TEN CUIDADO MÁS TIENE SOLUCIÓN

El paro sube en 53.500 personas y roza los 5,7 millones de desempleados

El paro subió en 53.500 personas en el segundo trimestre del año respecto al trimestre anterior, un 0,95% más, situándose el número total de desempleados en 5.693.100 personas, cifra inédita hasta ahora para la economía española. La tasa de paro subió 19 centésimas y se situó en el 24,63% de la población activa.

La tasa de paro escaló al cierre de junio hasta el 24,63%, porcentaje casi dos décimas superior al del trimestre anterior (24,44%), según los datos de la Encuesta de Población Activa (EPA) hecha hoy pública por el Instituto Nacional de Estadística (INE). 

La tasa de paro alcanza así su nivel más alto de la serie histórica comparable, que arranca en 2001. Remontándose más atrás, utilizando series no comparables, no se alcanzaba un porcentaje de similar desde el primer trimestre de 1994, cuando la tasa de paro se situó en el 24,55% (su valor más alto desde 1976).

Durante el segundo trimestre se destruyeron 15.900 puestos de trabajo (-0,09%), con lo que el número de ocupados alcanzó la cifra de 17.417.300 personas, su nivel más bajo desde el tercer trimestre de 2003.

El comportamiento del empleo en este segundo trimestre de 2012 es sensiblemente peor al del año 2011, síntoma de la recesión en la que se encuentra la economía española. Entre abril y junio del año pasado se crearon 151.400 empleos (ahora se han destruido 15.900) y el número de parados bajó en 76.500 (ahora ha aumentado en 53.500).

El descenso de la ocupación ha afectado exclusivamente a los varones, con 30.600 empleos menos en el trimestre (-0,3%), ya que entre abril y junio se crearon 14.600 puestos de trabajo ocupados por mujeres (+0,2%).

También el paro impactó por completo sobre los hombres, con 70.000 desempleados más (+2,3%), frente a un descenso de las mujeres en paro de 16.400 personas (-0,6%). Con estos datos, la tasa de paro masculina se situó en el 24,57% y la femenina en el 24,71%, con un incremento intertrimestral de casi medio punto en el caso de los varones y un descenso de una décima entre las mujeres.

En comparación con el mismo periodo del año pasado, el paro se incrementó en el segundo trimestre en 859.400 desempleados, un 17,8%, mientras que los empleos destruidos alcanzan los 885.800 (-4,8%).

En términos cuantitativos, la destrucción de empleo afectó sólo a los españoles, que redujeron su ocupación en 25.000 personas (-0,1%), ya que el empleo entre los extranjeros aumentó en este trimestre en 9.100 ocupaciones (+0,4%).

Más paro pero sólo para los españoles

Desagregando los datos de desempleo por nacionalidades, el paro de los españoles aumentó en el segundo trimestre en 113.300 personas (+2,6%), en tanto que los extranjeros en situación de desempleo bajaron en 59.700 personas (-4,6%). De esta forma, la tasa de paro de los española se situó en el 22,68%, casi medio punto por encima de la del trimestre precedente, mientras que la de los extranjeros se redujo casi 1,2 puntos, hasta el 35,76%.

Los parados de larga duración suben en más de 100.000 en tres meses

Por sectores, el desempleo aumentó en el segundo trimestre en cuatro de ellos, principalmente entre los parados de larga duración (más de un año en el desempleo), cuyo número se incrementó en 107.400 personas entre abril y junio, un 4,5% más. Este colectivo suma ya casi 2,5 millones de personas, el equivalente al 43,7% del total de parados en España. En el último año, los parados de larga duración han aumentado en 416.200 (+20%). 

Tras los desempleados de larga duración, la mayor subida se la anotó el colectivo de quines buscan su primer empleo, con 36.100 parados más (7,92%), seguido de la industria, que sumó 23.500 parados, experimentando el mayor repunte porcentual de todos los sectores (+7,93%), y la agricultura, donde el desempleo subió en 11.400 personas (+4,2%). Por su parte, la construcción redujo el paro en 40.500 personas (-8,4%) y los servicios en 84.500 desempleados (-4,8%).

En el último año, junto a los parados de larga duración, el sector donde más ha subido el desempleo es el de los servicios, con 233.900 parados más (+16,3%).

Agricultura e industria destruyen empleo

La destrucción de empleo en el segundo trimestre afectó a la agricultura y la industria. En el primer caso se perdieron 44.000 puestos de trabajo entre abril y junio (-5,6%), mientras que en la industria se destruyeron 21.000 empleos (-0,8%). Los servicios, por la proximidad de la temporada turística, crearon 42.800 empleos en el segundo trimestre (+0,3%), en tanto que en la construcción los ocupados aumentaron en 6.200 personas (+0,5%).

En el segundo trimestre, el número de asalariados disminuyó en 13.900 personas (-0,1%). Los que tenían contrato temporal se redujeron en 18.300 (-0,5%), mientras que los asalariados con contrato indefinido se incrementaron en 4.400 (+0,04%), situándose la tasa de temporalidad en el 23,66%, cifra una décima por debajo de la del trimestre anterior.

Todo el empleo destruido en el segundo trimestre fue a tiempo completo (-110.300), un 0,7% menos, frente al aumento de 94.300 empleos a tiempo parcial (+3,7%). Por su parte, los trabajadores por cuenta propia bajaron en el segundo trimestre en 2.600 personas (-0,09%), lo que situó el número total de empleados por cuenta propia en 3.012.300 personas.

El paro sube en doce comunidades

El paro aumentó en el segundo trimestre en doce comunidades autónomas españolas. El mayor incremento correspondió a Andalucía, con 33.300 parados más, seguida de Castilla-La Mancha (13.700 parados más) y País Vasco (10.900 desempleados más). Por el contrario, se registraron descensos en Baleares (-33.700 parados), Cataluña (-15.400), Comunidad Valenciana (-5.900), Murcia (-5.400) y Cantabria (-4.400).

En cuanto a la ocupación, ésta cayó en el segundo trimestre en 8 de las 17 comunidades autónomas. Las regiones donde más puestos de trabajo se destruyeron entre abril y junio fueron Andalucía (-23.300) y Castilla-La Mancha (-19.500), mientras que las que más empleo crearon fueron Baleares, con 60.400 puestos de trabajo más, y Madrid (+7.500 empleos).

¿TAMBIÉN PODEMOS DISFRUTAR ADEMAS DE TRABAJAR?

Cuatro de cada diez españoles tiene dificultades para desconectar del trabajo en vacaciones

A pesar de estar de descanso, abstraerse de la rutina de la oficina es complicado. Las mujeres con estudios universitarios entre 25 y 34 años son quienes más dificultades tienen para desconectar en vacaciones. Los canarios, navarros y gallegos son los que más días necesitan para relajarse por completo.

Las nuevas tecnologías se han convertido en un nexo de unión con la oficina. Leer emails sobre incidencias, recibir llamadas telefónicas de algún cliente o tener acceso a los ficheros del ordenador personal son prácticas habituales durante las vacaciones.

