¿QUÉ PASARÁ CUANDO TRABAJAR NO SEA IR AL TRABAJO?

Qué pasará cuando trabajar no sea 'ir al trabajo'

Cuando apenas el 15% de los profesionales de una compañía vaya a trabajar físicamente a la sede de ésta se dará una relación muy distinta entre empleado y empleador. Surgirán nuevas fórmulas de trabajo, otras maneras de valorar el rendimiento y la eficacia, ajenas al presentismo; y una gestión de personas o modelos de retribución adaptados a una realidad nunca vista en las organizaciones.

Imagina que trabajas por la mañana en una compañía, dedicado a proyectos muy específicos, y por la tarde en otra diferente, que incluso puede ser competidora de la anterior. Tus jefes de la mañana y de la tarde lo saben y lo aceptan.

Piensa por un momento que vives en una nueva realidad laboral y que formas parte del 90% de los profesionales de tu empresa que jamás pisará la sede de la compañía en la que «trabajan». Ahora deja de imaginar, porque pronto verás nuevas fórmulas de retribución, modelos inéditos de valoración y compensación de la efectividad y el rendimiento de plantillas dispersas que ya no saben lo que es el presentismo.

Ir al trabajo ya no supondrá acudir a la oficina y esto supone mucho más que teletrabajo: se trata de una nueva relación entre empleado y empleador que implica oportunidades pero que también plantea nuevos conflictos legales y profesionales.

Habrá que contar con nuevos modelos e indicadores para medir el rendimiento

Paco Muro, presidente de Otto Walter en España, cree que «veremos otros tipos de relaciones laborales, más orientadas a la prestación de servicios que al contrato tradicional por horas. No se tendrá una ubicación física ni cargo dentro de la empresa. Se irá, se hará el trabajo o la prestación de servicios contratados, y se seguirá en función de las necesidades mutuas y la satisfacción generada. De igual modo, el trabajador podrá trabajar con más de un cliente, esto es, con más de una empresa o proyecto a la vez».

Muro considera que para un buen profesional, este escenario presenta enormes ventajas, ya que no dependerá de estructuras férreas de sueldo, lugar de trabajo, o posición en un organigrama: «Cada uno tendrá lo que sea capaz de valer, trabajará desde donde proceda según cada caso, y logrará la posición que se gane, además de no depender de un solo jefe, de una sola empresa o de un solo proyecto».

Pero esto también implica inconvenientes. Muro cita una cierta volatilidad en el puesto, más incertidumbre a corto y medio plazo, y buscar trabajo permanentemente; captando nuevos proyectos para cuando se acaben los actuales. Añade que «hoy ya no existe el contrato indefinido como tal, tan sólo hay dos: el temporal sin más, y el temporal con indemnización según antigüedad. La nueva tendencia llega más lejos: el poder ya no lo tendrá la empresa, sino las dos partes, que no dejarán de ser dos empresas contratándose mutuamente, ya que el profesional dejará de ser un trabajador para convertirse en un suministrador de servicios cualificados».

Dónde estén físicamente los empleados es ya una simple anécdota

David Díaz, socio de laboral de Baker & McKenzie, también cree que el trabajo como lo conocemos hoy desaparecerá, y esto implica un rediseño del concepto de empleado. Se refiere a trabajadores con mayor autonomía y al hecho de que dónde estén físicamente será una simple anécdota. «Trabajar ya no es una tarea uniforme y continuada, y habrá que tener en cuenta la actividad por proyectos y en tareas muy concretas. Profesionales que están trabajando proyecto tras proyecto. Esto nos lleva a la especialización, que no tiene por qué ser contraria a la multitarea».

Díaz añade que «se difuminan las fronteras entre los que son empleados y los que no lo son –freelance, consultores– y desde fuera de la compañía resulta complicado distinguir quién lo es y quién no, en un entorno de horarios más flexibles, retribución por tareas y proyectos, y profesionales especializados que tienen su propia marca personal». Consecuencias jurídicas Por supuesto, esta difuminación de fronteras puede tener consecuencias jurídicas: Díaz se refiere al reto de contar con nuevos modelos e indicadores para medir el rendimiento y la productividad.

Pilar Jericó, presidenta ejecutiva de Be-Up, cree que la gran revolución de la tecnología son los nuevos modelos de trabajo, que implican asimismo la aparición de nuevas profesiones: «Para esto debe haber una definición clara de objetivos y un liderazgo basado en la confianza y no en el presentismo. Además, el trabajador debe asumir nuevas responsabilidades y el profesional ha de ser mucho más autónomo».

