A MALOS TIEMPOS, NUEVOS COMPORTAMIENTOS.

21 días para cambiar de hábitos en la empresa

A malos tiempos, nuevos comportamientos. Si desaprendemos costumbres que no nos reportan nada positivo lograremos adquirir otras que nos permitirán crecer a nivel personal y profesional. Para logar ese cambio es fundamental la comunicación, la conexión emocional, la planificación y acompañamiento.

En momentos como los actuales es necesario revisar los modelos de actuación y de comportamiento, que obviamente no están funcionado cómo deberían. Hay que hacer una revisión profunda y sincera de nuestra forma de trabajar y de la estrategia empresarial que permita identificar los hábitos que hay que desechar.

Pilar Jericó, socia directora de Be Up, señala que “muchas empresas ya están dando estos pasos y se está comprobando que muchos directivos que permitieron alcanzar el éxito en épocas de bonanza no están logrando gestionar bien la crisis. Y el motivo son los hábitos, es decir, los comportamientos repetidos que definen los estilos de liderazgo y la cultura de la empresa”. Por tanto, variar la forma de actuar es esencial.

Pautas para lograr el cambio

El proceso de desaprender una serie de conductas fuertemente arraigadas es duro y requiere mucha fuerza de voluntad. Hay que dejar atrás los miedos a lo desconocido y la vida monótona y rutinaria. Para Jericó el cambio de un hábito requiere tres elementos: “Tomar conciencia de ello, saber cómo hacerlo y frecuencia, es decir, repetición”.

Por su parte, Fernando Botella, CEO de Think & Action y experto en formación y desarrollo de directivos, considera que un proceso de cambio tiene cuatro etapas:

- La comunicación: ofrecer toda la información necesaria que justifica la necesidad de realizar ese cambio.

- Establecer la conexión emocional. En un proceso así llegar sólo a la parte racional no es suficiente, es necesario llegar también la parte emocional. Sólo así conseguiremos disminuir las resistencias que todo cambio despierta.

- La planificación. Establecer un plan de acción para el cambio y su ejecución. La acción es el verdadero motor del cambio. Si no se actúa, no se cambia.

- La realización del seguimiento y la medición. Si queremos conseguir un impacto duradero, un cambio sostenido y no marginal, deberemos contemplar medidas de seguimiento y de medición del impacto.

Todo este proceso puede parecer muy largo, pero en el ámbito personal con 21 días de repetición los resultados son evidentes. Y en el caso de una empresa, se calcula que en torno a cinco semanas (con repeticiones diarias), según comenta la directora de Be Up.

Los 7 hábitos imprescindibles

Los mandos medios y los directivos tienen que ser los principales ejecutores y propulsores de las nuevas formas de actuación, acompañando a los equipos con cercanía, sin miedo a que aflores las emociones y favoreciendo la implicación y participación de todos los miembros del grupo.

Entre los hábitos que en estos momentos deben formar parte del día a día en la oficina están:

1. Mentalidad del eterno aprendiz: estar continuamente abierto a descubrir y aprender nuevas cosas, conservando la ilusión y el interés por lo que nos rodea.

2. Motivación al logro: motivación y no orientación al logro, porque hay que ir un paso más allá. No sólo estar orientado a resultados, sino querer conseguir esos resultados.

3. Ser desarrolladores, es decir, vivir en un proceso de reinvención continua, estratégicamente descontentos con el ‘status quo’ de las organizaciones.

4. Proactividad: ser detectores de tendencias, llevar el radar puesto continuamente.

5. Organizaciones líderes que crean líderes: el empowerment es más necesario que nunca. Todos dentro de la organización, desde el recepcionista hasta el presidente, deben convertirse en líderes.

6. Integración y cooperación en entornos diferentes: buscar y colaborar en procesos que no formen parte de tu día a día te enriquece enormemente.

7. Propósito claro. Tener más claro que nunca el para qué.

¿NADA ES ESTABLE?

Las diez preguntas que todo innovador tiene que responder

La sociedad está viviendo un momento en el que todo se cuestiona: lo que hasta ahora funcionaba ya no vale y exige un cambio para salir de esta crisis y, además, salir en mejor posición que los competidores. William C. Taylor plantea un decálogo que define el desafío de esta nueva época.

