NECESITAS UN AMIGO, NO UN COACH

Necesitas un amigo, no un ‘coach 

 Si crees que compartir tus problemas profesionales puede ayudarte a encontrar una salida, no recurras al coaching. En este método de desarrollo quien tiene que buscar la solución eres tú. El coach sólo es un guía para que cumplas los objetivos que tú mismo te has marcado. Piensa por un momento en cualquier disciplina deportiva. Entrenador y jugador son los protagonistas en esta historia que sólo tendrá un final feliz si su relación va encaminada a un objetivo común, en este caso, ganar. Vicente del Bosque ha hecho historia con la selección española de fútbol, pero él no ha marcado ni un gol. Los futbolistas, de manera individual y en equipo, son los goleadores, ellos son los protagonistas ineludibles de la historia. Si como profesional necesitas tu particular Del Bosque para hacer frente a tus desafíos profesionales, no pretendas que este coach –entrenador– sea tu amigo del alma, puede llegar a ser tu peor contrincante cuando te des cuenta que no está ahí para ser tu colega, sino para sacar lo mejor de ti. En esta relación entre coach y coachee –quien recibe el proceso– no valen las lamentaciones, ni confíes en encontrar al mejor consejero. Para eso ya están los amigos. El futuro en tus manos "La gente tiende a pensar que un proceso de coaching le va a solucionar la vida sin ningún esfuerzo. Creen que es algo mágico y, a veces, los ejecutivos y los emprendedores que participan en estos programas carecen del compromiso que se requiere para lograr unos objetivos muy concretos", advierte Javier Carril, socio de Execoach. No esperes salir con la solución a tus problemas de la primera ni de la segunda reunión. Es un camino que tienes que recorrer tú. "Un coach plantea desafíos. El éxito de un programa está basado en un plan de acción concreto y el cumplimiento por ambos de la regla de las tres ‘C’: compromiso, confianza y confidencialidad. Y si no existe un desafío desde el inicio, nada tiene sentido", explica María García, socia directora de Seeliger y Conde Consultoría. "El coachee tiene que trabajar acciones que él mismo se va marcando", añade Carril. "En manos del coach está realizar las preguntas adecuadas con un objetivo: que el cliente se descubra a sí mismo. Hay que parafrasear, captar el lenguaje de la persona que tienes enfrente y controlar el mensaje", afirma García. Por esta razón, Julen Ortiz de Murúa, experto en planificación estratégica de la innovación y coach, considera fundamental que estos entrenadores posean una formación en el ámbito del comportamiento humano y de las organizaciones: "Deben nutrirse de las aportaciones de la neurociencia, la psicología cognitiva, la sociología y la lingüística para hacer un diagnóstico del individuo". También destaca este experto la confianza como uno de los pilares de cualquier programa: "El coaching es una opción para contar con alguien que acompañe a una persona en su desarrollo pero haciéndola responsable del mismo. Si nos hacemos cargo de su problema, eso no es coaching, y lo único que se consigue es estupidizar al cliente". Los programas de coaching tienen una duración media de cuatro a seis meses –unas diez sesiones de una hora, aproximadamente–. María López Herranz, presidenta de International Coaching Federation (ICF), asegura que la clave del éxito está en que "el profesional se enfrente a sus retos y desarrolle las habilidades para asumir desafíos concretos. Se trata de hablar un momento, analizar el presente para diseñar el futuro". Un amigo vale más que un tesoro. No intentes suplirlo con un coach si lo que realmente necesitas es un hombro en el que llorar. Ortiz de Murúa, concluye que "el ser humano necesita a los otros. Y a veces el ejecutivo busca en el coaching una salida para acabar con su soledad, y quizá lo que necesita es un amigo. Tener vínculos emocionales sólidos y consistentes es un lugar de apuntalamiento para el desarrollo del ser humano". Consultores, asesores, mentores y otras especies El mejor consejo para desarrollar tu carrera es una bicoca que no obtendrás de un coach. Cualquiera de estos profesionales pondrá a tu disposición su experiencia y su conocimiento empresarial, pero ellos no te harán ninguna sugerencia. Para eso tienes que buscar un mentor –figura habitual en muchas organizaciones para tutelar el desarrollo de los junior– o un asesor. A diferencia de los coach, ambos enseñan al 'aprendiz' o al profesional durante un periodo de tiempo que puede prolongarse años, hasta que el 'alumno' consigue ser un fuera de serie. El coaching es un proceso encaminado a que el coachee –el profesional– descubra por sí mismo cuáles son sus fortalezas, sus déficit y, en consecuencia, diseñe su carrera futura. Él es el responsable de su destino, su asesor y su mentor. El coach es un espectador y nunca toma partido. Su misión es plantear preguntas abiertas que te ayuden a conocer tu potencial. Descubrirás cosas buenas y otras malas, que dañarán tu amor propio. Para desahogarte busca a alguien que escuche tus problemas y te dé una solución, para eso no sirve un coach. Un amigo, un asesor o un consultor son algunas opciones. Plácido Fajardo, experto en recursos humanos y socio de Alto Partners Leaders Trust, apunta que no hay que confundir el coaching "con sesiones de 'baño y masaje' que sirvan simplemente de alivio, para descargar tensiones y reconfortarnos. Para que sea útil, requiere un compromiso de cambio con esfuerzo, y un plan de acción para la mejora por parte de quien lo recibe, con objetivos concretos y seguimiento de la evolución". Por eso, si tras la primera conversación con tu coach sales reconfortado, sospecha. El ‘coaching’ requiere tu compromiso y puede no ser una experiencia agradable, pero es uno de los métodos de desarrollo más podero