Trabajar ya no es una tarea continuada. La actividad se hará por proyectos

La frontera difusa entre el trabajo y la vida personal lleva inevitablemente a la dificultad para comprobar cuándo se realiza efectivamente el trabajo. Y en el plano del control y los derechos a la intimidad y a la privacidad se plantean cuestiones como la forma de conseguir el equilibrio perfecto para controlar y medir a los trabajadores.

Paz de la Iglesia, socia de laboral de DLA Piper, también cree que será creciente la tendencia a tener trabajadores que no prestan servicios en la forma tradicional, aunque este modelo no vale para todos los sectores, y es especialmente complicado en aquellos que requieren estrictos niveles de supervisión.

Asimismo, Paco Muro observa ciertas implicaciones en el campo de la ética: «Desde el punto de vista de la empresa, ésta tendrá que atender los convenios de confidencialidad y quién tiene acceso a la información. Y si se tiene en cuenta la perspectiva del profesional, éste tiene que tener en cuenta su marca para cualquier actividad que ponga en duda su discreción en el manejo de los datos».

Julio Moreno, senior partner de Korn Ferry, también pronostica que aparecerán nuevas figuras jurídicas que protegerán el uso de la información (relación de secretos, información privilegiada) y nuevas normas y tipos de convenios: «La gestión de recursos humanos tenderá a individualizarse, y habrá más colectivos de profesionales sujetos a excepciones y que no se regirán por convenios o por contratos habituales. Veremos más contratos muy flexibles que den cabida a relaciones laborales que no sean estrictamente mercantiles. Habrá más complejidad y casuística para gestionar la discontinuidad».

El compromiso resulta difícil de gestionar porque la dedicación plena no será posible

Moreno opina que el compromiso con la organización será difícil de gestionar, porque la dedicación plena no va a ser posible muchas veces: «El liderazgo será cada vez más importante para que los profesionales sientan un vínculo con la organización. Es una nueva realidad que requiere un nuevo tipo de liderazgo».

Paco Muro sostiene que «el sentido de pertenencia será más complicado, y según el beneficio mutuo que se obtenga, las relaciones personales adecuadas y la aportación de valor equilibrada de unos con los otros, todo fluirá perfectamente o se romperá. Esto supone la necesidad de liderazgo en estado puro, ya que hay que ganarse al equipo sin tener verdadero poder sobre él».

Añade que las empresas tendrán que trabajar la motivación y la comunicación interna de otra manera: «Captar y retener a los mejores será más difícil, aunque acceder a ellos más fácil. En suma, un entorno más libre, con más autonomía por parte del trabajador y de las empresas, y una relación laboral basada en que ambos se necesitan y se complementan».

El socio de laboral de Baker & McKenzie se refiere asimismo a una retribución vinculada al rendimiento y a la productividad. Habrá que adaptarla a esta realidad cambiante.

Muro aclara que la remuneración tendrá mucho que ver con los resultados, con cláusulas que penalicen el trabajo no conforme, y premien la excelencia y los resultados por encima de lo esperado: «Lejos de parecer algo nuevo, se trata de regresar a viejas fórmulas que han funcionado muy bien durante siglos. La tripulación de un pesquero cobra según la pesca conseguida, los agentes comerciales siempre han cobrado en función de sus ventas, y ninguno de ellos tiene relación laboral con las empresas que les contratan. Esta es la relación profesional más sólida y que más ha sobrevivido a lo largo de los siglos, y estaba incluso antes de que aparecieran los contratos fijos como concepto laboral». Escenario discontinuo En vez de difuminación, Julio Moreno, senior partner de Korn Ferry, prefiere hablar de un escenario discontinuo: «El futuro del trabajo es la discontinuidad. Trabajo por proyectos con duración limitada, combinar varios proyectos... Se trata de una discontinuidad en la presencia en el lugar de trabajo, y es una tendencia que se va acrecentando. Del trabajo para toda la vida se pasa a tener de siete a nueve posiciones durante una misma carrera profesional, y después a trabajar en siete o nueve países distintos, y a tener unas quince posiciones durante una vida laboral».

En este nuevo escenario se plantea cómo reconocer a las personas por su trabajo cuando la presencia (el presentismo) ya no es el elemento clave. Moreno cree que pagar por los resultados será una constante; pero a los expertos les permitirá fijar el objetivo de su salario.