Debido a estas costumbres, cada vez cuesta más a los españoles desligarse de las responsabilidades laborales. Según una encuesta elaborada por Randstad, el 38% de los reconoce que tiene dificultades para desconectar durante la temporada estival. Estos datos suponen un incremento de casi dos puntos respecto al año anterior. Concretamente, el 47% de los encuestados tarda entre una semana y quince días en evadirse de sus quehaceres diarios, aunque un 11% reconoce que necesita más tiempo. Además, a las mujeres (39%) les cuesta aparcar el trabajo más que a los hombres (34%).

Con respecto a las nuevas tecnologías, el 63% asegura que el teléfono es el principal canal de comunicación con su empresa, mientras que el correo electrónico (20%) es la segunda opción.

Jóvenes

El estudio muestra que dependiendo de la edad se desconecta más o menos del trabajo en verano. Los empleados entre 25 y 34 años son a quienes más les cuesta (39%), seguidos por los profesionales entre 35 y 44 años (38%) y de los mayores de 45(%). Sin embargo, los que lo tiene más fácil son los jóvenes de 18 a 24 años, la mayoría de ellos en su primer empleo.

También se establecen diferencias dependiendo del perfil formativo. Los titulados universitarios (47%) se apartan peor de sus quehaceres que los que cuentan con Bachillerato (36%) o EGB-ESO (28%). La encuesta establece también que las mujeres entre 25 y 34 años con estudios universitarios son quienes se desvinculan con más dificultad.

Regiones

El número de días necesarios para desenganchase de la oficina varía también según la comunidad autónoma. Mientras los canarios (73%), navarros (68%) y gallegos (67%) aseguran que necesitan entre una semana y quince días, para los aragoneses (34%), valencianos (41%) y castellano-manchegos (43%) un solo día es más que suficiente para desconectar durante el verano.

Además, el estudio analiza el grado de desconexión total durante los días de descanso de la temporada estival. A los canarios (56%) y navarros (52%) les resulta más dificultoso olvidarse de la rutina laboral que a los castellano-leoneses (22%), aragoneses (23%) y murcianos (27%).

¿CUÁNDO DESAPARECERÁN LOS JEFES?

Decálogo para delegar mejor

Hay jefes acaparadores que deciden echarse sobre sus espaldas todo el peso del equipo. Otros, sin embargo, prefieren ceder todas sus responsabilidades y llevarse los méritos ajenos. Aprender a delegar es un arte complicado y aún es una asignatura pendiente para muchos directivos.

La delegación es una de las funciones más complejas en la gestión de un equipo y la que diferencia a un mando de un verdadero líder. Aprender a delegar es todo un arte, que se basa en la humildad del directivo para reconocer que no puede hacerlo todo solo. Delegar no es ‘ordeno y mando’, significa confiar en tus colaboradores y darles las herramientas necesarias para hacer aflorar y brillar las máximas capacidades de todos los miembros y dirigirlas hacia la construcción de un objetivo común.

Sin embargo, hay directivos que siguen sin diferenciar entre asignar tareas y responsabilidades. Por ello, continúan dándose casos indeseables como el del directivo indeciso que cede su responsabilidad a otros y se cuelga méritos ajenos o el autócrata insaciable que ejerce su control absoluto sobre todas las tareas del equipo. Estas situaciones forman parte del día a día de muchas empresas.

Fernando Botella, CEO de Think & Action, expone dos comportamientos que son especialmente dañinos para el compromiso, la motivación y el desarrollo del potencial:

1.El síndrome de la oveja Dolly: El directivo considera que todos sus colaboradores deben ser clones suyos, razonar y hacer las cosas igual que él.

2.Los jefes que piensan que están para ser servidos: Esta práctica es un error ya que liderar en realidad significar dar. La función del líder es inyectar en el grupo la energía y motivación necesarias para que logren los objetivos.

El líder no debe olvidar que dirige a personas, no a sirvientes, y que debe aportarles los estímulos adecuados y personalizados.

Aprender a delegar

Un verdadero líder no es un solitario ni un visionario, alguien que va por libre, sino que hace partícipe a su equipo, comparte, escucha y colabora. Es capaz de crear un grupo y ofrecerle el entorno adecuado para que puedan desempeñar sus funciones y alcanzar el éxito. Es importante que cada miembro perciba que está contribuyendo, mediante su esfuerzo, dedicación y sacrificio, en el desarrollo del proyecto.

Enrique Alcat, experto en comunicación, está convencido de que aún hay dos tareas que los jefes deben mejorar: aprender a informar sobre el objetivo que se persigue y saber encargar tareas.

José Manuel Casado, presidente de la consultora de recursos humanos 2C propone un decálogo sobre lo que un buen líder no debería hacer si quiere delegar correctamente:

1.Pensar que lo puedes hacer todo.

2.No dar a los colaboradores la información necesaria para ejecutar el cometido y sólo asignarles para las tareas más aburridas.

3.Evitar delegar en los mismos de siempre y no dar oportunidades a otros miembros del grupo.

4.No nombrar a un colaborador del equipo coordinador del proyecto.

5.Retener trabajos que otros podrían hacer más rápido y mejor.

6.No hacer un seguimiento de la tarea que se ha delegado.

7.Retener al equipo información que puede ser importante para sacar adelante el proyecto.

8.No reconocer los logros de los trabajadores.

9.Sobrecargar de trabajo sólo a los mejores.

10.Al finalizar el proyecto, no hacer una evaluación de los resultados para sacar conclusiones.

Margarita Álvarez, directora de márketing y comunicación de Adecco, considera que normalmente “los directivos se quedan cortos a la hora de transferir cometidos” y cuando delegan, deberían evitar entrometerse. Así que lo recomendable es aportar el apoyo necesario para que el trabajador se sienta respaldado.

Lo que nunca se debe delegar

El ejercicio del liderazgo está estrechamente relacionado con el nivel de talento del que dispone cada colaborador. Según Fernando Botella (Think & Action), un ejecutivo puede delegar sin ningún problema en el caso de un profesional experto, pero si el trabajador no es diestro en ese cometido, el deber del líder es instruirle. Por tanto, un buen jefe tiene que identificar a los miembros más formados y capacitados para sacar adelante un proyecto.

Aun así, hay tareas y responsabilidades que sólo corresponden al directivo y que nunca hay que ceder:

- Asuntos trascendentales o de gravedad que precisan de toma de decisiones rápidas y correctas.

- Cuestiones con cierta repercusión para la vida de la empresa y su continuidad.

- Evaluación de recompensas o castigos al personal (directivos, mandos intermedios, empleados de base).

ESCOGE BIEN TU EQUIPO, ¿OK?

Diez principios para el éxito de tu 'start up'

Escoge bien a tu equipo (debes saber contratar, pero también despedir), sé flexible, sigue tu instinto, pruébate a tí mismo... Son algunos consejos para que tu proyecto triunfe y disfrutes con un negocio rentable.