¿CURRICULUM O PROYECTOS?

Aprende a gestionar tu carrera profesional por proyectos

Trabajar de manera independiente para distintas empresas es una de las opciones laborales más atractivas para muchos profesionales: pueden sacar partido a todo su potencial sin la presión de un jefe. El vértigo de dejar un trabajo por cuenta ajena disminuye cuando el profesional toma el timón de su destino y es él, y no otros, quien decide qué proyectos asumir y cuándo. Iniciar una carrera de este tipo requiere experiencia laboral previa y, sobre todo, una gran resistencia al fracaso. “Hay que estar muy bien conectado y haber sembrado mucho en su compañía o en otras que utilizan estos servicios para que puedan sucederse varios proyectos”, asegura Elisabeth Roux, directora general de Penna. Sobre los posibles traspies laborales, José Ignacio Jiménez, socio director general de Norman Broadbent, dice que el mejor argumento para seguir adelante “es que los fracasos ayudan a conocernos mejor como personas y directivos. En Estados Unidos, siempre que hayan sido éticos, da una lectura de valentía o de profesional que ha sido proactivo en sus decisiones, por supuesto siempre que el número de éxitos sea superior”. La estrategia Conseguir notoriedad en tu nueva carrera por proyectos depende en buena parte de que desde lo inicios diseñes una estrategia muy clara. Jiménez destaca el horizonte temporal: “Por encima de un año de duración puede convertirse en un trabajo por cuenta ajena”, lo que restara tiempo para diversificar tus ingresos con otras iniciativas. Comprueba que has cumplido con lo acordado y que el valor añadido no excede la expectativa Hacerte con una cartera de trabajos que puedas acometen en tiempo y forma es fundamental. Roux aconseja que, antes de nada, “debes estar convencido de que puedes llevar a cabo cada proyecto y, antes de aceptar, reunirte varias veces con el cliente para valorar todos los puntos. Si uno es autónomo, lo más probable es que no tenga ingresos continuos”.Para Eva Rimbau, profesora de Estudios de Economía y Empresa de la UOC, es conveniente tener muy claro hacia dónde se quiere llevar la carrera y “escoger aquellas iniciativas que encajan con esa visión a largo plazo, entendido de una forma amplia: en un proyecto puedes desarrollar una capacidad en la que hasta ahora no habías evolucionado, aunque el tema no sea tan interesante; o quizá puede ser de poco volumen, apenas rentable, pero abrir las puertas a un sector de interés que te permite conocer a clientes potenciales”.Por otra parte, Noelia de Lucas, directora comercial de Hays, aconseja tener en cuenta la reputación de la empresa a la que vas a prestar tu conomiento: “Esto va a influir en el know how futuro y potenciará tu branding personal”. A falta de una persona, al margen del cliente, que evalúe tu trabajo, De Lucas señala que “siempre hay que seguir un plan definido. Comprueba que has cumplido con lo acordado y que el valor añadido no excede la expectativa. Un trabajo bien hecho se puede medir con un retorno concreto”. Según Roux, pedir feedback con periodicidad es también una buena opción, “además, siempre se puede solicitar una evaluación completa al final o realizar una encuesta de satisfacción muy detallada a las personas implicadas y pedirles que destaquen las áreas de mejora”. Haz una cartera de clientes con iniciativas que encajen en tu visión a largo plazo Y para evitar que el desánimo fulmine tu nueva carrera, Rimbau apunta lo que puede ser una solución: “Visualiza cómo te gustaría verte dentro de uno, tres y cinco años. Eso te motivará en los momentos más duros y te puede dar las pistas para tomar decisiones finales”. Consigue los mejores avales Si cuentas con experiencia laboral, acometer una carrera por proyectos será menos complicado. Desarrollar al máximo tu red de contactos puede darte alas, pero también debes cuidar otros elementos que pasarán a formar parte de tu ‘background’. Roux afirma que es importante “tener claro quiénes son los responsables del trabajo a realizar, a quien reportar y no saltarse las jerarquías”. Si actúas de esta manera, conseguirás buenas referencias para acometer otro trabajo. Rimbau recomienda “recopilar evidencias sobre tu capacidad para desarrollar el tipo de proyectos que ofreces. Recoge un ‘portfolio’ que recoja los trabajos que has realizado con mayor éxito como empleado”. De Lucas asegura que el mejor aval “es la experiencia anterior, la que aportan otros trabajos y la credibilidad del profesional que los lidera”.