Moreno sugiere la importancia del nivel de especialización y también de la marca personal, y añade que serán los expertos quienes determinen por qué cantidad y cuándo están dispuestos a trabajar. «El elemento de la experiencia y el conocimiento, más la marca personal resultan clave. Las organizaciones buscan personas que trabajen por proyectos, y la negociación salarial tenderá a hacerse cada vez más individualizada. Gran parte de lo que gane cada persona será lo que se conoce como pago por éxito, y esto implica establecer los objetivos al comienzo de la relación laboral de una forma muy precisa». Así será tu nueva vida laboral La deslocalización y virtualización del trabajo hacen que ya no sea necesario que las relaciones laborales sean cara a cara. Esta es una de las conclusiones del estudio Trabajar en 2033 de PwC, que asegura que el trabajo se puede hacer desde cualquier lugar de una forma más eficiente. Otros factores definen el nuevo escenario del empleo en el futuro:

* La tecnología ofrece mayor flexibilidad al mercado laboral. Permitirá localizar el trabajo donde sea necesario y encontrar el talento allí donde esté.

* Las nuevas generaciones demandarán (ya lo están haciendo) un mayor equilibrio entre la vida personal y la laboral; valorarán la flexibilidad y la autonomía; mostrarán un creciente interés por la movilidad geográfica, al menos en algún momento de su carrera; estarán dispuestas a cambiar con más frecuencia de carrera profesional, sector o empresa.

* En respuesta a estas demandas se extenderá el teletrabajo, los contratos a tiempo parcial que permitan la conciliación o las jornadas adaptadas al ciclo productivo de cada empleado, con un predominio del cumplimiento de hitos y objetivos.

* Predominarán las modalidades de trabajo de mayor flexibilidad, como el trabajo mixto, tanto en la oficina como a distancia con horario flexible; el trabajo en la oficina en horario flexible o el trabajo a distancia con horario flexible.

* Se espera que los profesionales cambien más a menudo de carrera y de empleador. Incluso algunos trabajarán para varias compañías desarrollando proyectos específicos.

* El trabajo pasará de ser una actividad que se desarrolla de una forma constante y uniforme a una labor centrada en proyectos con vocación claramente temporal. Nos encontraremos con un perfil de trabajador más proclive a controlar de forma activa su carrera laboral y a asumir la responsabilidad de su desarrollo profesional.

MÁS QUE "COSAS", GESTIONAMOS PERSONAS CON EMOCIONES QUE HACEN "COSAS"

El lugar y papel de la empatía

Las peripecias de tres niños que encuentran una cartera repleta de billetes muestran cómo la afinidad es el canal idóneo para la consecución de objetivos.

Trash ofrece múltiples lecturas para nuestra gestión profesional, ya que se mezclan las reacciones humanas dentro de un grupo –en este caso en el trío de los chicos de las favelas de Río de Janeiro– con el desarrollo de un proyecto específico que abordan los jóvenes cariocas: descifrar el misterioso mensaje cifrado que hay dentro de una billetera con dinero, una tarjeta de identificación y un mapa.

Y creo que lo más eficaz será resaltar por un lado el papel que la empatía juega en la cohesión grupal de los tres jóvenes –Raphael, Gordo y Rat–; y, por otra parte, cómo es además una habilidad muy útil para afrontar con éxito un proyecto como el que tendrán que gestionar. Necesidad de la empatía A menudo utilizamos de manera incorrecta esté fenómeno psicológico que resulta clave tanto para nuestras relaciones humanas dentro y fuera de la empresa cuanto para diversas funciones organizacionales. Recordemos que su origen deriva del griego empátheia (emocionarse) y Howard Gardner –psicólogo, investigador y profesor de la Universidad de Harvard– la bautiza, nada menos, de «inteligencia interpersonal» ya que se refiere a la habilidad de una persona para comprender el universo emocional de otra.

Y como tal, según vemos en la película, es una de las cinco competencias básicas que tenemos que poseer para desarrollar una correcta inteligencia emocional, por que más que «cosas» gestionamos personas con emociones que hacen «cosas», y nosotros mismos somos un universo emocional que necesita también de una correcta dirección.

Más que 'cosas', gestionamos personas con emociones que hacen 'cosas'

La empatía presupone pues un «otro» y se dirige a ese «otro»: en ese sentido es siempre proyectiva y supera –como vemos en Raphael, Gordo y Rat– los límites del yo. Y no nos cansemos de recordar que la unidad básica de trabajo en la organización no es el sujeto, sino el grupo primario de trabajo. En cierta manera, no «trabajo» sino que «trabajamos», como se ve perfectamente en la camaradería de los tres jóvenes en sus peripecias por Río de Janeiro. Como poseen el «síndrome de los Tres Mosqueteros», retroalimentado por un constante ponerse en el «lugar del otro», su fortaleza es inexpugnable. De esta forma, cuanto mayor sea el nivel de empatía en nuestro grupo de trabajo, mayor será su cohesión y mejor su clima grupal.