Serás tu propio jefe y trabajarás en aquello que deseas; desarrollarás tu verdadera pasión y la convertirás en un negocio rentable; sabrás mirar más allá y ver oportunidades donde otros sólo advierten problemas... Te convertirás en emprendedor, pero para que tu empresa triunfe tendrás que seguir algunos consejos básicos:

- Debes ir más allá del plan de negocio. Este es fundamental, pero en el inicio has de completarlo con un esfuerzo personal y decidido para ganar experiencia en el sector que has elegido; debes asociarte con expertos que conozccan en profundidad la actividad que vas a desarrrollar; y debes estar dispuesto a probar y refinar tu modelo.

- Pon a prueba tu idea. El 60% de ellas fracasa en los primeros tres años. Habla con gente real que esté en el sector y en el mercado al que te quieres dedicar. Explora a quienes pueden ser tus clientes y estudia sus opiniones y visiones sobre el producto.

- Escoge el mercado adecuado. Hacerlo así supone haber ganado prácticamente la mitad de la batalla.

- La otra mitad es el tiempo. No basta con que escojas entrar en una gran industria o sector. Debes elegir adecuadamente el timing para ello. Si optas por el espacio adecuado pero te precipitas, puedes fracasar. Debes tener en cuenta si existen otros emprendedores a los que respetas en tu mismo espacio, y si otras compañías ya hacen lo que tú quieres hacer. El escenario ideal sería comenzar con tu negocio un año antes de que el mercado experimente un boom en ese sector.

- Debes conocer y entender a tus futuros clientes. Quiénes son, qué guía sus decisiones de compra; cómo puedes diferenciarte de los competidores y cómo puedes convencer a tus futuros compradores del valor de tu oferta.

- Sé flexible en lo que se refiere a los objetivos de tu negocio. Debes saber ajustarte a nuevas circunstancias y condiciones. La mayoría de las ideas fracasan, pero gran parte de las compañías con éxito son aquellas que han sabido modificar la idea inicial una, dos, tres veces... Y logran una versión mejorada.

- Sigue tu instinto. Mark Zuckerberg, Steve Jobs, Michael Dell, Warren Buffett, o Richard Branson lo hicieron... Tus socios, empleados y colaboradores deben seguirte por tu credibilidad. Y en ocasiones puede resultar difícil convencerles –e incluso convencerte a tí mismo– de que hay que seguir una idea basándose en un presentimiento, o en el instinto. Pero en ocasiones es lo mejor que puedes hacer.Grandes ideas, inventos, compañías y proyectos han surgido por seguir el propio instinto. ¿Es posible saber si se trata de una ocurrencia brillante o de una locura?. Casi nunca... Pero debes seguir tu instinto. No temas a lo que piensen los demás; no le tengas miedo al fracaso ni a la posibilidad de explorar las nuevas oportunidades que se te ofrecen.

- Contrata a la gente adecuada. El equipo es fundamental para el futuro de tu start up. La mejor gente te hará llegar al número uno. No puedes dedicarte sólo a "llenar" posiciones en tu nueva empresa. Ten en cuenta que los 20 primeros empleados o colaboradores que decidas contratar resultan fundamentales. De alguna manera, serán el alma de tu negocio, y marcarán el tono de futuras contrataciones.

Contratar bien lleva mucho tiempo. No dejes nada al azar. Debes probar a tus empleados potenciales. Resulta fundamental que determines si los candidatos pueden hacer el trabajo que les pides.

- Debes saber despedir. Muchos emprendedores "primerizos" tienden a contratar a la gente equivocada. Persistir en el error y no saber prescindir de quien no vale resulta crítico.

- No esperes demasiado para lanzar tu proyecto. Puedes estudiar el mercado y hacer predicciones, pero la única forma de saber realmente si lo que ofreces tiene futuro es ponerte delante del público y pedirle que compre o use tu producto. ¿Cuándo debes empezar? En primer lugar, aprovecha si eres joven. Házlo pronto si tu carrera o tu vida laboral no te satisface. O si has perdido tu trabajo. Si es así, emprende

TOCA FINALIZAR CON LOS FINANCIEROS QUE ACEPTAN MAQUILLAR LOS BALANCES.... ¡¡¡te han visto, eeeeh!!!

La UE ofrecerá 170 millones en microcréditos para emprendedores

La Unión Europea facilitará hasta 170 millones de euros en microcréditos para jóvenes con ideas innovadoras que no cuenten con activos suficientes para recibir préstamos por las vías convencionales.

Debido a la difícil situación económica, los jóvenes europeos con deseos de crear su propio negocio ven frenadas sus aspiraciones ante la dificultad de obtener un préstamo a través de los bancos. Por ello, la Unión Europea creó un mecanismo financiero, Progress Microfinance, con el objetivo de ofrecer pequeños créditos a proyectos innovadores.

La Comisión Europea (CE) ha comunicado que, durante los próximos tres años, a través de este programa facilitará hasta 170 millones de euros para financiar la creación de empresas innovadoras por parte de jóvenes que no disponen de los activos necesarios para recibir préstamos por las vías convencionales. Esta cantidad estará disponible a través de una serie de entidades de microcréditos que han recibido garantías comunitarias. Los bancos públicos y privados, así como entidades crediticias que operan a nivel nacional, regional y local, gestionarán los microcréditos.

Este proyecto surgió en 2010 gracias a la colaboración entre el Banco Europeo de Inversiones y la CE, con el objetivo de financiar a las entidades de microcréditos que fueron seleccionadas por el Fondo de Inversión Europeo. Debido a su buen funcionamiento, Bruselas ha propuesto que el proyecto se mantenga hasta 2020.

Progress Microfinance ofrece actualmente préstamos de hasta 25.000 euros, con el objetivo de movilizar un total de crédito de hasta 500 millones de euros, para que puedan tener acceso a estas ventajas unos 46.000 emprendedores europeos.

¿MARGEN O VOLUMEN?

Llegan los ‘intraemprendedores’

Si tienes en mente una idea que puede mejorar los productos o servicios que ofrece la empresa en la que trabajas e iniciativa para ponerla en marcha, cumples con los requisitos básicos para ser un ‘intraemprendedor’, el nuevo tipo de profesional que desean las organizaciones y cuyo desarrollo fomentan, porque esos proyectos impulsan el cambio desde dentro y reportan beneficios económicos.

Cuando la llamada crisis toca a nuestra ventana podemos analizar si hay que trabajar a través del margen o del volumen de ventas.....

¿el volumen genera más puestos de trabajo?

Cuánto tiempo dedicas en tu trabajo a pensar en nuevos proyectos? Los empleados de Google disponen del 20% de su jornada laboral para darle la vuelta a nuevas ideas que contribuyan a mejorar los servicios que presta su compañía. Javier Zamorano y José Luis Alcaide, y Gema Perona y Antonio Sánchez también se han tomado su tiempo para pensar: los primeros en Gas Natural Fenosa, y los segundos en Telefónica de España. Los cuatro son intraemprendedores, es decir, profesionales que explotan su talento e innovan con el apoyo de sus organizaciones. Esta práctica es cada vez más común en las empresas españolas, porque se han dado cuenta de que permitir que sus empleados aprovechen su talento es una manera muy saludable de emprender en la que todos salen ganando: las organizaciones aprovechan el potencial de su plantilla y ésta logra un impulso para dar lo mejor de ellos mismos.