¿QUIERES IRTE DE TU TRABAJO ACTUAL?

Por qué sabe tu empresa que quieres irte 

 Buscar trabajo desde el puesto que tienes es algo más común de lo que se piensa. Las organizaciones lo intuyen y detectan las señales que muestran que te mueves. Saber irse sin estridencias y mantener la profesionalidad pueden ayudarte en esa peculiar 'transición'. Si a tu jefe o al director de recursos humanos de tu empresa le dieran un euro por cada vez que se preocupa de que hay gente valiosa que piensa en irse o que puede estar buscando activamente otro trabajo desde la empresa, probablemente ya habrían ahorrado buena parte de su pensión. Quienes rastrean empleo desde el que tienen actualmente no son precisamente gente rara. Hacerlo es más común de lo que se piensa, y muchos profesionales descontentos con su empresa o su trabajo saben gestionar adecuadamente su imagen, ante su jefe y sus colegas, cuidándose de no bajar el rendimiento y el desempeño. Numerosos estudios confirman que un alto porcentaje de la plantilla busca un nuevo puesto (o piensa en crear su propio empleo), mientras una proporción igual de directivos muestra cierta preocupación por perder gente clave... Sobre todo cuando la situación mejore y las oportunidades laborales aumenten. Algunos expertos ya avisan de que muchas compañías pagarán la desidia en la retención de ciertos profesionales, sobre todo aquellas que ven la retención de ese talento como un coste. También se debe tener en cuenta lo que supone a la empresa que haya empleados que no están comprometidos, que haya quien está esperando a marcharse, o que den un servicio mediocre. No es lo mismo mantener en secreto que buscas empleo, que el jefe esté al tanto de tu búsqueda. Y las implicaciones personales y profesionales pueden ser distintas si, a pesar de no haberlo comunicado, tu superior se entera. Aunque en una relación sana, lo deseable sería que el colaborador y su jefe tuvieran la confianza suficiente para contrastar el momento de ciclo profesional y las expectativas de desarrollo. Lo que parece evidente es que existe preocupación en el seno de muchas compañías por el hecho de que los profesionales se muevan en el mercado laboral, por difícil que esté. Hay organizaciones que ya lo intuyen: un reciente informe de Robert Walters concluye que "un 83% de las compañías asegura saber cuándo un empleado piensa irse". Supuestamente, las organizaciones son capaces de interpretar señales como que el profesional encadene una serie de días llegando tarde o que tienda cada vez más a ponerse enfermo. Dedicar gran parte de la jornada a correos electrónicos y llamadas personales, o navegar por sitios web que nada tienen que ver con la actividad laboral en horario de oficina también puede hacer saltar las alarmas. Y resulta asimismo sospechoso que el individuo se entregue a tareas cortoplacistas y al micromanagement en vez de dedicarse a planificar el largo plazo y a aportar soluciones. Además, un incremento de la negatividad hacia su trabajo o hacia los colegas también se interpreta como una señal de que el empleado tiene la cabeza en otro lugar... O en otra empresa. Según la investigación, los profesionales aguantan una media de tres o cuatro años en un puesto y deciden abandonarlo si no se sienten motivados o ese trabajo no supone un reto; si no encajan con su jefe o sus compañeros (una vez más prima el argumento de que las personas se van de sus mandos); o si se sienten infravalorados o mal pagados. Tampoco ayuda demasiado el hecho de que el empleado no vea seguridad y determinación cuando se trata de tomar decisiones: tanto en lo que se refiere a convencer a alguien como a mantenerle en el puesto, un principio general es que la persona y la compañía deben entender que esa posición ha de tener un propósito: que los objetivos e intereses estén alineados. Pero además de esto hay que establecer luego unas reglas de juego. La gente aguanta más de lo que parece, pero no de forma indefinida y sin tener las cosas claras. Argumentos para quedarte satisfecho No es la empresa la que debe buscar la felicidad de los empleados. Ésta es una tarea de cada uno, que ha de trasladarla al entorno de trabajo. En tu mano puede estar una parte importante de la satisfacción en tu trabajo. Piensa que del mismo modo que puedes llegar a amar una tarea que antes considerabas odiosa, puedes aborrecer un trabajo que creías perfecto si no lo construyes y enriqueces día a día. * Ocúpate continuamente de tu desarrollo profesional. * Toma la responsabilidad de conocer lo que ocurre en tu trabajo. No te limites a quejarte de que no recibes información sobre lo que pasa en tu compañía. * Sé inconformista. En un sentido positivo, los conflictos pueden ayudarte a cumplir tu visión personal y tu misión profesiona. * Pide feedback sobre lo que haces, cómo lo haces y qué piensan tus jefes. * Comprométete sólo a aquello que puedas cumplir y mantener. Evita las excusas.

