¡¡¡Y TÚ QUÉ ESPERAS!!!

Emprendedores que cambian el mundo
Las buenas causas que mueven a los empresarios sociales se han convertido en un filón laboral que genera nuevas profesiones y oportunidades de negocio. No se habla sólo de filantropía sino de eficacia, profesionalización y estrategia para conseguir rentabilidad y fuentes de financiación.
En el entorno económico, político y social se reclama un aumento y potenciación del espíritu emprendedor. Pero la realidad en España es que a los que deciden poner en marcha un negocio se les tilda casi de locos. Si además la empresa tiene una orientación social, la desconfianza va en aumento. Pero ¿qué es un emprendedor social?, ¿qué les diferencia del resto de nuevos empresarios? Aunque no hay una definición consensuada, el rasgo distintivo de estos profesionales es la motivación. No se mueven por un beneficio económico o una salida profesional. Lo que quieren es lograr un cambio social.
Para María Zapata, directora de operaciones internacionales de Ashoka en Europa, "ante todo, poseen dos atributos sobresalientes: una idea innovadora que produzca una mejora concreta y específica, y una visión emprendedora para llevarla a cabo". Estas iniciativas tienen en común que quieren generar una transformación profunda y duradera en la sociedad y no buscan sólo ganar dinero.
Rachida Justo, experta en gestión emprendedora del IE Business School, asegura que "el 90% de estos emprendedores son sin ánimo de lucro y se diferencian de una ONG en que, ante un problema concreto, su enfoque es novedoso, siempre buscan algo distinto". Sin embargo, el catedrático y director de la Escuela de Emprendedores Sociales de la Universidad Autónoma de Madrid, Isidro de Pablo, apunta que "con frecuencia estos empresarios no se consideran emprendedores, porque les mueve un afán de acción o de protesta. Y su objetivo no es conseguir dinero, sino cambiar algo. Para ellos el dinero es un medio, no un fin. Y a menudo no conocen la envergadura y alcance del proyecto en el que se han metido".
Campo de actuaciónEl emprendizaje social es una actividad que no ha hecho más que despegar en nuestro país. Según el último informe del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) en España sólo un 0,5% de la población adulta está involucrada en tareas de emprendimiento social, frente a más de un 2% de Estados Unidos, Reino Unido o Finlandia. Desde Ashoka consideran que este bajo índice tiene su origen en un problema cultural: "no tenemos una cultura de riesgo y del fracaso y nos gusta ir sobre seguro". Por eso, aún son pocos los profesionales que se embarcan en estos proyectos. Entre los que lo hacen, se pueden distinguir varias formas de operar. Según De Pablo hay dos modelos diferentes: "El emprendedor proactivo y autosuficiente, más propio del mundo anglosajón, que se caracteriza por trabajar de forma autónoma y responsabilizarse en primera persona de una causa; y el empresario social, más común en los países latinos, que se centra en denunciar, reclamar, reivindicar y que, con su forma de actuar, plantea una demanda al estado de bienestar".
No se mueven por motivos económicos o profesionales, sino que buscan un cambio en la sociedad
Cómo sonEl perfil de estos empresarios tiene unas características que los diferencian de los demás. Para Otilia de la Fuente, directora general de la Universidad Europea de Madrid, "es, sobre todo, la ilusión. Están llenos de fuerza y con muchas ganas de dar notoriedad a sus causas con el fin de generar cambios. Suelen tener estudios universitarios pero, ante todo, son personas con valores muy fuertes como el liderazgo, la creatividad, la honradez o la coherencia".
No obstante, sacar adelante una empresa social requiere otras cualidades.Zapata hace especial hincapié en que "deben ser personas perseverantes y dispuestas a redefinir y readaptar su idea, ponerla a prueba y luego difundirla hasta que se constituya en un nuevo patrón para la sociedad en su conjunto, compartiéndola con otros".
Estas personas son perseverantes y dispuestas a redifinir su idea, ponerla a prueba y difundirla
El sistema de trabajo y la organización de estas empresas no difiere demasiado del de otros negocios. Aunque, como señala De Pablo, "para los emprendedores sociales no existe la palabra competencia, sino cooperación y creación", deben recordar que para que su inicativa funcione de verdad no hay que centrarse sólo en el objetivo social y tienen que cuidar mucho todas las áreas de la gestión empresarial. En esta línea, el catedrático de la Universidad Autónoma reclama "más profesionalización. Deben saber gestionar equipos, utilizar mejor los contactos y hacer un detallado plan de márketing".
También es vital cuidar la parte financiera. Su objetivo no es ganar dinero, pero necesitan recursos para tener libertad de actuación. "Una cosa es no lucrarse, y otra es no querer beneficios. Las empresas sociales han de ganar dinero para reinvertirlo en proyectos", explica Alberto Fernández, profesor de IESE.
Como cualquier otra empresa recurren a capital propio e inversores informales, pero también a subvenciones y donativos particulares, y ayudas de la Administración. Pero a menudo les cuesta encontrar apoyo moral y, sobre todo, organizativo. "La mayoría coinciden en que se sienten sólos y aislados y para dar continuidad a su iniciativa ponen en marcha otro negocio independiente, para que sus beneficios sufraguen el proyecto social. Lo malo es que entonces tienen que gestionar dos negocios", señala Justo.
Una forma de pensar y actuar1. El emprendedor social aplica soluciones prácticas a problemas sociales combinando innovación, captación de fondos y oportunidad.
2. Con su forma de actuar (y de denunciar) se exponen a riesgos personales y políticos.
3. Según el GEM existen cuatro tipologías: ONG, organizaciones sin ánimo de lucro, híbridas (con ingresos propios y donaciones) y asociaciones con ánimo de lucro.
4. Según los datos de Ashoka, el 94% de sus emprendedores sociales sigue trabajando en su idea original cinco años después de su puesta en marcha. Diez años más tarde la cifra se mantiene en el 83%.
5. A los cinco años de su lanzamiento, el 93% ha conseguido que su idea sea replicada e imitada por otras organizaciones.
6. Un 56% consigue, en cinco años, cambios en política pública, cifra que sube hasta el 71% en el periodo de diez años.