La crisis llegó, y dio al traste con buena parte de lo que hasta entonces funcionaba: miles de negocios han cerrado, la economía se ha estancado, el consumo ha bajado y la tasa de desempleo no ha parado de subir. Con este panorama hay que volver a empezar de cero, no vale aplicar lo que servía hasta ahora. O como dijo Albert Einstein: “Los problemas no se pueden resolver con el mismo tipo de pensamiento que los creó”.

Éste es el planteamiento de Hazlo distinto y triunfa (Editorial Gestión 2000).William C. Taylor, su autor y fundador de la revista Fast Company, pretende ser una guía para los líderes de cualquier ámbito que aspiren a resolver los problemas de su organización, lanzar nuevas iniciativas y replantearse la lógica del propio liderazgo. Se trata, por tanto, de un manifiesto a favor del cambio.

Los obstáculos a menudo sirven como trampolín para hacer algo nuevo y conseguir el éxito. Por eso, aplicar los mismos métodos que se utilizó en el pasado no parece ser la alternativa adecuada. Como explica Taylor: “Estoy convencido de que cada vez más ejecutivos están empezando a reconocer en su fuero interno que la prudencia y el conservadurismo (hacer más de lo mismo, pero con menos confianza y convicción) son una fórmula segura para el desastre, no una fuente de estabilidad o un refugio frente a la tormenta económica”.

No obstante, antes de ponerse manos a la obra hay que tener en cuenta que las personas son reacias a los cambios, tienen miedo de lo que desconocen; y por esto, aun sabiendo que los tiempos que corren demandan nuevos conceptos de negocios y de formas de gestionarlos, las compañías se paralizan. Superar ese miedo inicial también es una parte clave del desafío que ahora se presenta. “Cuando sólo se tiene una hoja de cálculo llena de previsiones en rojo, es fácil quedarse paralizado por el miedo. Pero si se tiene temple de líder, los momentos complicados pueden ser una magnífica oportunidad para desmarcarse y conseguir ventajas para los años venideros”.

Con este punto de partida, el libro recoge el decálogo de la innovación radical, es decir, las diez preguntas que todo innovador debe responder.

¿Ve oportunidades que la competencia no ve?

Las empresas más exitosas no sólo superan a sus rivales, sino que redefinen los términos de la competencia adoptando ideas únicas en un mundo en el que todos piensan como los demás. Se trata de redefinir las organizaciones. 

¿Tiene ideas nuevas sobre dónde buscar nuevas ideas?

Las ideas y prácticas que son rutinarias en un sector pueden ser revolucionarias en otro. ¿Qué mejor forma de avivar su imaginación que buscando inspiración fuera de su área?, cuestiona Taylor.

¿Eres el mejor en algo?

Especialización, no se puede ser bueno en todo. Hay que ser el más asequible, el más accesible, el más original o el más transparente. Hacer las cosas de la misma forma que todos los de su sector no conducirá al éxito.

Si su empresa cierra mañana, ¿quién la echaría de menos y por qué?

Porque sus productos y servicios eran diferentes, por su cultura única o por su misión atractiva. Según el libro, pocas compañías responden a este criterio. Y eso, recuerda el autor, que esta pregunta es simple y profunda. “Vale la pena tomárselo en serio”.

¿Ha averiguado de qué forma la historia de su empresa puede ayudar a configurar su futuro?

El desafío de cambio no consiste en rechazar lo antiguo. Se trata de redefinir, reinventar el pasado. Mirar lo que se ha hecho hasta ahora con otros ojos y plantear un plan de juego diferente para el futuro.

¿Tiene clientes que no pueden vivir sin usted?

Si pueden vivir sin sus productos y servicios, seguramente lo harán. Hágase imprescindible. Las organizaciones deben llegar a ser irremplazables para sus clientes y, para ello, no basta con satisfacer racionalmente a los consumidores. También hay que conquistarlos emocionalmente.

¿Muestran más interés sus empleados que la competencia?

Compromiso: empleados que comparten y expresan los valores de la compañía. “Mantener el rendimiento implica tanto cultivar un espíritu de energía, entusiasmo y compromiso como desencadenar una serie de ideas rompedoras”.

¿Está obteniendo las mejores contribuciones de mucha gente

Los mejores genios empresariales, explica Taylor, no pretenden saberlo todo. Saben que su trabajo consiste en obtener las mejores ideas de los mejores, quienes quieran que sean y cuando sean.

¿Es consistente su compromiso con el cambio?