ALGUNOS DE LOS PROFESIONALES CAMBIAN SU ACTITUD CUANDO SE INCORPORAN A UN PUESTO O ASCIENDEN.

Aprende a desenmascarar a los empleados indeseables 

 Algunos de los profesionales cambian su actitud cuando se incorporan a un puesto o ascienden. Evitar que el doctor Jekyll se torne en mister Hyde depende de un análisis de competencias impecable. ¿Cómo reaccionarías si en una entrevista para acceder a un empleo o conseguir un ascenso tu interlocutor intenta hacer una raya con su bolígrago en tu impoluta camisa blanca? Observar la reacción del candidato ante un comportamiento tan inesperado es el objetivo de este ataque, que algunos profesionales utilizan para desenmascarar a los empleados en apariencia inofensivos. Una especie de doctor Jekyll y mister Hyde que si no se ve venir o no se gestiona bien, se convertirá en una amenaza para el trabajo en equipo y para los resultados de negocio. El debate. Ray Human Capital y cut-e han lanzado una solución al mercado que trata de objetivar la integridad de los candidatos y empleados, y predice conductas contraproducentes. El fin último es identificar a quien trabaja en la empresa. Andreas Lohff, fundador de cut-e y consultor en psicología empresarial, identifica algunos comportamientos, que no son más que reacciones humanas ante situaciones críticas, como la distracción, la ambigüedad o el oportunismo. También menciona el aburrimiento y la indiferencia que “conducen a bajos niveles de participación que, a largo plazo se traduces en un mal rendimiento. Asimismo, puede causar problemas en términos de mobbing o acoso, ambos asociados a problemas de salud, y a acciones legales contra el empleador”.Las empresas saben que corren riesgos a la hora de seleccionar a un desconocido para un puesto. Tampoco conocer su trayectoria profesional garantiza al cien por cien su eficacia para encarar un ascenso. El análisis de las competencias continúa siendo la asignatura pendiente en nuestro país. Un informe de Ray Human Capital confirma que sólo el 41% de las compañías utiliza estas prácticas de evaluación, frente al 64% de otros países de Europa y Norteamérica. Otro estudio de Hudson revela que los cuestionarios de personalidad, test de razonamiento y ejercicios de simulación se utilizan con menos frecuencia, a pesar de que son más predictibles. Cara a cara. La entrevista personal, cara a cara, sigue siendo la herramienta más potente para identificar al mejor candidato. A lo largo de su carrera, Enrique Villa, socio responsable de Capital Humano de Deloitte, ha liderado numerosos procesos de selección y está convencido de que “las herramientas son muy útiles para discriminar a los candidatos en una primera fase, pero el contacto personal es básico y resulta definitivo en la decisión final”. Y entre los trucos para detectar comportamientos ante asuntos críticos propone poner al individuo en algún tipo de aprieto ante una situación ficticia o real que haya protagonizado a lo largo de su carrera. Fernando Guijarro, director general de gestión del talento de Hudson España, afirma que para no equivocarse además de las entrevistas biográficas y por competencias, “hay que pedir referencias y, por supuesto, evaluar al futuro empleado con herramientas contrastadas”. A prueba. El periodo de prueba es el salto definitivo al campo. Es ahí donde el empleado se la juega y el mejor momento para que, tanto la empresa como el equipo de trabajo en el que se va a incorporar el profesional, analicen si realmente es tan encantador como