Pero podemos trascender en nuestro análisis el mero grupo de trabajo para extenderlo a las relaciones de ese grupo con otro grupo, o mismamente, de un departamento hacia otro. La comunicación y relación interdepartamental –tan llena de dificultades y barreras– también dependerá del grado de «empatía-ambiente» o «Índice Empático» que haya sido capaz de desarrollar una organización en concreto.

Y ello depende en gran medida tanto de la noción de cliente interno que se tenga como del liderazgo inspirador e integrador que moldee o no nuestra empresa y del grado de influencia e intervención nuestro. Cómo mejorar nuestra afinidad A menudo me encuentro con clientes que objetan inicialmente que la empatía es un don y por tanto ineducable. Trash muestra muy bien que no es así y que, como habilidad que es, puede ser aprendida y perfeccionada. Si nos fijamos detenidamente en cómo se comportan nuestros tres protagonistas (consciente e inconscientemente), detectaremos tres grandes claves para elevar nuestro umbral de empatía. Así notamos que:

1. Escuchan más que aconsejan. No es casual que cada uno de ellos en sus «reuniones de equipo» prefiera escuchar que hablar o aconsejar. El «otro» de la empatía no necesita tanto consejo cuanto comprensión. Y sólo puedo comprender si dejo que vierta su información interior.

2. Evitan juzgar. Sorprende cómo a pesar de su juventud –tan dada al juicio inmediato y rígido– nuestros tres protagonistas suspenden su capacidad de juzgar (por ejemplo con la figura del policía), evitando así barreras y bloqueos que nos impiden la comprensión de la otra parte. Recordemos que comprender no es «aprobar».

3. Evitan relativizar los problemas ajenos. Es muy humano y bien intencionado intentar quitar hierro y rebajar la gravedad del problema o circunstancia del otro. Pero a menudo, esa minimización nos aleja de una genuina comprensión y distancia inconscientemente a la otra parte que cesará en su flujo verbal y no verbal de información interior. Para ello volvamos al punto primero: practiquemos más la escucha activa, hablemos menos, y veremos como el acto de comprensión surge con mayor facilidad.

Hace muchos años Freud aludía a la empatía como la capacidad para entender lo que es «esencialmente extraño» a nuestro yo en otras personas. A lo mejor acabamos descubriendo a base de ese «sentir-con» empático que esas «extrañezas» de los demás, nos son muy cercanas y que al entenderles estoy, en el fondo, comprendiéndome a mí mismo. No es mal hallazgo.

¿ACOMODARSE?

Si te acomodas serás el primer despedido

¿Controlas tu trabajo de tal manera que carece de alicientes y desafíos? Estás al borde de la rutina, la apatía y el acomodamiento, tres situaciones que, si no cambias, pueden hacer mella en tu carrera profesional, en tu desempeño y, al final, te pueden costar el puesto.

Las alarmas se disparan en el momento en que tu trabajo se convierte en algo rutinario y carente de desafíos: significa que te has acomodado. Controlar una actividad laboral lleva al apoltronamiento en el puesto y, lo que es peor, cuanto más cómodo te sientes más descuidas la iniciativa, el entusiasmo y todas esas cualidades que hace años te valieron un contrato laboral, el mismo que ahora pende de un hilo a menos que no cambies.

José Ignacio Jiménez, socio director general de Talengo, señala que «los perfiles que realizan un trabajo más interno o de back office y, por tanto, menos expuestos al cliente, son los más proclives a bajar la guardia. La exposición al cliente supone una mayor presión y unos objetivos, además de una actividad más variada en el día a día, que hace que el acomodo sea menos obvio». Pero, a veces, como explica Andrés Fontenla, director general de Fontevalue Consulting, «el individuo puede tener una mayor propensión a acomodarse o bien se debe a que atraviese una fase vital que le desconecte del trabajo».

Sea como fuere, conviene recordar que nadie es imprescindible y que hay que estar alerta, sobre todo si crees que la empresa en la que llevas algún tiempo es la que más te interesa, ya sea por motivos profesionales o personales. Sin embargo, Julio Moreno, socio de Korn Ferry, hace una precisión importante: «Una persona tiene todo el derecho a permanecer en el mismo puesto durante años y a no promocionar. Cosa distinta es si esta decisión supone un bajo rendimiento en la posición que ocupa, o que no esté alineado con los objetivos empresariales, es decir, que dificulte la innovación o aquellos cambios que le pueden sacar de su zona de confort».