Saltar de un modelo de negocio a otro una y otra vez no significa apostar por el cambio y la innovación. Toda decisión de querer cambiar la situación debe ser firme, arraigada y comprometida con unos valores y unos criterios.

¿Está aprendiendo tan de prisa como el mundo está cambiando?

No deje pasar la oportunidad de aprovechar y aprender de la crisis. Es un foco de oportunidades y no deje de compartir lo que ha aprendido. “La mejor forma de demostrar su estatus de líder fuerte es enseñar a los demás lo que sabe, tanto a los clientes y a los proveedores como a los competidores directos”.

¿LOS ENEMIGOS NOS AYUDAN?

Búscate un buen enemigo para ser mejor

Coca-Cola y Pepsi; Apple y Microsoft; McDonalds y Burger King... Son ejemplos históricos de adversarios empresariales que han obtenido ventajas con su eterna competición. La rivalidad nos hace crecer y cambiar. Genera mucha energía, y ésta puede ser un factor de éxito.

Un competidor que siempre gana, que nos deja sin modelo ni estrategia que permita superarlo, puede llevarnos por el camino de la frustración. Sin embargo –y aunque esto pueda ir contra todas las leyes de la motivación– no hay nada más estimulante que un enemigo cercano. Los adversarios y la competencia son buenos. Invitan a mantener una sana tensión, a diferenciarse, a innovar y añadir valor.

Martin Lindstrom, autor de varios bestseller, y columnista habitual de Time o Harvard Business Review, aseguraba recientemente en Fast Company que en la tradicional pelea que han mantenido Coca-Cola y Pepsi desde siempre, los ejecutivos de ambas compañías “iban cada día al trabajo como si fueran a la guerra”. Pero Pepsi y Coca-Cola no eran los únicos enemigos públicos corporativos. En el sector tecnológico apareció la oposición directa de los productos de Apple contra los de IBM. Y cuando la última ya no fue enemigo para la compañía de la manzana, la firma de Steve Jobs puso sus ojos y todas las balas posibles en Microsoft. El duelo Jobs-Gates quedó servido.

Jesús Vega, experto en recursos humanos, asegura que “cuando se trata de sacar lo mejor que tenemos en las empresas, muchas de ellas optan por crear enemigos internos. Las compañías que actúan de esta forma incentivan la competencia desde el interior. En casos como Inditex, por ejemplo, es común enfrentar a las marcas internas. Algunas cadenas de esta firma se dirigen incluso al mismo mercado. De esa competencia sale mucha energía. Es lo que nos hace ser más creativos, crecer más, ser mucho más ambiciosos. La cantidad de energía que se pone en marcha en una empresa es el mayor factor de éxito”.

Crearse adversarios

Algunos tienden a construirse sus propios enemigos. Vega cita en este caso al entrenador del Real Madrid, Jose Mourinho: crearse adversarios es una buena manera de generar equipo. Cuanto más fuerte sea el enemigo exterior, más compacto estará el grupo.

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, cree que “el hecho de que exista competencia no es malo. Estimularla es positivo si ésta no representa una merma en la relación. El peligro de la competencia interna se da cuando reducimos la aportación de valor añadido que supone sumar ideas y planteamientos, y nos dedicamos a enfrentarnos y a proteger nuestra posición sin colaborar”.

El ser humano es competidor natural y rivaliza más si tiene cerca al contrincante

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, explica que “cuando las cosas van bien, la tendencia es a mantenerse, pero se corre el riesgo de quedarse obsoleto, desfasado y aburguesado... De morir de éxito. La buena competencia nos permite comprobar que, entre contrincantes, éstos se mejoran entre sí. Entre buenos adversarios el mercado se amplía”.

Jesús Vega añade que, “en ocasiones, el número uno puede encontrar dificultades para competir desde su posición predominante. Ya es el líder y corre el peligro de acomodarse; tiene menos estímulos para seguir peleando. Nada mejor que la situación del número dos, con una posición mucho más cómoda”. Un ejemplo de esto se dio en las batallas del sector de alquiler de coches que comenzaron en 1962, en las que Avis se posicionó como número dos. Esta estrategia le permitió reclamar el lugar más débil de forma permanente, y aspirar así a ser mejor que el líder del mercado de manera casi continua. Su lema We try harder (Nos esforzamos más) se convirtió en leit motiv de la compañía.