aparenta o un indeseable. Villa reconoce que “la mayoría de las compañías hacen un mal uso de esos seis meses en que se comprueba que el profesional es el adecuado. Pocas organizaciones designan a un tutor que realmente enfrente al empleado a situaciones críticas y evalúe su comportamiento. Este periodo de tiempo está para eso, y parece más que evidente que las personas dan lo mejor de ellas mismas y, algunas esperan a conseguir un contrato para dejar ver su cara más amarga”. Las cosas claras. Otro de los errores más comunes que hace que los indeseables proliferen está relacionado con la cultura española. En opinión de José Luis Gugel, director general de Ray Human Capital, “lo normal es que nadie diga nada cuando un empleado no encaja”. Gugel comenta con cierta ironía que en la mayoría de las entidades financieras los directores de oficina y sus equipos eran profesionales excelentes. Sin embargo, apunta que ahora esto está cambiando y las organizaciones trabajan por una gestión transparente de su talento apoyada en cuatro pilares: claridad, objetivos, feedback y compromiso y orgullo de pertenencia. “Si no se cubren esas facetas la gestión puede llegar a ser nefasta”, sentencia. La gestión. Si el profesional ha salido ileso del proceso –las pruebas de selección, la entrevista personal y el periodo de prueba–, pero al incorporarse al puesto su actitud amable de doctor Jekyll se torna mister Hyde, la organización y los propios empleados se enfrentan al desafío de tratar de paliar ese falso positivo. Gugel recomienda analizar los déficit y diseñar un programa de formación destinado reforzar esas lagunas. Por su parte, Guijarro aconseja además “realizar un seguimiento profundo y ver la evolución. Si se corresponde con lo requerido el problema quedará solucionado, mientras que si el empleado no responde ante dicho plan, lo correcto sería tomar las medidas oportunas para una desvinculación de la compañía”. Villa coincide en que un periodo de observación es necesario, “pero si la persona no se adata al puesto lo mejor es prescindir ella”.Adivina quién es quién Los países nórdicos nos llevan la delantera cuando se trata de identificar a sus profesionales. José Luis Gugel, director general de Ray Human Capital, afirma que, a diferencia de España, “las competencias y las habilidades se valoran igual que la trayectoria profesional y la formación”. No obstante, los expertos coinciden en que este panorama está cambiando, y que ahora las empresas miden mejor cómo son sus empleados. Algunas de las herramientas más comunes para detectar a los mejores son:- Campana de Gauss. Los jefes deben procurar que en cada equipo de trabajo exista un 68% de miembros que tienen un desempeño medio. Un 18% se sitúa por debajo y un 18% supera la media. Esa distribución genera grupos equilibrados.- ‘Assessment’. Dinámica de grupo a través de la que se detecta cómo actúan los participantes ante determinadas circunstancias y tareas.- Conversación de desarrollo. El objetivo de este diálogo entre jefe y empleado es que ambos se conozcan, concreten mejoras y compartan criterios de actuación y prioridades.- Myers-Briggs. Este test de personalidad describe diferencias positivamente. No hay tipos mejores o peores: cada uno tiene sus fortalezas y posibles puntos ciegos.- ‘Feedback’. Existen varios grados en función de que el profesional sea evaluado por sus compañeros y además de por sus jefes. El más completo de todos ellos incluye también la opinión de sus iguales y de los clientes.