Joan Torrent, director de UOC Business School, define el perfil típico de la innovación empresarial como “una persona implicada con los objetivos y la cultura de la organización, que emprende nuevos proyectos de manera informal y aislada. Sólo es cuestión de detectarlos, incentivarlos y dotarlos de estructura para innovar”. Torrent añade que “contar con empleados comprometidos e innovadores es un lujo que las empresas no pueden perder”.

Persiguiendo este objetivo, Gas Natural Fenosa ha diseñado unos galardones que reconocen los proyectos que suponen un cambio en las actividades y negocios del grupo o un proceso de mejora continua en los mismos. Se trata de una iniciativa conjunta de la dirección general de recursos, de la dirección general de comunicación y del gabinete de presidencia. Antonio Gallart, director general de recursos de la multinacional, explica que “la consistencia, orientación a resultados y viabilidad y novedad son los criterios de valoración de estos proyectos. Más de un centenar se han presentado en esta primera convocatoria”. Además de los beneficios intangibles, afirma que los proyectos finalistas reportan unos beneficios económicos, que en esta primera edición se han valorado en 7,4 millones de euros anuales, “un dato que refuerza la importancia de implantar estas ideas”.

Telefónica España también cuenta con distintas iniciativas para fomentar el espíritu emprendedor: Emprendedores, Idealab (para la mejora de la experiencia de clientes) y Óptima (eficiencia). Más de 3.000 personas han participado en estos programas, el 10% de la plantilla de dicha división. Rosa Osorio, gerente de recursos humanos de Telefónica España, señala que “los equipos de emprendedores disfrutan de un 15% de tiempo libre durante los cuatro meses del desarrollo del proyecto y optan a importantes premios”.

Gema Perona, gerente de estudios de negocio en dicha división, es una de estas emprendedoras. Junto con Antonio Sánchez, gestor de proyectos, ha creado un autoservicio de encuestas online para las pequeñas y medianas empresas españolas y así explica el impacto que tendrá esta herramienta en la organización: “Nos orientamos a un segmento muy castigado por la crisis, que tiene necesidad de reorientarse o de reinventarse. Nuestro proyecto supone un avance significativo en la dirección que Telefónica ha tomado desde hace tiempo: convertirnos en aliados de nuestros clientes poniendo a su disposición herramientas que les hagan mejorar”.

Para esta intraemprendedora está siendo una experiencia muy enriquecedora: “Después de ganar el concurso hemos conseguido recursos para ponerlo en marcha y participamos en su desarrollo”.

Osorio señala que “los ganadores de Idealab y Emprendedores reciben un premio en metálico porque entendemos que su esfuerzo merece un reconocimiento. Los 20.000 y los 10.000 euros con los que están dotados van directamente a nómina”. Son el comité de dirección y las unidades de nuevos negocios de cada segmento los que canalizan la implantación de los proyectos preseleccionados, “normalmente apoyados por los directivos que tutorizan el desarrollo de las propuestas finalistas”, aclara Osorio.

Estos incentivos de tipo económico o similares a un concurso son herramientas comunes para sacar a relucir el talento. Las organizaciones los usan para impulsar el desarrollo de diferentes iniciativas. Es el caso de Aviva y su portal de innovación Aport@, cuya misión es generar una fábrica de ideas. A través de este sistema el empleado puede lanzar sus sugerencias para mejorar las distintas áreas de negocio. A cada paso de la cadena de innovación, desde que se lanza la idea hasta que se pone en marcha, le corresponde una cantidad de puntos que se canjean por dinero si el proyecto va superando las distintas etapas. La implantación de la idea, por ejemplo, supone 20 puntos, o lo que es lo mismo, 200 euros.

Algo similar diseñó hace tres años Orange. IdClick es una intranet para que los empleados aporten propuestas. Por cada iniciativa implantada el colaborador recibe puntos que luego cambia por regalos. Hasta el momento han recibido casi 1.400 ideas en España, de las que un 4% llegan a ponerse en marcha. Algunas propuestas completadas son Recomienda Orange, programa de recomendación y asistencia a clientes, familiares y amigos de trabajadores; mejoras en ADSL, como la simplificación de la clave Wi-Fi, o la gestión de desvíos de llamadas desde la web de la compañía.

Pero el fomento del espíritu emprendedor en la empresa no sólo se basa en colocar un buzón de sugerencias. Deben darse diversos factores para explotar todo el potencial. Por un lado, los empleados han de tener iniciativa y libertad para expresarse. Y por otro, la compañía debe comprometerse. Pablo Martín, responsable del área de emprendedores de la Universidad de Navarra, considera que “se requiere crear un entorno amigable con las nuevas ideas, una predisposición de búsqueda de mejora continua, invertir en recursos y confiar en las personas”.

LO CONVENCIONAL ESTÁ PASADO DE MODA

Negocios ‘frikis’: la fórmula para rentabilizar la creatividad

Lo convencional está pasado de moda. Cada vez ganan más adeptos los productos singulares, los servicios fuera de lo común y los ‘gadgets’ más novedosos. La innovación cotiza al alza en el mercado.

¿Fueron Steve Jobs, George Lucas o Mark Zuckerberg unos visionarios o unos frikis que dieron con la fórmula adecuada para llegar al público? El clásico rarito aficionado a los cómics, la tecnología y los videojuegos ha dejado de ser el ‘empollón’ de la clase para convertir este préstamo gramatical anglosajón en sinónimo de creatividad. Muchos de ellos ya aparecen en la lista Forbes de los hombres más ricos del mundo. “Son personas con estudios universitarios, con trabajos bien remunerados, que invierten gran parte de su tiempo de ocio en consumir gadgets y contenidos diferentes segmentados para ellos”, define Julio Garma, fundador de la serie ‘Freaklances’.

Lo exclusivo vende

Rentabilizar una afición o una forma de vida; hacer dinero con una idea que se sale de lo normal no tiene por qué resultar difícil. Ximo Lizana, artista contemporáneo y asesor de nuevas tendencias, considera que “lo poco convencional siempre es rentable, porque la gente está aburrida de lo estándar”. Para ejemplo la empresa que Francisco Paz fundó en 2006. The Corpora, una firma dedicada al diseño de robots e inteligencia artificial, nació del sueño infantil de este emprendedor, experto en seguridad informática, que aspiraba de niño a diseñar su propio R2-D2. Hoy ya está comercializando Q.bo, un pequeño robot enfocado para todo tipo de usuario, desde los más experimentados que quieran crear aplicaciones y programar el artilugio, a clientes medios. Una de las principales características que lo hace diferente a los demás es que su tecnología es open-source, es decir que cualquiera puede usar de forma gratuita su software y modificarlo a su antojo.