Crearse rivales es una forma de generar equipo que combata al competidor exterior

De todas formas, el ser humano compite por naturaleza; y rivaliza más cuanto más cerca tiene al enemigo. Es lo que Jesús Vega denomina síndrome del cuñado, por el que “tú no sientes la necesidad de cambiar de coche y de competir con el marido de tu hermana, hasta que este aparca su flamante nuevo modelo el día que celebráis una barbacoa familiar”.

José María Gasalla coincide en que todos sentimos la necesidad de que alguien nos espabile. Casi siempre esperamos a que suceda algo, y el enemigo es la alerta que cada uno debería tener pero que en realidad no tiene. Gasalla explica que “las crisis son grandes oportunidades. La ruptura hace que aparezca un competidor inesperado que nos obliga a cambiar de negocio”. El experto concluye que “la confianza es un punto intermedio entre la arrogancia y la desesperación; entre la incapacidad de reconocer y percibir los fallos y la incapacidad de reconocer las propias fortalezas. Este es el punto crítico de gestión, cuando uno se cree invulnerable llegan la autocomplacencia y la falta de disciplina, y se reduce la eficiencia”.

Para Jesús Vega, una cosa es la competitividad –que es más un catalizador de cambio que otra cosa– y otra bien distinta el politiqueo. Si no sabes controlar la primera, se convierte en lo segundo.

José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia, asegura que “la sana competencia es saludable, pero no podemos competir hasta la muerte y exterminio. La mayoría de las variantes humanas tienen su óptimo en un punto medio. Exactamente igual ocurre con otras variantes como el estímulo, la competencia, el asumir riesgos (entre un eterno aburrimiento y un salto en el vacío) y los cambios en la carrera. En tu carrera y en tu vida, tu sana ambición puede derivar en codicia; tu riesgo medido en un salto en el vacío; y tu liderazgo eficaz en caza predadora y destructora de enemigos. De lo humano puedes pasar a lo divino y de lo divino a lo bestial. Quienes ganan y sobreviven a la larga no son los más fuertes ni los más competitivos a ultranza, son los que mejor se adaptan al entorno. Que se lo pregunten al ser humano que, siendo una presa fácil para los predadores, pudo sobrevivir gracias a que podía andar y correr erguido y, sobre todo, gracias a que la hembra podía llevar la cría entre los brazos y subir a los árboles, antes de que los devorara el predador, con el que, desde luego, no competían”.

¡¡EL HUMANO!! ¿ ES UN RECURSO O ES SUJETO?

¿Cómo son los recursos humanos en la empresa española?

La gestión de personal ha sido la actividad central de este departamento, mientras que las labores de reclutamiento y selección han tenido menos desarrollo por la crisis. Los salarios, la fuga de talento o la ampliación de la edad de jubilación son cuestiones que deben estar ya sobre la mesa del área de personas.

La actual coyuntura económica y su  impacto en el mercado laboral hacen mella en la actividad de los departamentos de recursos humanos. Las labores de reclutamiento y selección han pasado a un segundo plano, puesto que la necesidad de contratación de las compañías no es acuciante. Según un estudio de Adecco sobre la realidad de la función de los recursos humanos, esta actividad será a la que se dedicará menos tiempo en 2012. En concreto, esta labor obedece a un requisito estructural de incorporación de nuevo talento, más que a una necesidad asociada a la recuperación de la actividad.

En cambio, la gestión de personas ha sido y será la parte central de este departamento. Por sectores, las empresas del ámbito de la industria son las que más tiempo han dedicado a esta labor, seguidas de las de la construcción y las de tecnología. Las reestructuraciones de plantilla y demás ajustes han hecho, y harán, que la gestión de personas sea un área muy activa.

Otras labores como la medición de talento y compensación y beneficios no han tenido mucho protagonismo. Al igual que la oferta formativa. Sobre esto último, el estudio de Adecco indica que “la formación está ligada a unas expectativas de recuperación económica escasas, lo que no da margen para nuevos planes formativos en la empresa ni a la asignación de recursos para ellos”. El 60,5% de las organizaciones poseen una percepción negativa para 2012. Sólo el área de la industria alberga esperanzas de mejora asociadas a la demanda exterior, de acuerdo con Adecco.

Cambios

La congelación de salarios, la fuga de talento o la ampliación de la edad de jubilación son asuntos que recursos humanos debe contemplar, al margen de que la actividad económica esté estancada.