¡¡¡PONGA UN COACH EN SU HORIZONTE!!!

De profesión… asesor político
“La política es la herramienta para transformar lo imposible en realidad, pero es sólo una herramienta, no lo puede hacer ella por sí sola, necesita de brazos que la ayuden a lograr el objetivo”. Estos brazos son los asesores políticos. Un político no puede ser un especialista en todo lo que rodea su puesto, por eso necesita de expertos que le guíen.
"Un asesor es, en realidad, un especialista en un área determinada", explica Julio César Herrero, decano de Periodismo en la Universidad Camilo José Cela. Este profesional es un experto en un campo determinado, ya sea la comunicación, la estrategia, el márketing, etcétera, y pone en práctica sus conocimientos para trazar el perfil del político en cuestión de la mejor manera posible. Aun así, aquel que pretenda dedicarse a esto "debería conocer de qué manera funcionan los medios, cómo mantener buenas relaciones, qué suelen necesitar, qué criterios utilizan para considerar un hecho noticia, cómo son sus rutinas, organigramas, tiempos, etcétera", añade Herrero. Por eso no existe una formación determinada que modele a un asesor político, aunque sí que hay carreras que pueden llevar a una persona a dedicarse a esto. Según Daniel Rodríguez, director general de 6W Comunicación y asesor político especializado en comunicación y telegenia, "unos estudios recomendables son las ciencias políticas, sociología, periodismo, demoscopia y telegenia".
Algunos contenidos relacionados con estas disciplinas se imparten en másteres de comunicación política, como el que imparte MAS Consulting a través del posgrado de dirección de campañas electorales de la Universidad Pontificia Comillas (ICADE), o de seminarios internacionales en colaboración con The George Washington University, además de jornadas, cursos, etcétera.
"El asesor político debe convertirse en una extensión del equipo de trabajo del candidato o líder político", asegura Daniel Ureña, socio director de MAS Consulting. Aunque su asesoría suele estar especializada en una determinada área, "puede llegar a ser más general, incluyendo aspectos de estrategia política, mensaje, discurso… Por todo ello, un día este profesional puede estar haciendo un spot, un simulacro de un debate electoral, diseñando una web de campaña o escribiendo un discurso. Es un trabajo muy variado", añade.
Una profesión con muchas aristas, pues un asesor es aquel que define y salvaguarda la estrategia, el enfoque político y comunicativo durante diferentes etapas de la campaña electoral o durante la legislatura, o estar especializado en la redacción de discursos y en la elaboración de planes de comunicación con medios.
El coach del políticoUno de los sectores en los que se puede especializar este profesional es la telegenia. El asesor de habilidades de comunicación, oratoria y telegenia "es un entrenador que contribuye a que el político comunique su gestión o sus propuestas electorales con eficacia, credibilidad, naturalidad, persuasión, empatía y liderazgo. Los asesores de telegenia desean sacar ‘el mejor yo’ de cada político en beneficio del ciudadano", afirma Daniel Rodríguez. Estos profesionales "deben combinar un conocimiento multidisciplinar de política, sociología, demoscopia y telegenia y, sobre todo, gestionar la inteligencia emocional personal y del político al que forma", añade el director general de 6W Comunicación.
Lo deseable es que el asesor sea una persona ajena al partido. Siempre se ven mejor los toros desde la barrera y una persona independiente puede llegar a ser más objetiva y eficaz en el asesoramiento de un líder político. Bien es cierto que hay bastantes asesores en plantilla en los partidos, pues también son necesarios estos profesionales a full time, aunque “el asesor eficaz debe abstraerse de su propia ideología y hacer un diagnóstico certero de las habilidades de la persona a la que forma y de los estados de opinión pública en relación a distintas realidades sociales”, indica Daniel Rodríguez.
El trabajo de asesor político "está remunerado en los mismos términos que cualquier trabajo de consultoría y comunicación", explica Ureña. Sin embargo, "depende también de la categoría del político al que se asesore: no es lo mismo ser asesor de un consejero que de un ministro, de un presidente de comunidad que de uno del Gobierno. También depende de la actividad que desempeñe. Hay algunas asesorías que tienen carácter permanente y otras son puntuales", aclara Herrero.
Ésta profesión puramente vocacional también cuenta con "un salario emocional muy enriquecedor, pues el asesor y el político llegan a formar un equipo unido", defiende Rodríguez.

LA INNOVACIÓN SE ACTIVA COMO RESPUESTA DE UNA NECESIDAD.

Innovar a fuego lento para lograr el éxito en la gestión empresarial

Sabores amargos mezclados con toques dulces, humo en los platos, cócteles de aromas, sensaciones, experiencias nuevas para el paladar… Si la creatividad en la cocina ha convertido a los más respetados chefs en estrellas mundialmente conocidas, ¿por qué no plantearse lo que puede hacer por una empresa una buena gestión innovadora?