La especialización y la diferenciación son claves para cualquier freak. Lizana cree que lo importante para triunfar en este mundo es conseguir ser transversal, es decir, “estar especializado en soluciones tecnológicas muy sofisticadas y, al mismo tiempo disponer de una visión de conjunto de lo que se demanda en el mercado y hacia donde van las tendencias”. Muchas veces son ellos los que crean estas modas. Y eso que lo que buscan es alejarse de lo preestablecido. En esa búsqueda descubren nuevos productos o hábitos que dan lugar a nuevos estilos de consumo. Se debe seguir el camino de la diferenciación, la innovación y la creatividad, asegura David Alva, presidente de la Confederación Española de Jóvenes Empresarios (Ceaje). Sin olvidar que, como recuerda Jordi Vinaixa, director académico del Esade Entrepreneurship Institute, “una de las características necesarias para que un negocio de este tipo tenga éxito en el mercado es que esté basado en una propuesta de valor. La oferta debe ser mejor que las demás y tiene que poder llevarse a la práctica de la forma adecuada”.

CASOS DE ÉXITO

Aprender haciendo volar un cohete

“Hacer volar un cohete y recuperarlo íntegro no es tarea fácil”, advierte Jesús M. Recuenco, un aficionado del modelismo espacial que en marzo de este año lanzó, junto con otras 12 personas, Procon-I, un proyecto con fines educativos y científicos que consiste en la construcción de un cohete de alta potencia con carga útil. Recuenco y sus socios no han recibido ningún tipo de subvención. El capital necesario para el proyecto se ha conseguido a través de recursos propios y por medio de la plataforma de ‘crowdfunding’ Injoinet.com. Sus planes a medio plazo pasan por ofrecer a los jóvenes estudiantes y potenciales ingenieros aeroespaciales un vehículo lanzador capaz de transportar sus propios proyectos científicos y tecnológicos a grandes velocidades y a gran altura en pocos segundos. “Creemos que poner en práctica estos conocimientos puede ser una buena inversión de futuro para los jóvenes”, sentencia Recuenco.

La serie más ‘freak’ de Internet

Freaklances Project es la evolución natural de la ‘webserie’ ‘Freaklances’, creada por Julio Garma y Alex Otero en 2009 como acción de márketing de VisualMente, la agencia interactiva de la que es socio Garma. “Es la constatación de que la creatividad, el humor y divertirse trabajando generan negocio”, asegura Garma. Tres años más tarde nace la productora de animación con cuatro ejes principales: desarrollar producciones audiovisuales propias con el objetivo de obtener beneficios a través de inversores, patrocinadores y venta derivada; realizar producciones para empresas y agencias; producir nuevas creaciones y fomentar la red de ‘freelances’ creada por la serie para que sirva de punto de encuentro entre estos profesionales y diferentes compañías. La serie se popularizó enseguida y ahora tienen 13.000 seguidores en Facebook, 3.800 ‘followers’ en Twitter, 4.200 suscriptores en Youtube y más de un millón de visualizaciones en vídeos.

Convertir las ideas en tecnología

Ximo Lizana lleva 15 años haciendo lo que más le gusta: asesorar a las grandes compañías en el campo de las tendencias, transformar buenas ideas en tecnología y averiguar cómo estas ocurrencias se pueden hacer realidad con el menor coste posible a escala global. Este artista contemporáneo, especializado en robótica y alta tecnología, ha diversificado su carrera profesional y además del asesoramiento se dedica también al márketing viral y a la enseñanza universitaria. Admite que su profesión nació con él, con su forma de vida: “Cuando era pequeño y mis amigos jugaban al fútbol, yo ya estaba tecleando en un ‘spectrum 48’ de botones de goma. La tecnología es mi medio”. Lizana es su propia empresa, su marca, y reconoce que consiguió desarrollarse en este ámbito gracias a lo que él ha bautizado como ‘CDO’ que se traduce en la expresión ‘el dinero de otros’: “Si alguien te propone un negocio y no es capaz de arriesgar su capital, desconfía”.

¿LA EMPRENDIDURIA SOCIAL ES EL FUTURO?

Los mandamientos de un emprendedor social

El sacerdote Luis de Lezama creó una taberna para emplear a jóvenes con los que convivía en un albergue. Hoy es un grupo empresarial con 600 trabajadores.

Una idea y mucho esfuerzo. Con el mismo equipaje que la mayoría de los emprendedores que montan su propio negocio y la peculiaridad de su vocación religiosa Luis de Lezama (Amurrio, 1936) inició en 1974 una aventura que en principio tenía más de pastoral social que de empresa. Con el paso de los años la iniciativa, que nació para dar empleo y un futuro a los jóvenes de un albergue del barrio madrileño de Vallecas, se ha convertido en un grupo empresarial que aglutina una veintena de restaurantes y firmas de catering, dos hoteles y tres escuelas de hostelería.

La vocación parecía llevar muy lejos del mundo empresarial a Luis de Lezama, tras ordenarse sacerdote en 1962. Además de sus labores parroquiales, el cura se licenció en Ciencias de la Información y trabajó en la etapa inicial de la Cope, donde su labor incluso le valió un Premio Ondas en 1972. Pero en una España en plena ebullición, Lezama decidió dar un giro y fundar en 1974 la Taberna del Alabardero, un local de 120 metros cuadrados junto a la Plaza de Oriente de Madrid. Una idea con la que buscaba dar un futuro a los 16 jóvenes de diversas procedencias con los que convivía en el albergue.

"Tuve la gran suerte de tener un obispo que me entendía y que no me puso ningún problema", recuerda Lezama cuando se le pregunta si fue difícil conciliar su vida como cura y empresario. Nada menos que el cardenal Vicente Enrique y Tarancón, para el que también trabajó durante unos años como secretario.

Aunque el tamaño del grupo actual, con un negocio de 17 millones de euros y cerca de 600 trabajadores, queda muy lejos de aquel pequeño local, la filosofía sigue siendo la misma. "En cualquier empresa lo importante no son los grandes inmuebles ni el patrimonio, lo fundamental es el capital humano", asegura Lezama.

Si volviera a empezar, Lezama asegura que prestaría más atención a elaborar un plan de viabilidad. "A los cocineros siempre les ha costado mucho medir los escandallos, siempre han utilizado una pizca de esto o un puñado de aquello. Como empresario resultaba difícil saber los costes reales, y con la experiencia aprendimos a establecer el coste de cada plato o el tiempo necesario".