Moreno señala que estos acomodados suelen proliferar más en los perfiles técnicos «que tienen un componente de experto elevado y ciclos de carrera mucho más largos que otros. Son menos habituales en áreas de gestión que normalmente ocupan personas que poseen una motivación competitiva y más emprendedora». Los detonantes Para detectar si padeces de acomodamiento, el socio de Korn Ferry propone plantear una pregunta muy simple: «¿Qué he aprendido en mi puesto? Si día tras día la respuesta es nada, quizá ha llegado el momento de pensar en otras cosas. Otro de los detonantes es el tiempo de permanencia en el puesto. Cuando se supera el estándar, ahora fijado en unos tres o cuatro años –muy por debajo de los siete de hace una década–, el individuo debe pensar si realmente existe algún elemento para permanecer en su zona de confort».

Cuando el arranque de un nuevo proyecto ya no te ilusiona o el ejercicio de tus responsabilidades tampoco implica un reto, son otras de las señales que identifica Fontenla. Para este experto en executive search «la cura es lanzarse a la búsqueda de nuevas oportunidades en el ámbito de la propia parcela o en nuevos territorios de la empresa». Caer en la apatía es lo más perjudicial para tu carrera profesional y, lo que es peor, puede ser detectado como bajo desempeño, motivo de despido cuando menos te lo esperes.

No obstante, Fontenla matiza que el problema no siempre es achacable al profesional: «Se han de encender las alarmas internas si el origen de la pasividad es por cuestiones de raíz más profunda, por ejemplo, por una relación deteriorada con jefes o compañeros, porque se ha desgastado la confianza con la empresa, o simplemente el modelo de negocio no convence. En estos casos es sintomático cuando el individuo no está dispuesto a ajustar sus horarios ante los imprevistos importantes que surgen en el trabajo, sino que supedita todo a su propio plan».

Jiménez anima al profesional que acude al trabajo sin alicientes, que levante la mano para solucionar su problema: «Debe hablar con su responsable directo o con recursos humanos y solicitar más proyectos, un cambio de departamento, formación o un destino internacional si procede». Advierte de que si «el acomodo se traduce en síndrome de brazos caídos y además se combina con realizar otras actividades paralelas al trabajo por el que uno está empleado, puede ser causa de despido procedente». El socio director general de Talengo indica que «en España la ley es muy protectora con estos temas. En Estados Unidos una situación de ese tipo es fulminante de despido procedente».

Pero también es conveniente hacer examen de conciencia porque, según Fontenla, «la falta de compromiso puede evidenciar la incapacidad de enfrentarnos a nuestras limitaciones. Se inventan excusas, se culpa al jefe o a la propia empresa. También se adopta un actitud defensiva contra las opiniones de los demas, cuando no nos conviene. Nos cerramos en nosotros mismos, en vez de afrontar las propias limitaciones y poner en marcha un plan de superación». La superación Ponerse retos, lanzar iniciativas dentro de tu área de actividad y ser muy proactivo puede ser la solución al acomodamiento laboral. Fontenla lo denomina «enfoque de mejora continua». Planteamiento con el que coincide Moreno: «Un profesional que quiere seguir en su puesto, tiene un alto rendimiento y consigue sus objetivos de calidad siempre va a ser considerado una pieza clave para el funcionamiento de la organización».

Y, si no lo deseas, tampoco hace falta que cambies de empresa para crecer. El socio de Korn Ferry recuerda que «existen compañías que rotan de posición al 20% de su plantilla para que desarrolle otros conocimientos y capacidades». Asumir este cambio de buen grado es el principio para salir de la zona de confort, ser más empleable y, por tanto, si se produjeran despidos, estar más preparado para asumir otro rumbo profesional.

¡¡¡LAS PERSONAS NO SON OBJETOS!!!

Este es el futuro en la gestión de personas

Los responsables de los proyectos ganadores de los 'XII Premios E&E a la Innovación en Recursos Humanos' analizan las tendencias de futuro que pueden marcar el ritmo de los cambios en la gestión de personas en los próximos años.