Esto es lo que se pregunta José Luis Larrea en su libro Innovación abierta y alta cocina (editorial Pirámide), en el que charla con el restaurador Andoni Luis Aduriz –máximo responsable del restaurante Mugaritz- para comprender cómo la dirección y administración de una gran cocina se puede trasladar al mundo empresarial.
“La innovación tiene la batalla perdida ante las hordas de la comodidad, la burocracia y el discurso de lo conocido”, asegura Larrea en su obra. Y no le falta razón. Cuando en una empresa las cosas funcionan bien con un esquema determinado, cuesta mucho cambiar el chip. Son pocos los directivos que se animan a introducir cambios en una organización que marcha bien. Por eso, la creatividad casi siempre viene forzada. Como bien explica Larrea, “la innovación se activa como respuesta de una necesidad”. Una conducta que debería modificarse, pues convierte un proceso creativo en una obligación, en algo que tiene que hacerse rápidamente.
Si todo sabe mejor a fuego lento, ¿por qué no ir incluyendo cambios en los esquemas de las empresas en las épocas de bonanza, igual que un cocinero sorprende con nuevos sabores en platos tradicionales? Larrea contempla la alta cocina como un perfecto ejemplo en el que reconocer un sistema de innovación. “Una cultura culinaria tiene mucho de anticipación. Es algo más que cocinar para sobrevivir. Se trata de investigar nuevas formas, nuevos productos, de buscar preguntas que todavía no se han planteado y ver las mejores respuestas”.
Diferenciarse, clave para ser competentesSi la competencia a la que están sujetas ahora las empresas es tal, la innovación debería ser la piedra angular de las organizaciones. Como un restaurante que intenta reinventarse a sí mismo cada cierto tiempo para evitar perder a fieles comensales.
Existen cuatro fases que marcan la competitividad:
1) El primer estadio, según Innovación abierta y alta cocina, se basa en la existencia y abundancia de los recursos naturales. Esta fase, sin embargo, no se puede mantener porque los recursos son limitados.
2) El segundo estadio se basa en los costes laborales. Cuantos más bajos sean éstos más competitiva será la empresa. Pero esta estrategia tampoco es sostenible pues los beneficios de la compañía deben ser repartidos entre toda la organización.
3) La tercera fase basa la competencia en la calidad, cuanto mejor sean los productos que vende una compañía o los servicios que ofrece más destacable entre el resto de su mismo sector. Aquí entran en juego los procedimientos de fabricación, la manera de organizarse, la obsesión por la pulcritud y el orden, el compromiso por el trabajo bien hecho, etcétera.
4) La última parada en esta revisión sobre la competitividad es la innovación. En el nuevo estadio ya no vale con hacer las cosas bien, hay que hacerlas distintas, diferenciarse, reinventarse, “apostar por la innovación permanente”. Esto no significa que no haya existido hasta ahora creatividad en la empresa, sino que ésta ha sido distinta, más inconsciente que consciente.
Ahora hay que buscar esta innovación de manera activa, como un cocinero inventa con los mismos ingredientes un plato diferente para cada menú.

SABRÁ EL 1% DE LA POBLACIÓN ESPAÑOLA (la que posee el poder y la riqueza) GENERAR TRABAJO Y DIGNIDAD?

2030, 1.000 millones más de trabajadores: ¿Cómo gestionarlos?
Dentro de 20 años la población en edad de trabajar aumentará en 1.000 millones de personas, especialmente, en países en desarrollo. Este escenario plantea desafíos a las empresas e instituciones que deberán crear puestos de trabajo, necesitarán mano de obra cualificada y no cualificada, y poner en marcha nuevas políticas laborales.
Los mercados en desarrollo deberán enfrentarse a un periodo de rápida industrialización y a la construcción de infraestructuras que requieren trabajadores cualificados y experimentados en los mercados en crecimiento. Mientras, los países desarrollados tendrán que encontrar fórmulas para mantener su ventaja competitiva e invertir en la formación y capacitación de nuevos profesionales. Éstas son dos de las principales conclusiones del informe sobre la creación de empleo en una economía global que ha elaborado la consultora Hays con Oxford Economics.
Según el estudio dentro de 20 años la fuerza laboral crecerá en 1.000 millones de personas, y esto supondrá un gran desafío para gobiernos, instituciones y empresas, porque deberán crear nuevos puestos de trabajo, formar a nuevos y veteranos profesionales y gestionar tan magna cantidad de población activa.
Pero, sobre todo, deberán mantener un equilibrio: los trabajadores no aumentarán de igual forma en todos los países. Según Hays, la mayoría de la fuerza de trabajo estará en los estados en desarrollo. En cambio, los desarrollados verán como envejece y se reduce su población activa.En concreto, según Christopher Dottie, director de la consultora en España, en nuestro país la población en edad de trabajar crecerá en tres millones y esto tendrá tres consecuencias: Será más difícil incrementar la riqueza porque aumentará el número de personas de más de 65 años; la población activa deberá trabajar más años, y se producirán cambios en los sectores de actividad.
OportunidadesDottie explica que "las empresas deberán adaptarse para generar puestos y productos de calidad, ofrecer servicios globales y generar competitividad a través del conocimiento y del talento". De acuerdo con el experto, "en España se necesitará emigración e inmigración de talento. Dentro de 20 años, nuestro conocimiento será necesario en otros países, y nosotros tendremos que exportar perfiles de menos cualificación para tareas específicas que necesite la economía".
Entre los sectores que crearán oportunidades laborales en un futuro próximo se encuentran el medio ambiente, la sanidad, el ámbito financiero, y las tecnologías. "Esto genera optimismo en los países desarrollados porque son líderes en estos sectores que los estados en desarrollo, en cambio, no lo son", añade Dottie.
FuturoEn 2030, según Hays, el futuro será para los trabajadores cualificados y poco cualificados. "Los países desarrollados necesitarán mano de obra competitiva, y los que están en vías de desarrollo requerirán los servicios de personal cualificado y con una formación de calidad".
Por eso, para establecer cierto equilibrio entre los distintos trabajadores y países, la consultora aborda una serie de recomendaciones:
Abrir las fronteras nacionales al movimiento de la mano de obra cualificada: Necesidad de que se produzca una transferencia masiva, en ambas direcciones, de capacidades y trabajo entre países desarrollados y en desarrollo. En concreto, el informe ilustra este caso con el hecho de que dentro de 20 años el mundo necesitará ingenieros expertos de Europa, a la vez que crecerá la demanda de trabajadores de la salud debido al envejecimiento de la población del Viejo Continente.
Acuerdos para facilitar la inmigración: Hays apuesta por la creación de un código que regule los flujos migratorios en el ámbito mundial.
Inversión en educación: Los trabajadores semicualificados serán desplazados por puestos de trabajo automatizados. Para paliar esta futura situación, los gobiernos tienen que invertir en capacitar a los profesionales con habilidades relevantes.
Creación de oportunidades de empleo en el mundo desarrollado: El número de personas en edad de trabajar se concentrará en 2020 en India, América Latina y África. Dottie considera que "esta inmensa fuerza de trabajo representa una gran oportunidad para aquellos que puedan acceder a ella, o la insatisfacción y el descontento si se queda inactiva".
Retención de las personas mayores en el mundo laboral: En los próximos 20 años las economías dependerán, en gran medida, de los trabajadores de más de 60 años. El reto se encuentra en mantener las habilidades de este colectivo, seguir siendo productivo y crear oportunidades de trabajo para estos profesionales.

