a los directivos buscar la productividad personal dedicando menos recursos para conseguir sus objetivos, “eso pasa necesariamente por la planificación y la reducción de tareas”.

La solución puede ser tan sencilla como saber gestionar recursos y personas, una tarea que muchos líderes tienen enterrada por la urgencia de los resultados de negocio. El socio de Persona apunta que la multitarea no es algo que realmente bloquee al directivo si realmente éste es capaz de delegar en sus equipos.

Admitir los errores y saber gestionarlos de forma adecuada también puede convertirse en la mejor medicina para evitar ese bloqueo. Echegaray señala que es la mejor vía para innovar, “si eres un líder que no admites errores no innovarás nunca”. Y en esta labor, el jefe nunca tiene que olvidar sus objetivos, “tiene que organizarse y potenciar su faceta como estratega de primer orden, que es lo que demanda el mercado. Debe conseguir que su equipo cumpla sus retos pero sin renunciar a su visión de negocio”.

Por último, uno de los ejercicios más sanos para decir adiós al bloqueo es ser capaz de desconectar. “Disfruta de la desconexión virtual real”, dice Romo, “cuando estés con tus amigos apaga el móvil, no caigas en la tentación de responder. Está demostrado: no podemos descansar si seguimos conectados mentalmente”.

LA SOBERBIA NO SUELE SER RENTABLE

Si te rodeas de aduladores, tu ‘start up’ se vuelve débil

La soberbia no suele ser rentable para el emprendedor. Evita los modelos narcisistas de organización y no te conviertas en el típico jefe que no aguanta las críticas y sólo escucha lo que le interesa.

Tienes una gran visión; sabes detectar soluciones donde otros sólo pueden ver problemas; conseguiste convencer a un inversor de que tu idea era buena, realizable y escalable; has creado de la nada una empresa que resuelve como ninguna otra ciertas necesidades y demandas del público; has formado un equipo ganador que comparte tu visión y tu pasión... Todo eso es extraordinario, así que no lo estropees creyéndote lo que no eres y actuando como el típico líder-jefe-visionario que se considera único y decide rodearse sólo de socios y colaboradores que nunca señalan los errores y que sólo dicen lo que te gusta escuchar.

- Abandona la idea de rodearte de pelotas profesionales que jamás dan su opinión sincera y cuya máxima es no discrepar nunca con su jefe, ni tomar partido. Si lo haces, vivirás rodeado de parásitos emocionales que han encontrado la fórmula perfecta para vivir tranquilos, trabajando en agradar a quien les manda.

- Ten en cuenta que aquellos que te adulan y son incapaces de decir las cosas claras suponen un lastre para la mentalidad start up con la que puedes hacerte grande. Son dóciles, inofensivos, inútiles e ineficaces. Se creen necesarios para la empresa e ignoran su falta de compromiso con el equipo. Además, son egoístas y prefieren resignarse a vivir a la sombra del poder, pensando que forman parte de él.

- Evita la tentación de crear un modelo de organización previsible en el que chirría cualquier elemento distorsionante que aporte valor y genere debate. Es el caldo de cultivo perfecto para que prospere la tendencia a confundir el compromiso con la identificación con la compañía. Los pelotas quedan abducidos por la organización y mantienen un comportamiento muy fácil de adivinar.

- En todo caso, debes saber que el consenso no siempre es bueno. Intenta llevar la contraria con razones y haz todo lo posible para que tu equipo sea capaz de expresar visiones distintas respecto de un problema.

- Por supuesto, no hay adulación sin un jefe que la permita. No seas de esta clase de líder. Es propio de modelos de liderazgo narcisistas. Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, explica que “el principal riesgo de un emprendedor es la soberbia. Tuviste una idea, arriesgaste tu dinero, fuiste valiente... Pero no puedes caer en el narcisismo ni hacer que éste se adueñe de tu organización”.

- Jorge Cagigas, socio de Epicteles, opina que “los profesionales pelotas sufren una transformación y pasan a ser cada vez menos profesionales, adoptando el rol de aduladores. Esto se da en organizaciones muy jerárquicas que se mueven sobre la base de modelos que conjugan mejor la fidelidad que la lealtad. Se trata de compañías que miran hacia arriba. En esos modelos corporativos se valora el hecho de interpretar los deseos del jefe antes incluso de que los manifieste”. Todo esto genera una grave parálisis en la organización.