Por eso Lezama tampoco dudó en salir fuera para mejorar su formación –estudió en la escuela de Hostelería de Lausana en 1978 y posteriormente fue a Estados Unidos–, y la de sus empleados. La promoción interna es otro rasgo del grupo, que convierte en directivos a quienes conocen las entrañas del negocio desde abajo. Hoy la formación hostelera es una de sus actividades fundamentales. El sacerdote reconoce que no todo han sido éxitos, y recuerda con cierta amargura uno de sus proyectos estrella: Carmen y la cocina de España. "Trabajamos cinco años en este proyecto de gastronomía criogénica, que nos permitía ofrecer platos de cocina española con 90 días de caducidad y un coste para competir con la comida rápida". El Grupo Lezama, que aportaba la tecnología, se asoció con Freixenet, Once y Renfe. El éxito hizo que la empresa despertase el interés del grupo Áreas, que tomó el control y apartó a los fundadores. “Lo convirtieron en una industria que se limita a fabricar en serie y olvidaron que era necesario seguir innovando”, sentencia Lezama.

Aunque sigue vinculado a su grupo empresarial, que ha quedado en manos de la Fundación Iruaritz, en 2004 decidió volver a la actividad eclesiástica como párroco de Santa María la Blanca en Madrid. Peroponerse de nuevo el alzacuellos no ha frenado su carácter emprendedor: ha puesto en marcha un colegio con el que sigue innovando. "Tenemos un acuerdo con Microsoft y somos el único centro en España que tiene su sistema en la nube. Hoy en día hasta el móvil es una herramienta para educar".

"Los innovadores somos vistos como demonios"

El fundador del Grupo Lezama recomienda a los emprendedores "abrir los ojos a la necesidad de transformar, hay que cambiar". Después de su propia experiencia reconoce que su papel de sacerdote no es sencillo. "Ahora me cuesta mucho tomar aptitudes en la Iglesia, tengo que asumir decisiones que no me corresponden y que en ocasiones yo no tomaría", señala. Y apunta que el carácter innovador supone entrar en conflicto. "Al poder político, social y eclesiástico no le gusta la innovación. Los innovadores, la gente que quiere cambiar, somos vistos como demonios". Lezama, que compartió experiencias con la asociación de Jóvenes Empresarios de Valencia, también recomendó "aprender a trabajar en equipo" porque "al que sabe no se le compra con dinero".

¿NECESITAMOS UN JEFE?

Bienvenido a la empresa sin jefes

'Ser mi propio jefe' es un motivo que impulsa a muchos emprendedores a crear su propia compañía. Este deseo de construir nuevos modelos de trabajo y de organización coincide con la tendencia que muestra un mundo profesional que necesita cada vez menos jefes. Flexibilidad y eficacia son rasgos de la mentalidad ‘start up’ que otras empresas ensayan apenas sin mandos.

Valve Corp., una compañía estadounidense de videojuegos, es la típica organización que encabezaría cualquiera de las clasificaciones al uso que destacan a las mejores empresas para trabajar. En Valve hay buen café, masajes gratis e incluso un servicio de lavandería en la propia oficina. Sus empleados son felices, pero no es por el café, ni por la relajación. Ni siquiera por la posibilidad tan original de llevarse la colada hecha a casa. La satisfacción en Valve se basa en el hecho de que allí no hay jefes. Así ha sido desde su fundación en 1996.

En Valve no hay promociones; sólo nuevos proyectos. Para tomar una decisión sobre los sueldos, los empleados califican a sus colegas y se retribuye a quien más aporta, según la mayoría. Se premia la movilidad, y la plantilla participa además en las decisiones de contratación, que se toman por equipos. Los despidos –cosa poco común en este paraíso laboral– también se definen de forma colegiada.

Inseguridades

En muchas organizaciones el modelo que presenta Valve resultaría inviable. Uno de los problemas para que triunfen las transformaciones estructurales que tienen que ver con un mundo sin tantos jefes está en la gente que, por su personalidad, busca el control, porque les atrae esta forma de trabajar. En una estructura con menos mandos y menos control puede haber empleados que se resistan, porque esa fórmula no le aporta seguridad. Son trabajadores que tienden a buscar y a refugiarse en una estructura jerárquica. Ese modelo de menos jefes implica que aumente la ansiedad en algunos, y genera cierta inseguridad.

Grandes multinacionales como General Electric (GE) saben lo que es funcionar con una dieta baja en jefes. En el modelo de GE, un líder de planta fijaba los objetivos de producción y ayudaba a resolver los problemas, pero en ningún caso dictaba los flujos de trabajo. Eran los equipos los que se reunían antes y después de cada cambio para discutir el trabajo que se había hecho y solucionar los retos planteados.

Para los escépticos que puedan pensar que esto es puro escaparate, pero poco rentable, está también el ejemplo de Morning Star, una empresa de procesado de tomate californiana que presume de no tener jefes y de su cuenta de resultados, que tiene que ver, según ellos, con la ausencia de mandos tradicionales. Morning Star obtuvo en 2011 unos 700 millones de dólares de beneficios con una plantilla de 400 enpleados, cuyas responsabilidades laborales se negocian y coordinan en equipo.Como en Valve, los salarios se pactan entre colegas. Así es como Morning Star asegura conseguir crecimientos de dos dígitos en ingresos y beneficios. Los felices empleados están convencidos de que trabajan en la planta de procesado de tomate más eficiente del mundo.

Ejemplos de compañías como Valve o Morning Star participan de las teorías de Peter Drucker, que ya previó esto en la década de 1950: la gente está cada vez más preparada y por lo tanto son “trabajadores del conocimiento” a los que hay que dar espacio y responsabilidad, y no sólo control.

Hoy hacen falta nuevos líderes, pero sobran simples dirigentes controladores que justifican su puesto en organizaciones con estructuras jerárquicas y sobredimensionadas.

Es un hecho que evolucionamos hacia un mundo profesional con menos jefes, y los buenos han de poner en marcha entornos en los que las cosas se hagan "en unión de otros". Deben ser transmisores culturales y motivadores que muestren el camino, pero no es necesario que lo hagan. No hacen falta jefes que sean meros controladores en el viejo estilo de la expresión, y mucho menos aquellos que ocupan puestos superiores sin un verdadero objeto, a menudo porque provienen de estructuras obsoletas. Lo que hoy se precisa son guías y líderes que ayuden, que aporten valor al equipo, que conjunten, motiven, coordinen y hagan triunfar al conjunto. Mandos útiles, y no una carga económica para la empresa, de escasa eficacia operativa y nula aportación a los resultados.

Los managers, más que jefes, son líderes preocupados no sólo del desempeño de los empleados y de gestionar recursos, sino también de motivar y desarrollar a sus colaboradores. El jefe influye en los demás, pero no manda. Es un generador de espacios emocionales en los que la gente puede liberar el talento.

Para liderar y guiar al equipo hace falta tiempo para dialogar, analizar, formar, coordinar, motivar, comunicar, preparar, corregir, tomar y trasladar decisiones, influir hacia arriba y hacia los lados, crear mejoras y soluciones, involucrar a las personas, gestionar las emociones, el ánimo y la energía del grupo.

Parece claro que las organizaciones con estructuras despóticas ya no tienen cabida en el escenario actual. Pero también está comprobado que todo grupo necesita liderazgo y jerarquía. El modelo de comunas no suele funcionar, y dura poco tiempo. No hay pueblos, tribus o grupos sin jefes, y la biología, la antropología y la historia justifican que siempre ha de haber un responsable último.