¡EL TRABAJADORDEBE TRABAJAR?

España, entre los países del mundo con más días festivos y de vacaciones
Los trabajadores españoles disfrutan, como mínimo, de 22 días laborales de vacaciones pagadas establecidos por ley, mientras que los empleados en Estados Unidos no tienen un mínimo estatutario legal (cantidad de jornadas que las empresas deben proporcionar a sus empleados por ley) en cuanto a días libres.
Los trabajadores de países de Europa Occidental, de media, tienen el mayor número de días de vacaciones pagadas (mínimo estatutario legal) del mundo, según un estudio de Mercer. Por el contrario, los empleados en Asia-Pacífico tiene el nivel más bajo de días de vacaciones pagadas del mundo.
Los datos provienen de la Guía Mundial de Beneficios y Empleo 2011 elaborada por Mercer, que proporciona una visión general de la regulación y prácticas de empleo en 62 países diferentes.
Según Mercer, el análisis del número de días de vacaciones es a menudo más complejo, ya que depende en muchos casos de las compañías y del número y tratamiento de los días festivos. En el Reino Unido, por ejemplo, los empleados tienen derecho a 28 días de vacaciones al año. En este país, además, tienen ocho días festivos al año, lo que podría sugerir que los empleados en el Reino Unido pueden disfrutar de 36 días de vacaciones al año. Esto le situaría entre los 62 países analizados con más días de vacaciones. Pero la realidad es que las empresas pueden incluir estos ocho días festivos como parte de sus vacaciones por ley.
Los empleados en la región de Asia Pacífico tienen niveles relativamente bajos de días mínimos de vacaciones establecidos por ley, pero los días festivos se toman en adición, no como parte del mínimo legal. No obstante, los niveles de derecho a vacaciones por ley en Asia Pacífico son todavía inferiores a los de Europa occidental.
"A pesar de la crisis económica, el interés por el equilibrio entre vida personal y profesional sigue creciendo. Desde la perspectiva del empleado y de la empresa, la salud genera riqueza. Las empresas reconocen que una plantilla sana y contenta es más productiva, y esto repercute directamente en la rentabilidad de la compañía", explica Rafael Barrilero, socio de Mercer. "Cómo gestionan las compañías el tema de las vacaciones es un factor importante. Con los bajos aumentos de sueldo, a menudo por debajo de la tasa de inflación, las empresas están buscando otras maneras de motivar a su personal. La flexibilidad en el trabajo y un buen equilibrio entre vida personal y profesional ayudan a mejorar el compromiso de los empleados cuando los instrumentos financieros habituales no están disponibles", añade Barrilero.
RankingLos empleados con más días de vacaciones son los de Austria, que tienen derecho a 25 días de vacaciones por ley y 13 días festivos, y los de Malta, con derecho a 24 días de vacaciones por ley y 14 días festivos. En ambos países, los empleados tienen la posibilidad de disfrutar de 38 días de vacaciones totales al año. Filipinas y Canadá son los países con menos días de vacaciones por ley, con 20 y 19 días, respectivamente. Los empleados en Colombia tienen el mayor número de días festivos al año, con 18 días, mientras que los trabajadores de México son los que menos tienen, con sólo siete días festivos al año.
En Europa Occidental, la 'pole position' se la lleva Reino Unido, cuyos empleados reciben las vacaciones por ley más generosas del Viejo Continente, con 28 días, seguido de cerca por Grecia, Austria, Francia, Suecia, Luxemburgo, Finlandia y Dinamarca (todos con 25 días). Los empleados tienen menos días de vacaciones por ley al año en Malta (24), España y Portugal (22) y Noruega (21). En Italia, Alemania, Bélgica, Chipre, Irlanda, Suiza y los Países Bajos, los empleados tienen derecho a 20 días de vacaciones por ley al año. Chipre es el país de Europa Occidental con mayor número de días festivos al año (15), seguido por Malta y España (ambos 14) y Austria y Portugal (13). Reino Unido y los Países Bajos tienen el menor número de días festivos al año en Europa (8).
Europa Central y del EstePolonia (26 días) ofrece a los empleados los días de vacaciones por ley más generosos de Europa del Este, seguido por Hungría (23). Letonia, Rusia, Eslovenia, Serbia, Eslovaquia, Lituania, Croacia, la República Checa, Rumanía y Turquía ofrecen 20 días de vacaciones al año por ley. Ucrania es el país con menos días de vacaciones por ley, con tan sólo 18 días. En esta región hay más días festivos al año en comparación con países de Europa Occidental. Eslovaquia ofrece el mayor número de días festivos (15) y Serbia el que menos (8).
Oriente Medio y ÁfricaLos Emiratos Árabes Unidos (EAU), con 22 días, es el país de la región con más días de vacaciones por ley, seguido de Marruecos (18), Líbano (15) y Sudáfrica (15). El Líbano tiene el mayor número de días festivos (16) al año seguido por Marruecos (14), Sudáfrica (12) y los Emiratos Árabes Unidos (9).
Norte América y América LatinaCanadá y Estados Unidos se encuentran entre los países menos generosos en cuanto a días de vacaciones por ley. La ley federal de estados Unidos no obliga a pagar por días no trabajados y las políticas de vacaciones varían ampliamente. Muchas organizaciones de Estados Unidos proporcionan tres semanas de vacaciones después de cinco a diez años de antigüedad y los empleados afiliados a un sindicato en general tienen los días de vacaciones que se especifican en los convenios colectivos. En Canadá, los días de vacaciones por ley varían entre las provincias y las empresas suelen complementar los mínimos legales y algunas organizaciones proporcionan vacaciones de seis semanas después de 20 ó 25 años de antigüedad.
La historia es muy diferente en América Latina. Los empleados en Venezuela tienen 24 días de vacaciones por ley al año, seguidos por Brasil y Perú (ambos con 22), Argentina (20) y México (16), con Colombia y Chile ofreciendo a los empleados el menor número de días de vacaciones por ley al año de la región, con tan sólo 15 días. Sin embargo, los empleados de Colombia son los que tienen más días festivos al año (18 días), seguido por Chile (14), Argentina (12), Perú (12) y Venezuela (12). Canadá y Ecuador, con 9 días, y México, con 7 días, son los países del continente con menos días festivos al año.
Asia PacíficoLos empleados de Asia salen mal parados en cuanto a días de vacaciones por ley en comparación con el resto del mundo. Japón, Australia y Nueva Zelanda ofrecen a sus empleados los niveles más altos de la región, con 20 días de vacaciones por ley, igual a muchos países de Europa occidental. Le siguen Corea del Sur (19), Malasia (16) y Taiwán (15). Hong Kong, Singapur, Vietnam y Pakistán, ofrecen 14 días de vacaciones por ley, seguidos por la India e Indonesia (ambos 12) y China (10). Tailandia (6) y Filipinas (5) son los países de la región con menos días de vacaciones por ley al año.
India, Tailandia y Malasia, son los países de la región con más días festivos al año, con 16 días, seguidos por Japón, Corea del Sur y Filipinas, todos con 15 días festivos al año. Indonesia cuenta con 14 festivos, Taiwán con 13 y Hong Kong con 12. Singapur, Pakistán, China y Nueva Zelanda, tienen 11 días festivos al año, y Australia y Vietnam con 9 días festivos.
Además de las vacaciones anuales y de los días festivos, las empresas de algunos países están obligadas por ley a dar permisos especiales por contraer matrimonio, o por otras circunstancias, como la muerte de un cónyuge o un pariente cercano, por ejemplo. Incluso cuando no están obligadas por ley, muchas grandes compañías proporcionan días adicionales por circunstancias especiales.

NAVIDAD no debe ser la locura........