- Quizá te creas superior, pero eso puede ser pura inseguridad, y te lleva a rodearte de gente que te dice a todo que sí.

- Todos juntos sumamos más que uno solo. Peñalver asegura que “por muy jefe y emprendedor que seas, debes consultar a quien tiene una mirada diferente a la tuya, porque a ti se te pueden agotar las ideas”. Jorge Cagigas recuerda que “ser visionario en un momento determinado no quiere decir que vayas a serlo siempre. En ocasiones se sobrestima la opinión de quien acertó en un momento determinado. El éxito de un visionario es el resultado de restar triunfos y fracasos, y puede ocurrir que una sola gran idea encumbre a alguien, aunque el saldo total de esa operación sea negativo”.

- Practica el feedback constructivo sobre el trabajo y evita el mito de que sólo se puede hablar de las cosas buenas. Ese entorno resulta artificial e inspira desconfianza. Las personas necesitan saber qué se espera de ellas. No olvides que tú también tienes mucho que aprender del feedback: da ejemplo con una actitud receptiva respecto a la opinión recibida.

- Tampoco vale la hipocresía empresarial que supone rodearse de gente más inteligente pero sin hacer caso jamás de las ideas que son diferentes al modo de pensar del jefe. Esto genera un entorno de falta de integridad. Si desde un principio dejas claro que no harás caso de lo que te digan o sugieran, eso resulta más coherente, pero un entorno de intolerancia provoca una frustración terrible que va contra la profesionalización de la organización.

- Comunica las necesidades del negocio y escucha las de la gente. Tus empleados quieren que la empresa vaya bien, y tú que a ellos les ocurra lo mismo. Atiende a las demandas de cada uno, porque el café para todos no sirve. Ten en cuenta que las exigencias de los individuos son muy diferentes y pueden cambiar con el tiempo. Es conveniente encontrar soluciones compartidas entre las personas y las empresas.

Comparte y gana

El emprendedor que es verdadero líder crea espacios para que su gente diga lo que piensa de verdad, en lugar de lo que piensa que debe decir.

- Consigue transmitir la pasión a los empleados que has escogido para poner en marcha tu proyecto, y la empresa que has fundado estará impulsada por una fuerza casi imparable.

- En una ‘start up’ la gestión emocional del emprendedor (que es el jefe) es fundamental para mantener la visión ilusionante del principio.

- Como creador de empresas has de demostrar una mayor flexibilidad que la que se le supone al jefe de una compañía madura. Puedes y debes brindar a tu plantilla un proyecto y una visión.

- El emprendedor debe transmitir que el equipo lo es todo y hacerle partícipe de sus éxitos. Es bueno que los miembros de la compañía sepan cuáles son los retos y cómo contribuye cada uno a cada hito de la organización.

- El innovador ha contratado a la gente que trabaja con él. Debe confiar en que ésta haga su trabajo y ha de otorgarles la flexibilidad necesaria para que desarrollen sus proyectos, evitando el ‘micromanagement’ habitual en muchos jefes.

¿DEBE EXISTIR UN JEFE?

¿Qué pasa cuando el jefe es el que menos sabe?

Un buen líder es aquel que, pese a no ser el que más sabe de su materia, se rodea de los mejores para hacer equipo. Una situación que, aunque no es habitual, no debería producir ningún problema si el responsable admite sus carencias y destaca como un buen gestor.

"Esta circunstancia es más habitual cuanto más arriba se está en la organización", indica Luis Miguel Fuentes, executive manager de banca de Michael Page. Sin embargo, en su opinión, "el mejor director general no es el que más sabe, sino el que mejor puede gestionar al equipo". Por tanto, a veces lo idóneo es contar con un líder que sepa sacar lo mejor de sus colaboradores.

Aunque no es habitual encontrar plantillas en las que su responsable ignore los detalles del mercado para el que trabajan, a veces pasa que se designa a un nuevo líder con experiencia en otra industria para revitalizar el equipo con nuevas ideas. Y eso no es malo. No hay duda de que "el directivo debe conocer las técnicas, pero lo más importante es que controle la dirección de personas", explica José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting.