Hay quien piensa que en determinadas situaciones, la presencia del jefe es indispensable:

- Eso ocurre cuando se debe responder rápida y decididamente en un caso de emergencia. La teoría es que en una crisis no hay demasiado tiempo para la discusión y la gente busca una dirección clara y decisiva; alguien que reciba, integre y maneje la información con rapidez, que identifique las opciones y se imponga en la acción decisiva.

El trabajo de dirigir personas empieza cuando se marcan los objetivos. Desde ahí parte la labor del jefe guía-líder que marcará la diferencia.

Los falsos jefes que desaparecen cuando lanzan los objetivos y reaparecen para ver si se ha llegado ya no tienen sentido. Peor aún es el caso de los que sólo aparecen cuando las cosas van mal, y llegan demasiado tarde, en vez de haber estado coordinando y orientando para que todo fuera bien desde el principio.

- El jefe puede ser útil asimismo para resolver ciertos desacuerdos que el grupo no es capaz de dilucidar. Los equipos pueden estar bloqueados y son incapaces de tomar una decisión. Resulta positivo tener menos mandos y niveles de jerarquía reducidos, pero hay que plantearse qué hacer con aquellos empleados que necesitan supervisión y con la gente desmotivada. El directivo sigue teniendo un rol aquí, ya que debería ser la persona que crea la situación o el entorno en el que la gente es capaz de motivarse.

- Mantener al grupo fiel a sus principios puede aconsejar la presencia de un jefe, que intervendrá cuando algo empuje a su equipo a traicionar alguno de sus valores. La autoridad es la herramienta que define el campo de juego y los límites de éste. Los miembros del grupo pueden participar en el establecimiento de estas limitaciones, pero una vez que están determinadas se espera que sea el jefe quien las haga cumplir.

- Empresas como Valve o Morning Star se lo están perdiendo, pero otras muchas confían en la necesidad de un líder que mantenga la atención en aquello que importa realmente. Las órdenes arbitrarias y las direcciones inciertas casi nunca funcionan, y el mando está para ayudar a la gente a concentrarse en las áreas de verdadero interés, guiando al equipo para que pueda descubrir por sí mismo los problemas y las prioridades.

Todo esto depende de la existencia de profesionales y equipos técnica y humanamente maduros en organizaciones que destaquen por el respeto por los demás, la alta formación y la educación. Aquí resulta clave la selección bien hecha de buenas personas.

HAY QUE MANTENER LA CALMA EN LA ESTRATEGIA

“Para recortar costes no hay que despedir”

Joe Saddi afirma que para hacer frente a la crisis hay que ser competitivo. Conseguirlo depende de gestionar bien la reducción de costes. Con más de 25 años de experiencia en consultoría, este ejecutivo añade que en estos momentos no hay que renunciar a la inversión. Por Montse Mateos

Mantener la calma en la estrategia. Ésta es la recomendación que hace Joe Saddi, presidente mundial de Booz & Company, a los consejeros delegados de las empresas para ser más competitivos. Porque en su opinión, los recortes indiscriminados no solucionan los problemas: “Aunque no existe un patrón al uso, depende de la compañía y del sector. Las empresas deben saber dónde hacer los recortes. Hay costes buenos y costes malos pero, sobre todo, es clave invertir en determinadas capacidades. Esto no se puede dejar de lado”.

Este ejecutivo tiene más de veinticinco años de experiencia en consultoría en servicios estratégicos, de organización y reestructuración y ha dirigido programas de privatización y reorganización en empresas de sectores como el petróleo, el gas o bienes de consumo, entre otros. También trabaja en estrecha colaboración con grandes compañías de propiedad familiar. Esta trayectoria le ha convertido en todo un experto en asuntos de gobierno corporativo, alta dirección y planes de sucesión. Este último aspecto es, en su opinión, una asignatura pendiente en la mayoría de las organizaciones. 

¿Cuáles son las pautas para una buena política de gobierno corporativo?

Es fundamental que el consejo de administración haga los deberes, es decir, que sea independiente del equipo gestor y que lo juzgue. Estos organismos de gobierno deben conocer el riesgo, examinarlo y tratar de prevenirlo. También deben tener en cuenta un buen plan de sucesión que garantice la continuidad y eficacia del equipo gestor.

¿Cuál es el mejor momento para plantearse un cambio de CEO?

No existe una buena ocasión. Por eso es importante hacer una buena planificación y analizar quiénes son los posibles sustitutos. El CEO tiene que rendir cuentas de la gestión y de cómo está desarrollando a los futuros líderes. Si haces los deberes vinculados a los resultados de negocio pero descuidas la formación de los directivos del mañana no cumples con las obligaciones de un consejero delegado. Otro factor importante atañe a los consejos de administración. En sus manos está hacer una autoevaluación formal de su rendimiento, analizar cuál es la marcha de la organización y su papel como consejo.

Ahora que la consecución de resultados es prioritaria, ¿cómo se puede concienciar a los CEO sobre la importancia de una buena gestión interna?

Hay que acudir a las métricas que miden el rendimiento del CEO y del consejo. Por eso es muy importante saber qué se espera de ellos, y no vincularlo únicamente a rendimiento financiero, sino a otras dimensiones vinculadas a la gestión.

Su último informe sobre rotación de los CEO refleja que las empresas prefieren reclutar directivos ajenos a la empresa, a pesar de que los promovidos internamente logran mayores rentabilidades. ¿A qué cree que es debido?

Si las empresas no tienen un buen banquillo de posibles sucesores se ven obligadas a recurrir al mercado externo. En este proceso resulta crucial que el consejo conozca de primera mano, y no a través del CEO, quiénes son los candidatos.

¿Están haciendo las empresas un verdadero esfuerzo para desarrollar a estos sucesores?

Algunas organizaciones lo hacen bien, pero en general es una parte un poco abandonada. Todos pueden hacerlo mejor.

Aunque recomienda a los directivos llevar a cabo una estrategia con calma, ¿cómo se combina esto cuando al mercado apremia?

Es muy importante saber hacia dónde va su industria y cuál es su derecho a ganar en la misma. Si controlan el rumbo de su sector, deben tener muy claro cuáles son sus necesidades y dónde es necesario invertir. De esta manera averiguarán dónde se pueden permitir el lujo de prescindir de asuntos que no son realmente necesarios.

Siguiendo esta política, ¿se está perdiendo el miedo a despedir?

Ahora es más fácil porque existe una presión interna, pero no se puede hacer forma indiscriminada. Aunque a veces el mercado obliga a ser muy agresivo siempre hay que invertir más en unas áreas que en otras. Cuando se fuerza a un recorte de costes siempre se puede hacer de manera que permita un crecimiento del que la empresa salga reforzada del proceso.

SABER MIRAR DE UNA FORMA DIFERENTE A LA REALIDAD.....