Cenas de Navidad: poco que ganar, mucho que perder
La fiesta de la empresa puede ser vista como un suplicio, un compromiso, un momento para divertirse o, incluso,como un acto para promocionarse. Sea como fuere recuerde que debe guardar las formas porque el lunes hay que volver a la oficina y hay ciertas famas que se ganan en este tipo de eventos.
Diciembre es el mes de las cenas de Navidad. Pocas compañías se libran de tener una. Cómo comportarse, de qué temas hablar, debe sentarse al lado de su jefe y, sobre todo, qué decir si no le apetece acudir son algunos de los dilemas que surgen cuando la fecha se acerca. "Las cenas de empresa, aunque se celebran en un entorno informal, no dejan de ser un evento profesional", explica Rosaura Alastruey, directora de ProyectosTIC. Es decir, directivos, jefes y empleados juntos como en la oficina, pero sin estarlo físicamente.
Ante este panorama el hecho de no asistir se puede barajar como una opción. No obstante, se recomienda acudir o, al menos, hacer acto de presencia. Si esto tampoco entra en los planes, existen ciertas excusas: un viaje, los hijos o la salud pueden servir para escaquearse, aunque es posible que ninguna suene del todo convincente.
Alastruey recomienda que "no hay que pensar que es un evento impuesto 'desde arriba' al que se debe asistir sí o sí o que para escaparse hay que buscar la mejor excusa posible. Si la mentalidad es ésta, será una verdadera tortura". Por eso, a la cena de Navidad se debe ir con ganas de pasarlo bien y con actitud de disfrutar. Pero, atención: "No hay que olvidar que estamos con compañeros de trabajo, no con amigos", avisa Carolina Mouné, responsable de recursos humanos de Adecco.
Que la cautela guíe sus actosDisfrutar con control, beber con moderación y pasarlo bien con ciertos límites. Esto es lo que debe suceder (o debería ser lo recomendable) en una cena de empresa. "En el fondo es como si se alargase la jornada laboral", afirma Mouné.Pilar Jericó, socia directora de Be Up, recuerda que "estos eventos no son entornos tan libres como si se estuviera sólo con amigos". En ese sentido, Alastruey recomienda ser puntual, comer y beber con moderación, escoger un vestuario adecuado e intentar sentarse y charlar con compañeros y jefes diferentes del día a día. "Tampoco se trata de desinhibirse hasta límites insospechados", advierte.
No hay que olvidar que el lunes se vuelve a la oficina. Por eso evite criticar a colegas y excompañeros, hablar más de la cuenta o sin control –"no sabemos delante de quién estamos y dónde irá nuestra información", advierte la responsable de recursos humanos de Adecco-, sacar temas como la religión o la política y, sobre todo, no se tome un exceso de confianza. "Los comportamientos que se tengan pueden alzar o granjear una fama que quizá a uno no le interese después", expone Jericó.
El jefe le ha tocado en su mesaLa presencia de los responsables suele cohibir, pero charlar con el jefe en la cena de empresa tiene su componente positivo. "En empresas de un cierto tamaño, este tipo de reuniones son de los pocos momentos en los que una persona gana cierta visibilidad de cara a los superiores", afirma la socia directora de Be Up, aunque añade que "si uno mete la pata, resulta cargante o poco prudente, ésta será la imagen que guarde de él su superior. Algo nada recomendable para su futuro".
Mouné indica que "al jefe hay que tratarlo como uno más, porque en las cenas de empresa no hay jerarquías, todos somos iguales. Además, en estos eventos el responsable no está evaluando e intentará crear un ambiente agradable". Aproveche ese momento pero sin olvidar que al día siguiente volverá a ser un miembro más del equipo. Eso sí, "si habitualmente no tiene un tono cordial y cercano con el superior, no es momento para hacerse amigo", advierte Jericó.
No se arrepienta de sus actosYa sea por el alcohol (una máxima que puede seguir es no beber más que su jefe), el exceso de confianza o la euforia, es posible hacer alguna tontería en la cena de empresa. De hecho, un estudio internacional publicado por Adecco el pasado año indicaba que el 20% de los americanos reconocía haber bebido demasiado en la fiesta de la oficina; el 7% dijo algo inapropiado -el 4% a su jefe-, y un 3% flirteó con un compañero o compañera. Así que para evitar un mal mayor: aplique sentido común.
Además, ya está Facebook o Twitter para recordarle lo que hizo en la cena de Navidad, y ciertos acontecimientos suelen comentarse durante una larga temporada. Aun con todo, disfrute.

¿SABES COMUNICAR TUS EMOCIONES?