"Las funciones de un jefe son diferentes a las de un trabajador más técnico y, aunque siempre debe contar con los fundamentos, lo más importante son sus habilidades de dirección, liderazgo y, especialmente, para la gestión del talento", asegura Sergio Hinchado, manager de life science en Hays. Un jefe debe conseguir los mejores resultados a través de las habilidades técnicas de su equipo.

Sin embargo, no siempre se consigue un buen ambiente en un equipo en el que el líder es el que menos sabe. La peor situación que se puede producir es aquella en la que el jefe no cuente con la experiencia y habilidades suficientes para gestionar el grupo. "En este caso, la situación, tarde o temprano, se volverá insostenible para ambas partes y se debería producir un cambio en la estructura del equipo", advierte Fuentes.

El equipo

De cualquier modo, cuando el líder es que el que menos sabe debe comportarse con cierta humildad, aceptando sus limitaciones. "Es importante decir la verdad, ya que uno de los elementos esenciales para un buen entendimiento con los colaboradores es la confianza", explica Casado. Eso sí, tampoco puede dejar que le coman el terreno. Su objetivo no es demostrar que puede contar con un conocimiento exhaustivo del campo para el que trabaja, sino "conseguir sacar el mayor partido a aquellas personas con mejores conocimientos, gestionando el talento de la mejor manera posible", explica Fuentes.

El equipo debe demostrar que está alineado con la estrategia de la compañía y de su responsable, y sacar el máximo partido de su líder, pese a que éste tenga menos capacidades técnicas que el grupo. No obstante, puede pasar que algunos miembros de la plantilla lleguen a criticarle por su falta de conocimientos técnicos. En ese caso, el fundador de 2C Consulting aconseja que el jefe reúna a sus colaboradores para explicarles de dónde viene, y cuáles son los objetivos que quiere alcanzar con ese equipo. Es decir, establecer los límites.

EL TRABAJADOR QUE ACATA ÓRDENES ES UNA ESPECIE EN EXTINCIÓN.

Si quieres un empleo… conviértete en un trabajador flexible

Saber trabajar en un ambiente de incertidumbre, poner en práctica nuevos métodos de trabajo, innovar, hacer más con menos recursos… Éstas son algunas de las características que describen el ambiente laboral de muchas empresas. Para desenvolverse en este entorno la capacidad clave es la flexibilidad. Cualidad que debe ser casi intrínseca a cada profesional. Sin embargo, para que aflore, las empresas también tienen un papel determinante.

El trabajador que acata órdenes y realiza tareas sin cuestionárselas es una especie en extinción en el entorno laboral del siglo XXI. Las empresas, más que nunca, necesitan profesionales que aporten todo su talento y disposición para hacer causa común y encontrar las soluciones que ayuden a la firma a mantenerse en el mercado. Por eso, los empleados de cualquier sector y nivel tienen que aprender a comportarse y a trabajar de otra manera, y la herramienta fundamental es la polivalencia y la flexibilidad.

¿Cómo se aprende a ser flexible?

El actual entorno de laboral exige trabajar en un ambiente de incertidumbre, donde los recursos escasean y las exigencias son cada día mayores. La flexibilidad es básica, pero, obviamente, no es algo que se aprende en dos días. Según los expertos en recursos humanos existen una serie de pautas que pueden ayudarnos.

* Ser receptivo. Es fundamental aprender a escuchar e interiorizar toda la información que nos facilitan. En este punto también es muy importante prestar atención a las recomendaciones que se nos hagan, no tomárselas como una ofensa y saber redirigir nuestro comportamiento para buscar siempre la mejora.

* Perder el miedo a hablar.Si queremos que se tenga en cuenta nuestra opinión el primer paso es alzar la voz. Perder el miedo a hablar y expresar nuestras propuestas.

* Hacer de la prueba-error una dinámica de trabajo. Una de las claves de la flexibilidad es saber cambiar con rapidez el método de trabajo. Hay que salir de la zona de confort que nos da la rutina y afrontar los cambios sin miedo. Poner en práctica nuevas estrategias y metodologías es una experiencia que enriquece la trayectoria profesional. El error se debe afrontar como un punto y aparte, no como un final.

* Aprender a decir no. Ser flexible no significa aceptar siempre todo lo que se nos pide que hagamos. Hay situaciones en las que hay que saber negarse. Lo importante es saber cuáles son nuestros límites y explicar las causas por las que no se puede atender la petición. Siempre es mejor un "no" antes, que incumplir lo prometido.