Dónde está la inspiración para tu gran idea

Algunos principios básicos –y otros no tanto–, ciertas actitudes, una sensibilidad especial y saber mirar de una forma diferente a la realidad pueden servirte para que llegue algo más que una ocurrencia. Esta es la rampa de lanzamiento para que inicies un nuevo negocio.

Cambia tu forma de ver las cosas; piensa en lo que para otros resulta inimaginable; trata de satisfacer las necesidades que los demás no saben detectar... Si quieres que llegue tu nueva gran idea y pretendes convertirla en un negocio rentable, éstas son algunas bases reales para la inspiración.

Yanik Silver, un emprendedor en serie, y autor de un libro sobre los Factores X para transformar una gran idea en un buen negocio, hace referencia a ciertos principios –prueba constantemente sin miedo al fracaso; trata de mejorar; escucha y cambia; crea impacto; diviértete y genera diversión; rompe con el mito de que es necesario mucho dinero para ganar dinero– que son como “pequeñas bisagras que abren grandes puertas de la oportunidad”.

Ciertas actitudes, una sensibilidad especial y saber mirar de un modo distinto al mundo que te rodea están en la base de tu próxima gran idea:

* Puedes comenzar por explorar algunas tendencias que surgen y triunfan en otros lugares y en culturas diferentes. Es posible que puedas adaptarlas e implantarlas en tu mercado. Hace 30 años, la cultura del café que se vivía en grandes capitales europeas como París, Praga, Viena o Venecia fue entendida y readaptada por algunos emprendedores estadounidenses, que combinaron el espíritu de los cafés del Viejo Continente con un conocimiento milimétrico del consumidor americano. Ésa es la base de que en cada esquina de los Estados Unidos (y cada vez más fuera de allí) exista un establecimiento de Starbucks.

* Crea un nuevo gancho de éxito. Se trata de advertir sobre una nueva aplicación. Por ejemplo, el concepto de tiempo compartido o multipropiedad puede tener un nuevo sentido si se aplica a los aviones privados, los coches exclusivos, yates, propiedades y casas de lujo. Así, algunos emprendedores que detectan tendencias de consumo han sabido interpretar las necesidades y exigencias de un público exclusivo que reclama nuevas experiencias. Pero también los deseos de aquellos que desean experimentar, aunque sea por unas horas o por unos días, cómo viven los más ricos, teniendo en cuenta que cada vez más gente, antes que productos o bienes, desea adquirir más bien una identidad.

Qraft es una compañía que basa su estrategia de negocio en facilitar la experiencia exclusiva de poseer un bien preciado durante algún tiempo. En esta comunidad del lujo, los propietarios de barcos, aviones o automóviles facilitan los detalles de sus valiosas pertenencias para que otros las disfruten. JetSuite facilita a sus clientes la posibilidad de poseer un jet sin los inconvenientes que supone su mantenimiento, o algunos costes fijos y regulaciones prohibitivos. Por 32.500 euros al mes es posible disponer de un avión de casi 4,5 millones de euros con autonomía para 1.200 millas.

Otras compañías como Ecurie25, ofrecen “la propiedad inteligente de un supercoche” y facilitan la posibilidad de conducir vehículos espectaculares durante 30 ó 40 días al año.

* Aunque lo normal en un emprendedor es que descubra nuevos sectores o que invente filones de negocio que nadie podía imaginar –creando de paso profesiones que no existían–, hay innovadores que se inspiran en las ideas del pasado y son capaces de rescatar conceptos o negocios que tuvieron éxito un día y hoy, readaptados, significan un triunfo. En otros casos, los emprendedores reactivan sectores en declive o negocios obsoletos que reviven con ese impulso fruto de su inspiración.

Los emprendedores –pero también los inversores– pueden y deben inventar cosas nuevas a partir de algo que ya funciona o está olvidado.

Para Riley Gibson, cofundador y CEO de Napkin Labs –una start up que se dedica a transformar a los seguidores de Facebook de las empresas en colaboradores para obtener nuevas ideas– “las tecnologías y herramientas más novedosas en el campo de la medicina se reinventan constantemente para ayudar al cuidado de la salud. Pero estas tecnologías alejan a muchos profesionales de sus pacientes en detrimento de una medicina más humanizada. La innovación más importante en este campo para la próxima década será una vuelta a ese toque humano tradicional”.

* Atiende a los macrocambios sociales. La conciencia medioambiental del público impulsa el filón de los negocios verdes; un mundo de consumidores cada vez más exigentes y “sabios”, e hiperconectados, revoluciona sectores como el del turismo o crea nuevas oportunidades en los negocios que tienen que ver con lo social, local y móvil, aprovechando lo que se denomina ya la tiranía de la transparencia.

A estos macrocambios sociales se une el hecho de que viviremos cada vez más años. Los senior se convierten en público objetivo para multitud de nuevos negocios. La biotecnología o los sectores de la salud y la medicina tienen mucho que decir en esta tendencia. Pero hay otros campos que aprovechan esta circunstancia para brindar nuevos servicios.

¿DEBEMOS ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIO?

Errores que nunca debes cometer al elaborar un plan de negocio

¿Alguna vez has pecado de emprendedor soñador, solitario o iluso? Estas son algunas de las actitudes que llevan a cometer los errores más comunes en los que nunca debes caer al iniciar un plan de negocio o para lograr el apoyo de tu financiador.

Elaborar un plan de negocio es fundamental para conseguir financiador, pero es posible que en algún momento de tu vida profesional, si necesitas realizar una restructuración u obtener una inyección de capital, tengas que volver a evaluarlo. Con el paso del tiempo el plan de negocio puede haber quedado obsoleto y, por tanto, habría que reelaborarlo, pero ¿cómo se evita volver a caer en los mismos errores del pasado? 

Si su objetivo convencer a la fuente de financiación para que avale su proyecto empresarial, Vaughan Evans, autor de Guía Financial Times para escribir el Plan de negocio (Editorial Pearson) analiza las desaconsejables actitudes en las que jamás debería quedar encasillado un emprendedor. 

El soñador

Plantea unas previsiones de ventas que no se corresponden con lo que se demanda ni con la posición de su empresa en el mercado. 

El solitario

Su lema es: la competencia no importa. Sólo focaliza el mercado y el papel de su empresa en este, pero no tiene en cuenta a su competencia la considera irrelevante. 

El mago

Elabora previsiones de ventas razonables teniendo en cuenta la demanda del mercado y la posición competitiva de la empresa. Cree que puede hacer que aumenten las ventas sin asignar recursos ni asumir los costes. 

El macho

No importa si los beneficios quedaron cortos el año pasado, ya que gracias a su gestión se solucionarán todos los problemas y la empresa crecerá exponencialmente. Está convencido de que puede motivar al departamento de ventas o conseguir un rendimiento más eficiente del personal de producción. 

El iluso

Realiza una evaluación exhaustiva de las oportunidades que ofrece el mercado y tiene en cuenta a sus competidores, pero prevé unos márgenes de crecimiento que no se corresponden con la realidad.