SÉ MÁS PRUDENTE, POR FAVOR

Qué puedes hacer si descubres que no eres indispensable 

  Una de las mayores pérdidas de tiempo en tu vida laboral puede ser que te obsesiones con la idea de qué debes hacer para dejar de ser prescindible. No eres insustituible, así que ocúpate de superarlo. El colmo de alguien que se cree insustituible... Pasar una larga temporada alejado de su puesto de trabajo y, a la vuelta, comprobar que su ausencia prolongada ha pasado inadvertida en la compañía. Aunque podría ser aún peor: puede suceder que, a su regreso, las cosas marchen aún mejor que cuando estaba. Quizá seas de esa clase de profesionales que no terminan de aceptar que todo puede funcionar incluso cuando no están. Los hay que ni siquiera se toman días libres, o gastan horas y horas de sus vacaciones llamando al trabajo para comprobar que todo va bien. Y suele ir bien, sobre todo en las ausencias de los prescindibles que nunca acaban de asumirlo. La falta de este tipo de profesionales suele pasar más desapercibida en grandes empresas, donde la incompetencia es más fácil de ocultar. En este tipo de organizaciones es más normal que proliferen los magos del escaqueo. También suponen un caldo de cultivo ideal para un tipo de liderazgo incompetente que tiene cierta facilidad para generar bolsas de incompetencia. Ineficacias Una organización que genera muchas personas imprescindibles provoca asimismo muchas frustraciones una vez que alguna de ellas desaparece. En general, quienes suelen ser olvidados tras una ausencia prolongada son aquellos que, durante su jornada laboral (caracterizada por el presentismo) intentan tomar el menor número de decisiones posibles. Son los que nunca se arriesgan y delegan todo buscando el consenso. No se anticipan y, ante la incertidumbre, buscan excusas en el entorno que justifiquen su incapacidad para analizar. Dedican su tiempo a tareas que implican pocas decisiones. Quizá no te resulte agradable identificarte con alguna de estas incompetencias, pero te ayudará a tomar conciencia de lo prescindible que puedes llegar a ser y el valor que aportas: analiza en primer lugar el tiempo que haces perder a quien trabaja contigo, sean superiores o colegas. Calcula el cociente entre los problemas que te llegan y los que resuelves, y analiza si sueles dedicarte en exceso al micromanagement que te lleva al perfeccionismo exagerado, al análisis y al detalle absurdo. También puedes comprobar si tiendes a cambiar de prioridades con frecuencia y si eres de los que siempre están muy ocupados, continuamente desbordado y sin tiempo para nadie. Todo esto prospera en organizaciones que llevan a que el presentismo resulte rentable. Crean falsos imprescindibles que tienden a estar siempre en la oficina aunque realmente no hagan nada productivo, porque en ese tipo de empresas siempre conviene quedarse más allá de lo necesario. Estas organizaciones son también favorables para aquellos que desarrollan una hiperactividad estúpida que se identifica con la multitarea: invierten la jornada laboral en actividades inútiles sin valor. En apariencia quienes las desarrollan están atareados en algo importante, pero son todo lo contrario a la eficacia. Asúmelo Lo más práctico es que dejes de obsesionarte –si lo estás– por el hecho de que eres prescindible en tu compañía. Lo mejor es que te ocupes de la manera de afrontarlo. Reinvéntate y añade valor a tus tareas. Las empresas buscan hoy optimistas inteligentes, profesionales proactivos, que ofrezcan ideas y que hayan demostrado creatividad en la manera de obtener sus resultados y sean muy adaptables a las nuevas situaciones. Si finalmente recibes señales evidentes de que eres prescindible y vas a ser despedido, lo más inteligente es trabajar con eficacia. Deja una excelente imagen en la compañía y procura mostrar una flexibilidad extraordinaria y un gran valor añadido. Mantén una actitud positiva, porque salir de una compañía no es el fin. Esa actitud se traslada posteriormente a las entrevistas de trabajo que consigas. En tiempos de resiliencia, es mejor pedir información, tratar de ser positivo y no perder el tiempo en corrillos y rumores de pasillo. Si estás seguro de que tú eres uno de los que va a salir, negocia el plazo de transición hasta la salida definitiva. Se busca mejor desde dentro que en la calle.