Si ninguna empresa puede ser mejor que las personas que la integran, la labor de los departamentos de recursos humanos se antoja esencial para facilitar el éxito o el fracaso de una organización. Caminar al ritmo de los nuevos tiempos y adaptar la plantilla a las nuevas exigencias del mercado resulta fundamental, y una obligación entre los profesionales en la gestión de personas. Identificar las tendencias que surgen es el primer paso. He aquí cinco de los retos de futuro: 1. Innovación A pesar de lo manida de esta palabra, está claro que el porvenir pasa por ella y las áreas de recursos humanos que «tan tímidas han sido en este enfoque», según Eva Cantero, directora de recursos humanos de Grupo Alimentario Citrus, también tienen que implicarse para ser más operativas. «Para que un proyecto tenga éxito, hay que tener una idea, desarrollarla de forma atractiva y práctica y, lo más importante, envolverla en el mejor papel de regalo para que sea comprada. El márketing es una herramienta imprescindible y necesaria para los profesionales en la gestión de personas», explica Cantero.

Manuela Dragomir, directora general del área de recursos humanos de ING Bank España, cree que es imprescindible «responder a las necesidades de nuestros profesionales y tratar de hacer cosas diferentes con respecto a otras compañías. Necesitamos crear ventajas competitivas para asegurar que somos coherentes cuando decimos que las personas son el activo más importante de una empresa».

De ahí que la responsable del departamento de gestión de personas de la entidad financiera defienda abordar los requerimientos individuales de cada colaborador de la organización: «No podemos ignorar las diferencias generacionales si queremos hacer felices a nuestros empleados. Tenemos que empezar a ofrecer servicios personalizados en base a sus necesidades».

Innovar y crear suelen ir juntas de la mano. Así también lo concibe Cantero, quien cree firmemente en los «prescriptores internos». La directora de recursos humanos de Grupo Alimentario Citrus nos invita a ser creativos en nuestros proyectos sin liderarlos de manera aislada. «Hay que contar con las personas. Debemos generar espacios creativos para invitar a la gente a colaborar con nuestros proyectos. Es sorprendente lo que las personas pueden llegar a proponer y a colaborar en nuestro campo si cuentas con ellas».

Tampoco debemos olvidar el peso específico que han adquirido las nuevas tecnologías y formas de comunicación dentro de la empresa. En este sentido, también es necesaria la innovación. Así lo considera Antonio Fernández Dobaño, director de recursos humanos de Stef Iberia, quien reconoce que las redes sociales no sólo han influido en la forma en la que tenemos de relacionarnos, sino también en la manera de trabajar. «Ya no trabajamos con los mismos medios y, probablemente, tampoco pensamos con los parámetros de antes. La afirmación 'renovarse o morir' se ha convertido en una realidad que nos acompaña y debemos aprender a gestionar el ruido de Internet: Whatsapp, email, foros profesionales, etcétera».

XII premios E&E a la Innovación en Recursos Humanos

- Premio E&E Mejor Consejero Delegado por su apoyo a la gestión de personas: Rosa García, presidenta de Siemens

- Premios: Acciona, Aegon, PwC y Terra Fecundis ETT.

- Accésits: Grupo Logista, ING Direct, Prosegur, Stef Iberia y Grupo Alimentario Citrus.

Ana López Oliva, directora general de Terra Fecundis ETT, coincide al apostar por el intercambio de ideas y valores a través de estas vías, «tanto entre empleados como entre empresa y entidades públicas y privadas».

Hay que entender la tecnología como un gran aliado, dice Antonio Nogal, director de recursos humanos de Prosegur, «porque de esta manera se podrá sacar partido de los datos que disponemos y tomar decisiones a partir de ellos». El análisis de esta información será importante para impulsar el negocio. Manuela Dragomir cree que hay que aprender a organizar una compañía y que «debemos ser capaces de predecir las estructuras y habilidades necesarias teniendo en cuenta diferentes escenarios. 2. Comunicación más directa Carlos Ortiz-Cañavate, socio de PwC, recuerda que «los consejeros delegados se quejan de que los gobiernos no están haciendo lo suficiente para abordar el problema de la carencia de capacidades, pero quizás el problema reside en la falta de entendimiento».

Alfonso de San Cristóbal, director de recursos humanos de Aegon España, también opina que una buena comunicación interna es esencial para el mejor funcionamiento de la empresa. En este sentido, asegura que «en el futuro la compañía que tenga un mandato y precise profesionales de primer nivel, deberá ofrecer una propuesta de valor construida en base a un estilo de relación totalmente diferente: rápida y ligera, fresca y directa, más original y transgresora para destacar y enganchar».

Para conseguirlo, De San Cristóbal propone un cuidado exquisito de su comunicación y equilibrar la pérdida de calor por el mayor contacto online: «Aunque el formato vídeo se impone, la realidad es mucho más rica y ofrece múltiples canales con diferentes formatos. Si ya hay una estampa frecuente es la del profesional en una reunión con su smartphone en la mano mientras la intranet, el email y otras pantallas luchan por captar su atención con determinados mensajes».