Estas áreas han estado centradas, principalmente, en las necesidades de la empresa, y ahora llega el momento de preocuparse por el empleado, si quiere comprometer y fidelizar a la plantilla. Fundamentalmente, el área de personal está dedicada a tareas administrativas más que a la gestión de los empleados.

En cuanto a la convivencia de distintas generaciones, los expertos aconsejan programas de rotación entre los puestos menos relevantes para mejorar los conocimientos y aprovechar el talento de los veteranos. Por ejemplo, los perfiles senior pueden formar, aconsejar y servir de mentores a los más jóvenes para aprovechar los conocimientos adquiridos.

La gestión del talento es clave para ganar competitividad. Éstas son diez claves para aprovechar ese recurso.

1.Establecer sistemas de transferencia de conocimiento.

2.Modificar las estrategias de gestión de personas.

3.Potenciar la gestión de personas en los mandos.

4.El área de recursos humanos debe ser estratégica.

5.Sistemas de contribución claros.

6.El director de gestión de personas debe velar y mantener aquello que funcione.

7.Evaluación de la plantilla.

8.El director de recursos humanos debe asumir más liderazgo.

9.Identificar el talento y aprovecharlo.

10.Motivar a los más jóvenes y utilizar el tutelaje de los veteranos.

¿PRIORIDAD CLIENTE?

La fábrica de ideas que decora a gusto del cliente

José Miguel Piñero convirtió su taller en una Fábrica de las Ideas que hace prácticamente “lo que les pidan” en decoración y ambientación tematizada.

Nunca dicen que no, se atreven con todo, le echan las horas que haga falta, se mueven por toda España –incluso al resto de Europa– y realizan los trabajos en tiempo récord y a precio de crisis. Esa es la clave del éxito de los especialistas en retos, un grupo de profesionales que diseñan y fabrican toda clase de decorados para cualquier ambiente.
José Miguel Piñero ya fue emprendedor hace 20 años. Empezó de cero y fue pionero en la decoración mediante la entonces novedosa técnica de aerografía mural. Ahora, cumplidos los 40 y en plena crisis, lo ha vuelto a hacer. Decidió hacerle frente a las dificultades y convirtió su Taller de Piñero en la Fábrica de las Ideas, donde “todo es posible”.
Para ello contrató a más de una treintena de especialistas artesanos de todas las disciplinas, desde carpinteros, pintores o escultores hasta expertos informáticos; invirtió en tecnología para el diseño, y de un local de 30 metros ha pasado a tener cinco naves con más de 3.000 metros de instalaciones en la localidad alicantina de Alcoy.
“Decorábamos bares y empezamos a tener trabajos de más envergadura. Pero pensé que tenía que lanzarme y dar un servicio integral. Cuando peor estaban las cosas, hace dos años, incorporé a otros tantos buenos profesionales, compré dos naves más y decidí fabricar de todo”, destaca Piñero, fundador y director.
Hoy realizan escenografías para decorados de cine, teatro y televisión, platós para anuncios, iluminación de fachadas para actos institucionales, espacios singulares, stands de ferias, mascotas para marcas, ambientación de museos... Y han decorado más de 500 bares temáticos por toda España, aunque también han realizado algunos trabajos en otros países como Suiza.
La clave de sus trabajos se basa en “la originalidad de sus diseños, inspirados en viajes, experiencias y libros, y en el carácter artesanal de sus obras. De tener un solo ayudante ahora somos más de treinta. Cuando empecé, el negocio ya existía, pero mi idea era ofrecer todo al cliente: el diseño, la fabricación y el montaje. Hemos invertido en impresión digital sobre rígidos, en máquinas de control numérico que hacen corte y fresado de madera, tenemos taller de hierros. Ofrecemos de todo”, explica Piñero.
Sus clientes son las productoras, las agencias de publicidad y todo el que necesite cualquier cosa. Sus grandes aliados, las marcas cerveceras como Mahou, San Miguel o Heineken, que de local en local corren la voz de su buen hacer. “Prefiero evitar las subcontratas y también a los hombres vestidos de traje. No necesitamos comerciales para vender. Los representantes de una marca ven nuestro trabajo y se lo comentan a sus clientes. Y si hoy hay que ver a un cliente en Madrid y mañana a otro en Málaga, se va. Hay que moverse y esforzarse”, asegura el empresario, quien añade que “la gente que funciona es la que tiene ideas. Mi consejo es ser valientes, no tener miedo, y no ver el telediario, porque si lo ves se te quitan las ganas de trabajar”.
Para Piñero, “nadie escapa a la crisis. Antes íbamos a pecho descubierto, pero ahora controlamos más los pagos, ahorramos en todo lo posible, trabajamos el doble y hacemos milagros con los precios. Además, la falta de financiación está haciendo mucho daño a la mayoría de las empresas. Se echa de menos ahora gente con dinero para invertir... Pero el secreto es no decir que no a ningún proyecto, transmitir al cliente y mucho trabajo”, destaca Piñero, que tiene como objetivo para este año “mantener lo que tenemos, aunque sea con mucho sacrificio” y superar los dos millones de facturación logrados en 2011