¿Y si las entrevistas de trabajo ya no sirven?
En un escenario en el que las capacidades y aptitudes deben cambiar para adaptarse a las necesidades del mercado de trabajo, muchos se preguntan si en realidad sabemos buscar empleo, pero también si las empresas utilizan las herramientas adecuadas para captar a los candidatos idóneos ante las nuevas exigencias. El momento de 'enfrentarse' al entrevistador resulta clave pero... ¿Es eficaz?
Es el gran momento para el candidato. Se trata de la ocasión esperada para impresionar al entrevistador... Pero la compañía también se juega mucho. Hay quien piensa que, con los cambios que se dan y las revoluciones que se avecinan, no está de más que el entrevistador resulte también convincente y eficaz. Ni que decir tiene que causar mala impresión sería algo impensable. Una entrevista impropia, irrespetuosa, impuntual, excesivamente larga o desorganizada es la primera de las alarmas que puede echar para atrás a un candidato. Y si este fuera el idóneo, la pérdida sería irreparable.
La cuestión es si la entrevista de trabajo sigue siendo una herramienta eficaz para captar a los mejores profesionales, a los más idóneos, en una nueva circunstancia del mercado laboral. ¿Qué debe cambiar en estos procesos?
Algunas compañías internacionales se han labrado una curiosa reputación como firmas especialmente duras en sus entrevistas. El portal de empleo Glassdoor llevó a cabo recientemente un estudio en el que analizaba a docenas de organizaciones en sus procesos de selección.
En la actualidad el entrevistador ya sabe quién es quién antes de hablar con el candidato
Una de sus conclusiones es que el hecho de que una compañía sea proclive a utilizar entrevistas de trabajo muy duras para los candidatos no quiere decir que sea un mal lugar para trabajar. Según Glassdoor, los empleados están satisfechos con las empresas que figuran entre estas compañías duras en el proceso de entrevista. Precisamente, las cuestiones complicadas les facilitan la posibilidad de encontrar a los candidatos idóneos, y esto ayuda a los futuros empleados a decidir desde el primer momento si la firma es el lugar en el que realmente quieren trabajar.
Christopher Dottie, director general de Hays en España, defiende incluso "que la entrevista sea un tanto incómoda para el entrevistado. Se trata de ver cómo reacciona cuando la situación se complica; de comprobar si el candidato se escapa o no contesta. No está de más meter un poco de presión para ver cuál es su reacción".
En la clasificación de Glassdoor British Petroleum se posiciona como uno de los duros más blandos, a pesar de que utiliza preguntas como "cuántos voltios se necesitan para hacer funcionar un equipo de perforación en alta mar" en un proceso de selección de un ingeniero en prácticas. La consultora A.T. Kearney se vale de cuestiones del tipo "qué tamaño tiene el mercado de sillas de ruedas en Shangai" para la posición de analista de negocio.
Cree, un fabricante de lámparas y bombillas, plantea dilemas como "cuántos peluqueros debería haber en una ciudad de un millón de habitantes" para seleccionar a un ingeniero de procesos, y McKinsey se revela en la clasificación como la firma más dura en las entrevistas con perlas como ésta: "Calcule el valor de un cliente habitual para una tienda de música familiar que quiere crecer y ganar cuota de mercado". Es una cuestión empleada para seleccionar a un profesional de márketing.
Una compañía que realice entrevistas duras, y eficaces, no tiene por qué ser un mal lugar para trabajar
Julio Moreno, socio de Korn Ferry International, habla del concepto de agilidad para aprender (learning agility) y asegura que hoy, ante retos imposibles de cuantificar, los profesionales con esta capacidad son la clave, porque aportan soluciones e innovación más rápidamente, para afrontar los nuevos retos. Moreno explica que "aquellos con mayor agilidad para aprender tienen más éxito frente a nuevos retos y situaciones cambiantes. Por esto la entrevista tradicional está obsoleta, ya que presume que lo que ha conseguido una persona en el pasado es la clave para lo que obtendrá en el futuro. En lugar de eso, las personas que aprenden rápidamente en situaciones de cambio son las que aportarán los mejores resultados en el futuro".
ComplementosMoreno añade que "la entrevista tradicional debe completarse con una serie de pruebas psicométricas para medir la agilidad de aprendizaje, o con un modelo de entrevista estructurada, capaz de detectar a los candidatos que aprenden rápidamente". El experto considera que este enfoque es crítico, especialmente en aquellas posiciones con posibilidades de desarrollo o promoción, en la que la valía de un candidato no se mide sólo contra el puesto actual, sino también, contra las posiciones que pueda ocupar en el futuro.