Nogal contempla un futuro en el que «las empresas valorarán cada vez más la capacidad de sus empleados para colaborar entre equipos y ser innovadores. Y, por supuesto, aumentar la participación de los colaboradores será esencial».

La mejor comunicación también debe darse entre el equipo y su responsable. El liderazgo, cuenta Joaquín Mato, responsable de formación y reclutamiento de Grupo Logista, «es un bien escaso y difícilmente desarrollable y replicable. Hay que indentificarlo y darle el protagonismo necesario. La capacidad que ese liderazgo tenga en la gestión positiva de las emociones en el entorno laboral y su alineamiento con la estrategia va a ser un elemento absolutamente crítico».

Fomentar un nuevo liderazgo basado en una comunicación más cercana y directa es una de las tendencias que marcarán la labor de recursos humanos en el corto plazo, según apunta la directora general de este área en ING Bank España. Para Dragomir «este nuevo concepto nos permitirá construir una relación de confianza con nuestros profesionales. De esta manera, ellos pueden compartir una visión común del negocio, estar realmente comprometidos con los objetivos de la empresa y ser, junto con nuestros clientes, embajadores de la marca». En el fondo, y como señala Ortiz-Cañavate, «se trata de que los CEO y la función de recursos humanos reenfoquen el acuerdo con los empleados y se aseguren de que todo, desde la cultura hasta la recompensa, refuerce dicho propósito». 3. Identificar el talento Una empresa será la mejor sólo si está integrada por los mejores profesionales. Esta relación directa parece sencilla de entender. Lo que no es tan fácil es identificar y atraer el talento a las filas de una organización. Es una labor en la que deben implicarse los expertos de la gestión de personas, y un objetivo que también se han marcado los responsables de estas áreas.

En este sentido, Mato considera esencial la generación y el desarrollo del talento organizativo, «entendido como el entorno que crea valor al profesional y le motiva a aportar, interactuando con otros y reforzando el compromiso con la organización y sus metas. En definitiva, difícilmente el talento individual puede aflorar y crear valor de manera diferenciada si no existe el caldo de cultivo y el escenario que fomente a que esto ocurra. Por tanto, las compañías deben visualizar y adoptar modelos culturales que apoyen esta meta».

Alfonso Callejo, director general de recursos corporativos de Acciona, asegura que la gestión de los mejores será siempre una ventaja competitiva y por eso, «hay que poner el foco en ese punto».

Se trata, en el fondo, de diseñar una nueva forma en la gestión de personas. Así lo cree Manuela Dragomir, quien advierte de que «el futuro deberá enfocarse en la ventaja de la diversidad y buscar perfiles diversos, procedentes de diferentes países, para crear un ambiente estimulante que fomente la innovación y un pensamiento creativo y original. La contratación de profesionales debe poner el foco en las habilidades del equipo más allá de las destrezas individuales, asegurándose de que cada miembro complementa al otro».

De esta diversidad también habla Antonio Fernández Dobaño, quien defiende la idea de que los diferentes roles sociales que han ido incorporándose en las empresas «son los que obligan a las organizaciones a desarrollar acciones encaminadas a conseguir la igualdad de oportunidades, de trato y de condiciones, independientemente del género y del tipo de talento».

Alfonso Callejo considera que uno de los grandes cambios del futuro es precisamente la revolución en la manera de gestionar el talento, y afirma que en el nuevo escenario «cambia el trabajo de recursos humanos, y los directores de recursos humanos se convierten en business manager y dejan de ser simples técnicos de selección. Tienen que entender el negocio, cambiar la organización y mover equipos, y deben asegurarse de que el talento esté donde debe estar». Buscar el talento dónde sea es importante para Antonio Nogal, porque cree que en el corto plazo «será necesario pensar en campañas de selección globales y atraer el valor internacional». 4. Flexibilidad El director de recursos humanos de Prosegur cree que en el futuro cobrará más importancia «la gestión de la función de recursos humanos según unas expectativas vitales y profesionales diferentes. Se tiende a crear organizaciones más flexibles».

Esta flexibilidad que defiende la mayoría de expertos en la materia no se limita al teletrabajo, también concierne al rol que los profesionales puedan asumir dentro de la compañía. En este sentido, López Oliva considera esencial para potenciar el talento y la motivación de la plantilla «la rotación en las funciones y los puestos de trabajo dentro de la misma categoría o en cargos de mayor responsabilidad a largo plazo».