* Tener un lugar de trabajo adecuado. Una de las máximas de la flexibilidad es facilitar al empleado el entorno y horario que le permitan dar lo mejor de sí mismo. Habitualmente se relaciona con dar la posibilidad de trabajar fuera de la oficina, ya sea desde casa o desde otro lugar, pero también se refiere a proporcionar las herramientas adecuadas que en muchos casos es soporte técnico.

El papel del jefe

Pero no hay que engañarse. El empleado, por muy buenas intenciones y cualidades que tenga, no consigue nada si la empresa y, en concreto, los jefes no le dejan realizar cambios y le facilitan un entorno adecuado. Enrique Alcat, considera que "en cualquier trabajo es fundamental ser transparente. Los directivos tienen que explicar qué se quiere hacer, por qué se trabaja de una manera determinada, que objetivos se han marcado, qué se va a hacer…Es decir, justificar la estrategia". De esta manera, se conseguirá que el conjunto de empleados entiendan y compartan un objetivo común. A partir del cual, podrán perfilar de qué manera pueden colaborar.

Fernando Botella, COE de Think&Action, apunta que hay una serie de hábitos que fundamentales que hoy deberían estar presentes en las organizaciones. Entre ellos destaca "estar continuamente abierto a descubrir y aprender cosas nuevas, conservando la ilusión y el interés por lo que nos rodea. Convertirse en desarrolladores, es decir, vivir en un proceso de reinvención continua. Y, por último, poner todos los medios para convertirse en organizaciones líderes que crean líderes: el empowerment es más necesario que nunca; todos dentro de la organización, desde el recepcionista hasta el presidente, deben convertirse en líderes".

Y el liderazgo y la participación voluntaria sólo llegan cuando el empleado siente y comprueba que se le escucha. Para ello, como insiste Montse Ventosa, socia de Sticky Culture, "lo importante es confiar en ellos y darles responsabilidad. Y en nuestro país aún tenemos un largo camino por recorrer para crear accountability, algo así como rendir cuentas. Dotar de responsabilidad a cualquiera y fomentar que la personan rindan cuantas por sus resultados".

¡HAY QUE LUCHAR?

Los mayores de 45 años en programas de recolocación logran un empleo en menos de siete meses

Los desempleados mayores de 45 años participantes en los programas de recolocación, a los que obliga la reforma laboral en el caso de despidos colectivos que afecten a más de 50 personas, tardan de media 6,6 meses en encontrar un nuevo empleo, según un informe de Lee Hecth Harrison, la agencia de recolocación del Grupo Adecco.

La firma recuerda que la reforma laboral obliga a contratar servicios de recolocación en todos aquellos expedientes de regulación de empleo (ERE) que afectan a más de 50 personas, con especial atención a las personas de más edad.

El 24% de los participantes en los programas de Lee Hetch Harrison accedieron a su nuevo puesto de trabajo en un plazo inferior a tres meses y el 57% lo hizo en menos de seis meses. En el caso de los mayores de 45 años, el 32% del total, el tiempo medio fue de 6,6 meses.

El informe destaca la importancia de este dato, puesto que el número de parados mayores de 55 años se ha cuadriplicado con las crisis, hasta las 503.900 personas, y su tasa de desempleo se ha triplicado, hasta el 17%, con el agravante de que casi siete de cada diez es un parado de larga duración.

l principal problema con el que se encuentran estos desempleados es su inexperiencia a la hora de encontrar un empleo, algo que suplen los programas de recolocación, en los que encuentran la orientación necesaria.

Por otro lado, el informe precisa que el menor tiempo de recolocación se suele dar en el sector comercial, con una media de 5,5 meses para el conjunto de los participantes en estos programas, mientras que en el que más se han incrementado los procesos ha sido en el de los servicios, el más castigado por la crisis, con un aumento del 41,5%.

Pese a que muchos candidatos están dispuestos a rebajar su salario para conseguir un empleo, el 31% de los trabajadores recolocados consiguieron igualar o aumentar el sueldo que tenían en su último empleo.

La red de contactos (networking) sigue siendo fundamental a la hora de encontrar un nuevo empleo, como se evidencia en que el 58% de los candidatos accedieron a uno a través de conocidos de su entorno personal y profesional.