Christopher Dottie sostiene que las entrevistas "siguen siendo fundamentales" y defiende la idea de que aquellas que tienen un carácter unidimensional están obsoletas: "Para ciertos puestos resulta muy útil la entrevista grupal, para comprobar cómo se trabaja en equipo. Normalmente se quieren sacar muchas conclusiones de este proceso, y un solo entrevistador no puede hacerlo. Conviene unir al máximo a varios interlocutores en la misma entrevista para captar aspectos como el conocimiento técnico, la motivación, o las condiciones deseadas".
Por su parte Carlos Monserrate, socio de Odgers Berndtson Iberia, cree que el escenario se ha vuelto más complejo: "Antes se reclutaba al detectar una necesidad; se ponía un anuncio; un candidato motivado lo veía y respondía interesado por una marca... Se le evaluaba y casi no había que negociar. El anuncio estaba diseñado para atraer al candidato y se le valoraba con la entrevista. Pero esto se ha roto en mil pedazos. Lo que ocurre hoy es que lo que se muestra es la marca del cazatalentos o de la empresa de selección. Depende de ellos que puedan venir los mejores, y se posicionan de una manera diferencial en el colectivo de posibles candidatos".
Los procesos tradicionales están obsoletos. Conviene considerar la agilidad de aprendizaje
Monserrate añade que "la entrevista para los mejores es hoy una herramienta para gestionar su motivación. Yo sé quién es quién sin necesidad de hablar con él, porque la información del candidato que obtengo previamente (redes sociales y profesionales) es ingente. Antes de tenerlo delante ya sé quién es".
En este nuevo escenario, el socio de Odgers Berndtson considera que la función de la entrevista es pertinente "para ver qué capacidad tiene el candidato de interrelación con los otros. Yo soy partidario de la videoconferencia y el teléfono, valorando a la persona que me puede interesar en esos entornos reales de trabajo. Además, la entrevista servirá para motivar y convencer al candidato, y ese encuentro debe prepararse de manera singular, personalizando la comunicación".
Monserrate insiste en que "cada vez resulta más importante relacionarse con gente a la que no se puede ver", y en eso coincide con Cristina Vilanova, directora de márketing de Catenon, quien asegura que los cambios en la entrevista de trabajo tienen mucho que ver con la forma de operar de su compañía: "Buscamos candidatos en cualquier parte, en un entorno multicultural, y cada vez nos piden procesos más cortos".
Vilanova explica que esa necesidad concreta implica una metodología adaptada y una serie de herramientas objetivas de valoración -de negocio, para ver si el candidato sabe o no y de corte personal- que sean lo más comparables posible: "Hay que seguir haciendo entrevistas, pero para llegar a ella se pueden utilizar unos filtros objetivos". En el caso de Catenon, uno de estos filtros pasa por preguntarse si el candidato encaja por su perfil personal. También se valora si posee las competencias críticas para desempeñar las funciones identificadas por el cliente en el desempeño del puesto. Un tercer filtro se refiere a la posibilidad de que el profesional haya desarrollado los proyectos clave de la posición que podría ocupar, y a este se añade la pregunta de cómo resuelve las situaciones de negocio propias de la posición, y si es adecuado al nivel de esta.
Cristina Vilanova concluye que su compañía suele hacer casi todas las entrevistas por videollamada. "El encuentro final se filma, y la parte técnica se envía al cliente. Los consultores no evalúan técnicamente al candidato. Lo hace la propia empresa, porque el cliente es el verdadero experto sobre lo que está buscando".
Otra forma de buscar empleoCurrículos, entrevistas, uso de las redes sociales y profesionales… En el nuevo escenario sociolaboral, en el que muchos perfiles profesionales y gran parte de las carreras de ayer ya no sirven, surge la duda acerca de si sabemos realmente buscar empleo. ¿Se puede hablar de nuevos modelos de búsqueda de trabajo?
- Para empezar, un gran porcentaje de las ofertas no se publican o ya están asignadas antes de que comience el proceso de selección. Se habla de un mercado de trabajo oculto, y el ‘networking’ parece convertirse en la manera más efectiva de encontrar esos trabajos que no están publicitados.
- Algunos estudios internacionales revelan que un tercio de las ofertas de trabajo se llenan gracias a los contactos y el boca a oreja. Según Harvard Business Review, esta tendencia es especialmente evidente en mercados como el de Reino Unido, donde el boca a oreja alcanza una importancia creciente para completar ofertas de trabajo.