EL ÉXITO DEL HÉROE TAMBIÉN ES HUMANO

Los héroes también tienen miedo al fracaso

Parecen invencibles, pero su coraza oculta personas de carne y hueso. Aquellos profesionales que son incapaces de asumir los errores como un desafío y claudican ante la adversidad pierden su heroísmo. Sólo los auténticos convierten el infortunio en oportunidad.

Dicen de los héroes que se forjan a fuego lento. No entienden la vida sin el riesgo, son los protagonistas de su propia historia y, mientras la vida les sonríe, el heroísmo les protege de tal manera que olvidan su humanidad, la que muestran cuando pierden su coraza. Peter Parker, un joven con prejuicios, miedos, fracasos y muy humano, es también Spiderman. Lo mismo sucede con Batman, alter ego de Bruce Wayne, empresario millonario y filántropo que, a diferencia del resto de los personajes de la factoría Marvel, no posee superpoderes, pero utiliza su intelecto para vengar la muerte de su padres cuando era un niño. Ambos tienen su cara y su cruz. Invencibles con sus llamativas armaduras, pueden llegar a llorar como críos y mostrar su fragilidad.

De carne y hueso

Lo mismo sucede con los héroes que viven entre nosotros. La mayoría de ellos, bajo un aspecto humano impecable e implacable cuando se trata de acometer sus obligaciones profesionales, esconde otra cara repleta de dudas que, ante el primer fracaso, puede salir a la luz. Nuria Sáez, socia directora de la Escuela InCrescendo y coach senior, asegura que “la vida del héroe puede ser maravillosa para los ojos de los demás. Pero también pasa por momentos en los que la duda y el miedo están presentes, en que la superación personal es el único camino para la gloria y donde el miedo está muy presente en su día a día”.

Invencibles con sus llamativas armaduras, pueden llegar a llorar como críos y mostrar su fragilidad

Y parte de la culpa de esta situación la tienen los demás. Sáez añade que “muchas personas no ven al héroe. Sólo contemplan sus heroicidades exigiéndoles más y más actos heroicos, olvidándose de su condición humana”. Pero es precisamente esa humanidad la que, en opinión de Nekane Rodríguez, directora de Lee Hecht Harrison Grupo Adecco, les hace diferentes: “Son como todos nosotros pero, en un momento dado de su vida, tienen la capacidad de hacer algo único y por eso son admirados”. Apunta que el mayor riesgo está en su orgullo, “en creerse mejor que los demás”.

Paco Muro, presidente de Otto Walter, establece una tipología de estos personajes tocados por la varita del éxito. Los populares y los discretos. Los primeros son reconocidos por todos. “Los hacemos los demás, porque la personas necesitamos inspirarnos en alguien. Saber que alguien ha logrado lo imposible nos hace creer en nosotros mismos”. Los discretos no son famosos, pero son los que de verdad logran que las cosas ocurran cada día: “Es a quien se echa de menos cuando no están, porque es entonces cuando descubrimos lo importantes que eran”.

Sin embargo, lo que realmente hace a un héroe es la adversidad. Para Ignacio García de Leániz, profesor de recursos humanos de la Universidad de Alcalá de Henares, estos dioses deben dejar hacerse por la hostilidad. “Ante el gran desafío se crecen, dando lo mejor de ellos mismos, y para conseguirlo sacrifican su tiempo, su compromiso, su vida privada... Todo lo entregan al reto profesional que se le presenta”. Pone como ejemplo a todas aquellas personas anónimas que en la Primera Guerra Mundial se revelaron en el frente como excepcionales soldados: “Gente corriente sin nada extraordinario. La adversidad máxima del campo de batalla estimulaba un fondo de heroísmo que ellos mismos desconocían. Eran héroes sorprendidos de su heroísmo”.