La conciliación también debe ser una prioridad para los responsables de recursos humanos de las empresas. Sólo invirtiendo en el equilibrio entre la dedicación al trabajo y al espacio personal se podrán conseguir organizaciones en las que sus profesionales quieran trabajar y sean más productivos.

El director de recursos humanos de Stef Iberia cree que ya no vale el vivir para trabajar. «Las personas desean desempeñar su responsabilidad a la vez que disfrutar de una vida personal. Muchas empresas han entendido que este equilibrio es beneficioso también para el conjunto de la organización y por ello proporciona espacios encaminados al ocio, sistemas flexibles de jornada, acciones concretas de respeto a la conciliación (no planificar reuniones a partir de una determinada hora, no mandar ni recibir correos electrónicos en fin de semana, etcétera). En definitiva, tomar medidas que ayuden a conseguir este propósito». 5. Una nueva visión Alfonso de San Cristóbal se imagina la visita de un brillante director de recursos humanos del futuro que tuviera a bien hacer un viaje en el tiempo para compartir con él cómo es la realidad a la que se enfrenta en lo relativo a la gestión de personas.

En su sueño, el director de recursos humanos de Aegon España ve a un tipo con un aspecto más cercano al de un speaker de tedtalks o a un profesional de una agencia de márketing online que a alguien con el típico look de hombre encorbatado y de traje gris formal al que estamos acostumbrados. Sabe que éste no es el mensaje más importante que trae, pero también reconoce que tiene su punto. La conversación, continúa De San Cristóbal, es muy directa y breve, algo que, sin embargo, no le resta un ápice de cordialidad y cercanía.

La conversación le ayuda a entender que los responsables en la gestión de personas de cuán distinta es la propuesta de valor del profesional de éxito en el futuro, y de que debe pisar el acelerador dentro del modelo que ya se está imponiendo si quiere llegar al punto en el que se encuentra ese profesional llegado del mañana.

De ahí que De San Cristóbal llegue a la conclusión de que «dentro de unos años, prácticamente nadie trabajará de manera estática. Ni siquiera el teletrabajo será el modelo. En el futuro será posible compatibilizar diferentes proyectos que, probablemente se den en distintas empresas, diferentes entornos y en países diversos con actividades de participación estable en comunidades de innovación, foros de expertos, mentoring o enseñanza. Este nuevo esquema impondrá la flexibilidad absoluta, un escenario en el que el profesional será quien maneja sus tiempos, navega entre diferentes franjas horarias, se guía por su apetito para distribuir la dedicación a tareas y la medida del desempeño que tiene que ligarse a entregables y objetivos cumplidos».

Las organizaciones necesitarán estructuras ágiles para prestar un mejor servicio al cliente. Por ello, Manuela Dragomir cree que la eficacia de la empresa debe ser clave. Es en este punto donde la labor de recursos humanos puede marcar la diferencia, dando soporte a los managers para crear estructuras eficientes asegurándose de que las personas idóneas están en los puestos adecuados».

Antonio Fernández Dobaño opina que el equipo de recursos humanos tiene como misión «impulsar los cambios acorde con la estrategia de la empresa y dotar a estas transformaciones de sentido práctico. Deben ir de la mano del negocio para ayudar a cada profesional a comprender qué se espera de él o de ella y por qué y, de este modo, favorecer entornos de compromiso, contribución e innovación».

Esta área, que en el pasado se ha visto de lejos por parte de las plantillas de las grandes empresas que vivían ajenas a las tareas y responsabilidades de los expertos en gestión de personas, deberá estar cada día más cerca del corazón de la empresa, del negocio.

Antonio Nogal sospecha que así será, que los responsables de estas áreas «conocerán y conocen el funcionamiento de sus compañías, entienden en profundidad sus claves y, sobre todo, los objetivos que persiguen de cara al futuro. De esta forma, los esfuerzos irán encaminados a realizar acciones que aporten valor para la consecución de los retos de las organizaciones en el corto y en el medio plazo».

Eva Cantero concluye que «debemos dar prioridad máxima a nuestra cultura corporativa, a nuestra filosofía como compañía y a nuestros valores. En las empresas cometemos el error de confiar la definición de nuestra cultura organizativa, en ocasiones, a externos y sólo cuando nace de dentro, sólo cuando es definida por líderes con la mente despejada es cuando realmente fluye y hace fluir el talento. Los responsables de recursos humanos tienen que ser los primeros impulsores de esto y dar pleno apoyo a los líderes».