- El entorno natural son las relaciones humanas. El trabajo es prestar un servicio por el que se recibe una contraprestación, y para recorrer ese camino los medios tecnológicos han sido una piedra filosofal, pero quizá estén perdiendo el centro de gravedad. Otros medios, como las relaciones personales y los contactos, garantizan ahora un plus.
- Los medios tecnológicos hacen fácil la llegada de la información, pero la saturación hace que lo que antes era ágil se vuelva obsoleto. La irrupción de las redes profesionales supone una ayuda para la selección, pero el trabajo de criba sigue latente. Esa vuelta a las relaciones personales es una simple cuestión de reducción de coste.
- Las compañías ahorran costes y uno de ellos es la externalización de puestos. Las empresas intentan ser autosuficientes en términos de selección. Cada vez es mayor la exigencia de cada puesto y es complicado que a través de contactos personales lleguen a cubrirlo.
- Richard Jordan, miembro de la Society for Human Resource Management, asegura que "Internet ha dado una sensación de falsa seguridad con el post and pray (publique y rece): aquellos que buscan trabajo aplican para posiciones online y esperan a ver qué pasa. Sus currículos quedan apilados con los de miles de buscadores de empleo". Con los medios electrónicos pasa lo mismo. El historial profesional entra en un agujero negro que no se sabe quién gestiona.
- Todavía seguimos moviéndonos por los mecanismos clásicos de decisión. Los modelos de selección de un candidato aún tienen un componente emocional y de química muy grande. Es valor añadido que genera confianza. Si hay una oportunidad profesional, las posibilidades se multiplican con esa intervención humana. Las compañías se han concentrado en contratar por aptitudes y despiden por actitudes. Un elemento que ayuda a gestionar la actitud es el hecho de que estos procesos se hagan con referencias.
- Algunos expertos se atreven incluso a pronosticar que en el futuro tendremos que pagar para que nos faciliten entrevistas que nos aseguren un empleo. Los mejores no tendrán que hacerlo, pero los no tan buenos estarán obligados a ello, para tener la posibilidad de presentarse a una empresa que busque profesionales para un puesto.
Preguntas que deben hacerse- Pregunte al candidato qué le apasiona. Si responde de manera tímida o titubea, quizá no sea la persona adecuada. Si es capaz de comunicar eficazmente qué le fascina y el entrevistador queda interesado, quizá sea la persona que busca.
- Cuestione sobre el punto débil que puede obstaculizar el éxito en su carrera. Algunos expertos recomiendan este tipo de autoevaluación en la entrevista.
- ¿Sabe realmente lo que estamos haciendo aquí? Indague sobre los niveles de curiosidad del candidato acerca de la compañía, su interés verdadero sobre ésta y el puesto de trabajo que le espera. ¿Está interesado en esa posición o simplemente busca cualquier clase de trabajo? Es preferible la gente que pregunta por qué que aquellos que preguntan cómo.
- Describa una situación profesional en la que haya tenido que trabajar con personas que le hayan causado dificultades. Las respuestas del candidato le darán pistas sobre su rendimiento futuro.
- Interésese como entrevistador acerca de las actividades extracurriculares del candidato. Eso revela ciertas virtudes y capacidades.
Cuestiones que no se pueden formular- Por supuesto, nada de preguntas sobre la salud del candidato, su origen étnico o extracción social. Evite cualquier discriminación o prejuicios sobre cualquier discapacidad real o percibida.
- ¿Por qué nadie le ha contratado hasta ahora? Si como entrevistador está preocupado (de forma legítima) sobre el desempeño pasado de un candidato, debe revisar sus referencias. Incluso si el candidato fue despedido de otra empresa, podría ser un gran ajuste con el suyo.
- No haga preguntas interpretando la información que no le haya dado el candidato. No establezca un estereotipo basado en el aspecto físico o en determinadas características. Cíñase a cuestiones basadas en el feedback obtenido del candidato. No se alargue demasiado y no pretenda ser gracioso. No es su momento. Es el del candidato.
- Cuidado con las cuestiones relacionadas con la discriminación de un candidato por causa de la edad (por exceso o por defecto). Juzgue al potencial empleado por sus capacidades probadas o verifíquelas. Lo mismo ocurre con el aspecto físico. Cuidado con las decisiones tomadas en función de la fotografía que se adjunta con el currículo.