La vida del héroe puede ser maravillosa para los ojos de los demás. Pero también pasa por momentos en los que la duda y el miedo están presentes

A algunos directivos, los buenos, no les ha quedado más remedio que hacerse fuerte, como esos soldados. En su caso han tenido que tomarse los fracasos como resultados porque, como dice Sáez, “pueden aportar mucha sabiduría al héroe. Aprender a asumirlo sin atormentarse por no alcanzar lo deseado y quedarse sólo con el amargo sabor de la derrota. El líder debe asumir los resultados poco exuberantes con humildad, con aceptación y con ganas de seguir aprendiendo”. Muro explica que “es ahí cuando surgen los verdaderos héroes, en las grandes dificultades. Es en ese momento cuando los demás los necesitamos para que nos saquen del atolladero, que nos sirvan de ejemplo y nos devuelvan la fe para salir adelante”.

Y ante los fracasos, los miedos no sirven en este tipo de superpersonas. García de Leániz advierte que “sólo admitiendo sus errores en tal o cual empresa, proyecto u objetivo, se podrá valorar más lo que de esforzado y meritorio tuvieron sus triunfos anteriores”. Este profesor recuerda la figura de José Guardiola, entrenador del FC Barcelona quien recientemente anunció que abandona el equipo: “Sólo comprendemos la grandeza de sus ligas consecutivas ganadas cuando comprobamos que es muy fácil no ganar una liga, como en este año”.

Los tóxicos

Pero, como se suele decir, no es oro todo lo que reluce. Y hay héroes para todos los gustos y... los hay que contaminan, que con su modo de hacer intoxican todo lo que les rodea, convirtiendo su falso heroísmo en una lacra que les acompaña de por vida. Muro los denomina héroes de pacotilla: “Son los líderes de la queja y la descalificación hacia los que deciden o hacen, pero jamás los verás generando alternativas realistas, y mucho menos sudando con el pico y la pala”. García de Leániz los llama sucedáneos, porque buscan la heroicidad como ejercicio de exaltación, “el héroe que juega a serlo no dejará su esfuerzo en aquello que no redunde en su mero beneficio y promoción. Busca el aplauso, que en sí no es algo muy heróico”.

Seguro que se ha topado con alguno de ellos en alguna ocasión. Sáez cree que “son salvadores, y cuando se erigen como tales colocan a los demás en una categoría inferior. Están tan cegados por conseguir el poder y el éxito que se olvidan de los cómos. Para ellos el fin justifica los medios”. Desenmascararlos no es sencillo. Muro propone hacerles responsables de gestionar eso de lo que tanto se quejan: “Darían la espantada por respuesta y quedaría en evidencia su absoluta incompetencia y, sus desastrosos resultados provocarían que pagaran justos por pecadores”.

¿CAMBIAR?

Si quieres una estrategia de negocio de éxito cambia de hábitos

Hay que desechar costumbres arraigadas que frenan la innovación y el talento.La figura del jefe directo es la pieza clave que debe potenciar la comunicación, la experimentación y la rapidez en la toma de decisiones.

Es el momento de hacer cambios. Para sobrevivir en la actual dinámica empresarial no se puede continuar trabajando como hasta ahora. “Si queremos alcanzar resultados diferentes necesitamos hacer cosas distintas, y eso requiere nuevos hábitos. Es decir, variar los comportamientos repetidos que definen los estilos de liderazgo y la cultura empresarial”, afirma Pilar Jericó, directora general de Be Up. La cuestión de fondo es que no debe haber más retrasos ni excusas. Para Fernando Botella, CEO de Think & Action, el actor principal de este nuevo escenario tiene que ser el departamento de recursos humanos. “No puede seguir anclado en un papel meramente operativo, sino que tiene que avanzar hacia una función estratégica para poder aportar un valor diferencial en el modelo de negocio. En definitiva, pasar de un rol de controller a una función más orientada a resultados, pegada al negocio”.

Los más dañinos

El catálogo de rutinas para cambiar es muy amplio, pero entre las más nocivas están las que afectan a los jefes, puesto que inciden en el trabajo de los demás profesionales. Jericó señala que “los hábitos más peligrosos son los que reducen la innovación y tapan el talento. Como por ejemplo las normas que impiden que la gente opine de un modo diferente o aquellos que penalizan el error y, por tanto, frenan la experimentación de cosas diferentes”. De esta misma opinión es Botella, que explica que el afán por seguir haciendo las cosas como siempre, por buscar las causas del fracaso en vez de promover y encontrar soluciones, es el primer hábito que hay que desterrar. José Luis Gugel, socio de Ray Human Capital, considera que “es crucial eliminar modelos de gestión obsoletos, sobre todo los que frenan la movilidad laboral, tanto la geográfica como la funcional, dentro de la compañía”.

¿Cómo se consigue esto? Los expertos opinan que para desaprender estas costumbres hay que salir de la zona de confort y perder el miedo a vivir y trabajar en terrenos menos seguros. Pero hay que tener en cuenta que una costumbre nunca se olvida, por tanto, hay que construir nuevos hábitos que tengan más impacto que los anteriores. Gugel señala que “la comunicación es la herramienta clave. El directivo, pero también cualquier jefe de equipo, debe acompañar a su gente con cercanía, con transparencia, animándoles a descubrir sus capacidades y competencias y a experimentar sin miedo la búsqueda de nuevos modelos de actuación”. Los nuevos hábitos tienen que promover una mentalidad de eterno aprendiz y enseñar a vivir en un proceso de reinvención continua.

La orientación al cliente (interno y externo) y el proceso de toma de decisiones son otros de los puntos en los que hay que mejorar. Para Gugel “hemos abusado de la jerarquía y la burocracia y con ello, lo que hemos hecho, ha sido ralentizar la toma de decisiones. Y actuar con rapidez y determinación ahora es vital”.

Concienciación, punto de partida

Alejandro Egea dirige el equipo de operaciones de Metro de Barcelona. Los resultados de su departamento eran buenos, pero al valorar parámetros como el liderazgo y la flexibilidad comprobó que había una gran distancia entre sus expectativas y las de sus empleados. “Con la ayuda de una consultora externa detectamos varios puntos en los que debíamos mejorar, como la comunicación y la búsqueda de un liderazgo efectivo”, recuerda Egea. Durante seis meses realizaron distintas actividades en las que establecieron los objetivos que tenían que alcanzar y los recursos personales que había que potenciar. Egea reconoce que la concienciación fue fundamental: “Cuando cada profesional asumió la necesidad de cambio, fue cuando llegaron las mejoras. Y así hemos logrado aumentar la confianza entre los miembros del equipo y hemos alcanzado nuestro reto: tener una comuniación más efectiva, mejora la gestión de conflictos, mantener un trato respetuoso entre los compañeros y convertirnos en un grupo de alto rendimiento”.

La fuerza de los mandos medios

En Vodafone sabían que para potenciar el crecimiento de la organización necesitaban talento. El primer paso fue mirar dentro de la compañía, averiguar qué tenían, cómo utilizarlo de la manera más eficaz y qué les faltaba. “El anáisis interno dejó patente que necesitábamos cambiar la manera de actuar de los mandos medios al gestionar personas. Queríamos acabar con el paternalismo y el todo vale”, afirma Mar Cárdenas, directora de ‘training and development’ de la firma de telecomunicaciones .

A partir de este objetivo se comenzó a diseñar un plan de actuación para que los aproximadamente 500 mandos medios cambiaran sus hábitos directivos. “El mayor problema era de actitud. Existía mucha relajación a la hora de asumir responsabilidades. Era más cómodo dejar que recursos humanos diera las malas noticias y adoptar un rol de mero transmisor y ejecutor de las órdenes de la dirección”, dice Cárdenas.

Para cambiar este comportamiento, demasiado arraigado en el día a día, pusieron en marcha el programa ‘Talking Talent’.

Con la ayuda de una consultora externa realizaron una preevaluación de las competencias, valores y nivel de compromiso de los empleados. “Lo más difícil fue implicar a todos los profesionales y que compartiéramos la idea de que la responsabilidad de los resultados del grupo era de todos”, recuerda la directiva de Vodafone. A través de diferentes fases, trabajos y dinámicas de grupo lograron sacar el potencial de las personas implicadas y mejorar los resultados. Entre las actividades que realizaron, Cárdenas recuerda una serie de televisión, en la que participaron actores profesionales y mandos de Vodafone: “Se interpretaban escenas típicas de la vida en la oficina, roles y patrones de comportamientos con los que todos se identificaban y que, luego, se analizaban y estudiaban para perfilar el cambio de actuación”.